Система сбалансированных показателей. Сбалансированная система показателей: инструмент оценки или способ реализации стратегии? Система сбалансированных показателей и управление по целям

Система сбалансированных показателей – это особая система управления, позволяющая предприятию максимально точно ставить перед собой цели, разрабатывать планы их осуществления и реализовывать их. Система сбалансированных показателей помогает достичь обратной связи между разными бизнес-процессами, происходящими внутри организации, а также факторами извне. Такой контакт необходим для повышения стратегической эффективности и достижения целей.

Вы узнаете:

• Что представляет собой система сбалансированных показателей.
• Каковы преимущества и недостатки использования ССП.
• Какие элементы включаются в систему сбалансированных показателей.

Сбалансированная система показателей (ССП) – английский вариант Balanced Scorecard (BSC). Данная система является концепцией переноса целей на перспективу, позволяет планировать операционную деятельность и контролировать решение задач . Система сбалансированных показателей также является механизмом взаимосвязи стратегических идей и решений с целями, которые нужно достигать каждый день.

ССП – это метод направления деятельности всего предприятия на решение задач. Если рассматривать уровень бизнес-процессов, контролировать стратегическую деятельность удобно с помощью КПЭ, или ключевых показателей эффективности (английский вариант – ). КПЭ в своем значении – измерители возможности решения поставленных задач. Благодаря КПЭ можно оценивать, насколько эффективны бизнес-процессы в компании, и насколько тот или иной специалист. Здесь сбалансированная система бизнес-показателей – это инструмент управления предприятием не только в перспективе, но и в данный момент.

ССП имеет ряд достоинств, одно из которых заключается в том, что компания, использующая ее, получает в итоге координационную систему действий для решения поставленной задачи. Организовать работу на любых управленческих уровнях и связать разные функциональные отрасли помогает именно система сбалансированных показателей. Пример таких функциональных отраслей – управление сотрудниками предприятия, финансовая и IT-сферы. Нельзя смотреть на систему сбалансированных показателей лишь с одной стороны, с точки зрения функциональной отрасли. Это может значительно усложнить внедрение и использование системы, а также привести к пониманию ее концепции не так, как нужно.

ССП можно назвать:

• Новой системой управления предприятием.
• Механизмом воплощения стратегии в жизнь и внесения в нее коррективов.
• Инструментом перевода стратегии в концепцию определенных задач и параметров.
• Надежным средством контроля показателей в дальнейшем.
• Системой мотивации сотрудников предприятия.
• Системой обратной связи, обучения и непрерывного развития.

ССП появилась сравнительно недавно. Формирование сбалансированной системы показателей происходило на основе выводов исследования, которое в 90-х гг. ХХ века провели профессор Harvard Business School Роберт Каплан и президент консалтинговой компании Renaissance Solutions Дэвид Нортон, система сбалансированных показателей возникла именно благодаря их научным изысканиям. Целью проведения исследования значилось выявление новых методов, с помощью которых можно повышать эффективность работы и достигать любых бизнес-целей.

Суть ССП кратко можно описать в двух главных положениях:

• Одни финансовые показатели сбалансированной системы показателей не могут сформировать полную картину о компании. Для всестороннего описания ее состояния следует учитывать и иные параметры.
• Сбалансированная система бизнес-показателей может быть применена не только для оценки полной картины на предприятии. Она может стать действующей системой управления, связывающей стратегические начинания владельцев бизнеса или руководителей высшего звена и операционную деятельность менеджмента организации.

В бизнес-среде есть много примеров того, как сбалансированная система показателей Нортона и Каплана была успешно введена и использована. Именно за счет данных примеров ССП находится в непрерывном развитии, а накопление опыта способствует ее усовершенствованию. В числе клиентов консорциума Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) значилось порядка 200 организаций, и все они были заинтересованы в разработке и внедрении управленческих систем, основывающихся на ССП. Консорциум работал с американской корпорацией Mobil U.S. Marketing and Refining, которая смогла выбиться в лидеры среди конкурентов по уровню дохода, ранее занимая последнее место, и компанией Cigna P&C, превратившейся из убыточного в успешное страховое предприятие с годовым оборотом свыше 3 млрд долларов.

Сбалансированная система показателей организации: преимущества и недостатки

Положительные стороны ССП заключаются в том, что благодаря ей управляющие поняли недостаточность одних лишь финансовых ресурсов. Денежные средства не могут отразить нематериальные, а особенно те, в основу которых положены знания. Если рассматривать традиционные сферы, успешность бизнеса нередко основана на экономии благодаря увеличению производственных объемов и масштабов, а потому, если компания стала благополучной и стремительно развивающейся, значит, физические и финансовые ресурсы распределены в ней грамотно.

За таким типом распределения средств удобно наблюдать, контролировать его, используя финансовые показатели сбалансированной системы показателей. Однако в информационных областях возможность мобилизации и эксплуатации более мягких и менее «материальных» ресурсов, в основу которых положены знания, ставится все более важной.

Отметим, при управлении предприятием, работа которого связана со знаниями, не очень эффективно пользоваться традиционными финансовыми показателями. Ставить исключительно на финансовые показатели сбалансированной системы показателей не очень дальновидно, поскольку так можно достичь лишь краткосрочных целей. Если в компании для менеджеров действуют материальные поощрения за определенные финансовые результаты, специалисты стремятся исключительно к «цифрам», что не очень положительно влияет на решение задач в долгосрочной перспективе.

Сбалансированная система показателей деятельности не отказывается от финансовых показателей . Но при этом их дополняют опережающие индикаторы, отражающие обстоятельства, которые влияют на финансовые результаты. Используя ССП, руководители предприятий могут тщательнее контролировать разные аспекты работы компании и следить за экономической средой в целом.

Благодаря ССП предприятиям удается достичь согласования интересов и целей персонала на разных уровнях и направить энергию работников в одно русло, помочь сосредоточиться на едином наборе индикаторов. Иногда такого согласования достигают, разрабатывая систему сбалансированных показателей для конкретных сотрудников или отделов на основе корпоративной ССП. В лучшем варианте система сбалансированных показателей демонстрирует наличие или отсутствие на предприятии заинтересованных работников с должной подготовкой (развитие и обучение), эффективность проводимых процессов (операционное направление), мнение потребителя (клиентская линия). При наличии положительных опережающих индикаторов у компании есть все шансы в дальнейшем работать эффективно с финансовой точки зрения.

Система сбалансированных показателей имеет и недостатки . Ее, как любую управленческую технологию, нужно адаптировать к среде и определенным условиям. К примеру, США и Япония – принципиально разные государства с существенными отличиями в бизнес-процессах и культуре. А потому нельзя адаптировать ССП, предназначенную для газоперерабатывающего предприятия в Токио, к фирме по экспорту в Нью-Йорке.

Многие иностранные компании старались применить концепции американских ССП к себе. Но из-за различий как во внутренней организации работы, так и внешней экономической среде предприятия при внедрении и использовании систем столкнулись с серьезными проблемами. В результаты фирмы изменили методику корпоративного управления эффективности и откорректировали систему сбалансированных показателей.

Множество предприятий столкнулись со сложностями, собирая информацию о внутренних процессах, поскольку их еще не формализовали и не задокументировали.

• Экспресс-методика, которая поможет найти и решить проблемы вашей компании

Применение сбалансированной системы показателей российскими компаниями

В принципе, не существует организации, не использовавшей в определенном варианте элементы метода ВSС. Также не существует фирмы, которой на 100 % удалась реализация данной системы.

Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей) была использована во многих компаниях. Это и ОАО «РЖД», известнейшее в своей отрасли, и ООО «Владимиртеплогаз», менее знаменитая организация. Отметим, в ней итоги введения системы стали большой научной работой.

Систему ВSС лучше применять в сферах, где очень высока конкуренция. Сбалансированная система показателей деятельности лучше адаптируется к компаниям с высокоразвитой учетной системой, отлично продуманной стратегией и отлаженными бизнес-процессами.

Говоря об опыте использования BSC на предприятиях в России, стоит сказать, что эта система, как, в принципе, и многие другие западные методики, наиболее применима к фирмам сферы услуг, отраслям инновационного и так называемого постиндустриального типа. При этом крупные предприятия промышленности, к примеру, металлургические российские и мировые компании тоже пользуются BSC. Именно им применять опыт западных предприятий сложнее всего.

Создавая собственную систему BSC, следует помнить, что ССП система сбалансированных показателей – это в некотором роде заключительная версия всех управленческих систем и инструментов, используемых в организации. Сбалансированная система показателей BSC способна стать лишь дополнением к четкой и отлаженной структуре. Ее действие будет эффективно только в том случае, если она стоит над системой сбора и анализа информации.

Мнение эксперта

Как система сбалансированных показателей помогает оптимизировать затраты

Михаил Кузьмин ,

директор по персоналу ООО «Казанские аптеки», Казань

Время от времени мы анализируем рынок зарплат и стараемся вывести сумму окладов наших сотрудников на средний уровень в данной сфере в нашем регионе. Финансовая мотивация – другой вопрос. Именно он – ключевой для HR-директоров компании. К примеру, на уровень заработной платы сотрудников, продающих нашу продукцию, прямо влияет выполнение плана и выручка. Это позволяет существенно повысить производительность труда. В данный момент мы думаем, что система сбалансированных показателей могла бы стать для нас идеальным вариантом для достижения оптимальной системы оплаты труда персонала.

На предприятии есть определенные административные затраты для повышения профессионального уровня сотрудников. Сотрудники HR-отдела или тренинг-менеджеры, которые производят фармацевтические средства, опираясь на составленный ранее план, обучают персонал. Такие затраты для нас – инвестиции, размер которых равен порядка 1 млн руб. в год.

Мы уверены, что экономия при использовании услуг аутсорсеров или совмещении специальностей не оправдана. Работники извне не могут быть так же заинтересованы в эффективности своей трудовой деятельности и обслуживании клиентов по всем стандартам, как наш персонал. Если говорить о совмещении, отмечу, что к взаимозаменяемости мы прибегаем, но не с целью сэкономить.

Фирмы нашего уровня, в том числе и мы, часто пользуются ИТ-технологиями, чтобы оптимизировать трудовые затраты. Благодаря автоматизации системы заказов лекарственных средств заведующие аптеками стали уделять повышенное внимание развитию торговых точек, качеству работы, поскольку больше не выполняют рутинный труд.

• Как оптимизировать расходы и снизить себестоимость: секреты простой экономии

Блоки, из которых состоит структура сбалансированной системы показателей

Схема показывает, что задачи и результаты развития предприятия выходят из ее миссии и стратегического плана. Для их оценки есть 4 критерия:

Блок 1. Финансы.

Это материальные цели и критерии предприятия, отражающие наибольшую прибыльность вложенных финансов. Использование тех или иных показателей (к примеру, роста прибыли, сокращения убытков, использования активов) определяется спецификой организации: его стратегией, состоянием и особенностями рынка, на котором она существует. Требуется связь всех целей и показателей 2, 3, 4 блоков с материальными целями из первого блока. Это значит, что все показатели ССП в отдельности связаны причинно-следственной связью с достижением финансового результата. При этом блок, где значится тот или иной показатель, не имеет значения.

Блок 2. Взаимоотношения с клиентами.

Цели и показатели, отражающие рыночные сегменты, на которых планирует работать предприятие, и его клиентская база и есть главные источники прибыли фирмы. В связи с этим, формируя стратегию компании, важно оценивать, насколько довольны и удовлетворены клиенты, какие особенности у предпочтений потребителей.

Задачи и результаты из второго блока способны давать фирме и всем ее сотрудникам ориентир на работу в конкретных рыночных сегментах и учитывать пожелания целевой аудитории.

Основные показатели второго блока – рыночная доля, удержание старых и привлечение новых клиентов, удовлетворение их потребностей, получение прибыли. В итоге происходит формирование потребительских целей на всех рыночных сегментах, где планирует расположиться компания, и доведение этих целей до каждого работника фирмы.

Блок 3. Внутренние бизнес-процессы.

В третьем блоке сказано о целях и показателях, характеризующих процессы, которые являются ключевыми для достижения целей из 1 и 2 блоков. Здесь необходимо учитывать, что предпочитают клиенты, что им нужно, как удовлетворить их потребности. Речь здесь идет как об инновациях, так и о постепенной реализации производственного процесса, доставке, послепродажном обслуживании. В данном случае пользуются следующими показателями: выполнение заказов, работы по снабжению, составление плана, контроль производственных процессов, убытки, уровень качества и производительности, длительность цикла. Механизм решения задач из 3 блока состоит из введения инновационных решений, выпуска и доставки товаров (предоставления услуг) клиенту, а также из обслуживания после продажи. Инновации приобретают все более важное значение, поскольку от их создания зависит, способна ли компания удовлетворять предпочтения заказчиков нетрадиционными способами, генерировать новые потребности клиентов и работать в длительной перспективе.

