situační analýza. Systémová a situační analýza

Pojem situační analýzy

V situační analýze, stejně jako v systémové analýze a v jakékoli jiné manažerské vědě, byly vyvinuty univerzální technologie, metody a techniky, které jsou vhodné nejen pro jednu rozhodovací situaci, ale i pro celou třídu situací. Podrobněji se s nimi seznámíme v následujících částech práce v kurzu. Situační analýza se často provádí metodami expertního hodnocení, brainstormingu (útoky) (s argumenty pro a proti), pomocí případových studií (z anglického case) obchodních situací, které pomáhají shromažďovat praktické zkušenosti a činit správná manažerská rozhodnutí. . Avšak pouze speciálně provedená analýza přesně situace, která se vyvinula pro objekt řízení v době rozhodování, umožňuje profesionálnímu manažerovi zvolit jednu nebo druhou, někdy jedinou, konkrétní technologii řízení, metodu, techniku, rozhodnutí, které vede k cíli. Při provádění situační analýzy jsou využívány speciálně vyvinuté technologie, které jsou do značné míry založeny na využití moderních metod výuky, analýzy a zpracování odborných informací.

V situačním přístupu hraje ústřední roli definice situačních proměnných. Jsou klíčem k pochopení situace, a tedy k efektivnímu rozhodování managementu. Jedním z hlavních problémů řešených situační analýzou je proto stanovení faktorů, které určují vývoj situace. Pokud bychom chtěli vyčlenit všechny faktory ovlivňující vývoj situace v té či oné míře, pak bude tento úkol na jednu stranu nereálný, na druhou nesmyslný. Bude to nereálné, protože vývoj situace ovlivňuje, možná nepodstatně, spousta faktorů.

Úkol stanovit všechny faktory ovlivňující vývoj situace je nesmyslný, protože jakákoli úplná analýza situace dovedená do konečného logického bodu se stává prakticky nemožným. Je nemožné vysledovat všechny souvislosti a interakce faktorů. Složitost analýzy se prudce zvyšuje. Kvalita získaného výsledku se z výše uvedených důvodů nezvyšuje, ale snižuje.

Proto je jedním z hlavních úkolů situační analýzy identifikovat ne všechny, ale hlavní faktory, které mají významný vliv na vývoj situace, a vyřadit ty faktory, které nemohou mít významný vliv.

Dnes je známo několik technologií, které se používají ke stanovení hlavních ovlivňujících faktorů v důsledku analýzy konkrétní situace, protože:

· "Útok na mozek"

・Dvoukolový průzkum

Vícerozměrné škálování

· Faktorová analýza

Účel situační analýzy

Situační analýzou se běžně rozumí periodická (1-2x ročně) analýza aktivit společnosti ve vztazích s vnějším světem. Účelem situační analýzy je „interně prověřit“ a posoudit minulou výkonnost firmy, přezkoumat její úspěchy a neúspěchy, odhalit příčiny obojího, identifikovat kompetence zaměstnanců a jejich výkon a také zodpovědět další otázky, z nichž některé jsou uvedeny níže. V procesu situační analýzy se odhaluje pozice podniku z hlediska požadavků trhu, schopnosti změnit (v případě potřeby) tuto pozici s přihlédnutím k vlivu vnějšího prostředí a vnitřního stavu výrobního systému (materiálu a technická základna, pracovní a informační zdroje). Pro posouzení vnitřního stavu podniku v procesu situační analýzy se zjišťuje stupeň připravenosti prvků výrobního systému k zajištění plnění požadavků trhu. Z těchto pozic je analyzována technická a ekonomická úroveň rozvoje následujících prvků: služby přípravy výroby (včetně designu, technologických služeb, organizace výroby); výrobní jednotky hlavní výroby (včetně nákupu, zpracování, montáže, testování atd.); servisní jednotky výrobní infrastruktury (včetně informační, energetické, přístrojové, údržby a oprav, dopravy atd.); jednotek sociální infrastruktury (včetně služeb pro domácnost, léčebných a rekreačních zařízení, kulturních zařízení, dětských ústavů atd. Kvantitativní hodnocení vnitřního stavu se provádí pomocí ukazatelů charakterizujících poměr počtu jednotek (pracovních míst) schopných ve svém složení , technický stav nákladově efektivně uspokojit požadavky spotřebitelů výrobků, do celkového počtu jednotek (pracovních míst), kterými společnost disponuje.

