Как сотрудники манипулируют руководителем. Восемь главных тактик офисных манипуляторов

Скрытое управление и манипулирование подчиненными

Скрытое управление подчиненными

Образованность и самосознание работников постоянно растет. Поэтому такие грубые методы управления, как приказ, окрик, открытое давление и принуждение уже не «работают». Более мягкие методы, в частности, скрытое управление, дают лучший эффект. Сокрытие самого факта понуждения к действию позволяет не принижать достоинство человека, снять лишнее напряжение в отношениях, мешающее работе.

Как человек, личность и индивидуум подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходить его. Поэтому и вдумчивые руководители, и подчиненные, в принципе, заинтересованы в более мягких методах управления, щадящих обоюдное самолюбие. Вот почему скрытое управление, если это не манипуляция, предпочтительнее, чем прямое принуждение.

Скрытое управление позволяет руководителю устранять противоречия между личными целями и желаниями работников и целями общеколлективными (в частности, производственными) и направлять энергию личностных мотиваций на достижение общей цели.

Поэтому грамотное использование руководителем скрытого управления повышает его имидж в глазах подчиненных. Все это служит эффективной профилактикой конфликтов.

Манипулирование подчиненными

Напомним, что манипуляция – это частный случай скрытого управления, отличающийся тем, что он совершается заведомо против воли адресата воздействия и наносит ему ущерб (материальный, моральный или психологический).

Руководитель-манипулятор, имея право распоряжаться подчиненным на работе, присваивает себе право распоряжаться им как человеком, как личностью. Это отношение к подчиненному может проявляться в разных формах: в подавлении его или прямом доминировании, в манипулировании, в унижении – явном и грубом или утонченном и завуалированном. В известной степени мягкое принуждение лучше, чем грубое попирание достоинства людей. Но основная проблема – посягательство на личность – при этом так и не решается, а лишь загоняется вглубь сознания. Защититься от принуждения и унижения трудно, но все же легче, чем от завуалированной манипуляции, усиленной психологическими преимуществами манипулятора. При манипуляции внешний конфликт подменяется внутриличностным, его намного труднее распознать и труднее разрешить, поскольку борьба с другим осложняется борьбой с самим собой.

Поэтому имеется существенное этическое ограничение на использование манипуляции – она становится крайне аморальной в тех случаях, когда используется в личных целях руководителя и когда насилие над личностью превышает тот уровень, который диктуется спецификой работы.

Примеры скрытого управления подчиненными

Поручение трудного задания

Нередко возникает потребность поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые обязанности – очень трудоемкое, срочное или не очень приятное.

Руководители могут уменьшить возможное сопротивление подчиненного несколькими способами:

• поблажками в работе незадолго до того, как дать поручение;
• обильной похвалой или комплиментами в начале разговора;
• открытым вызовом, если имеют дело с честолюбивым подчиненным.

Управление строптивым подчиненным

Подобная манипуляция нередко встречается в служебных отношениях. Мишенью воздействия могут выступать различные обстоятельства: амбиции, желание доказать свою исключительность, а также особенности темперамента и характера адресата. Автор неоднократно был свидетелем ситуаций, когда начальник говорил своему честолюбивому заместителю: «Иван Иванович, нам спустили задание, совершенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?» Иван Иванович, любивший перечить всем, а тем более выискивавший возможность показать, что начальником нужно было назначить его, а не нынешнего руководителя, заявил:

– Это задание выполнимо.

– Теоретически, конечно, да, но практически – невыполнимо.

– Я знаю, как это сделать!

– Вы шутите?

– Не шучу.

– И как же?

– Вы увидите, я это сделаю!

– Фантастика!

– Через 3 дня принесу Вам результат!

– Вот спасибо! Груз с души сняли!

Задание было выполнено.

Метод желаемых ситуаций

Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считает нужным, а не то, что велит начальство (по мнению многих подчиненных, это далеко не всегда совпадает). Поэтому оптимально, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя.

Метод желаемых ситуаций состоит в том, что руководитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно приходит к нужному для руководителя решению.

Это требует высокой психологической культуры руководства, знания психологии, мотивации деятельности подчиненных. Это – высший класс руководства людьми, которые в этом случае чувствуют себя свободными и полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, – наилучшая демонстрация уважения к работнику. Тогда он с большей охотой идет на работу, более инициативен и удовлетворен своим трудом.

Кроме того, для работника «завалить» дело, «спланированное» самим, это значит расписаться в своей несостоятельности, поэтому к выполнению своего решения он подходит намного ответственнее, чем к решению руководства.

Дети как стимул дисциплины

Начальник проводил планерку в самом начале рабочего дня – в 8.00. Регулярно были опаздывающие, и это затягивало совещание. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил, что если будет хоть один опоздавший, планерка будет проходить в самом конце рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.

Дело в том, что весьма значительную группу составляли матери, спешившие после работы забрать детей из детских учреждений. Они знали, что значит забрать ребенка последним: найти его заплаканным, которому разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница «объяснила», что «мама его не любит».

Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает – пусть пеняет на себя. Руководитель спрогнозировал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Этот пример эффективного скрытого управления подтверждает справедливость известного правила менеджмента: исполняются более качественно те распоряжения, которые учитывают личные интересы подчиненных.

Управление нерадивым подчиненным

Его осуществляют, например, используя метод Сократа. Суть этого метода состоит в задавании цепочки вопросов, позволяющих привести собеседника к нужному решению.

Так, нужно дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. Возможен такой вариант диалога:

Руководитель: Вы были на совещании по вопросу о...?

Подчиненный: Да, был.

Руководитель: Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?

Подчиненный: Да, а что?