Успешное создание инновационных решений позволяет предприятию обходить конкурентов, получать высокую прибыль на стадии создания новой продукции, реализации (ввода в рыночную среду) и снижать производственные издержки. Если грамотно и верно поставить цели по работе с инновациями, можно понять, что будет интересно потребителю в ближайшие дни и в далеком будущем.

Если смотреть на научные исследования и разработки с позиции структуры работы компании, можно сказать, что это важная органическая часть всего процесса разработки новой продукции (услуги). В настоящее время в научные исследования и разработки множество успешных и прибыльных предприятий вкладывают больше денег, чем непосредственно в производственный процесс. Инновации для работы организаций приобретают все более важное значение.

Блок 4. Обучение и развитие персонала.

Задачи и результаты в данном блоке всегда рассматривали как издержки периода отчета, длившегося в течение непродолжительного времени. В связи с этим, когда сокращались такие затраты, появлялись возможности для увеличения дохода. Система сбалансированных показателей призывает к необходимости вкладывать средства в обучение и повышение уровня квалификации работников предприятия, их информирование. В соответствии с ССП следует развивать информационную инфраструктуру, так же как и инвестировать в ключевые фонды, проводить научные исследования и обеспечивать производственный процесс.

Опыт использования ССП показывает, что данную систему нельзя рассматривать как шаблон. Каждому предприятию требуется собственная система сбалансированных показателей с учетом заявленной миссии и стратегии организации, производственной и продуктовой специфики, истории и традиций, положения в рыночной среде, особенностей клиентской базы и иных факторов. Обычно из каждого блока выбирают 3-7 показателей, хотя их количество не имеет особого значения. Важным является лишь наличие у них причинно-следственных связей и отражение единой стратегии организации.

• Обучение менеджеров по продажам: готовим новичка в 3 шага

Поэтапная разработка сбалансированной системы показателей

Этап 1. Точная формулировка стратегических целей.

Система сбалансированных стратегических показателей строится по определенным принципам. Чтобы создать систему, в общей стратегии предприятия следует выделить определенные задачи, детально отражающие разные стратегические аспекты. Интегрируя индивидуальные цели, можно установить причинно-следственную связь между ними так, чтобы все цели в полной мере отражали стратегическое направление фирмы.

Система сбалансированных стратегических показателей говорит о планируемых результатах, описывая их. У каждой стратегической цели есть связь с одной из перспектив развития компании.

Ставить очень много целей для корпоративного уровня организации не нужно. 25 вполне хватит. Следует сделать выбор в пользу наиболее важных целей, руководствуясь следующими критериями:

• цели можно измерить;
• на достижение целей можно оказывать влияние;
• цели устраивают всех сотрудников предприятия, они связаны с общей целью компании.

Если фирма ставит очень много целей, это говорит о том, что она не может сконцентрироваться на основных моментах. Также это означает, что определенные цели – не стратегические для того уровня организации, на котором разрабатывается сбалансированная система бизнес показателей. В системах показателей подразделений низких уровней организационной структуры должно уделяться должное внимание созданию целей на ближайший период и на перспективу.

Этап 2. Установка причинно-следственных цепей между стратегическими целями.

Есть определенные составляющие системы сбалансированных показателей. Один из ключевых элементов ССП – постановка и документирование причинно-следственной связи между различными целями компании. То, что предприятие устанавливает связи между целями, означает зависимость целей друг от друга.

Стратегические цели зависимы и связаны между собой, зачастую влияя друг на друга. Когда успешно реализуется одна цель, легче достичь и другую, и так по порядку до ключевой цели предприятия. Отследить связь между разными целями можно за счет причинно-следственной цепи. Не рассматриваются лишь те, что не способствуют достижению ключевой.

Причинно-следственную цепь можно назвать удобным инструментом системы сбалансированных показателей до уровней, которые стоят в организации ниже. Чтобы наглядно отобразить, как связаны между собой перспективы и стратегические цели, пользуются стратегической картой.

Этап 3. Определение показателей вместе с их целевыми значениями.

При помощи показателя можно понять, насколько достигнута стратегическая цель. Применение показателей дает возможность конкретизации разработанной при стратегическом планировании системы целей и превращение разработанных целей в измеримые. Идентификация показателей возможна лишь тогда, когда цели ясны. Что касается выбора подходящих показателей, эта задача второстепенна, так как при неправильной формулировке даже лучшие из показателей не помогут компании добиться желаемых результатов. Рекомендовано применять 2-3 показателя (не больше) для каждой стратегической цели.

Если целевые значения отсутствуют, в показателях, созданных, чтобы измерять стратегические цели, нет необходимости. Определить целевые значения показателей можно лишь в процессе создания ССП. Найти целевое значение конкретного показателя сложно лишь с точки зрения поиска уровня, которого реально достичь.

Обычно система сбалансированных показателей создается на 3-5 лет, то есть период долгосрочного планирования. Определение целевых значений на перспективу требуется только для показателей, которые свидетельствуют о желаемых результатах корпоративной стратегии. Так как стратегию реализуют в текущем периоде, установка целевых значений производится на 1 год, или среднесрочный период, для показателей, которые меняются в кратчайшие сроки (т.е. опережающих). Таким образом, создается сбалансированная система показателей предприятия по целям на ближайший период и на перспективу.

Краткосрочные планы детализируют по временным отрезкам (дни, недели, месяцы, кварталы) и выражают их как плановые значения показателей. Менеджмент предприятия, основываясь на показателях и целевых значениях, может узнавать об отклонениях действующих процессов от запланированных. То есть ведется сравнение полученных по факту количественных результатов с теми, что были запланированы.

Этап 4. Выявление взаимосвязи между показателями и бизнес-процессами.

Показатель, как уже было отмечено, является измерителем уровня достижения цели. При этом показатель выступает также в роли средства, позволяющего оценивать результативность и эффективность бизнес-процесса. Используя показатели в ССП, можно определять, насколько результативен тот или иной бизнес-процесс, а также оценивать уровень решения поставленной задачи в одно и то же время.

Этап 5. Определение стратегических мероприятий.

Если достичь стратегических целей невозможно, выполняя регулярную деятельность и ведя стандартные для фирмы бизнес-процессы, прибегают к стратегическим мероприятиям. Это все процедуры, проекты, инициативы и программы, которые используют компании, чтобы успешно прийти к стратегическим целям.

В сбалансированной системе следует выявлять определенные цели и распределять по ним проекты. Благодаря этому компания более ясно понимает, какую роль то или иное мероприятие играет в достижении поставленных целей. Если проект особенно не помогает решить стратегические задачи, посмотрите, дает ли он возможности для достижения базовых целей. Если и здесь инициатива не имеет особого значения, подумайте, нужно ли вообще ее реализовывать.

Этап 6. Сбор, оценка и анализ данных о реализации стратегии.

Компания, которая планирует ввести систему сбалансированных показателей, должна помнить, что это достаточно длительный процесс. Определенное время необходимо, чтобы отлаживать и поддерживать систему. Чтобы система сбалансированных показателей улучшалась, высшим руководителям и ответственным лицам следует регулярно анализировать и оценивать деятельность компании.

Стратегические цели очень актуальны для предприятия. Уровень их важности нужно оценивать минимум раз в год. При этом следует отвечать на следующие вопросы и анализировать ответы на них:

• Способны ли выбранные показатели оценивать уровень достижения поставленных целей?
• Легко ли рассчитывать значения показателей?
• Приблизились ли подразделения к целевым значениям выработанных показателей?
• Удалось ли достичь целевых значений показателей корпоративных целей?
• Какую роль играет то или иное структурное подразделение в достижении целей высших уровней?

Оценка показателей заключается главным образом в понимании возможности расчета фактического значения показателя, причем основа – сведения отчетного периода. Требуется также сравнение плана-факта по значениям выработанных показателей и выяснение причин, по которым произошли отклонения. Вместе с анализом или корректируют целевое значение показателя, или вырабатывают корректирующие мероприятия, позволяющие приблизиться к установленному ранее целевому значению.

Система сбалансированных показателей низшего уровня должна оцениваться с позиции достижения целей высшего уровня. Помимо этого, рационален прогноз целевых значений показателей на перспективу.

Необходимо анализировать и мероприятия, в частности:

• Удалась ли реализация всех мероприятий в соответствии с разработанным планом?
• Получилось ли уложиться в обозначенные временные рамки и выделенные финансовые средства?
• Поспособствовало ли проведение мероприятий достижению целей?

Как организовать внедрение сбалансированной системы показателей

Когда в компании вводится сбалансированная система показателей, весь процесс реализации стратегии меняется. Здесь важно заострить внимание на следующих обстоятельствах.

Первое. Использование ССП – это не разработка, а реализация стратегии. В рамках осуществления данного процесса важно, чтобы в компании уже была точно определенная сформулированная стратегия.

Второе. Смотреть на систему сбалансированных показателей следует в первую очередь как на управленческую систему, которая охватывает все процессы. Внедряя ее, также не стоит стараться провести систематизацию финансовых и нефинансовых показателей. Как говорили Нортон и Каплан, сбалансированная система показателей, выстроенная грамотно, должна признавать себя процессом, нацеленным на изменения.

По мнению Роберта Каплана, в осуществлении системы сбалансированных показателей должно быть 4 этапа:

• создание ССП. Здесь перспективные планы превращаются в четко определенные цели и мероприятия. После выработки систему следует интегрировать в процесс управления предприятием;
• сцепление. Все иерархические уровни увязываются между собой (как управление, так и вспомогательные звенья) выстраиванием определенных показателей и целей; организовывается стратегическая коммуникация, обеспечиваются компенсации за выдвижение инициативных решений;
• составление плана. Здесь определяют, как достичь поставленных целей посредством выполнения определенных заданий, проектируют стратегические мероприятия и распределяют ресурсы;
• обратная связь и процесс обучения. На этом этапе тестируют теорию стратегии и обновляют ее с учетом новых знаний.

Если система сбалансированных показателей внедряется впервые, данный процесс всегда сложен. Контролировать его и управлять им должна особая группа, где есть специалисты в разных отраслях. В плане введения ССП могут быть следующие стадии (при этом по времени внедрение занимает порядка 4 месяцев):

• создаются предпосылки для введения ССП (уровень компании);
• устанавливается принципиальная архитектура (уровень предприятия);
• достигают согласованности в стратегических целях (пилотный уровень);
• определяются единицы измерения целевых показателей (пилотный уровень);
• создаются программы действий (пилотный уровень);
• устанавливается план ввода проекта в действие и завершения работ.

Важно постоянно проводить анализ системы сбалансированных показателей. Опыт введения ССП был неоднократно проанализирован и позволил выявить стандартные ошибки.

Что касается непосредственно введения системы, здесь просчеты в первую очередь связаны с тем, что ответственность за исполнение проекта перекладывается на менеджеров среднего звена, а высшее руководство от этого отстраняется; с затяжкой создания (стремления проектной группы очень амбициозны – она хочет все сделать на «отлично», когда иногда хватает и «хорошо»); внедрение проекта затягивается из-за того, что соответствующие показатели находятся в недостающем количестве; работы выполняются статично, а не динамично; новая концепция трактуется как системный проект.

Что касается философского содержания, здесь также допускают ряд ошибок. В приоритете часто оказываются меры контроля, а не средства коммуникации; менеджеры диктуют свои условия, что подавляет импровизацию работников. Из-за этого проект рассматривают как инициативу руководителей, а не общую задачу всего предприятия.

• Мотивация для увеличения продаж: как вдохновить сейлзов на подвиги

Мнение эксперта

Пример внедрения системы сбалансированных показателей в логистике

Вадим Черенков ,

директор по логистике компании BL Trade, Москва

Внедрением ВSC мы занимались, начиная с 2006 года. Инициатива поступила от Гендиректора компании. Сбалансированная система показателей BSC была отдельным проектом, которым руководили специалисты, внедрявшие систему менеджмента качества в организации. Над инициативой работали руководители подразделений, в том числе начальник отдела кадров.

Глава предприятия поставил перед руководством проекта и департаментов такие задачи:

• Предоставить потребителям качественный сервис.
• Организовать прозрачную работу отделов.
• Однозначно начислять сотрудникам бонусную часть заработной платы (в данный момент у любого служащего есть возможность рассчитать сумму своего месячного оклада).

Перед внедрением системы (оно было плавным и экспериментальным) между отделами распределили все зоны ответственности.