K provedení situační analýzy shromažďuje informační centrum informace z vládních zdrojů; pobočková a regionální informační centra; mezinárodní informační centra; periodika; materiály pro výstavy, sympozia, konference; průzkumy kontaktních publik, další zdroje.

Situační analýza ve společnosti se provádí přímým zkoumáním společnosti, posouzením technicko-ekonomické úrovně útvarů a pracovních míst, přípravou podkladů pro identifikaci cílů strategického rozvoje společnosti. Na základě situační analýzy je vytvořen stávající systém pro implementaci podnikových procesů a jejich řízení a odpovídající model informačních technologií pro fungování organizace. SA je jednou z nejúčinnějších metod introspekce a sebekontroly nad výsledky ekonomické činnosti podniku a řízení jeho systémů. Ukazuje vrcholovému managementu a vedoucím jednotlivých oddělení jakýsi „výřez“ situace, ve které se podnik v době analýzy nachází. Dobře provedená situační analýza umožňuje vedení i prosperujícího podniku zbavit se iluzí a střízlivě se podívat na skutečný stav v podniku, nastínit nové, nejslibnější směry rozvoje hlavní ekonomické činnosti, vč. sestavení slibného podnikatelského plánu, marketingového plánu nebo strategického marketingového programu. Situační analýza je také jedním ze zdrojů pro vypracování podnikových prognóz, podnikatelského plánu a dalších částí dlouhodobých plánů.

Vývoj nejslibnějšího přístupu v současném řízení (situačního) byl výsledkem využití vědeckých úspěchů k řešení skutečných praktických problémů. Výhodou takové analýzy je „ponoření“ do situace za účelem správného informovaného rozhodnutí. Hlubší pochopení problému umožňuje předvídat krize a pružně reagovat na změny. Co je situační analýza organizace?

situační přístup

Tento přístup je z ekonomického hlediska efektivnější než jiné oblasti řízení. Jeho podstatou je, že pro manažera je účelnější používat ty nástroje, které jsou za konkrétních okolností potřebnější. Forma, metoda, styl vedení by měl být pestrý, flexibilní a měnit se podle potřeby. Jsou podružné a na prvním místě je situace (okolnosti, které firmu v tuto chvíli ovlivňují).

Uplatněním situační analýzy podniku jsou manažeři schopni rychle zjistit, která metoda je efektivní, což znamená použít k dosažení podnikových cílů.

Význam situační analýzy

Situační analýza je nástrojem přístupu k řízení prostřednictvím „ponoření“ do problémového prostředí. Lze to nazvat výsekem situace, ve které se organizace v daném období nachází. Co dává managementu využití?

1. Obraz reálné situace ve firmě.
2. Seznam problémů ohrožujících její rozvoj.
3. Předpověď a perspektiva.
4. Informace pro rozvoj opatření hospodářské ochrany.

Úkoly situační analýzy zahrnují komplexní studie organizace, posouzení správnosti přijatého rozhodnutí.

Kde se případová analýza používá?

Technologie související s přípravou, přijetím a implementací manažerských rozhodnutí na základě analýzy problémových oblastí se nazývají situační analýzy. Proces řízení je nepřetržitý, uzavřený a skládá se z funkcí, z nichž každá zahrnuje použití tohoto přístupu:

• situační analýza současné situace;
• rozhodování manažerů;
• vývoj a realizace plánů;
• organizace koordinované práce oddělení;
• zásobování zdroji;
• motivace a stimulace personálu;
• kontrolní funkce a výstup z problémových oblastí.

Analýza situací v tréninku

Situační analýza je efektivní výuková metoda, která usnadňuje zvládnutí managementu, obchodního plánování, psychologie, podnikání a dalších věd. Stalo se nedílnou součástí obchodních her. Metody situační analýzy lze využít v mnoha činnostech, a to velmi úspěšně. Studenti v tomto systému aplikují nastudovanou teorii v praxi, učí se správně rozhodovat do budoucna nebo při realizaci taktických programů.