Руководитель: Этот пункт прямо адресуется Вам. Нужно сделать... (дается поручение и определяется срок).

Логика последовательно задаваемых вопросов закрытого типа такова, что после каждого ответа число степеней свободы отвечающего сужается, ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (руководитель не исключает эти возможности), но сказать «нет» он не решится, дабы «сохранить свое лицо». А сказавши «да», он отрезает себе пути к отступлению. Та же ситуация и со вторым вопросом.

В более сложных случаях может понадобиться большее число вопросов закрытого типа, чтобы привести оппонента к нужному решению.

Примеры манипулирования подчиненными

Манипуляция «Обещанного три года ждут»

К руководителю на прием пришел рабочий с жалобой, что он до сих пор живет в очень плохих условиях со своей большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз простым обещанием не обойтись, начальник разыгрывает целый спектакль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жилья, председателя профкома и требует отчитаться в том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немножко.

Здесь хорошо просматриваются два направления манипулятивного воздействия: стремление отложить решение вопроса и повысить уступчивость адресата. Второе направление (ведущее по затрачиваемым усилиям) в свою очередь может быть расчленено на ряд задач. Во-первых, руководителю необходимо снять с себя ответственность за проволочку, во-вторых, убедить просителя, что он на его стороне, в-третьих, продемонстрировать, что по вопросу предпринимаются определенные меры, и, в-четвертых, дать надежду на скорейшее его решение.

Манипуляция «Заплатим потом»

Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, и значит, ехать нужно за свой счет. Руководитель обещает оплатить командировочные расходы позднее. Работник знает, что «позднее» может длиться полгода, инфляция за это время «съест» значительную часть оплаты. Но руководитель не случайно вызывает именно этого человека: в этом городе у работника близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.

Манипуляция «Подумайте о своем будущем»

Директор научно-исследовательского института периодически после посещения министерства на планерке предупреждал руководителей: «Надо еще раз вернуться к вопросу о структуре института», – и обводил внимательным взглядом присутствующих. Все (или почти все) внутренне напрягались – ведь в измененной структуре его отдела могло и не оказаться.

Манипуляция посредством расположения в пространстве

Встречаются руководители, администраторы, чиновники, которые «обставляют» прием посетителей манипулятивным образом.

Одни ставят стул для посетителей так далеко от своего стола, что пришедший уже от одного этого ощущает всю малозначимость и собственной персоны, и своего дела. Как раз это и является целью манипулятора.

Другие, наоборот, желая продемонстрировать собеседнику расположение и доброжелательность, выходят из-за стола, садятся рядом – за стол заседаний или в кресла, угощают чаем или кофе, предлагают закурить.

Есть еще более изощренные методы скрытого воздействия. Например, усадив гостя в глубокое кресло перед столом, казалось бы, создают для посетителя комфорт. На деле же хозяин кабинета получает психологическое преимущество, поскольку глядит на него сверху вниз. А слова, произносящиеся сверху вниз, воспринимаются как более значительные.

Последний прием мастерски использовал Сталин. Проводя совещание, заседание, он сидел не рядом со всеми, а прохаживался. При этом, помимо стереотипа о превосходстве того, кто располагается выше говорящего, срабатывал еще один – стереотип восприятия: человек, контролирующий большее пространство, воспринимается как более значимый.

Мишенями воздействия являются перечисленные психологические обстоятельства.

Манипуляция «Уход от ответа»

Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания или неспособности решать его, начинает постепенно «распалять» подчиненного – журить за действительные и мнимые недочеты. Тот, наконец, взрывается, переходит на повышенный тон, обижается. Развязка следует немедленно: «Научитесь сначала держать себя в руках – тогда и приходите».

Понятно, что руководитель пользуется слабостью подчиненного – его вспыльчивостью.

Совещание как средство манипулирования

Говорят, что совещание – это возможность коллективного ухода от персональной ответственности. Если решение принято конкретным руководителем, то он и несет за него ответственность. Но если решение выработано совещанием, то отвечает совещание, т.е. персонально никто. Цель данной манипуляции – уход от ответственности. Мишень воздействия – сложившаяся практика коллективной безответственности.

Манипулирование собранием

1. Использование фактора времени

Манипуляторам на руку следующее:

• когда люди торопятся домой после работы, то готовы проголосовать почти за любое решение;
• после 2-х часов напряженной работы без перерыва 90 % теряют способность к сопротивлению навязываемым решениям.

Исходя из этих обстоятельств принятие нужных решений относится на конец собрания или само собрание проводится в конце рабочего дня.

2. Нейтрализация оппозиции

Сопротивление председательствующему на собрании или совещании резко ослабевает, если он использует следующие приемы:

Общий настрой и направленность обсуждения могут регулироваться председательствующим с помощью следующих закономерностей:

Как ответить на критику, не раскрывая рта

Идет совещание. Выступающий критикует председательствующего. Тому самому оправдываться неудобно. Это роняет его статус. (В народе говорят: «Оправдывается – значит, виноват».) Но оставлять без ответа критику – значит подписаться под ее справедливостью. Надо, чтобы ответил кто-нибудь другой.

Председательствующий почти всегда найдет такого среди присутствующих. Нередко в зале есть «вечный оппонент» выступающего. Поможет найти несогласного с оратором и знание невербальных проявлений несогласия: языка мимики, поз и жестов. Стоит этому слушателю (или «вечному оппоненту») сделать какое-то телодвижение, председательствующий сразу говорит: «Сейчас, сейчас я дам Вам слово!» (как будто тот его просил). Отказаться неудобно, тем более есть что сказать. Мишень воздействия – «неудобно отказаться». Приманка – «есть что сказать». Так ведущий совещания отвечает на критику чужими устами.