В данный момент в системе ВSC логического подразделения предприятия есть такие группы показателей, как:

1. Показатели, по которым оценивается взаимодействие с клиентами извне и определяется, насколько качественно работает логистический сервис. Благодаря показателям можно достичь контроля своевременности поставок и их качества, порядка и времени прохождения документов, обработки заказов. В зависимости от точного следования регламентам используются повышающие или понижающие коэффициенты показателей (от них зависит премирование и депремирование работников). Показатели являются оперативными (то есть оценивается текущая работа с клиентом в течение месяца) и стратегическими (определяют, насколько полно выполняется план продаж за квартальный или годовой период).
2. Показатели, по которым оценивается внутренняя работа (например, в обязанности подразделения по работе с дистрибьюторами входит оценка деятельности логистического отдела по вопросам своевременного предоставления транспорта). Чтобы оценивать логистику, мы используем не более 5 коэффициентов (KPI). 3 из них предназначены для оценки внешней работы, 2 – внутренней. При наличии большого количества показателей люди могут легко запутаться и не понять, что им следует делать, за чем следить. Например, KPI, при помощи которых можно давать оценку работе отдела, работающего с дистрибьюторами, формируются так.

Показатели оперативного типа:

• насколько качественны отгрузки;
• какой срок у поставок (соблюдаются ли обязательства по контракту, в соответствии с которым мы должны осуществлять поставку товаров к определенному сроку).

Показатели стратегического характера:

• выполнение плана по продажам;
• внутренняя оценка работы отдела (к примеру, удовлетворение претензий потребителей).

Благодаря системе BSC логистическая составляющая деятельности предприятия стала более структурированной. Сотрудникам проще выполнять свои обязанности благодаря пониманию, кто за что в ответе, и кто как работает.

Как оценить эффективность сбалансированной системы показателей

Оценка общей эффективности использования новой концепции на предприятии состоит из всех видов эффекта в совокупности. Это эффект:

• финансовый (снижаются расходы на текущее планирование в денежном эквиваленте);
• социальный (улучшается мотивационная система для сотрудников);
• маркетинговый (можно увеличивать рыночную долю, если требуется);
• информационный (повышается обоснованность принимаемых решений благодаря своевременному получению достоверных сведений);
• организационный (улучшается взаимодействие между отделами компании, сокращается текучка сотрудников, уровень образованности растет, как и профессиональный уровень).

Можно разделить на 4 группы наиболее известные методы, с помощью которых оценивают эффективность нововведений в управленческой сфере:

• по уровню достижения запланированных результатов;
• по соотношению целей, достигнутых в работе, и расходов;
• по степени соответствия образцу;
• по уровню удовлетворенности процессом всех, кто в нем участвует.

Можно сказать о двух принципиально разных методах, позволяющих судить об эффективности управленческих инструментов.

Первый – отношение результатов работы к расходам. Благодаря этому методу возможно определение экономической эффективности используемого управленческого инструмента к любому показателю деятельности компании.

Второй – оценка эффективности в целом. Сравниваются два периода: до того, как применили инструмент, и после его внедрения. Используя этот метод, следует отталкиваться от того, что если в общем систему менеджмента можно назвать эффективной, то и управленческий инструмент, используемый в ней, эффективен. О том, насколько эффективен менеджмент, можно судить на основе показателей, характеризующих деятельность объекта управления, то есть рассматриваемой компании, где на экспериментальном уровне внедрялась система сбалансированных показателей.

• Показатели эффективности деятельности – главные датчики компании

Типичные ошибки внедрения сбалансированной системы показателей

Почему ряд современных систем сбалансированных показателей не приносит желаемых результатов? Причина в том, что многие фирмы нацелены на экономию денег и времени и не уделяют внимания важным компонентам при разработке. Вот наиболее частые ошибки компаний:

1. Организации не до конца понимают, как работают принципы ССП, но пытаются внедрить систему.
2. Фирмы пытаются создать систему, основываясь на метриках и основных показателях эффективности, хотя в основе должна лежать стратегия. Именно она является главным компонентом системы сбалансированных показателей. Применение ключевых показателей разумно лишь тогда, когда стратегия четко определена.
3. Компании используют шаблонную стратегию или пытаются перенять ее у других предприятий. В стратегической карте должны быть отражены уникальные цели организации, соответствующие реальному положению дел. Задача стратегической карты – решение существующих проблем, а потому в ее разработке должны участвовать руководители высших уровней.
4. Фирмы не хотят пересматривать и обновлять стратегическую карту, ключевые показатели и план работы. Безусловно, постепенно происходит смена ориентиров, в связи с чем требуется регулярный пересмотр системы сбалансированных показателей.
5. Предприятия чересчур упрощают KPI. Несмотря на то, что ключевые показатели эффективности помогают в отслеживании прогресса при решении поставленных задач, многие организации не разрабатывают уникальную систему, отдавая предпочтение стандартным показателям. Критерии оценки должны быть подходящими и значимыми, а потому к их выбору следует прикладывать максимальные усилия.
6. У компаний отсутствует план действий по ССП. Если есть стратегия, но план действий отсутствует, достигнуть желаемых целей никогда не удастся.

Из-за чего затрудняется реализация системы сбалансированных показателей

1. Компании не готовы внедрять ССП.

Степень готовности фирмы внедрять ССП определяют по нескольким параметрам. Для начала нужно, чтобы компании на самом деле была нужна система сбалансированных показателей. Если предприятие небольшое, где руководители высших уровней знают в лицо каждого сотрудника и могут спокойно отслеживать работу персонала, система в такой организации может и не понадобиться.

Еще один параметр – «зрелость» фирмы. Компания, готовая к ССП, – это предприятие с отлаженным регулярным менеджментом, формализованной оргструктурой, наличием должностных инструкций и штатным расписанием. Еще один момент, по которому можно судить о зрелости фирмы, следующий: в компании есть процедуры планирования и бюджетирования работы.

Если вышеперечисленные параметры отсутствуют, значит, организация не готова, или недостаточно готова к ССП.

2. Сопротивление политической системы предприятия.

Введение ССП можно рассматривать как изменение организационной деятельности. Управление системой сбалансированных показателей способно затронуть интересы сотрудников предприятия: как рядовых, так и менеджмента. Система сбалансированных показателей подразумевает повышенный контроль работы специалистов. Они в свою очередь могут негативно отнестись к изменениям, что приведет к демотивации. Не исключено, что возникнет напряженность, появятся или обострятся конфликты.

Система сбалансированных показателей тесно связана с мотивационной системой и вознаграждением. ССП система сбалансированных показателей – политический процесс, при котором не только перераспределяются ресурсы, выделяемые на работу разных отделов организации, но и меняется уровень денежного поощрения менеджмента и персонала. При введении ССП следует учитывать время и силы, которые будут затрачены на сопротивление изменениям.

3. Ментальность менеджмента и рядовых сотрудников.

Преградой для введения ССП может стать ментальность работников предприятия. Здесь затрагиваются, прежде всего, высшее руководство, специалисты, принимающие стратегические решения, в частности и те, кто заинтересован во введении ССП.

Система сбалансированных показателей является методом, который широко используется на Западе. В России ССП зачастую воспринимают как дополнительный ненужный элемент в отлаженной управленческой структуре. Работники компаний сомневаются в том, что система действительно полезна. При этом высшее руководство, как правило, пытается донести информацию об эффективности ССП до рядовых сотрудников, часто безрезультатно. Из-за этого возникают сложности в вертикальной интеграции от задач на перспективу до оперативного выполнения работ, что и предполагает ССП.

Мнение эксперта

Как использовать негативный опыт внедрения BSC с пользой для компании

Артем Панин ,

руководитель проектного управления агентства недвижимости «Домострой», Москва

В первый раз внедрить ССП на наше предприятие мы попытались в 2003 году. Мы создали систему и начали работать с ней. Формально мы ее реализовали, однако система сбалансированных показателей не приносила желаемых результатов по ряду причин:

1. Каждый руководитель имел от 1 до 10 показателей, но не удавалось определить, какие самые важные.
2. Наблюдалась зависимость всех показателей друг от друга.
3. Руководство не видело необходимости во внедрении новой системы.
4. Не было соотнесения показателей ВSC с мотивацией персонала, сотрудникам выдавали средства за решение совершенно иных задач.

Поскольку не удалось прийти ни к чему определенному, мы решили создать и ввести новую ССП. Учитывая неудачный опыт, полученный ранее, мы отдали предпочтение более последовательной схеме. Сначала мы создали стратегию. На это ушло порядка 7 месяцев. Получив ясность отдельных стратегических частей, мы начали адаптировать под них ССП. На это ушло месяца три. Далее мы соотнесли разработки с мотивационной системой. Следует понять, что вводить ССП без намеченной стратегии бессмысленно. При таком раскладе она просто начинает быть системой оперативного управления предприятием.

Мы хотим, чтобы новая система сбалансированных показателей дала определенные плоды: более четкий ориентир персонала на стратегические цели предприятия, снижение затрат на обслуживание процессов, повышение эффективности деятельности в целом. Главная наша задача – увеличение стоимости компании и ее портфеля инвестиций. Всем топ-менеджерам необходимо осознавать, какие конкретно цели преследует фирма, и стимулировать персонал к их реализации.

Информация об экспертах

Михаил Кузьмин , директор по персоналу ООО «Казанские аптеки», Казань. ООО «Казанские аптеки» - аптечная сеть, работающая в Казани, Республике Татарстан и Поволжье. Доля присутствия на фармацевтическом рынке Татарстана, по собственным оценкам, составляет 14 %. В настоящее время сеть насчитывает 38 аптек (ежегодно их количество увеличивается на десять). Компания признана лучшей аптечной сетью России (по итогам конкурса «Платиновая унция-2005»), лучшей аптечной сетью Татарстана (по итогам конкурса «Лучшая аптечная сеть Татарстана-2006»), а также награждена дипломом «Самая современная аптека» (по итогам республиканского конкурса «Лучшая аптека-2006», проводимого Минздравом РФ совместно с Управлением по фармации и медтехнике РТ). Это единственная аптечная сеть Республики Татарстан, вошедшая в десятку самых влиятельных фармацевтических организаций России (согласно исследованию, проведенному ЗАО ЦМИ «Фармэксперт» в конце 2006 года). Численность персонала - около 600 человек.

Вадим Черенков , директор по логистике компании BL Trade, Москва. Компания "БЛ ТРЕЙД", основанная в 2003 году – это официальный представитель промышленного блока крупнейшего российского светотехнического Холдинга БЛ ГРУПП и эксклюзивный поставщик продукции торговых марок GALAD и OPORA ENGINEERING. Коллектив ООО "БЛ ТРЕЙД" – более 100 человек. В структуру компании помимо основных служб входит отдел технического продвижения, оперативно информирующий о новинках продукции, проектный департамент, имеющий возможность подготовить в сжатые сроки проект по индивидуальному заказу, и отдел новой техники, который занимается разработкой перспективных моделей светильников.

Артем Панин , руководитель проектного управления агентства недвижимости «Домострой», Москва. Агентство недвижимости «Домострой» – один из крупнейших игроков на рынке недвижимости Москвы и Подмосковья, входит в пятерку крупнейших агентств недвижимости города Москвы (по данным www.rbc.ru, июль 2007 года). Компания работает на рынке недвижимости с 1994 года. В ее деятельность входит практически весь спектр операций в риэлторском бизнесе: от инвестирования в строительство до ремонтных и дизайнерских работ. Основные клиенты организации – физические лица, желающие приобрести недвижимость, а также девелоперы, инвесторы и землевладельцы. В компании работает более 300 сотрудников.

Деятельность любой организации, предприятия, государственного или муниципального органа власти, учреждения направлена на достижение какой-либо цели. В случае с коммерческими организациями и предприятиями главной целью является получение прибыли, а значит, эффективность работы компании стоит оценивать через призму финансовых достижений. Этот показатель до недавнего времени был главным, а иногда и единственным критерием успеха, особенно в бизнес-среде. Поэтому большинство компаний, ставя для себя в виде стратегических целей повышение качества продукции и услуг, улучшение взаимоотношений с клиентами и создание экологичного производства, оценивают их достижение с точки зрения финансов. Завоевывая новые рынки, улучшая имидж, они в кратковременном периоде получают неутешительные результаты. Это связано с тем, что нематериальные активы крайне трудно оцепить, используя финансовые показатели.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) - это система стратегического управления и оценки, связывающая цели и всеобъемлющие показатели . Она призвана дополнить традиционную систему финансовых показателей недостающими компонентами в целях организации более полной и всесторонней оценки деятельности компании. Основная идея сбалансированной системы показателей (ССП) заключается нe только в оценке финансовых активов по результатам отчетного периода (прошлого), но и в предоставлении механизмов оценки перспектив (возможного будущего).

Это интересно

Концепция ССП была разработана в начале 1990-х гг. Д. Нортоном и Р. Капланом в рамках исследования, спонсируемого консалтинговой фирмой KPMG. Первые результаты были представлены в статье "The Balanced Scorecard" журнала "Harvard Business Review" в 1993 г. Л в 1996 г. уже была выпущена первая книга, посвященная ССП.

Сбалансированная система показателей организации выстраивается с помощью следующих элементов :

• направления (области возможностей для достижения целей);
• стратегических целей;
• ключевых показателей (используются для измерения степени достижения стратегических целей);
• целевых значений (плановых или нормативных значений показателей);
• стратегических инициатив (средств достижения стратегических целей);
• причинно-следственной связи.