Úkoly situační analýzy

Hlavním problémem, který analýza praktických situací řeší, je kompetentní a systematická práce s informacemi. Mezi další oblasti výzkumu v této oblasti patří:

1. Sběr a zpracování informací o diagnostice situace.
2. Definice „informací“ a „bílých míst“.
3. Stanovení faktorů, které vyvíjejí situaci.
4. Budování strategie k vyřešení problému.
5. Odhad rizika.
6. Formulace kritérií a rámců.
7. Navázání společného jazyka s účastníky diskuse.

Metody situační analýzy

Technika

Situační analýza zahrnuje použití banky standardních situací, ve kterých lze nalézt analogii konkrétního životního problému podniku. Když se úkol blíží již existujícímu standardu, pak jeho řešení nevyžaduje mnoho energie. Pokud je situace jedinečná, pak je pro její analýzu nutné najít faktory, které ovlivnily běh událostí. K jejich vyhodnocení se využívá jedna z metod, například brainstorming. Provádí se ve dvou fázích:

1. Generování nápadů. Jak se bude situace vyvíjet? Jak ji ovlivnit?
2. O nápadech se diskutuje. Rozhodnutí se přijímá kolektivně.

Výhodou situační analýzy je, že vychází ze skutečných problémů, které se v životě organizace objevují. Jeho technologie jako finální produkt poskytují nejen přijaté manažerské rozhodnutí, ale také podklady pro úpravu strategie.

Systémový přístup

Podstatou systematického přístupu k řízení je aplikace teorie, která považuje podnik za komplex prvků. Kombinací struktury, personálu, zdrojů, technologie a cílů vzniká systém řízení – organizace. Systémový přístup je založen na následujících principech:

• všechny činnosti v podniku jsou vzájemně propojeny;
• manažerská rozhodnutí ovlivňují každý prvek systému;
• řešení problému jednoho prvku by nemělo vytvářet problémy v jiné oblasti.

Systematický přístup se stal základem pro rozvoj manažerských úkolů v různých oblastech. Stala se základem pro vznik teorie nepředvídatelných případů: nové situace, do kterých se vedoucí dostává, jsou jedinečné a zároveň spojené s již nabytými zkušenostmi.

Podstata systémově-situačního přístupu a analýzy

Kombinace systematického a situačního přístupu umožňuje v praxi využít komplexní analýzu situací. Organizace je systém prvků spojených s vnějším prostředím. Velké množství faktorů uvnitř podniku i mimo něj nutí management uplatňovat různé metody řízení. Systémová situační analýza vám umožňuje vybrat metody řízení, které jsou nejvíce přizpůsobeny daným podmínkám. Podívejme se na jeho vlastnosti na příkladu kombinované SWOT analýzy.

Smyslem SWOT analýzy je provádět sebekontrolu činností společnosti. Sebeanalýza se skládá ze čtyř oblastí:

• silné a slabé stránky organizace (faktory vnitřního prostředí);
• příležitosti a hrozby (vnější prostředí).

Účelem situační analýzy je získat úplný obraz o stavu podniku v době studie. Výsledkem by měla být revize pozice organizace, odklon od dosavadních názorů k novým rozvojovým programům. Předmětem situační analýzy je v tomto případě prostředí: spotřebitelé, konkurenti, zprostředkovatelé a další vnější faktory. Předmětem systémové analýzy je organizace a vnitřní faktory.

Situační analýza, jejíž příklad lze vidět na základě tabulky SWOT, vám umožňuje vytvořit si podrobnou představu o silných a slabých stránkách jakéhokoli podniku.

Všechny činnosti organizace jsou pokryty systémově-situační analýzou. Příklad založený na tabulce SWOT ukazuje, jak sbírat informace k identifikaci nových strategií. V průběhu analýzy jsou identifikovány úkoly a metody pro realizaci strategie a zavádění změn ve společnosti.

Situační analýza umožňuje podrobně popsat situaci na trhu. Komplexní pohled na činnost společnosti umožňuje identifikovat aktuální problémy a krize. Výsledky analýzy jsou spolehlivým podkladem pro rozhodování, popisným podkladem pro doporučení a stanovení priorit.

situační analýza- jedná se o posouzení možných změn v činnosti podniku s přihlédnutím k vlivu existujících vnějších faktorů, tzn. faktory, které má společnost jen malou nebo žádnou kontrolu. Úkol situační analýzy je určit pozici, ve které se společnost nachází, tzn. určení místa obsazeného podnikem ve společném hospodářském prostoru, hlavní faktory ovlivňující podnik.