В.П. Шейнов, доктор социологических наук, профессор кафедры психологии и педагогики РИВШ БГУ

Новости партнеров

pravo.kulichki..kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

- Как сотрудники проверяют Генерального Директора на прочность
- Что делать, если ценный специалист шантажирует Вас увольнением
- Как не давать сотрудникам ссылаться на личные обстоятельства

- Как не допустить перекладывания на Ваши плечи дел, за которые отвечают подчиненные
- Как пресечь манипуляции со стороны персонала

Как сотрудники проверяют Генерального Директора на прочность? Что делать, если ценный специалист шантажирует Вас увольнением? Как реагировать на требование подчиненного повысить зарплату? Как не давать сотрудникам ссылаться на личные обстоятельства? Как не допустить перекладывания на ваши плечи дел, за которые отвечают подчиненные? Как пресечь манипуляции со стороны персонала?

На эти и другие вопросы отвечает Ангелина Шам – бизнес-тренер, кандидат психологических наук.

Манипуляции со стороны подчиненных возможны там, где для этого созданы условия: не отлажены бизнес-процедуры, сотрудники точно не знают, в чем заключаются их обязанности. Хорошая почва для манипуляций – большое количество незанятого рабочего времени и доступ к ресурсам компании (Интернет, телефон, база данных). Идеальных компаний, где царит абсолютный порядок, нет, поэтому важно научиться распознавать манипуляции и минимизировать вред, который они причиняют вам и бизнесу.

«Продавливание» решения

Всем знакома ситуация, когда подчиненный буквально принуждает руководителя принимать решения срочно, на бегу. Сотрудникам, преследующим исключительно личную выгоду в компании, удобен слабый Генеральный Директор, который промахивается, делает ошибки. Часто требование срочно принять решение – это неосознанная проверка руководителя: склонен он к необдуманным поступкам или нет. Чтобы противостоять этой манипуляции, помните, что никогда нельзя принимать решение, руководствуясь эмоциями или под давлением.

Как противостоять. В таких случаях Генеральному Директору нужно остановиться, сказать четкое «нет» себе и сотруднику, перенести встречу, все обдумать, собрать информацию и только потом принять решение – осознанное, подготовленное, взвешенное. Может быть, для этого понадобится всего несколько минут, но при этом вы покажите своим сотрудникам, что на вас нельзя оказать влияние силой эмоции.

Личные гарантии

Еще одна уловка, помогающая добиться от вас согласия, - это предоставление сотрудником личных гарантий. К примеру, подчиненный приходит к вам с новой идеей, вы одобряете проект и просите составить план работ. Однако сотрудник уверяет, что план не нужен, потому что он специалист в этом вопросе, знает все нюансы и лично гарантирует отличный результат. На самом деле подчиненный отказывается писать план, потому что хочет избежать контроля (возможно, чтобы воспользоваться ресурсами компании и рабочим временем в личных целях).

Как противостоять. Если подчиненный не хочет писать план, это повод задуматься. В любом случае нужно настоять на составлении документа, в котором будут подробно описаны этапы работ, мероприятия, а главное – подсчитаны затраты. Не стесняйтесь показаться некомпетентным. Генеральный Директор не должен разбираться в тонкостях работы всех функциональных руководителей. Честно заявите: «Да, я не специалист в этом вопросе, но очень надеюсь, что вы как профессионал поможете мне лучше понять суть проблемы. Для вас ведь не составит труда подготовить подробный план (отчет, презентацию)». Лучше выглядеть дотошным и придирчивым, нежели невнимательным и безразличным.

Жалость и шантаж

Уловки, к которым порой прибегают подчиненные, - это попытка вызвать жалость, либо использования шантажа. Нередко начальники выслушивают рассказы о сложном положении и сталкиваются с просьбами предоставить, например, отгул или разрешить работать по удобному графику. Шантаж может проявляться по разному: в обиде, болезни, угрозах уволиться, срыве сроков и в прочем.

Как противостоять. Руководитель любого уровня, в том числе генеральный директор, должен знать, чем конкретно занят каждый его непосредственный подчиненный, чтобы иметь возможность его контролировать. Подчиненный в свою очередь должен ясно понимать, за что он получает деньги. Расписать рабочий день сотрудника (обязанности, процедуры, полномочия) надо уже при приеме его на работу.

Если увольнением вас шантажирует ценный специалист, которого в короткий срок заменить некем, то прежде всего нужно выяснить истинные причины его желания уволиться из компании. Может быть, дело просто в том, что сотрудник хочет улучшить условия и качество работы – своей, своего отдела или подразделения, но не может достучаться до руководителя и вынужден идти на крайние меры. Но часто бывает так, что, даже выяснив истинные причины, Генеральный Директор не может изменить ситуацию (увеличить зарплату, штат подразделения и т.п.) немедленно, а работник ждать не хочет. В случае, если вы и подчиненный не можете прийти к компромиссу, лучше расстаться не колеблясь. Ведь за время, которое сотрудник будет дорабатывать в компании против своей воли (но согласившись на ваши уговоры), он может принести больше вреда, чем пользы. Нередко в такие периоды «доработки» сотрудники готовят пути отхода, раздувают недовольство предприятием у других сотрудников, оповещают клиентов, налаживают личные связи с ними в обход интересов фирмы или просто обзаводятся базой данных.

Взвалить задачу на начальника

Нередко работники, понимая, что перед ними стоит сложная задача, стремятся переложить ответственность за ее решение на начальника. Начинается все с просьбы помочь, а потом может дойти до того, что уже подчиненный будет вас спрашивать, как продвигается его дело.