Стратегия, включая направления развития, цели, показатели и причинно-следственные связи между ними, описывается с помощью стратегических карт.

В ССП все возможные направления развития организации делятся на четыре категории: 1) финансы; 2) клиенты; 3) внутренние бизнес-процессы; 4) обучение и развитие персонала (см. рис. 9.2).

Таким образом, используя ССП, можно определить, как организация работает над созданием стоимости для нынешних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес- системы и процедуры в целях совершенствования своей деятельности в будущем - с другой

Таким образом, ССП предназначена для преобразования миссии и стратегических целей компании в конкретные задачи и показатели, которые учитывают требования к оценке выполненных действий и формируют требования будущего развития. В отличие от традиционной системы финансового учета и отчетности, позволяющей производить операционные и тактические оценки деятельности компании, ССП, напротив, является инструментом стратегического планирования. С ее помощью организация рассматривается как совокупность различных материальных и нематериальных активов, поэтому кроме финансовых показателей, придается большое значение таким показателям, как клиенты, внутренние бизнес-процессы, персонал и развитие компании в целом (см. рис. 9.2).

Рис. 9.2.

Связующим элементом между приведенными выше четырьмя компонентами (направлениями) ССП выступают причинно-следственные связи , которые показывают, как один из компонентов влияет на успешное функционирование другого. Например, плохо обученный персонал не сможет эффективно выполнять свои обязанности, тем самым даже оптимально выстроенный бизнес-процесс не будет давать требуемого результата.

Перед каждым из четырех направлений стоят определенные цели, достижение которых приведет организацию к желаемому состоянию. Между ними также есть причинно-следственные связи .

Важно запомнить

При формулировании цели нужно придерживаться следующих принципов:

• 1) конкретность и четкость цели;
• 2) измеряемость;
• 3) реальность;
• 4) временные рамки.

Например, неправильная постановка цели - расширить рынок сбыта; правильная постановка - открыть три региональных филиала в течение следующего года. Последний вариант цели имеет четкую установку, что нужно сделать, что се можно измерить (открыты филиалы или нет, а если открыты, то сколько), ее реально выполнить и есть ограничения по времени (один год).

Для перевода целей из словесного описания типа "Увеличение рынка сбыта" в цифровую форму используются показатели деятельности или показатели эффективности . Их задача дать точные целевые значения (например, "Увеличение рынка сбыта в этом году на 10% по отношению к прошлому году"). Это позволит поставить перед персоналом более конкретную задачу, а потом однозначно оценить полученный результат. Показатели эффективности помогают оценить отношение фактического результата к целевым значениям.

Такой элемент, как инициативы , предназначен для описания действий, которые целесообразно выполнить для достижения поставленных целей в соответствии со стратегией развития.

Таким образом, для каждой из четырех компонент следует указать: стратегические цели, показатели, значения и инициативы. Обычно это делается в виде таблицы, пример которой приведен ниже (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Описание компонента сбалансированной системы показателей

Финансовые показатели позволяют оценить экономический эффект от деятельности компании за предыдущий период. Обычно финансовыми целями организации является прибыль, которая может измеряться в виде дохода от займа, операционной прибылью и добавленной стоимостью продукции или услуг. Кроме того, в качестве финансовых целей может выступать объем продаж.

В качестве примера можно привести следующие финансовые показатели:

• группа показателей роста дохода и масштаба деятельности :
  • - показатель объема продаж;
  • - доля дохода от продаж нового продукта;
  • - прибыльность продукта или клиента;
  • - доля неприбыльных клиентов и т.д.;
• группа показателей, идентифицирующих сокращение издержек :
• - отношение получаемого дохода к имеющемуся персоналу;
• - сокращение издержек;
• - сравнение собственных издержек с издержками фирм-конкурентов;
• - себестоимость продукта, услуги и т.д.;
• группа показателей эффективности использования активов :
• - окупаемость вложений;
• - коэффициент ликвидности оборотного капитала;
• - коэффициент использования основных активов;
• - процент продаж новых продуктов и т.д.

Показатели клиентской составляющей позволяют сформулировать стратегию, ориентированную на потенциальных потребителей и клиентов, которая обеспечит желаемый доход компании. К таким показателям можно отнести:

• удовлетворение потребностей клиентов;
• сохранение или увеличение клиентской базы;
• расширение рынка сбыта;
• занимаемая доля рынка;
• прибыльность клиентов (доход от продаж клиенту за вычетом себестоимости продукта и расходов на привлечение и удержание клиента);
• потребительская ценность предложения.

В рамках компоненты "Внутренние бизнес-процессы" , как отражено в ее названии, акцент делается именно на бизнес-процессы, от реализации которых зависит успешность выполнения финансовых и клиентских показателей, т.е. речь идет об основных бизнес-процессах, эффективность выполнения которых напрямую влияет на достижение стратегических целей компании.

Подход к оценке процессов компании в рамках концепции ССП отличается от традиционного анализа деятельности компании, который базируется на мониторинге и оптимизации бизнес-процессов с помощью сокращения ресурсного обеспечения и издержек. В рамках ССП предлагается создавать новые процессы, целями которых является удовлетворение потребителей и достижение финансовых показателей в соответствии со стратегией организации. В соответствии с концепцией ССП в категорию внутренних процессов входят и инновационные процессы, поскольку от их реализации зависит развитие компании.

Таким образом, в ССП рассматриваются процессы, которые реализуются для достижения стратегических целей (т.е. связанные с производством, маркетингом, продажами и оказанием сервисных услуг), а также процессы разработки и развития продуктов и услуг.

• повышение квалификации персонала;
• модернизация ИТ-инфраструктуры;
• организация эффективного информационного обмена и обмена знаниями внутри компании.

Для оценки персонала и климата в компании используются такие показатели, как:

• удовлетворенность сотрудника работой, коллективом, заработной платой и т.д.;
• сохранение и удержание ценных сотрудников;
• эффективность работника (эффективность выполнения им должностных обязанностей).

Одним из главных правил ССП является соблюдение и укрепление взаимосвязи между этими четырьмя компонентами, где для достижения показателей одного, необходимо достичь показателей эффективности другого, поскольку навыки и умения персонала, используемые информационные технологии и системы, влияют на эффективность реализации бизнес-процессов, т.е. на качество и количество выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Выявление и совершенствование основных процессов (создающих добавленную ценность производимым продуктам и услугам) и инновационных процессов (которые выполняются в целях создания

платформы для дальнейшего развития компании) позволяют удовлетворить клиента, а, может, даже превзойти его ожидания. Именно такой результат и позволяет получить желаемую прибыль и развиваться компании в планируемых направлениях.

Таким образом, ССП представляет собой систему целей, показателей результатов и факторов, позволяющих оцепить степень достижения поставленных целей.

Так как главным объектом изучения в настоящем учебнике являются бизнес-процессы, то далее будем рассматривать одну из четырех компонент ССП - компоненту "внутренние бизнес-процессы".

Компонента ССП "Внутренние бизнес-процессы" предназначена для идентификации и оценки видов деятельности, наиболее важных для достижения целей потребителей и собственников компании.

Для того чтобы разработать данную компоненту, нужно выявить процессы, соответствующие описанному выше требованию. Однако следует учитывать, что разработка данной компоненты должна начинаться только после того, как будут созданы финансовая и клиентская компоненты. Наличие этого требования связано с тем, что прежде чем выделять основные и инновационные бизнес-процессы, необходимо определить финансовые цели (какие финансовые результаты ожидают учредители компании) и цели, связанные с удовлетворением клиентских ожиданий. Ведь именно от этого зависит, какие задачи стоят перед основной деятельностью предприятия и с помощью каких показателей можно оценить эффективность ее реализации.

Поэтому определение целей реализации данной компоненты и разработка показателей эффективности должны осуществляться с помощью метода дедукции (от общего - к частному). Как известно, он активно применяется при исследовании и моделировании бизнес-процессов. Сначала изучаются цели и задачи компании, затем группы основных процессов, реализация которых направлена на их (целей и задач) достижение.

Поскольку каждая организация уникальна, так как есть свои нюансы в миссии, целях, корпоративной культуре, персонале, специфике создаваемых продуктов и оказываемых услуг, то и система бизнес-процессов уникальна. Однако можно выделить характерный для большинства компаний набор процессов, участвующих в создании добавленной стоимости продуктов и услуг компании, а именно (рис. 9.3):

• анализ рынка и его потребностей;
• создание продукта/услуги;
• продажа продукта/оказание услуг;
• послепродажное (сервисное) обслуживание.

Рис. 9.3.

В зависимости от специфики организации, добавляя необходимые процессы, можно построить стоимостную цепочку под конкретную организацию (подробнее о цепочке добавления потребительской ценности см. главу 3).

Например, для предприятия, которое производит какое-либо изделие или продукт, стоимостная цепочка может выглядеть так, как представлено на рис. 9.4. Здесь видно, что в центре цепочки появляется процесс "Производство продукта".

Рис. 9.4. Стоимостная цепочка производственного предприятия

Поскольку при формировании компоненты "Внутренние бизнес-процессы" выбираются процессы, результаты выполнения которых позволяют достичь стратегических целей компании, то иногда возникает ситуация, при которой формируется совсем отличающийся от стоимостной цепочки перечень процессов. В качестве примера можно привести кинокомпанию, производящую мультипликационные фильмы для детей. В качестве одной из стратегических целей было расширение потребительской аудитории за счет активного продвижения бренда. В связи чем одними из главных процессов, рассматриваемых в ССП стали следующие процессы управления: продвижением товара и брендом.

Так как большинство компаний предпочитает развиваться по стандартным сценариям, то подробнее рассмотрим процессы, входящие в базовую стоимостную цепочку (см. рис. 9.3) и цепочку производственного предприятия (см. рис. 9.4).

В рамках концепции ССП анализ рынка и его потребностей реализуется в целях выявления желаний рынка и возможных направлений развития продуктов и услуг. Практически он является "партнером" процессу "Разработка нового продукта или услуги", поскольку дальнейшие действия цепочки могут и не запуститься, если один из них не реализуется, так как даже если вы что-то придумаете, но потенциального потребителя вашего изобретения не будет (рынку он не интересен), то продажи не пойдут. Или же наоборот, анализ и найденные направления развития продукта сами по себе, на бумаге, никакой ценности для конечного потребителя не имеют. Пара этих процессов относятся к категории инновационных (рис. 9.5), поскольку именно их реализация позволяет компании наращивать свои знания и инновационные активы, которые открывают возможности для развития и увеличения своего присутствия на рынке.

Рис. 9.5. Инновационные бизнес-процессы

Большинство руководителей различных компаний полагают, что самыми главными бизнес-процессами в деятельности организации являются операционные процессы производства и реализации продуктов и услуг. Мир неуклонно движется к новому типу экономики, построенной на знаниях. В связи с этим многим организациям, которые придерживаются описанного подхода, в целях удержания своих позиций на рынке необходимо изменять приоритеты в ранжировании важности своих бизнес-процессов. И на первое место выходят инновационные процессы. Поскольку в условиях, когда побеждает тот, кто владеет знаниями, эффективное управление знаниями и разработкой инноваций становится важнее оптимально организованных операционных процессов.

Для оценки инновационного процесса могут использоваться такие показатели, как:

• процент продаж нового изделия от общего объема продаж;
• валовая прибыть от реализации нового продукта (показатель для оценки процесса разработки совершенно нового продукта);
• прибыль от продаж прав на использование патентов;
• объем продаж нового продукта за период (показатель для оценки инновационности и реальной востребованности продукта на рынке);
• объем выполненных научно-исследовательских и (или) опытно-конструкторских работ для внешнего заказчика;
• объем выполненных научно-исследовательских и (или) опытно-конструкторских работ для внутреннего заказчика;
• продолжительность разработки нового продукта (показатель крайне опасен, его можно использовать только в качестве дополнительного, поскольку иногда срок разработки зависит от многих причин, так как возможна ситуация, при которой, продукт, на разработку которого было затрачено много ресурсов, в том числе времени, впоследствии на рынке будет пользоваться большим спросом и принесет больше дохода, нежели продукт, па разработку которого было затрачено меньшее количество ресурсов);
• период безубыточности (показатель для оценки эффективности процесса совершенствования продукта или процесса оптимизации производственных процессов).

Важно запомнить

Периодом безубыточности (Break-Event Time - BET) называют время от начала процесса разработки нового продукта до момента, когда он был представлен на рынок, и была получена прибыль, достаточная для того, чтобы вернуть инвестиции, сделанные первоначально в проект его разработки. Данный показатель сочетает в себе три элемента, характеризующих эффективность процесса разработки нового продукта: 1) эффективность процесса разработки; 2) прибыльность нового продукта; 3) время разработки нового продукта (опережение конкурента дает преимущества на рынке, а значит, быструю окупаемость) (Панов М. XI. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. М.: ИНФРА-М, 2013).