Situační analýza se skládá z:

1. Analýza silných a slabých stránek a jejich interakce s hrozbami a příležitostmi ve vnějším prostředí (SWOT analýza).

2. Analýza strategické pozice podniku.

3. Analýza tržních segmentů.

4. Analýza konkurence.

5. Poziční analýza.

Situační analýza je efektivní metodou sledování pozice podniku na konkurenčním trhu a je užitečná v oblasti marketingového plánování a řízení. Účel situační analýzy- prezentovat vedení společnosti a vedoucím oddělení skutečnou pozici, ve které se podnik nachází v době analýzy. hlavní předmět situační analýza je bezprostředním prostředím podniku: jsou to spotřebitelé, konkurenti, obchodníci, prodejci a dodavatelé.

Situační analýza ve společnosti se provádí přímým zkoumáním společnosti, posouzením technicko-ekonomické úrovně útvarů a pracovních míst, přípravou podkladů pro identifikaci cílů strategického rozvoje společnosti. Na základě situační analýzy je vytvořen stávající systém pro implementaci podnikových procesů a jejich řízení a odpovídající model informačních technologií pro fungování organizace. Situační analýza ukazuje postavení podniku z hlediska požadavků trhu, schopnost toto postavení měnit s přihlédnutím k vlivu vnějšího prostředí a vnitřnímu stavu výrobního systému. Pro posouzení vnitřního stavu podniku v procesu situační analýzy se zjišťuje stupeň připravenosti prvků výrobního systému k zajištění plnění požadavků trhu. Je analyzována technicko-ekonomická úroveň rozvoje služeb přípravy výroby, výrobních jednotek hlavní výroby, obslužných jednotek výrobní infrastruktury a jednotek sociální infrastruktury.

Kvantitativní hodnocení vnitřního stavu se provádí pomocí ukazatelů, které charakterizují poměr počtu jednotek (pracovních míst) schopných hospodárně plnit požadavky spotřebitelů výrobků z hlediska jejich složení a technického stavu k celkovému počtu jednotek ( pracovních míst), které společnost má.

Při dirigování situační analýza používají se speciálně vyvinuté technologie založené převážně na využití moderních metod výuky, analýzy a zpracování odborných informací.

Situační analýza umožňuje na základě hlubšího pochopení situace a dynamiky jejího vývoje rozvíjet a přijímat informovanější manažerská rozhodnutí, stejně jako předvídat možný vznik krizových situací a přijímat včasná opatření k jejich předcházení.

100 r bonus za první objednávku

Vyberte si typ práce Diplomová práce Semestrální práce Abstrakt Diplomová práce Zpráva o praxi Článek Zpráva Recenze Testová práce Monografie Řešení problémů Podnikatelský plán Odpovědi na otázky Kreativní práce Esej Kresba Skladby Překlad Prezentace Typizace Ostatní Zvýšení jedinečnosti textu Kandidátská práce Laboratorní práce Nápověda na- čára

Zeptejte se na cenu

Počátkem 90. let se společnost Promtractor OJSC, která vyrábí těžké důlní traktory (Cheboksary), jako všichni ostatní dostala do problémů: odbytový trh v zemích SNS a RVHP byl prakticky ztracen, domácí trh neustále klesal kvůli zhoršující se situaci v r. těžební průmysl, uhelný průmysl. Kromě toho byla rostlina vysazena původní vládou, která si v roce 1992 vzala vázanou půjčku od vlády USA ve výši 200 milionů dolarů. Za tyto peníze pro Gazprom bylo od společnosti zakoupeno zařízení podobné třídy Housenka.Potřeba domácích průmyslových traktorů tak byla značně podkopána. Vzhledem k tomu, že Promtractor byl jednoproduktový podnik, jehož více než 70 % jeho produkce tvořily dva zastaralé modely se slabými tržními charakteristikami a nadsazenými cenami, je pochopitelné, proč výroba řádově klesla – z 2166 kusů v roce 1990 na rok 1990. až 215 kusů v roce 1995.