Как противостоять. Чтобы не допустить таких манипуляций, при каждой подобной просьбе требуйте показать вам план работы. Попросите указать в плане пункт, который вызывает затруднения, и поинтересуйтесь, что предпринял сотрудник для успешного выполнения этого пункта.Скорее всего, ответа не будет, потому что именно этот пункт подчиненный и хотел перепоручить вам. Для решения проблемы предложите работнику усовершенствовать план (или составить новый по проблемному пункту). Таким образом, нужно действовать по четкому алгоритму: задание – план работы – контроль результатов.

Начните сегодня!

Если вы поняли, что сталкиваетесь с манипуляциями, и хотите изменить сложившиеся правила, не пытайтесь менять сразу все – это невозможно. Нужно действовать поэтапно. Для начала выберите самое главное. Например, вы решаете, что с сегодняшнего дня структурируете общение с подчиненными и не будете обсуждать рабочие вопросы мимоходом на лестнице, - начните проводить регулярные совещания. Еще один важный момент – не делайте исключений. Правила должны касаться всех в равной мере, это сократит возможности отдельных сотрудниковвами манипулировать. И не забывайтерегулярно напоминать себе о главных целях работы. Если вы четко знаете, в чем состоит главная задача ваша и вашей компании, то никто не сможет сбить вас с верного курса.

Начальники в своём желании добиться максимального уровня подчинения работников и заставить их выполнять как можно больший объём работы, прибегают к ряду уловок. Попробуем разобраться, как нами манипулируют своими подчиненными наши руководители и начальники.

КОМПЛИМЕНТЫ И ПОХВАЛЫ

Во-первых, подчинённых очень сильно мотивируют комплименты нашему уму, успешности, опытности. Опытный начальник знает, что комплимент и похвала работнику за хорошо выполненную работу может даже заменить последнему очередное повышение зарплаты. Вызвать любовь подчинённых и воздействовать на их позитивные эмоции – один из приёмов манипулирования боссов.

ВНУШЕНИЕ СТРАХА И ОТРИЦАТЕЛЬНЫХ ЭМОЦИЙ

В противоположность «прянику» в арсенале управленцев встречается и «кнут». Другими словами, кроме любви в подчинённых можно пробудить страх и другие отрицательные эмоции. Например, как бы невзначай сказав нерадивому сотруднику: «Что-то в последнее время приходит много резюме на твою должность», можно вызвать в нём страх потерять работу и заставить улучшить свои трудовые показатели. Это, разумеется, лишь один из примеров того, как пробудить страх у подчиненных, существует множество вариантов оказать подобное воздействие.

ПРОБУЖДЕНИЕ НЕУВЕРЕННОСТИ В СИЛАХ

Ещё одним способом манипулирования является пробуждение в работниках неуверенности в своих силах. Использование заумных малопонятных слов в речи начальства, принижение способностей работников, постоянное желание «поставить их на место» и многое другое. Наиболее точно принцип оказания такого воздействия со стороны управленцев отражает старая пословица: «Я – начальник, ты – дурак». Подчинённые таких боссов «обрастают» различными комплексами и начинают считать себя неспособными сделать даже самый маленький шаг без указания своего руководителя.

ВНУШЕНИЕ ЧУВСТВА ВИНЫ

Кроме чувства неуверенности опытные начальники-манипуляторы способны также воздействовать и на чувство вины. Делая замечания за опоздания, ошибки, провинности и постоянно напоминая о них подчинённому, можно пробудить в нём чувство вины и заставить работать больше за меньшие деньги.

ВЫЗОВ ЖАЛОСТИ

Вызвать жалость – ещё один способ манипулирования. Над большинством начальников есть ещё более высокие управленцы. Если ваш начальник постоянно жалуется, что ему ставят нереальные сроки, ругают и он из кожи лезет вон, чтобы «прикрыть» своих работников на совещаниях – знайте, что вами возможно манипулируют, пытаясь вызвать жалость и сочувствие, чтобы вы совершали больший объём работы.

В заключении хочется сказать, что всё общественное устройство выстроено по принципу «управленец-подчинённый» и обойтись совсем без руководителей нельзя. Отнеситесь к тому, что вами управляют и манипулируют философски, ведь как сказал кто-то из мудрецов: «Научиться хорошо управлять можно, лишь научившись хорошо подчиняться». Если же вы считаете, что ваш босс слишком усердствует в своём желании добиться от вас выполнения большей работы за меньшие деньги, ведите себя по-человечески: не лебезите, не подлизывайтесь и не нойте. Ведите себя не как ребёнок, а как взрослый человек и личность. Не бойтесь открыто и хладнокровно высказать свою точку зрения, если вы считаете, что вас унижают и, поверьте, подобное поведение обычно вызывает лишь уважение у окружающих.

Новая должность, отдельный кабинет, собственный штат подчиненных и «нимб» руководителя над гордо поднятой головой... Все эти привилегированные полномочия вы приобрели совсем недавно, получив место в административном отделе и автоматически пополнив число «избранной вышки» своей компании. Но не успели вы еще отойти от невесомого состояния эйфории и головной боли от вчерашнего празднества в честь повышения, как в бочку с медом буквально свалилась ложка дегтя в виде проблем с подчиненными, которые развернули целые баталии в отделе, открыто или втайне отказываясь принимать личность нового босса.