Операционные процессы (рис. 9.6), такие, как производство изделий, продажа продуктов, предоставление услуг , а также доставка товаров потребителю , в рамках ССП играют не самую важную роль, хотя их роль в цепочке создания потребительской ценности неоспорима. Обычно данные процессы оцениваются с помощью классических показателей, таких, как:

• время выполнения процесса;
• стоимость реализации процесса;
• количество и стоимость ошибок или отклонений и др.

Однако эти показатели не применимы, например, в условиях производства нестандартных изделий, поскольку в данном случае невозможно определить среднее значение для каждого такого процесса. Кроме того, нестабильная ценовая политика поставщиков материалов, ротация персонала приводят к искажениям результатов оценки эффективности процесса. Это требует оперативного пересмотра структуры или референтных значений показателя.

Рис. 9.6.

Для оценки операционных процессов также могут использоваться качественные показатели эффективности, такие, как:

• возможность оперативного изменения последовательности выполнения операций процесса (например, стандартный заказ выполняется следующим образом: оплата изделия - изготовление - доставка клиенту; в порядке исключения этот цикл изменяется па следующий: изготовление - доставка клиенту - оплата заказа);
• наделение продукта уникальными свойствами (по требованию заказчика), которые придают ему дополнительную ценность (например, гравировка ювелирных изделий по запросу клиента).

Процессы послепродажного обслуживания (прием возврата, сервисное и гарантийное обслуживание, монтаж, настройка оборудования и т.д.) так же, как и все ранее рассмотренные процессы стоимостной цепочки, позволяют увеличить потребительскую ценность продукции и услуг компании. Оценить их эффективность можно с помощью тех же показателей, которыми оценивают эффективность операционных бизнес-процессов.

Например, показатель "количество отклонений" или "количество выполненных заявок на сервисное обслуживание без рекламаций" позволяет оценить качество реализации процесса.

• Дирлав Д. Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2007.
• Каплан Р. С Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

Составляющие системы сбалансированных показателей

Финансовая составляющая.

Финансовая составляющая является одной из ключевых составляющих Сбалансированной системы показателей эффективности. Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. Финансовые показатели сохранены в ССП, поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Эти показатели являются основными показателями эффективности в рамках данной проекции.

Как правило, финансовые цели стоят во главе древа целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации.

Клиентская составляющая.

В рамках клиентской составляющей руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это является первым шагом построения инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные показатели эффективности. Как правило, основными показателями или двигателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. В данную проекцию также обязательно включаются показатели определяющие ценностное предложение со стороны компании (value proposition), которая в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является весьма не простой задачей требующей досконального анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данной проекции системы) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Соответствующим образом, показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах. Таким образом, данная проекция дает возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.

Составляющая бизнес-процессов.

Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ . Это позволяет компании:

Разработать такие бизнес-предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка;

Удовлетворить ожидания акционеров относительно высокой финансовой доходности.

Эффективность бизнес - процессов определяет ценность предложения компании, показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом .

Показатели данной составляющей фокусируются на процессах, осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были выявлены, определяются факторы успеха, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и т.д.

Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно по этому, инновационные процессы - двигатели будущей эффективности должны рассматриваться в этой составляющей системы прежде всего.

Составляющая обучения и развития персонала.

Четвертая составляющая системы - обучение и развитие персонала, определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание компании вряд ли возможно с помощью технологий используемых в текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции Balanced Scorecard. В проекции обучения и роста основными драйверами эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.

На основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации стратегий в четырех основных областях рассматриваемых Balanced Scorecard. Таким образом, Сбалансированная система показателей эффективности является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия.

Причинно-следственная связь.

Следует отметить, что все критерии оценки четырех составляющих системы показателей связаны между собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинно- следственная связь. Стратегия -- это набор неких гипотез о причинах и следствиях. Система оценки должна четко и ясно представить соотношения (гипотезы) между целями и критериями их достижения в различных направлениях, чтобы они были реальными и ими можно было управлять. Цепь причинно-следственных связей, являясь основным принципом построения ССП, пронизывает все ее составляющие . Так, если в качестве основополагающей цели (одной из группы целей) компании декларируется увеличение чистой прибыли от реализации продукции (показатель, измеряющий величину прибыли находится в финансовой составляющей системы), то в качестве возможных причин данному следствию могут выступать повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов (соответствующие показатели располагаются в клиентской составляющей системы). В свою очередь, такие следствия как повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов имеют причиной повышение качества продукции и уменьшение количества возвратов, увеличение скорости обработки заказа, повышение качества сервисного обслуживания (показатели имеющие отражение в составляющей внутренних бизнес - процессов), что также является следствием повышения квалификации персонала (показатель позиционирующийся в составляющей обучения и развития).

Пример сбалансированной системы показателей.

Для повешения наглядности приведем пример сбалансированной системы показателей. Четыре группы показателей по важнейшим составляющим стратегии фирмы, согласно Нортона и Каплана, сведены в таблицу 1.

Таблица 1 - Пример сбалансированной системы показателей

Таким образом, руководитель организации получает в руки ценнейший инструмент оценки эффективности деятельности предприятия по ключевым показателям со стороны четырех составляющих: финансовой, клиентской, бизнес-процессов, обучения и развития. Кроме того при подборе показателей, адекватно измеряющих степень достижения стратегических целей, его можно использовать для оценки реализации корпоративной стратегии развития организации, что многократно повышает его ценность. Сбалансированная система показателей является своего рода приборной панелью для высшего руководства организации, свидетельствуя об успехах и промахах в реализации стратегии.

Любая компания является объектом пристального внимания широкого круга заинтересованных сторон: акционеров, менеджеров, работников, кредиторов, поставщиков, потребителей, партнеров. Исходя из своих специфических интересов, каждая сторона по-своему подходит к вопросу оценки деятельности компании, выявляет важные для нее факторы и аспекты деятельности, которые и будет оценивать. В качестве объекта оценки рассматривается деятельность компании, направленная на поддержание отношений с основными заинтересованными сторонами. Такой подход определяет внутреннюю структуру сбалансированной системы показателей…

Сбалансированная система показателей (ССП) рассматривается в первую очередь как система оценки деятельности компаний (организаций, предприятий). Попытаемся выявить предпосылки, приведшие к ее появлению.

Прежде всего это изменение структуры активов компаний и характера их деятельности. Основными ресурсами, за которые шла борьба на заре цивилизации, являлись земля и природные ресурсы. С развитием промышленности акцент в конкуренции смещается в область основных средств и капитала. Все большую роль начинают играть нематериальные активы в виде лицензий и патентов, знаний и навыков персонала, торговых марок и брендов. Однако в отличие от земли и нефти, зданий, сооружений и оборудования нематериальные активы трудно «потрогать» и столь же трудно оценить в денежном эквиваленте. Как следствие - повышение значения нефинансовых инструментов в оценке деятельности компаний.

Кроме того, предпосылкой возникновения ССП можно считать необходимость системного подхода к отношениям с заинтересованными сторонами и деятельности компании в целом. Это обусловлено нарастанием скорости изменений во внешнем окружении: в конкурентной среде, в политике и экономике.

Рассмотрение сбалансированной системы показателей начнем с нескольких вопросов, связанных с оценкой деятельности, а именно:

• зачем оценивать?
• что оценивать?
• как оценивать?

Ответ на первый вопрос, казалось бы, очевиден - чтобы принять управленческое решение. Однако не все так просто.

Любая компания является объектом пристального внимания широкого круга заинтересованных сторон (stakeholders ). Вот их неполный перечень: акционеры, менеджеры, работники, кредиторы, поставщики, потребители, партнеры. При этом каждая из сторон преследует свои специфические интересы (рис. 1 ).

Рис. 1. Заинтересованные стороны и их интересы

Исходя из интересов, каждая сторона по-своему подходит к вопросу оценки деятельности компании, выявляет важные для нее факторы и аспекты деятельности, которые и будет оценивать. Отсюда возникает следующий вопрос: «Что оценивать?»

Сбалансированная система показателей не предназначена для оценки компании в целом, хотя она может включать в себя финансовые показатели, характеризующие в том числе и стоимость компании (стоимость ее чистых активов, выручка, прибыль и т. п.).

В качестве объекта оценки рассматривается деятельность компании, направленная на поддержание отношений с основными заинтересованными сторонами. Такой подход определяет внутреннюю структуру ССП. В связи с чем мы переходим к следующему вопросу: «Как оценивать?»

Американские «бизнес-гуру» Роберт Каплан (Robert Kaplan ) и Дэвид Нортон (David Northon ), авторы системы, предлагают рассматривать четыре основных аспекта оценивания деятельности компании:

• финансы - успешность оценивается с точки зрения удовлетворения интересов акционеров;
• отношения с потребителями - оценивается, насколько компания успешна в своих отношениях с потребителями;
• внутренние бизнес-процессы - оценивается, насколько разумно менеджеры управляют внутренними процессами в компании, насколько оптимально эти процессы организованы;
• инновации и персонал - оценивается, насколько компания заботится о собственном развитии и, в частности, о развитии такого своего ресурса, как персонал.

Состав аспектов оценивания определяется спецификой деятельности каждой конкретной организации, и при проектировании системы особое внимание должно уделяться выбору наиболее подходящих аспектов. В то же время следует отметить, что все аспекты оценивания считаются связанными между собой стройной логикой причинно-следственных связей. Логика эта в зависимости от отношений компании с различными группами заинтересованных сторон может меняться.

Описание сбалансированной системы показателей

Логика построения

Рассмотрим внутреннюю логику, лежащую в основе сбалансированной системы показателей. Как говорилось выше, каждый из аспектов оценивания связан с деятельностью, затрагивающей интересы одной из сторон (акционеры, потребители, менеджеры, работники). Выбор конкретных аспектов оценивания определяется спецификой деятельности организации и зависит от реализуемых ею стратегий и приоритетов. Например, аспект «инновации и персонал» может охватывать еще и области развития и обучения. В таблице 1 приведены примеры возможных областей оценивания для разных типов коммерческих и некоммерческих организаций.

Таблица 1. Аспекты оценивания деятельности компании

Выбор показателей оценивания

В каждом аспекте оценивания компания использует набор показателей, наилучшим образом характеризующих ее прогресс на пути достижения долгосрочных целей. При этом именно долгосрочные цели и стратегии компании определяют выбор наиболее приемлемых показателей для оценки деятельности компании.

Здесь хотелось бы обратить внимание на то, что под показателем понимается признак, каким-либо образом характеризующий деятельность, своего рода «симптом», по которому можно судить о причинах происходящего. При этом каждому показателю присваивается нормативное значение, которого компания хотела бы достичь (объем продаж более 2 млн. грн. в год) или не хотела бы достигать (количество несчастных случаев на производстве не более пяти в год). В ходе осуществления деятельности компания производит измерение фактических значений и сравнивает их с нормативными: фактический объем продаж 1,8 млн. грн. в год, а количество несчастных случаев - один. В результате такого сравнения компания принимает решение об изменении (или не изменении) деятельности, определении новых нормативных значений показателей либо об изменении состава показателей. В таблице 2 представлены примеры показателей для каждого из аспектов оценивания. Список показателей является открытым. Выбор конкретных показателей и установление нормативных значений определяется сферой деятельности компании и зависит от ее стратегических целей, а также от выбранных аспектов оценивания.

Таблица 2. Показатели оценивания деятельности компании

Внутренние взаимосвязи между аспектами оценивания

Существенным новшеством, привнесенным ССП и выделяющим эту систему среди прочих подходов к оцениванию деятельности организации, является построение четких причинно-следственных связей, которые устанавливаются как между отдельными показателями, так и между аспектами оценивания в целом. Например, компанией «Галифакс»* (Halifax) была разработана так называемая Z-модель, позволяющая связать четыре аспекта оценивания этой компании (рис. 2 ).

Рис. 2. Z-модель компании «Галифакс»

Согласно Z-модели между аспектами оценивания существует причинно-следственная связь, которую можно выразить следующей фразой: «Если мы подобрали грамотный персонал и верно ведем дела, то наши потребители останутся довольны, а мы расширим наш бизнес». Это означает, что компания «Галифакс» считает свой персонал основой для построения эффективных бизнес-процессов, которые, в свою очередь, нацелены на удовлетворение запросов потребителей, что позволяет добиваться превосходных финансовых результатов.

Аналогично связям, устанавливаемым между различными аспектами оценивания, устанавливаются причинно-следственные связи и между отдельными показателями системы. Причем связи между показателями устанавливаются как внутри каждой из областей оценивания, так и между показателями, находящимися в различных областях. В результате достигается так называемая сбалансированность системы. Однако согласованием показателей баланс не ограничивается.

Взаимосвязь целей, показателей, задач и действий

Важным фактором сбалансированности системы является связь между целями, показателями, задачами и действиями компании. Для построения такой системы очень важно понимать специфику и назначение каждого из этих компонентов.