Do roku 1996 závazky činily více než 213,3 milionů rublů. Pracovní kapitál nestačil ani na tak mizivý objem produkce. Nedoplatky mezd dosáhly šesti měsíců, i když se počet zaměstnanců podniku snížil z 25 na 16 tisíc osob. Náklady se nesnížily, nevznikaly téměř žádné nové obchody. Ve vedení byli čistě výrobní dělníci, neexistovala strategie, řešili soukromé záležitosti. Začal silný pracovní konflikt, živený aktivitami komunistů během volebního období. Závod prakticky stál čtyři měsíce. Poté bylo na tři roky zavedeno řízení arbitráže.

Taková je situace. Nabízí se otázka, jaká by měla být protikrizová strategie řízení arbitráže.

Etapy tvorby a realizace protikrizové strategie.

1 .Analýza vnějšího prostředí, provedená při popisu situace,

převládající u OAO Promtractor ukázal, že segment trhu těžebních traktorů v Rusku je pro OAO prakticky ztracený a je nutné, aby hledala jiné segmenty trhu traktorů nebo dokonce přešla na nové produkty.

Závěr Mironova I.Yu., jmenovaného manažera arbitráže: na základě chybné disproporce stanovené plánovanou ekonomikou (výroba výrobních prostředků musí předstihnout výrobu spotřebních prostředků) byl objem sektoru A neodůvodněně nadhodnocen , takže jeho snížení je objektivní pravidelností a značný počet podniků, jako je Promtractor, není schopen udržet svou dřívější velikost nebo dokonce přežít.

2 Organizační analýza, kterou provedl I. Yu Mironov, ukázala, že strukturální nevhodnost elektrárny pro novou ekonomickou realitu je zřejmá.

3 .Bylo formulováno nové poslání společnosti: "Diverzifikace produktového portfolia na základě nové organizační struktury." V

V souladu s tímto posláním byly zvoleny následující cíle:

Snižování nákladů;

Zavedení integrovaného systému řízení, hlavní rys

které - komplexní pomoc nezávislým podnikům;

Přitahování investic a půjček.

4 .Pro realizaci protikrizové strategie byl vytvořen speciální tým manažerů.

5 .Na bázi Promtractor vznikl během dvou let výrobní a prodejní holding se 42 dceřinými společnostmi. To je nepochybně struktura sítě, ale s některými funkcemi spojenými s potřebou splácet velké závazky. Seznam funkcí:

U všech dceřiných společností jsou ustaveny dozorčí rady v čele se zástupci managementu holdingu, jehož součástí jsou i finanční specialisté, zástupci správy akciového majetku;

Pro regulaci práce dozorčích rad byla vytvořena koordinační rada v čele s výkonným ředitelem holdingu;

S každou dceřinou společností je uzavřena smlouva, která definuje zásady pro tvorbu a rozdělení zisku, centralizované fondy a vnitřní vypořádání;

Firmy pracující na výrobu traktorů jsou rovněž vázány jednotnou dohodou o společné činnosti, která umožnila vybudovat vertikální linku na výrobu hlavního produktu v systému právně samostatných podniků;

20 dceřiných společností hlavní výroby má jednotnou informační základnu, jednotný přístup k systému jakosti (normy vypracovává příslušný holding), společnou expediční službu pro řešení provozních problémů výroby a společnou zásobovací službu.

6 .Protikrizový management si uvědomoval, že holding sám nezajistí potřebné objemy pro zlomovou existenci na trhu traktorů, a tak se většina dceřiných společností orientovala na jiné produkty. Například,

byla vytvořena dceřiná společnost "Stroydetal" na základě nevyužitých

zařízení na výrobu hardwaru. Další dceřiné společnosti:

"Stankoservis" (opravárenský podnik);

„Lithium“ (sbírá kovový šrot v okolí závodu a prodává jej);

Slévárenská společnost.

Mnoho dceřiných společností začalo vyrábět zcela nové produkty: okna s dvojitým zasklením, komponenty pro vysokotlaké hadice, kompozitní materiály, podávací mlýnky, mlýn na trubky, náhradní díly pro dovážená zařízení, průmyslové úplety, oděvy a obuv atd. Celkem - 250 typů nových produktů. Kromě toho se osvojuje více než 20 druhů služeb. V důsledku toho do roku 1998 objem prodeje nových typů výrobků a služeb převýšil objem prodeje traktorů více než 2krát.