«Повстанцы» игнорируют поручения, оспаривают информацию, намекая на ее недостоверность, критикуют методы управления, всем своим видом демонстрируя нежелание подчиняться. На первых порах не все новоиспеченные руководители решаются на карательные операции в виде штрафов, увольнений и битья стекол машин своих подчиненных темной ночью (это, конечно, преувеличение, но чем черт не шутит), и незримая война затягивается на неопределенное время. Нежеланный босс бросается за советами к более опытным коллегам либо исследует недра сети Интернет с целью найти способ, и стать достойным руководителем. Рассмотрим, что советуют в подобных случаях психологи.

Тонкая грань между прутиком и пряником

Самое первое и, пожалуй, главное правило - каким бы ни был метод управления, он не должен наносить вред ни сотруднику, ни рабочему процессу. Независимо от того, сколько вы проштудировали литературы по этой теме, посмотрели обучающих роликов, наслушались противоречивых советов от коллег во время обеда, стиль вашего управления не должен слепо копировать инструкции, напечатанные в книгах и озвученные опытными руководителями. Психология управления людьми в вашей интерпретации должна нести в себе индивидуальные отпечатки натуры, естественные особенности характера, отточенные умением контролировать свои эмоции, и собственный опыт пройденного пути от низов к верхам иерархической лестницы. Ваше отношение к подчиненным должно быть ровно таким, какого вы ожидали от своего босса, сидя в кресле обычного клерка. Попробуйте отыскать золотую середину между злобным придирчивым занудой, отказывающимся выдавить из себя даже звук похвалы, и мягким ведомым боссом, который не решается выказать свое недовольство.

«Вето» руководителя, или Чего не следует делать

Перед тем как найти желанный ответ и действенный метод, как подчинить себе подчиненных, следует ознакомиться со списком запрещенных действий, нарушение которых охарактеризует вас как крайне неприятного и невоспитанного начальника-самодура:

• Переход на личности. Разбор личных, не имеющих отношения к делу качеств сотрудника - верный способ восстановить против себя коллектив.
• Повышенный тон, переходящий в крик. Дикий ор не напугает сотрудников и не заставит их подчиняться, более того, таким поведением вы продемонстрируете свою слабость и неумение сдерживать эмоции, а следовательно, и управлять.
• Регулярная самопохвала и демонстрация собственной значительности. Начальник, расхваливающий исключительно себя и не упускающий возможности похвастать своими успехами, показать, насколько значима его фигура для компании, никогда не сможет вызвать у вверенного ему коллектива уважения и поддержки, а уж тем более восхищения.
• Нарушение и распорядка рабочего дня по праву вхождения в число «господ». Если руководитель позволяет себе действия, относящиеся к разряду запрещенных им же (в виде нескончаемых телефонных разговоров со своей пассией, использования наушников, просиживания в интернете, скайпе не по рабочим вопросам, перекуса в отделе), подчиненные сотрудники вскоре начнут брать с него пример, быстро превратив официальные запреты в формальные.
• Вялая работоспособность, незаинтересованность в результате, отсутствие ярких идей и инициативы. Каков начальник, таковы и сотрудники. Лидер, не ратующий за родное предприятие, в любом случае заразит своим безразличием людей, идущих за ним.

Категории управления, приемы и хитрости

Несмотря на многогранность, практическая психология управления людьми делится на две категории:

1. Путь к успеху, сидя верхом на шее подчиненных, или Приемы бесчувственного лидера.
2. Путь к успеху в качестве победителя на руках подчиненных, или Сила вдохновения.

Лидер выбирает соответствующую тактику - в зависимости от личных качеств, собственного опыта и отношения к людям в целом.

Манипуляция

Манипуляция в качестве скрытого управления подразумевает под собой ловкое, хитрое, направленное на достижение собственных целей воздействие на человека. В редких случаях конечные цели бывают благими, но манипулирование, по своей природе, есть не что иное, как акт влияния на людей, незаметное принуждение к принятию ими невыгодных решений. Основное его отличие от добровольного подчинения состоит в том, что человеку просто не оставляют выбора избрать иной путь, кроме навязываемого.

В нашем случае рассматриваемое понятие, в зависимости от характера руководителя, может применяться для достижения собственных корыстных целей либо во благо компании. Управление подчиненными по принципу манипулирования включает умело вызванную обиду, злость, страх, чувство вины.

Обида, злость

Брошенная вскользь или напрямую руководителем нелестная фраза относительно деловых качеств сотрудника на фоне развернутой похвалы другого подчиненного в 9 случаях из 10 достигает цели, а все благодаря присущему людям чувству соперничества. Стимулирующее заявление выглядит примерно так: «Петров блестяще справился с поставленной задачей, но вы ведь так не сможете?» или «Вы Петрову в подметки не годитесь!», либо «Вы не способны ни на что, а вот Петров!» Захлестнувший сотрудника коктейль взрывоопасных чувств - злость, обида, желание продемонстрировать свои способности и доказать, что он тоже многое может и умеет, - подталкивает манипулируемого к выполнению самых разных задач. Не задумываясь о характере своих действий, подчиненный, сам того не ведая, способствует воплощению идей начальника.

Страх

Невозможно с точностью определить природу страха перед начальством: он может быть вызван авторитетом лидера-деспота, слабой волей подчиненного либо запугиваниями в форме: «За непослушание и невыполнение поставленных задач - увольнение!» Пара запугиваний, закончившихся расчетом строптивых работников для подтверждения слов, окажут нужное действие: сотрудники, дорожащие местом, пойдут на поводу у начальника. Только в этом случае отношения руководителя и подчиненного будут основаны не на уважении, самоотдаче во имя предприятия, а на банальном страхе потерять работу.

Чувство вины

Скрытое управление, построенное на чувстве вины, включает методы, при которых начальник объявляет о лишении всех сотрудников отдела премиальных или отпуска ввиду некачественной работы одного из них; либо без премии (отпуска) остается один работник из-за недостаточного рвения остальных. Прием давления, основанный на чувстве вины, направлен вызвать мотивацию работать лучше, дабы не подвести других.