Цели в контексте ССП следует воспринимать как описание будущего состояния компании, предпочтительно через достаточно длительный промежуток времени, например, 3–5 лет. Показатели - те признаки, по которым в будущем можно будет определить, достигнута ли поставленная цель. Задачи определяют пути достижения целей, задают направления действий. Ну и собственно действия: что конкретно должно быть сделано для решения задач, для достижения нормативных значений показателей, и, в конце концов, - для достижения целей.

Все указанные компоненты составляют стройную систему причинно-следственных связей и охватывают как все функциональные направления деятельности компании, так и все уровни управленческой иерархии. Именно вертикальная и горизонтальная согласованность целей, показателей, задач и действий позволяет сделать реализацию стратегии компании управляемым процессом. В связи с этим необходимо обратить внимание на то, что именно стратегии, реализуемые компанией, задают требования к структуре и содержанию ССП.

Связь сбалансированной системы показателей со стратегией

Формулирование миссии и постановка долгосрочных целей

Построение сбалансированной системы показателей невозможно без четкого понимания миссии компании, требований и ограничений на деятельность, определяющих возможные и невозможные направления ее развития, допустимые для нее долгосрочные цели и стратегии.

Миссию можно представить как сочетание четырех компонентов:

• предназначение - зачем компания существует;
• стратегия - конкурентная позиция и отличительная компетентность компании;
• ценности - во что верит компания;
• стандарты поведения - политика и поведенческие модели, которые лежат в основе отличительной компетентности и системы ценностей.

Эти компоненты определяют характер долгосрочных целей, которые может ставить перед собой компания. Графически миссия может быть представлена как диапазон, в котором укладываются как цели компании, так и стратегии их достижения (рис. 3 ).

Рис. 3. Ограничения, налагаемые миссией на стратегии компании

Долгосрочные цели могут быть сформулированы как «рост стоимости компании в два раза к концу третьего года работы» или «обеспечение 20-процентной доли на европейском рынке бытовой техники через 5 лет». При этом четко указывается срок достижения цели и значение показателя, которое будет свидетельствовать о достижении или не достижении поставленной цели (двукратный рост компании или 20-процентная доля рынка).

Формирование стратегии

Для достижения своих долгосрочных целей компания реализует стратегии независимо от того, были ли они четко прописаны и доведены до менеджеров и работников или возникли стихийно, в силу изменившихся обстоятельств внешнего окружения. Важно, что реализует компания только те стратегии, которые укладываются в рамки миссии, не нарушая целостности своего образа в глазах заинтересованных сторон, отношения с которыми она поддерживает в настоящий момент и планирует поддерживать в будущем.

Под стратегиями здесь понимается образ действий, которого придерживается организация в достижении своих долгосрочных целей. Сами же действия выбираются исходя из задач, определяющих, что же, собственно, должно быть сделано.

Таким образом, сбалансированная система предстает в более развернутом виде, когда каждый из аспектов оценивания охватывает как цели и показатели, так и задачи и действия, которые необходимо предпринять для реализации стратегии компании.

Здесь можно привести пример построения причинно-следственных связей от целей к показателям, задачам и действиям. Предположим, цель в аспекте отношений с потребителями звучит как «увеличение лояльности клиентов», а показатель - «повторные продажи на уровне 38%». При этом задачей может быть «повышение качества обслуживания потребителей», тогда действие - «введение стандартов обслуживания потребителей» или «проведение тренинга персонала для выработки коммуникативных навыков». Если внимательно посмотреть на действия, то «введение стандартов» можно отнести к аспекту «бизнес-процессы», а «проведение тренинга» к аспекту «персонал». Именно построение цепочки причинно-следственных связей между целями, показателями и действиями внутри и между различными аспектами оценивания позволяет сделать систему сбалансированной. Важную роль здесь играют так называемые стратегические карты - графическая интерпретация выявленных причинно-следственных связей, как между показателями, так и между действиями, которые предпринимает компания.

Внедрение сбалансированной системы показателей

1. Как же организуется процесс внедрения ССП? В первую очередь - это отдельная деятельность компании, в которой должны принимать непосредственное участие руководители самого высшего звена, директора, менеджеры ключевых подразделений и департаментов. Можно выделить несколько основных стадий внедрения ССП:
2. Анализ контекста. На этой стадии проводится анализ конкурентного окружения компании и формирование или пересмотр миссии компании.
3. Стратегический анализ. Производится идентификация ключевых аспектов оценивания, детализация миссии для этих аспектов, постановка стратегических целей.
4. Корпоративные стратегические карты. Определяются источники конкурентных преимуществ компании, разрабатывается система показателей, выявляются причинно-следственные связи, согласовываются долгосрочные и краткосрочные цели, составляются стратегические карты.
5. Стратегические карты подразделений. Стадия посвящена детализации стратегических карт до уровня подразделений. Фактически - это повторение стадии 3 на нижнем управленческом уровне, определение ответственных исполнителей, постановка конкретных операционных целей и задач деятельности.
6. Внедрение системы. Планирование мероприятий по внедрению системы, построение системы мониторинга внедрения и эксплуатации ССП и непосредственно внедрение.

Однако на пути внедрения ССП существует множество препятствий и ловушек, которые затрудняют, замедляют, а зачастую делают невозможным внедрение в организациях сбалансированной системы показателей.

Ловушки и препятствия

Неготовность организации к внедрению

Готовность к внедрению ССП складывается из нескольких составляющих. В первую очередь необходимо, чтобы организация в ней действительно нуждалась. В небольшой компании, где высшее руководство лично знакомо с каждым работником и может контролировать его действия, где все процессы видны как на ладони, такой необходимости может и не быть.

Вторым фактором, определяющим готовность компании к внедрению, является ее «зрелость». Созревшей для внедрения можно считать компанию, в которой уже налажен регулярный менеджмент, в которой как минимум формализована организационная структура, есть штатное расписание и должностные инструкции. Еще одним моментом, положительно характеризующим зрелость, можно считать наличие процедур планирования и бюджетирования деятельности. Отсутствие перечисленных элементов существенно затрудняет, а зачастую делает невозможным, успешное внедрение системы.

Сопротивление политической системы организации

Как и любое организационное изменение, внедрение ССП затрагивает жизненные интересы менеджеров и персонала организации. Усиление контроля над деятельностью за счет использования ССП может восприниматься как негативный фактор мотивации, что часто приводит к нарастанию напряженности в коллективе, возникновению или обострению конфликтов.

ССП, как метод управления деятельностью, часто тесно связана с системой вознаграждения и мотивации. Это делает внедрение системы политическим процессом в любой компании, т. к. ведет не только к перераспределению ресурсов, выделяемых на деятельность различных подразделений компании, но и влияет на личное благосостояние менеджеров и рядовых работников. Поэтому процедуры внедрения должны планироваться с учетом времени и сил, которые придется потратить на преодоление сопротивления изменению.

Ментальность менеджеров и персонала

Еще одним препятствием на пути внедрения системы служит принятый в компаниях образ мыслей. В первую очередь речь идет о высших руководителях, лицах, принимающих стратегические решения, в т. ч. и о тех, в чьих интересах зачастую осуществляется внедрение системы.

Как и любой инструмент западного менеджмента, ССП нередко воспринимается как ненужное нагромождение в стройной отечественной структуре управления. Возникают сомнения в полезности донесения стратегического видения высших руководителей до низового звена менеджеров и исполнителей. Закрытость, элитарность высшего руководства не позволяет осуществить ту саму вертикальную интеграцию от стратегических целей до оперативных действий, на создание которой и направлена сбалансированная система показателей.

В заключение хотелось бы отметить, что ССП сейчас воспринимается не столько как система оценки деятельности компаний, сколько как инструмент, позволяющий реализовывать стратегии. В связи с этим встает вопрос о необходимости формализации многих процессов в организациях, что уже само по себе не может не сказываться положительно на текущей деятельности и долгосрочной конкурентоспособности отечественных компаний.

______________

* Открытое акционерное общество «Галифакс» к 1999 году располагало активами на сумму 154 млрд. фунтов стерлингов, персоналом в количестве 36 000 чел., 800 филиалами, 500 пунктами по работе с недвижимостью и 900 агентствами. Основные виды деятельности - операции по ипотечному кредитованию населения, потребительское кредитование, личное страхование, хранение долгосрочных сбережений и ценностей граждан.

Система сбалансированных показателей (от англ. Balanced Scorecard, BSC) создана в Институте Нолана Нортана (Nolan Norton Institute), научном подразделении одной из крупнейших аудиторских фирм, KPMG (Kleiveld Peat Marwick Goerdeler). Создатели системы - Дейвид Нортон и Роберт Каплан еще в начале 90х задались целью создать показатели деятельности компании будущего. Необходимость в таких разработках появилась всвязи с тем, что существовавшие на то время подходы к оценке деятельности организации, опирающиеся в основном на финансовые показатели, неизбежно устарели. В разработке принимали участие представители десятка крупнейших компаний Америки: Apple Computer, DuPont, General Electric, Hewlett-Packard и многие другие.

Новая методика достаточно быстро завоевала популярность у ведущих компаний мира, благодаря своей практической эффективности. В последнее время CCП получила признание и в России. Сбалансированная система показателей - это механизм последовательного доведения до персонала стратегии развития, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (KPI). KPI (от англ. Key Performance Indicators) являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, CCП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Основной принцип CCП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить. CCП делает упор на нефинансовые показатели эффективности деятельности предприятия, при этом создавая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, факторы деятельности как уровень лояльности клиентов, или инновационный потенциал организации.

Отличие CCП от других систем управления:

· CCП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми

· CCП это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей

· CCП управляет компанией, объединяя все процессы воедино

· CCП это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.

Разработка и внедрение ССП подразумевает разработку показателей деятельности исходит из разработки показателей деятельности 4 перспектив: финансов, рынков и клиентов, обучения и развития, внутренних процессов (рис. 2).

Если организация посчитала себя способной к внедрению ССП, ей предстоит пройти несколько этапов. Для начала, необходимо провести анализ и дать ответ на следующие вопросы: что и как происходит на предприятии, какие ресурсы потребляются при работе процессов, каким образом функционируют системы, кто и когда в организации проводит какую либо работу и что мотивирует сотрудников. Исходя из этого анализа следует определить стратегические цели организации и дать ответ на вопрос о том, каким образом предприятию следует достигать намеченных целей. Определившись с намерениями, организация, по сути, сформулировала идеологию развития на будущий период.

Рис. 2. Основные перспективы ССП

Следующим шагом будет создание концептуальной модели будущей организации. На этом этапе необходимо смоделировать несколько систем, разработать ряд документов, чтобы понять, какой должна быть та организация, которая может выполнять поставленные перед ней стратегические цели и задачи. При этом, уровень детализации документов должен быть достаточным для топ-менеджеров. Здесь же необходимо определить весь перечень ресурсов, потребляемых в ходе работы бизнес-процессов и составить ресурсный классификатор.

Далее, на основе разработанных стратегических целей и стратегии следует разработать карту бизнес – процессов. Карта бизнес-процессов, по существу, является технологической картой предприятия, полностью, укрупнено описывающую сеть взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов предприятия.

Определив ресурсы и сами процессы, логически, следующим шагом организации должно стать создание укрупненной модели обмена информации внутри карты бизнес-процессов и коммуникаций с внешней средой. На этом этапе создаются условия для определения структуры аппарата управления. При этом необходимо учитывать одно из правил проведения реинжиниринга – процессы первичны, организационная структура строится исходя из потребностей сети процессов.

Разработанная далее структура аппарата управления представляется в виде иерархии организационных подразделений, создаваемых для достижения определенных целей. Все структурные звенья должны быть связаны друг с другом отношениями подчинения. Исходя из того, что у организации уже есть разработанная карта процессов, система обмена информацией и организационная структура, необходимо зарегламентировать информационный обмен по времени, то есть определить, в какое время, когда и кто получает информацию для оперативного управления. Окончив все предыдущие этапы, предприятие способно приступить к формированию бизнес-плана. После его утверждения руководителями организации, следует перейти к созданию детализированной модели системы организации ориентированной на стратегию.

Для создания детализированной модели организации необходимо: создать подробный классификатор функций организации, смоделировать бизнес-процессы, смоделировать систему обеспечения бизнес-процессов ресурсами, создать детализированную организационную структуру и регламентировать по времени информационный обмен внутри каждого бизнес-процесса. Каждый шаг сопровождается разработкой регламентирующего документа.

Завершающим этапом станет создание классификаторов показателей, отчетов, разработка системы мотивации для менеджеров и участников процессов. ССП является универсальной методикой управления, которая позволяет связать стратегическое планирование и оперативное управление организацией, разгружает руководителей, создает условия принятия решений, основанных на фактах, позволяет оперативно реагировать на изменение рыночного окружения.