7 . V manažerské společnosti a dceřiných společnostech byly vytvořeny vývojové služby, které analyzují výrobní a marketingové příležitosti, řídí vývoj inovativních projektů, zadávají výzkumné a vývojové práce. Financování pochází z obecného rozvojového fondu (např. v roce 1997 činil 22 milionů rublů).

8 . Pokud je v období protikrizového řízení (přežití) diverzifikace hlavním nástrojem rozvoje, pak v dlouhodobém horizontu, na který je samozřejmě potřeba myslet již nyní, je třeba hledat trhy pro realizaci hlavních strojírenské kapacity holdingu.

Marketingová služba navrhla změnu strategie sériové výroby ve prospěch průmyslových traktorů nové třídy, které byly dříve v prototypech a malých sériích. V roce 1997 nové modely představovaly 65 % produkce, 75 % je plánováno na rok 1998. Posouzení rostoucí potřeby "Gazpromu" při opravách opotřebovaných linek prudce zvýšili výrobu na žádost pokladačů potrubí. Testují a připravují do sériové výroby lehký tahač v různých modifikacích (KB-8), který vstupuje na netradiční trhy pro závod silničního a komunálního stavitelství, lesnictví a zemědělství.

9 .V roce 1996 pokusili samostatně vstoupit na zahraniční trh (USA, Honduras a Čína): pouze 3 % tržeb, ale v reálných penězích. Kromě toho to podnítilo rozvoj marketingové služby a nyní

"Promtractor" "monitoruje" všechny programy, které zajišťují výběrová řízení na dodávky traktorové techniky, účastní se mezinárodních výstav. A konečně, vnější trh požadoval zvýšení kvality. Závod provádí rozsáhlý certifikační program ISO 9000.

O osudu závodu však podle manažera nerozhoduje ani marketing, ale vědeckotechnické centrum (NTC). Byl ponechán, ačkoli právě výdaje na výzkum a vývoj zabránily externímu manažerovi vykázat na konci rozhodčího období zůstatek se ziskem. Součástí vědeckotechnického centra je vědeckotechnické oddělení, generální projekční kancelář, laboratoře, pomocné technické služby - celkem 650 osob.

Situační, neboli SWOT (SWOT) analýza(první písmena anglických slov strongs - silné stránky, slabé stránky - slabosti, příležitosti - příležitosti a hrozby - nebezpečí, hrozby), lze provádět jak pro organizaci jako celek, tak pro jednotlivé druhy podnikání. Jeho výsledky jsou dále využívány při vývoji a .

Analýza silných a slabých stránek charakterizuje studium vnitřního prostředí organizace. Vnitřní prostředí má několik složek, z nichž každá zahrnuje soubor klíčových procesů a prvků organizace (druhy podnikání), jejichž stav společně určuje potenciál a příležitosti, které organizace má. Vnitřní prostředí zahrnuje finanční, výrobní a personální a organizační složky.

Vzhledem k tomu, že nemá jasný projev, je jeho analýza na formálním základě velmi obtížná. I když se samozřejmě lze pokusit odborně vyhodnotit takové faktory, jako je přítomnost poslání, které spojuje aktivity zaměstnanců; přítomnost určitých společných hodnot; hrdost na vaši organizaci; motivační systém jednoznačně navázaný na výsledky práce zaměstnanců; psychické klima v týmu atd.

• S- silné stránky - silné stránky;
• W- slabosti - slabosti;
• Ó- příležitosti - příležitosti;
• T- hrozby - nebezpečí, hrozby;

SWOT analýza je analýza silných a slabých stránek firmy a posouzení příležitostí a hrozeb ve způsobu jejího rozvoje.

Metodika SWOT analýzy zahrnuje nejprve identifikaci silných a slabých stránek, stejně jako hrozeb a příležitostí, a pak mezi nimi vytvoření řetězců vazeb, které lze později použít k formulaci organizačních strategií.

Nejprve se s přihlédnutím ke konkrétní situaci, ve které se organizace nachází, sestaví seznam jejích slabých a silných stránek a také seznam hrozeb (nebezpečí) a příležitostí.