Психология управления людьми, основанная на умелой провокации, способна дать задуманные результаты, но применима в тех случаях, когда скрытое воздействие необходимо для благих целей, а не для собственной корысти, с использованием чужих сил и ресурсов.

Положительное влияние

Чтобы стать хорошим лидером, необходимо осознать, что ваше поведение, поступки и взаимоотношения с подчиненными напрямую влияют на микроклимат отдела, отношение сотрудников к работе и результативность выполняемых задач. Руководитель должен уметь брать на себя ответственность, вдохновлять свой коллектив, заражать их своим энтузиазмом, подавать пример и быть для них идеалом. Прекрасный лидер - не тот, кто вызывает у подчиненных животный страх, подавляет и провоцирует на конфликты. Истинный вождь - тот, кто, зная психологию каждого сотрудника, его стремления, ценности и желания, направляет поток энергии в нужное русло. Для него нет сословий «начальник и подчиненный», он отдается работе настолько, что не может не вызвать восхищения, его любят, ценят, уважают все и с готовностью следуют за ним.

Похвала, лесть, поощрение

Не секрет, что любой человек нуждается в регулярной похвале, поощрении и одобрении своих действий. Руководитель - именно тот, кто может дать желаемое своим подчиненным. Заслуженная похвала, система премирования лучших сотрудников, признание их достижений - действенный инструмент для завоевания доверия, уважения коллектива и вдохновения его на еще более блестящие результаты.

Эффективным методом управления является также авансированная похвала, когда босс заранее выражает подчиненному признательность, например: «Я решил доверить это задание вам, так как только вы сумеете с ним справиться». Ободренный и благодарный сотрудник (а то как же: «Шеф считает меня лучшим, и я просто не могу подвести его!») выполняет поручение с удвоенным рвением и старанием. В этом случае начальник, четко представляющий, как подчинить себе подчиненных, одним выстрелом кладет на лопатки двух зайцев: добивается отличного выполнения поставленной задачи и увеличивает число преданных ему людей.

Искусство вдохновения

Важно уметь направлять множество людей с различными целями, разной степенью работоспособности и умений на единый путь. Для этого к каждому члену команды необходимо найти индивидуальный подход, узнать его стремления и мотивы и, исходя из этого, разработать мотивацию. Ведь когда понятны мотивы, легче двигаться вперед, превратив разрозненную толпу в сильную, нацеленную на конечный результат дружную команду. Руководитель должен не только уметь вдохновлять, но и поддерживать боевое настроение, идти против ветра, раздувая веру в непременный успех, когда невольно опускаются руки… Кроме того, одним из отличных качеств босса в его арсенале является способность эффективно и оперативно разрешать ссоры между сотрудниками без ущерба для обеих сторон. А конфликт «руководитель-подчиненный» у профессионального лидера бывает лишь единожды - в самом начале управленческой карьеры, и то не всегда.

Компетентность

Подчиненные часто обращают внимание на то, насколько компетентен их начальник во вверенной ему сфере, обладает ли он нужными знаниями и навыками. Вы должны быть готовы к тщательной оценке, пристальному интересу и подробному разбору своих способностей со стороны ваших подопечных. Поэтому вам просто необходимо знать о своей деятельности практически все, постоянно совершенствоваться и пополнять багаж знаний. В глазах коллектива руководитель - воплощение совершенства, гениальности и яркого, нестандартного ума, иначе как ему удалось добиться этой должности? Вы ведь не хотите разочаровать своих сотрудников, а уж тем более чувствовать себя недостойным лидером, регулярно обращаясь за помощью к ним в незнакомых вам вопросах? Изучайте, анализируйте и постоянно учитесь, чтобы стать асом в своей области, не взваливая собственных обязанностей на сотрудников, иначе в чем смысл понятий «руководитель» и «подчиненный»?

Обращайтесь по имени

Пользуйтесь советом известного психолога Д. Карнеги, который утверждал, что имя - это самый сладостный звук для нас. Обращение по имени повышает значимость человека в собственных глазах и вызывает доверие к собеседнику. Называйте своих подчиненных не по фамилии, прозвищам, а строго по имени, и ни в коем случае не путайте и не коверкайте его. Этот простейший прием гарантирует вам расположение и уважение окружающих.

Умение слушать - тоже искусство

Научитесь внимательно слушать собеседника, сохраняя на лице выражение вежливого интереса, без тени нетерпения или, что еще хуже, безразличия. В том случае, если вы не согласны с его словами, не спешите перебивать разговор своими аргументами. Выслушайте сотрудника до конца, отметьте ценность его мнения и только потом высказывайте свое видение данного вопроса. Умение слушать и считаться с мнением подчиненных лишь поднимет ваш авторитет и завоюет уважение коллектива.

Применив в своей описанные выше методы и советы, вы поймете, как подчинить себе подчиненных, а возможно, и станете одним из лучших лидеров нашего времени.

Любая манипуляция в долгосрочном периоде губительна для компании. Я видел более 500 компаний разного уровня, разного размера, разной структуры и разного вида менеджмента, но не встречал ни одной компании, которая в долгосрочном периоде на манипулятивных техниках построила бы хорошую, качественную команду с сильным продуктом и хорошей, успешной, прибыльной работой.