Сбалансированная система показателей (ССП) определяется как система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по совокупности логически взаимосвязанных показателей, подобранной таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии организации) аспекты ее деятельности. Под стратегией понимается модель управления предприятием, направленная на укрепление его позиций, удовлетворение потребителей и создание конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. В основе формирования ССП лежат следующие положения:

набор показателей определяется стратегией предприятия, а не заменяет ее, поэтому к разработке ССП можно приступить только после того, как стратегия сформирована;

реализация выбранной стратегии возможна только тогда, когда все стратегические цели будут детализированы и взаимоувязаны по различным уровням управления предприятием, то есть стратегия будет «транслирована» на все уровни управления в показателях, соответствующих каждому уровню;

управлять можно только тем, что можно измерить, следовательно, необходимо научиться оценивать не только материальные, но и нематериальные ресурсы предприятия;

слепая вера в единственный показатель опасна, поэтому необходимо выбрать ограниченный набор так называемых ключевых показателей эффективности, или результативности (Key Performance Indicators, KPI) как финансового, так и нефинансового характера, которые оказывают наибольшее влияние на достижение стратегических целей предприятия;

набор оценочных показателей является характерным для данного предприятия и для определенной стратегии. Поэтому, во-первых, не существует универсальной системы показателей, которая может быть рекомендована для внедрения даже в аналогичных, на первый взгляд, предприятиях, а, во-вторых, по мере изменения стратегии изменяются не только значения выбранных показателей, но и их состав.

Сбалансированность системы показателей предполагает поиск равновесия между различными аспектами деятельности предприятия, характеризующимися как финансовыми, так и нефинансовыми показателями; краткосрочными и долгосрочными целями; числом внутренних и внешних показателей; количеством опережающих и запаздывающих (лаговых) показателей; объективными (численными) и субъективными (экспертными) оценками.

Важную роль в обеспечении сбалансированности играют различные виды связей между показателями, такие как:

причинно-следственные связи показателей различных уровней со стратегическими целями и стратегией предприятия;

связь результирующих показателей с факторами, оказывающими на них наиболее существенное влияние;

связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Для того чтобы раскрыть возможности использования ССП в управлении промышленными предприятиями, дадим краткую характеристику ее основных элементов (табл. 1) и процедуры формирования.

Следует отметить, что в литературе можно встретить терминологию, отличную от приведенной в табл. 1. Так, например, стратегические карты иногда называют деревом целей, а счетные карты - стратегическими, но это не меняет состава и содержания основных элементов ССП. Одним из первых шагов разработки ССП является формирование ее структуры.

Традиционно ССП рассматривается в четырех основных аспектах (перспективах, или проекциях):

финансы - показывает, каких показателей необходимо достичь, чтобы обеспечить интересы акционеров и привлечь внимание инвесторов;

взаимоотношения с клиентами - показывает, чем можно заинтересовать и привлечь клиентов, чтобы добиться требуемых финансовых результатов;

внутренние процессы - показывает, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентных преимуществ предприятия и каким образом их можно улучшить;

инновации, обучение и развитие персонала и инфраструктуры - показывает, за счет каких знаний, умений, технологий и прочих нематериальных активов предприятие может реализовать свое конкурентное преимущество, и какие компетенции необходимо развивать, чтобы иметь возможность привлечь клиентов и усовершенствовать внутренние процессы.

Еще один вариант взаимосвязи различных аспектов ССП, разработанный в компании Halifax с целью облегчения понимания и восприятия новой системы персоналом, представлен на рис. 1.

Рис. 1. Взаимосвязь основных аспектов ССП (модель Z)

финансы, маркетинг (рассматриваемый шире, чем «клиенты»), внутренние бизнес-процессы и персонал. В этом случае показатели инноваций включаются во все другие аспекты;

финансы, внутренние бизнес-процессы и внешний мир - упрощенный вариант, основанный на том, что деятельность любого предприятия делится на внутреннюю и внешнюю, а финансы - во главе всего;

расширенные варианты. Так, для крупных автомобилестроительных компаний характерным является наличие аспектов «поставщики» или «дилеры»; во многих крупных производственных компаниях выделяются такие аспекты, как «логистика», «производство», «исследования и разработки».

Кроме выделения основных аспектов группировки показателей, в структуре ССП рассматриваются различные «срезы», или модули по уровням управления. Все модули разрабатываются в разрезе выбранных аспектов, однако количество, состав и приоритетность показателей в рамках каждого аспекта для разных уровней различен (табл. 2).

Один из крупнейших мировых производителей техники для дома, компания Electrolux, использует построенную по принципам ССП систему динамичной оценки бизнеса (Dynamic Business Measurement, DBM), в которой показатели сгруппированы по следующим аспектам: отношения с потребителями, операционная деятельность, корпоративная культура и финансовая деятельность. В настоящее время DBM включает 16 ключевых показателей, 12 из которых - нефинансовые. В каждом секторе деятельности компании приоритетными считаются различные показатели из этого набора. При этом считается, что одновременно можно добиться оптимизации не более чем 5-7 показателей. Таким образом, DBM представляет собой «меню», из которых каждое подразделение может выбрать ключевые показатели, в наибольшей степени соответствующие сложившейся у них ситуации. Для установления приоритетов в ССП используются весовые коэффициенты, характеризующие относительную важность конкретного показателя.

После определения структуры ССП ее формирование может вестись двумя путями:

«сверху вниз», когда первоначально разрабатывается корпоративная ССП, которая затем разворачивается в ССП подразделений и т. д.;

«пилотный проект», когда разработка начинается с ССП подразделений (одного или нескольких). Полученный в этом случае опыт используется затем при построении ССП на корпоративном уровне, что является более сложной задачей и требует привлечения больших ресурсов и высокой квалификации разработчиков, включая консультантов специализированных компаний.

После того, как структура и схема разработки ССП определены, переходят к следующему этапу: формированию дерева стратегических целей в рамках выделенных аспектов деятельности, или к построению стратегической карты.

В качестве наиболее общей стратегической цели часто используется показатель стоимости предприятия. Это объясняется тем, что он, во-первых, носит комплексный характер (его значение определяется воздействием большого числа как внутренних факторов, характеризующих имеющиеся у предприятия ресурсы и эффективность их использования, так и внешних, отражающих отношение к предприятию со стороны потребителей и акционеров), а, во-вторых, в отличие от наиболее распространенного оценочного показателя - прибыли - достаточно тесно связан с ожидаемой перспективой развития предприятия (любое предположение о замедлении темпов роста достаточно быстро приводит к снижению показателя стоимости предприятия). Формирование дерева целей, как правило, начинается с финансовых целей, затем прослеживается влияние на них целей по аспекту взаимоотношений с клиентами, достижение которых требует соответствующей организации и совершенствования ключевых бизнес-процессов предприятия, обучения и развития персонала.

Лаговые индикаторы (Lag Indicators), или показатели результата (Outcomes measures), как правило, соответствуют общим целям, измеряют результат уже реализованного процесса или события, либо показывают, к каким ожидаемым результатам должны привести усилия в ближайшей перспективе. Опережающие индикаторы (Lead Indicators), или факторы достижения результата (Performance measures) соответствуют специфическим целям, являются условием достижения показателей результата и сигнализируют о том, что надо сделать сегодня, чтобы обеспечить успешную реализацию стратегии завтра. Так, для цели «приверженность потребителей» лаговыми показателями могут выступать доля рынка и прибыльность продукта, а опережающими - показатели качества продукта и цена по сравнению с конкурентами.

Независимо от типа, все KPI должны удовлетворять следующим требованиям: измеримость; управляемость; соответствие выбранной стратегии; простота и единая методика расчета по всем уровням и аспектам ССП; доступность восприятия персоналом предприятия; наличие по каждому KPI лица, ответственного за достижение целевого значения. Несмотря на то, что, как было сказано ранее, ССП каждого предприятия уникальна, по каждому аспекту может быть в качестве ориентира рекомендован перечень наиболее часто используемых показателей (табл. 4).

Таблица 3

Ключевые показатели для различных аспектов деятельности

После выбора состава KPI определяются их целевые значения, а затем составляется перечень мероприятий, необходимых для достижения целей. В результате формируется счетная карта предприятия в целом и его подразделений, вплоть до отдельных работников.

На основе сказанного выше можно выделить следующие возможности использования ССП в практике управления промышленными предприятиями:

В качестве инструмента реализации выбранной стратегии путем «трансляции» стратегических целей на все уровни управления предприятием посредством детализации ключевых финансовых и нефинансовых показателей и установления взаимосвязей между ними;

В процессе стратегического планирования для уточнения и формулирования стратегических целей и стратегии предприятия. Хотя традиционно считается, что к разработке ССП можно приступить только после того, как стратегия предприятия сформирована, глубокий анализ взаимоотношений с потребителями, внутренних процессов, производственных, инновационных и кадровых ресурсов предприятия дает очень много информации, необходимой для разработки успешной стратегии. На этом основании можно сделать вывод, что формирование стратегии и разработка ССП является единым итеративным процессом;

Для обеспечения стратегического контроля и оценки результатов деятельности;

Для прогнозирования возможных путей (сценариев) развития предприятия на основе, во-первых, наличия «системы раннего предупреждения» в виде опережающих показателей, а, во-вторых, возможности проведения вариантных расчетов на основе разработанной системы показателей, для каждого из которых четко определен алгоритм расчета;

в качестве основы для формирования системы управления стоимостью предприятия (если основным целевым показателем является увеличение стоимости предприятия). Суть управления стоимостью заключается в исследовании факторов, влияющих на формирование стоимости предприятия, оценке степени их влияния на целевой показатель и разработке мероприятий по увеличению стоимости предприятия путем воздействия на ключевые факторы. Применяемые в настоящее время модели управления стоимостью опираются на иерархию факторов, представленную финансовыми показателями. Использование ССП позволит учесть также и нефинансовые факторы, оказывающие существенное влияние на увеличение стоимости современных промышленных предприятий;

для формирования на предприятии эффективной системы оценки и мотивации работников, а также для повышения их мотивированности за счет более полного представления об их вкладе в достижение конечных целей предприятия в целом (рис. 4).

Таким образом, ССП создает необходимую информационную основу для принятия решений практически по всем функциям управления предприятием: прогнозированию, планированию, анализу, контролю и мотивации. Реализация большинства перечисленных функций требует наличия соответствующего информационного обеспечения. Для информационной поддержки ССП разработано достаточно большое количество программных продуктов, многие из которых сертифицированы на соответствие функциональным стандартам ССП (BSC Functional Standarts).

Управление развитием предприятий осуществляется также извне: посредством разработки и реализации промышленной политики. С целью более обоснованного и адресного выбора форм и методов государственного управления промышленным развитием нами было предложено использование в качестве одного из инструментов селективной промышленной политики рейтинга развития промышленных предприятий. Важной составляющей при определении рейтинга является оценка инновационных и интеллектуальных ресурсов, играющих определяющую роль в развитии современных промышленных предприятий.

Сегодня более 300 крупнейших компаний мира используют ССП. В их числе: Hewlet Packard, Siemens, Philips, Volvo, Electrolux, DuPont, Mobil, AT&T, Motorola, Hilton, ABB, AVON; все больше российских предприятий внедрили или внедряют ее (ОАО «Автоваз», ОАО «Северсталь» и др.). Однако практика показала, что в процессе внедрения системы возникают значительные трудности. По результатам опроса, проведенного на 60 предприятиях, применяющих ССП, было отмечено, что они столкнулись со следующими проблемами:

количественная оценка качественных показателей (75%);

оценка важности показателей (73%);

трудности объединения целей со сферами деятельности предприятия (70%);

отсутствие развитой информационной системы для поддержания концепции (69%);

большие затраты времени и издержки на внедрение и сопровождение (68%);

трудность восприятия ССП менеджерами и работниками предприятий (70%).

Несколько лет назад на УМПО был создан отдел координации стратегического развития и структур управления, одной из функций которого является разработка и реализация стратегических направлений развития предприятия, в том числе - формирование системы стратегических целей. Было предложено дерево целей, преимуществами которого по сравнению с используемой в то время на предприятии традиционной системой финансовых показателей являлся выбор в качестве основной стратегической цели показателя стоимости предприятия и включение в структуру дерева целей ориентиров, характеризующих наличие и использование нематериальных ресурсов предприятия (улучшение имиджа и деловой репутации, повышение эффективности использования кадрового потенциала, построение эффективной системы управления). К числу недостатков предлагаемой системы стратегических целей можно отнести отсутствие взаимосвязей между финансовой и нефинансовой ветвями дерева; непроработанность нижних уровней дерева целей, не позволяющую определить, за счет чего предполагается обеспечить достижение целей верхних уровней, и, как следствие, отсутствие по многим ориентирам конкретных показателей, характеризующих степень достижения поставленных целей.