Dále je mezi nimi navázáno spojení. Za tímto účelem je sestavena matice SWOT. Vlevo jsou dvě sekce (silné a slabé stránky), do kterých jsou zapsány všechny silné a slabé stránky organizace identifikované v první fázi analýzy. V horní části matice jsou také dvě sekce (příležitosti a hrozby), do kterých se zadávají všechny identifikované příležitosti a hrozby.

SWOT matice

SIV- Moc a příležitost. Měla by být vytvořena strategie pro využití silných stránek organizace s cílem využít příležitosti. Pro ty páry, které skončily na hřišti SLV Strategie by měla být postavena tak, aby se vzhledem ke vznikajícím příležitostem snažila překonat slabá místa v organizaci. SIOUX(Power and Threats) – vypracujte strategii, která by měla využívat sílu organizace k překonání hrozeb. SLN(Slabost a hrozby) – vypracujte strategii, která by organizaci umožnila zbavit se slabých stránek a zabránit hrozící hrozbě.

Pro úspěšnou aplikaci metodiky SWOT je důležité umět hrozby a příležitosti nejen odhalit, ale pokusit se je vyhodnotit z hlediska toho, jak důležité je pro orientaci zohlednit každou z identifikovaných hrozeb a příležitosti ve strategii svého chování.

K posouzení příležitosti se používá metoda umístění každé konkrétní příležitosti na matici příležitostí (tabulka 2.1).

Tato matice je postavena následovně: míra vlivu příležitosti na aktivity organizace (silná, střední, malá) je odložena shora; na straně - pravděpodobnost, že organizace tuto příležitost využije (vysoká, střední, nízká). V rámci matice má deset polí příležitostí pro organizaci různé významy. Příležitosti spadající do oborů „BC“, „VU“ a „SS“ mají pro organizaci velký význam a je třeba je využít. Příležitosti spadající na pole „SM“, „NU“ a „NM“ si prakticky nezaslouží pozornost. S ohledem na příležitosti, které spadají do zbývajících oblastí, by měl management učinit kladné rozhodnutí o jejich využití, pokud má organizace dostatečné zdroje.

Podobná matice je sestavena pro posouzení nebezpečnosti (tabulka 2.2). Hrozby, které spadají do polí „VR“, „VK“ a „SR“, představují pro organizaci velmi velké nebezpečí a vyžadují okamžitou a povinnou eliminaci. Hrozby, které spadají do oborů „BT“, „SK“ a „NR“, by měly být rovněž v zorném poli vrcholového vedení a měly by být přednostně eliminovány. Pokud jde o hrozby, které jsou na polích „NK“, „ST“ a „VL“, je zde vyžadován pečlivý a zodpovědný přístup k jejich likvidaci.

Je vhodné provést tuto analýzu zodpovězením následujících otázek týkajících se příležitostí a hrozeb ve třech oblastech:

1. Určit povahu příležitosti (hrozby) a důvod jejího vzniku?
2. Jak dlouho bude existovat?
3. Jakou má moc?
4. Jak je to cenné (nebezpečné)?
5. Jaká je míra jeho vlivu?

K analýze prostředí lze také použít metodu sestavení jeho profilu. Tuto metodu je vhodné použít pro sestavení profilu makroprostředí, bezprostředního prostředí a vnitřního prostředí. Pomocí metody sestavení profilu prostředí lze posoudit relativní význam pro organizaci jednotlivých faktorů.

Metoda profilování prostředí je následující. Jednotlivé faktory prostředí jsou zapsány v tabulce profilu prostředí (Tabulka 2.3), každý faktor je dán odborným způsobem:

• hodnocení jeho důležitosti pro průmysl na stupnici: 3 - silný význam, 2 - střední význam, 1 - slabý význam;
• hodnocení jeho dopadu na organizaci na škále: 3 - silný, 2 - střední, 1 - slabý, 0 - žádný účinek;
• hodnocení směru vlivu na škále: +1 - pozitivní vliv, -1 - negativní vliv.

Dále jsou všechna tři expertní hodnocení násobena a je získáno ucelené hodnocení ukazující míru důležitosti tohoto faktoru pro organizaci. Z tohoto hodnocení může management usoudit, které z faktorů prostředí jsou pro jejich organizaci relativně důležitější, a proto si zaslouží nejvážnější pozornost, a které faktory si zaslouží menší vliv.