Причины возникновения манипуляций в компании

Рыба гниет с головы

В компании, где собственник не манипулирует подчиненными, подчиненные не манипулируют другими подчиненными, не манипулируют друг другом. Если у собственника порядок в голове, он напрямую озвучивает все свои мотивы сотрудникам и дает им возможность проявить свои сильные стороны, то сотрудники к новым линейным сотрудникам относятся точно так же. Это позволяет набирать команду из сильных людей на ценностях и не натыкаться в дальнейшем на проблемы с манипуляциями сотрудников внутри коллектива.

Проблемы с ценностями

Для меня манипуляция — это один из серьезнейших симптомов. Если я вижу, что один из сотрудников хочет от руководителя получить результат, используя при этом скрытую манипулятивную технику — явно что-то в руководстве компании делается не так. Скорее всего, это проблема с ценностями собственника или топ-менеджера, который ведет этот бизнес.

Я призываю вас лечить не симптомы, а лечить саму глубинную проблему. Глубинная проблема кроется в первую очередь в коммуникации собственника и/или топ-менеджеров между собой. А потом уже транслируется вниз в наиболее извращенной манере, с каждой ступенькой иерархии увеличиваясь кратно. Эта проблема решается коучингами, совместными тренингами или, в крайнем случае, заменой людей.

Давайте разбираться, как сотрудники могут манипулировать руководителем и что в этом случае делать.

Виды манипуляций со стороны сотрудников

Имитация кипучей деятельности

Когда сотрудник хочет показать свою важность для руководителя, и его фокус переходит с результата на процесс — это симптом того, что сотрудники внутри коллектива хотят выслужиться перед руководителем, и/или вы нанимаете безалаберных людей, которые не хотят работать.

Что делать

Вводить понятные метрики, основанные на ценности каждого действия для клиента. Например, вы хотите добиться того, чтобы сотрудники работали полностью в CRM-системе, и вы поставили мотивацию на заполнение строк в CRM-системе. Через время ваши сотрудники вместо того, чтобы грамотно коммуницировать с клиентами, начинают просто как можно больше строк набивать. Я с таким встречался один раз.

Проблема в том, что вы мотивируете не на то, что приносит ценность. Ценность приносят выполненные в срок контракты, низкая отказность работы, низкие показатели брака. Но ценности заполнения CRM нет ни для кого, кроме вас. И ваша задача в данном случае — продать сотрудникам значимость нужных вам действий. Если вы не можете их продать, то, к сожалению, нужно либо менять вас как руководителя, либо менять сотрудников и нанимать других.

Завуалированная информация

Куча терминов и непонятная суть. Встречается в среднем и крупном бизнесе, когда за большими отчетами можно спрятать основные просчеты, косяки или откровенные ошибки.

Что делать

Требовать от сотрудников информацию в понятном виде. В одной из интереснейших для меня книг последнего времени — «Маверик» Рикардо Семлера — для решения этой проблемы было установлено правило, что все отчеты в компании, включая маркетинговые, должны быть представлены в формате одной страницы А4, в котором название отображает самый главный тезис отчета.

Да, всю информацию абсолютно любого характера можно преподнести на одном листе А4. Как шутил Марк Твен, «прости за длинное письмо, у меня не было времени подумать над коротким». Действительно, в длинных текстах, которые никто не читает, можно скрыть все что угодно. Помогайте сотрудникам выражать свои мысли яснее.

Например, для всех внутренних писем, адресованных клиентам, мы начали использовать сервис ГлавРед. При кратном использовании это помогает увидеть весь словесный мусор в тексте и сокращать мысли до сути, до мяса, избавляясь от ненужного жира и требухи.

Уход от темы

Очень простой вид манипуляции, когда из ряда вопросов, которые вы задали, получаете ответ только на те вопросы, которые сотруднику наиболее выгодны.

Что делать

Добиться ответа на каждый из поставленных вопросов, каким бы неудобным он ни был.

Попытка заставить руководителя делать работу подчиненного

Иногда под предлогом значимости руководителя сотрудник тем или иным способом заставляет руководителя взять на себя часть ответственности за решение задач.

Что делать

Не брать эту ответственность и возвращать ее назад сотруднику. Можно играть в небольшую игру — например, представить, что стаканчик с кофе на столе — это ответственность. К вам приходит сотрудник и говорит, что он позвонил в ту компанию, и они никак со ним решить вопрос не хотят, а требуют руководителя отдела продаж. В этот момент ответственность — этот стаканчик с кофе — переведена на вас.

Что отвечать? «Я не знаю, что делать. Что бы сделал ты?» Он говорит: «Я бы попросил вас позвонить, чтобы вы решили эту ситуацию». - «Слушай, я тогда не понимаю, зачем мы платим тебе деньги? Может быть, ты все-таки найдешь способ решить эту проблему?» - «Я уже пробовал, у меня не получилось». - «Что ты предлагаешь? Что можно сделать еще?»

Если это запущенный случай, и сотрудник никак не берет на себя ответственность, спихивает ее, то с таким сотрудником работать не надо. Как в индейской притче: «лошадь сдохла — слезь», не надо ее пинать и пришпоривать.

Наше общество, российское в том числе (я не очень люблю так глубоко обобщать, но у меня складывается такое ощущение, потому что я учился в школе и в институте), не провоцирует людей принимать решения за себя самостоятельно. Поэтому зачастую приходится в хороших сотрудниках, не безнадежных, воспитывать самостоятельность. Для этого можно и нужно их учить принимать ответственность за все, что они делают, и показывать, какую пользу они дают компании. Когда вы прозрачно рассказываете, как влияют их действия на результат компании — спрашиваете с них уже не процесс, а результат. Но каждый раз ваша задача — вернуть сотруднику его ответственность.