В настоящее время начаты работы по формированию на предприятии ССП, основными аспектами которой являются: финансы; клиенты и маркетинг; бизнес-процессы и персонал. Поскольку предприятие является диверсифицированным, выделено пять направлений деятельности. Таким образом, структура ССП в основном определена.

В качестве основной стратегической цели используется увеличение стоимости предприятия. На основе информации о рынках сбыта основных видов продукции были выбраны факторы, оказывающие наиболее существенное влияние на стоимость предприятия: рентабельность активов и текущая стоимость контрактов. Дальнейшее формирование ССП требует выявления ключевых биз­нес-процессов, для чего был сформирован перечень основных, обеспечивающих и управленческих бизнес-процессов верхнего уровня.

Оценка приоритетности бизнес-процессов предполагает определение трех индексов: индекса важности, индекса проблемности и индекса возможности изменений. Для выделения наиболее важных бизнес-процессов составляется перечень критических факторов успеха (КФУ) - наборов навыков и ресурсов, играющих решающую роль в достижении стратегических целей предприятия. Такими факторами для предприятия являются: максимально возможная загрузка мощностей предприятия (КФУ); самое высокое качество продукции среди предприятий-производителей аналогичной продукции (КФУ); внедрение современных технологий управления производством (КФУ); повышение гибкости производства (КФУ); низкий (в сравнении с основными конкурентами) уровень издержек (КФУ); диверсификация производства (распределение рисков; увеличение доли инновационной продукции в общем объеме произведенной) (КФУ); качество научных исследований (КФУ); квалифицированные сотрудники (КФУ). На основе экспертной оценки степени воздействия каждого из вы­деленных бизнес-процессов на соответствующий КФУ (по 8-балльной шкале, с учетом коэффициентов значимости КФУ) рассчитывается индекс важности (ИВ) процесса (табл. 5).

Таблица 5

Оценка важности бизнес-процессов (фрагмент)

Бизнес-процессы: 1 - группа основных бизнес-процессов; 1.1 - конструкторская проработка нового изделия; 1.2 - технологическая проработка нового изделия; 1.3 - подготовка производства; 1.4 - закупка материалов; 1.5 - производство продукции.

По результатам оценки к наиболее важным бизнес-процессам были отнесены: технологическая проработка нового изделия; подготовка производства; производство продукции; управление персоналом; конструкторская проработка нового изделия; техническое обеспечение производства; стратегическое планирование и управление качеством.

После определения важности процесса оценивается уровень его проблемности. Для этого составляется перечень проблем, присущих данному бизнес-процессу, оценивается сила каждой проблемы (по 5-балльной шкале) и степень ее воздействия на реализацию данного бизнес-процесса, или вес проблемы (от 0 до 1). Результатом оценки является определение индекса проблемности (ИП) бизнес-процесса (табл. 6).

Таблица 6

Оценка проблемности бизнес-процессов (фрагмент)

Наиболее проблемными являются следующие бизнес-процессы: подготовка производства; маркетинг; стратегическое планирование; финансы; управление персоналом; конструкторская проработка нового изделия.

По полученным значениям ИВ и ИП строится матрица распределения бизнес-процессов, имеющая 8 строк (что соответствует 8-балльной оценке ИВ) и 5 столбцов (по 5-балльной оценке ИП). Бизнес-процессы, которым следует уделять наибольшее внимание, располагаются ближе к правому верхнему углу данной матрицы, что соответствует сочетанию высоких значений как ИВ, так и ИП. Такими бизнес-процессами являются: подготовка производства; производство продукции; управление персоналом; конструкторская проработка нового изделия; маркетинг; стратегическое управление; информационное обеспечение. Параллельно разрабатывается перечень основных действий по совершенствованию бизнес-процессов, направленных на устранение выявленных проблем.

Далее исходят из посылки, что в первую очередь следует совершенствовать те процессы, оптимизация которых требует относительно меньших затрат. Для этого по совокупной оценке финансовых и временных затрат, ожидаемой степени сопротивления персонала и необходимости выполнения социальных обязательств рассчитывается индекс ресурсоемкости изменений процессов (ИР). Индекс возможности проведения изменений (ИИ) является величиной, обратной ИР (табл. 7).

Таблица 7

Расчет индекса возможности проведения изменений бизнес-процессов (фрагмент)

Общий индекс приоритетности бизнес- процессов (ИПР) рассчитывается как сумма трех индексов: ИПР = Ив + ИП + ИИ.

Несмотря на то, что в соответствии с матрицей распределения бизнес-процессов по важности (ИВ) и проблемности (ИП), было выделено больше основных бизнес-процессов, их совершенствование требует гораздо больших затрат; поэтому высокий индекс приоритетности (ИПР) получили также обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы, для которых индекс возможности проведения изменений (ИИ) выше.

Построенная с учетом выделенных ключевых бизнес-процессов стратегическая карта предприятия представлена на рис. 8.3. Дальнейшую ее конкретизацию целесообразно осуществлять, начиная с разработки ССП по направлениям деятельности.

Формирование ССП является достаточно длительным и трудоемким процессом. Условиями успешной разработки и внедрения системы на данном этапе являются: внимание и поддержка со стороны высшего руководства; создание инициативной группы; поддержка и сотрудничество персонала; установление ясных, обоснованных и реальных целей, четкое определение приоритетов.

Таким образом, разрабатываемая система сбалансированных показателей предприятия позволит принимать более оперативные и обоснованные решения, направленные на достижение стратегических целей на различных уровнях управления предприятием и по различным функциям управления (прогнозированию, планированию, анализу, контролю и мотивации), а также может использоваться в качестве основы для формирования системы управления стоимостью предприятия и, что особенно важно в условиях «новой экономики», содержит необходимую информацию для управления нематериальными активами промышленных предприятий как важнейшим фактором их развития.

Рис. 3. Стратегическая карта предприятия

В современных условиях развития рыночной экономики большинство предприятий стараются повысить эффективность своей деятельности. Для этого нужно выработать определенный план действий. Поэтому организации сталкиваются с проблемами выработки миссии, ключевых ценностей, целей компании и, конечно, стратегии. Но сформулировать стратегию предприятия - это еще полдела. Основной же сложностью является процесс реализации стратегии, доведения до каждого сотрудника конкретных инструкций и четких указаний для достижения результата.

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов мощного инструмента стратегического анализа - сбалансированной системы показателей. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. В ходе такой работы неявные представления менеджеров о наличии причинно-следственных связей между отдельными целями становятся явными. Такая работа позволяет гармонизировать различные представления о путях реализации стратегии. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Успех той или иной стратегии зависит от взаимодействия многих факторов. Р. Каплан и Д. Нортон, первые, кто начал использовать для отражения причинно-следственных цепочек термин «стратегические карты».

Именно выработка стратегических карт на предприятии помогает генерировать усилия сотрудников, структурировать реализацию стратегии. Стратегическая карта (strategy map) - это одностраничное описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей. Стратегическая карта превращает стратегию из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий. Пример фрагмента стратегической карты представлен на рис. 4.

Рис. 4. Пример фрагмента стратегической карты

Р. Каплан и Д. Нортон, говоря о стратегических картах, выделили четыре ключевых аспекта деятельности организации:

Как должна выглядеть преуспевающая организация в глазах своих акционеров?

Какой имидж должна иметь организация в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии?

В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей?

Каким образом организация должна действовать, чтобы реализовать свою миссию?

Проанализировав литературные источники по данной тематике, мы пришли к выводу о том, что существуют модели, подобные моделям стратегических карт, описанных Нортоном и Капланом. Их основное предназначение - это определение наиболее оптимального пути реализации общей стратегии промышленного предприятия. К их числу относится модель Л. Мейселя. Ее схожесть с моделью Д. Нортона и Р. Каплана заключается в том, что в ней также применяется четыре основные перспективы - это финансы, клиенты, бизнес- процессы, обучение и развитие.

Отличие этих моделей заключается в том, что в перспективу «обучение и развитие», вводится блок «трудовые ресурсы». Он включает: совершенствование набора персонала, его мотивацию. В целом же модель Мейселя идентична модели Нортона и Каплана. Выделение отдельной перспективы трудовых ресурсов Л. Мейсель аргументирует тем, что менеджеры обязаны уделять первостепенное внимание и уметь оценивать эффективность деятельности как организации в целом, так и ее сотрудников.

В научных трудах К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса рассматривается модель под названием «Пирамида деятельности компании». Как и в рассмотренных выше моделях, ее основная идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении причинно-следственных связей в общей стратегии организации и финансовыми показателями. «Пирамида деятельности» основывается на концепции всеобщего управления качеством и промышленными разработками, а также учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей организации. «Пирамида деятельности» включает четыре уровня организационной структуры и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии. Представленная здесь группа показателей скорее отражает некоторые качественные характеристики, общие для всех или для части уровней организационной иерархии. К этим качественным характеристикам относятся удовлетворение потребителей, гибкость и производительность. Они выступают в качестве связующего звена между верхними и нижними уровнями пирамиды. Эти качественные характеристики играют основную роль в достижении маркетинговых и финансовых целей организации, то есть целей второго уровня. Кроме того, такие показатели четвертого уровня, как качество, время доставки, операционный цикл и уровень брака, прямо вытекают из них. В частности, качество и время доставки прямо связаны с эффективностью внешних операций организации, а операционный цикл и уровень брака отражают эффективность ее внутренних операций. На нижнем уровне пирамиды, посвященном операционной деятельности, эффективность функционирования оценивается за день, за неделю или за месяц. На верхних уровнях оценка проводится не так часто и с использованием преимущественно финансовых показателей. С точки зрения К. Мак-Найра и его соавторов, оценка должна проводиться на основе комплексной системы показателей, в которой показатели операционной деятельности на нижних уровнях увязывались бы с финансовыми показателями на верхних уровнях. Это позволило бы топ- менеджерам организации определить, за счет чего достигаются те или иные значения финансовых показателей и какие факторы при этом играют решающую роль.

К. Адамс и П. Робертс предложили еще одну модель, которую они назвали ЕРМ (Effective Progress and Perfomance Measurement - оценка эффективности деятельности и роста).

Согласно этой модели, наибольшее значение имеет оценка эффективности деятельности организации в четырех направлениях:

Во внешней среде - обслуживание потребителей и удовлетворение спроса;

Во внутренней среде - повышение эффективности и производительности;

Сверху вниз в организационной иерархии - распространение и адаптация общей стратегии организации на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен;

Снизу вверх в организационной иерархии - усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников.

В соответствии с концепцией К. Робертса и П. Адамса система оценки деятельности организации должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры, признающей посто­янное движение вперед обычным стилем жизни. Эффективная система оценки обеспечивает действенный контроль и быструю обратную связь.

Таким образом, на основе анализа существующих моделей стратегических карт можно сделать вывод о том, что идеи Р. Каплана, Д. Нортона и других ученых, занимавшихся этим вопросом, направлены на решение следующих проблем.

1. Наглядное представление стратегии промышленного предприятия.

2. Определение причинно-следственных связей между основными факторами, образующими стоимость.

3. Объединение финансовых и нефинансовых факторов создания стоимости.

Также целью нашего исследования является разработка стратегической карты для предприятия электроэнергетики в процессе внедрения системы сбалансированных показателей и ее интеграции с концепцией стоимостно-ориентированного управления. Поэтому особый интерес для предприятия представляет ориентир, направленный на повышение его капитализации. Следовательно, и фокусирование внимания разработанной стратегической карты направлено на решение этой же задачи (рис. 5). Связи показывают, достижению каких целей будет содействовать достижение рассматриваемой цели. Такая «стратегическая карта» используется не только как инструмент коммуникации стратегии объекта исследования, но и как вариант графического представления ключевых факторов создания стоимости.

В результате проведенного исследования можно сделать выводы о том, что применение стратегических карт в стратегическом управлении промышленного предприятия определяет следующее:

Удобный формат для пропаганды стратегии компании;

Анализ причинно-следственных зависимостей среди прочих факторов в качестве необходимого условия, а также стратегическое видение в качестве основы выбора направления движения;

Систематическое обсуждение достижения поставленных в стратегических картах целей, которое может заменить традиционные методы планирования и контроля чисто финансовых показателей;

Единое понимание стратегии;

Содействие налаживанию сотрудничества между руководителями;

Создание модели, объясняющей пути достижения успеха (но она не описывается полностью, поскольку в системе BSC не учитываются внешние факторы и поскольку та или иная цель может быть не достигнута из-за неправильного выполнения одного из запланированных мероприятий, способствующего достижению цели).

Рис. 5. Стратегическая карта промышленного предприятия,

ориентированного на рост капитализации

Следовательно, разработанная стратегическая карта повышения капитализации промышленного предприятия наглядно показывает все этапы приращения капитала промышленного предприятия. Разработанная стратегическая карта делает процесс повышения капитализации объекта исследования сбалансированным, что обеспечивает устойчивый и постоянный рост капитализации.