Демонстративная незаменимость

Когда сотрудник все контакты завязывает на себя, он делает себя незаменимым искусственно. Например, общается с узким кругом лиц в ряде компаний, их контактов нет в CRM, но почему-то они есть у него в телефонной книжке. И ему звонят на мобильный. Или когда сотрудник в разговоре повышает свою значимость всеми возможными способами.

Это тот же вариант дохлой лошади. В данном случае сотрудник свои личные цели в компании ставит выше, чем цели компании, в которой работает. Теоретически это неплохо, но только у него это происходит в ущерб компании — получается, если уйдет сотрудник, то компания потеряет часть контактов, часть базы, часть чего-нибудь еще.

Что делать

Я бы требовал обязательного общения в CRM и не допускал возможности, чтобы сотрудники работали как-то по-другому. Особенно это легко сделать для новых сотрудников, которых вы выводите с определенными правилами.

Для старых сотрудников это будет некоторой трудностью — они всю жизнь работали с мобильного телефона, а вы вдруг требуете работать только через CRM-систему. Но если вы знаете друг друга хорошо и давно, доверяете друг другу, сделать это просто: нужно продать им идею, зачем это нужно вам. А именно — не для того, чтобы сместить их с места, а чтобы не потерять связи с клиентом, потому что у каждого сотрудника есть возможность сменить позицию, заняться чем-то другим в компании. «Чтобы эта работа не пропала зря, я прошу вас заполнять все в CRM. Мне это очень нужно и ценно, и я прошу вас это делать на 100%. Потому что иначе это не работает»

Продавая сотруднику необходимость заполнять данные в CRM-системе, вы уйдете от необходимости сотруднику показывать свою незаменимость. А с теми, кто никак не может уйти от этого, к сожалению или к счастью, я бы предложил попрощаться.

Обращение через голову руководителя

Ситуация, когда менеджер прыгает через руководителя отдела продаж и приходит к директору отдела продаж.

Что делать

Директору отдела продаж, к которому пришел не его прямой подчиненный, — возвращать назад ответственность за решение ситуации на руководителя отдела продаж. Недопустима ситуация, когда менеджер по продажам прибегает к собственнику и пытается решить какую-то проблему без того, чтобы сначала решить эту проблему с руководителем.

Первый и единственный вопрос собственника: а ты с руководителем это решил? Нет — иди, решай.

Искусственный цейтнот для принятия решений

Ситуация, когда руководителя пытаются загнать в угол и заставить принять решение, не откладывая. Решите сейчас, нам нужно срочно работать с этим клиентом, например, нужно ему согласовать скидку.

Что делать

Одно из лучших решений против любой манипуляции — время. Все случаи, которые обрисовываются как «лучшая сделка века», приходят регулярно. И я очень редко встречался с ситуациями в бизнесе, когда решение нужно было принимать мгновенно, и если мы сегодня его не примем, то завтра уже будет поздно.

Это бывает крайне редко и для очень редких категорий товара — например, скоропортящихся. На всех других рынках, я уверен, день это точно может подождать, а за это время вы примете взвешенное решение.

Текстовые детские манипуляции

Простые манипуляции вроде «я от вас этого не ожидал», «прошлый руководитель так не делал», «вы вечно так говорите», «я бы на вас посмотрел на моем месте» или «вы же знаете, что я этого не умею» — это все опять же попытки перекинуть ответственность или повысить свою важность, принизив собеседника.

Что делать

Первый вопрос: зачем ты со мной в таком ключе говоришь, что ты мне хочешь сказать этими словами? Пусть человек обоснует свое поведение.

Это лучше обсуждать отдельно, не в группе, а индивидуально. Если сотрудник в подобном ключе общается со своим руководителем, то с таким сотрудником нужно прощаться. Потому что этот сотрудник, скорее всего, позволяет себе общаться точно так же еще и с клиентами и скидывает ответственность с себя на кого-то другого. У такого сотрудника нет будущего — это та же дохлая лошадь, с которой нужно прощаться.

Как исключить манипуляции

Любой вид манипуляции — это ситуация, когда одна сторона выигрывает, а другая проигрывает. С такими сотрудниками, которые позволяют себе манипулировать коллегами, работать не стоит.

Я бы не стал с такими работать никогда — мне, как предпринимателю и собственнику, интересно работать с сильными, ответственными и интересными людьми, а не с теми, кто устраивает внутри команды политические интриги, обиды, какую-то борьбу за рабочие места и повышение. Это тонны энергии, которая тратится не на результат, а на внутреннюю политическую игру. Подобного рода сотрудникам либо не интересна работа, либо она не является их целью. Их место точно не в компании, поэтому брать таких сотрудников не стоит. А если уже взяли — моя практика говорит, что для кардинальных изменений человеку нужно от восьми лет.

Это касается и топовых сотрудников. Если ваш привычный партнер-директор по продажам, с которым вы десять лет отработали и начинали, когда все было здорово, начинает вести себя так же и пытается вами манипулировать, то это сигнал к тому, что пора с ним расстаться.

Мне в жизни приходилось расставаться с бизнес-партнером, потому что у нас расходились ценности. Для него было нормально кого-нибудь из сотрудников кинуть на деньги, а для меня это было недопустимо. На этой почве мы просто расстались, и я считаю, что это было одно из самых правильных решений в моей жизни. Это не значит, что я не ценил своего бизнес-партнера, это значит, что у нас разные ценности, и нам с ним просто не по пути.

Предлагаю вам точно так же относиться и к руководителям, и к директорам, и к сотрудникам, в том числе менеджерам по продажам. А если вы посмотрите на свой коллектив и решите, что хотите работать с по-настоящему сильными сотрудниками, и вам нужен продающий персонал, то обращайтесь к нам.