Správa portfolia projektů. Nové metodologické přístupy a nástroje

04.10.2007

Tvrzení, že k zajištění stabilní pozice na trhu se firma musí neustále rozvíjet, se již stalo axiomem. Tento vývoj musí být podporován na správné technologické úrovni. Pro důvěru v budoucnost potřebuje společnost mimo jiné neustále realizovat inovativní projekty v oblasti IT. Jaké projekty si vybrat? A jak úspěšně dokončit samotný projekt? K uspokojení všech přání zjevně není dostatek zaměstnanců a financí. Absence konkrétního technologického řešení však může oslabit pozici společnosti na trhu. Například neposkytnout zákazníkům službu správy účtů přes internet pro banku znamená ústupek pro konkurenci. Absence operativního manažerského reportingu pro management v podnikovém informačním systému vede k riziku přijetí rozhodnutí, které není podpořeno finančními zdroji. Kromě nebezpečí, která na projektového manažera IT a tým při provádění práce číhají, je tu tedy také bolest hlavy pro management - na které z potřeb v oblasti automatizace by se mělo vyčlenit? Co je důležitější - zajištění bezpečnosti účetních dat, výkonné komunikační kanály s pobočkami nebo implementace CRM řešení? Osvědčeným mechanismem pro řešení takového problému je stávající systém řízení portfolia IT projektů. Systém znamená komplexní model skládající se z prvků organizační struktury společnosti, metod a předpisů a informačního systému, který zajišťuje automatizaci procesů správy portfolia.

Problémy a řešení

• podpora současných aktivit společnosti, tj. zajištění nepřetržitého fungování systémů a zařízení, informační bezpečnosti a dostupnosti informačních zdrojů;
• zajištění plánovaného rozvoje společnosti;
• zajištění inovativního rozvoje společnosti založeného na moderních technologiích.

Řízení IT projektů jako investice

Životní cyklus správy projektového portfolia

Zároveň se doporučuje vždy ponechat malou rezervu na ty projekty, které mohou nečekaně vzniknout např. zavedením dodatečných požadavků ze strany státu na finanční/účetní nebo daňové vykazování. Vždy existuje riziko, že neočekávaně „vnucený“ projekt bude velmi náročný na zdroje. Poté budete muset znovu zahájit proces plánování portfolia a přemístit méně důležité projekty, abyste uvolnili zdroje. Popsanou situaci je třeba vnímat jako mimořádnou událost, která vznikla v důsledku vnějších okolností. Možnost „náhodného“ vzniku projektů od interních zákazníků musí být regulována. K tomu může napomoci zavedení správy portfolia v IT s povinným zapojením vedení společnosti do procesu správy portfolia.

Fáze 2: Plánování

Při plánování portfolia je nutné sestavit obecný seznam jak nových projektových iniciativ, tak již probíhajících projektů a každý prvek seznamu vyhodnotit podle parametrů formulovaných ve fázi vyjasňování požadavků na portfolio. Projekty posuzuje podle parametrů portfolia zpravidla portfoliová (nebo projektová) komise - skupina firemních zákazníků a manažerů IT oddělení odpovědných za implementaci IT strategie a s věcnými odbornými znalostmi pro hodnocení projektů. Provádí se také integrované plánování projektu (termíny, zdroje). Na základě posouzení parametrů projektu a s přihlédnutím k omezením zdrojů je vytvořeno portfolio pro realizaci na plánovací období (šest měsíců, rok). V tomto případě je vhodné použít specializovaný software, který obsahuje matematický aparát pro vyvážení portfolia podle souboru kritérií, protože i při malém počtu projektů v evidenci katedry je poměrně obtížné takovou operaci provést. bez automatizačních nástrojů.

Fáze 3: Řízení implementace

Řízení implementace projektového portfolia je spojeno především s procesy projektového řízení. Ve fázi řízení implementace je průběh portfoliových projektů monitorován a řízen na základě vybraných klíčových ukazatelů výkonnosti vyvinutých v procesu vyjasňování požadavků portfolia a jsou přijímána nezbytná nápravná opatření pro řízení rizik a problémů, zdrojů, rozpočtu a termínů. V této fázi můžete provádět úpravy, které nevyžadují přeplánování portfolia jako celku, například zařadit nové projekty do portfolia v rámci vytvořené rezervy zdrojů, ukončit nebo pozastavit projekty, změnit priority portfoliových projektů .

Fáze 4. Vyhodnocení výsledků

Fáze hodnocení výsledků realizace portfoliových projektů představuje „kontrolní bod“, ve kterém jsou výsledky implementace portfolia podrobeny analýze a hodnocení. V této fázi se rozhoduje o revizi nebo úpravě principů organizace projektového portfolia (omezení, formační kritéria a klíčové ukazatele výkonnosti). Načasování fáze hodnocení výsledků se shoduje s koncem období strategického plánování a revizí strategických cílů IT a společnosti jako celku.

Ovládací prvky

• Obchodní manažeři bývají méně nadšení, protože projekty IT vždy zahrnují náklady;
• Zákazníkem pro IT projekty je vždy interní (vrcholový management společnosti v případě velkých projektů, např. implementace nového ERP systému, podnikový datový sklad, nebo různé strukturální divize, např. finanční oddělení, obchodní oddělení, účetnictví atd.).

Jak vybudovat správu portfolia v IT oddělení

Řízení projektového portfolia bude nástrojem, který odůvodní investice do určitých oblastí rozvoje informačních technologií pro vedení společnosti a umožní IT manažerům včas reagovat na problematické projekty. Neměli bychom však zapomínat na nutné, ale nedostatečné podmínky pro realizaci správy portfolia – vyspělost projektových přístupů. Je příliš brzy hovořit o vyvážení portfolia projektů, pokud neexistuje registr projektů, počáteční hodnocení projektů ve fázi zahájení nebo formalizované řízení změn během realizace projektu. Je vhodné, aby společnost hovořila o zavádění přístupů k řízení projektových portfolií alespoň na druhém stupni vyspělosti v oblasti projektového řízení. Závažnou bariérou pro implementaci správy portfolia může být i rozhodování decentralizovaného managementu (je důležité nezaměňovat s delegováním odpovědnosti za řízení jednotlivých projektů). Iniciátorem a hybnou silou myšlenky zavedení správy portfolia, stejně jako vykonavatelem při vývoji mechanismů správy portfolia, může být stávající projektová kancelář. Evgenia Popova, ředitelka oddělení Project Management Consulting ve společnosti PM Expert, . Olga Shestopalova, zástupkyně ředitele oddělení Project Management Consulting ve společnosti PM Expert, Publikováno se svolením od Open Systems Publishing. Všechna práva vyhrazena. Původní publikace

Cookie je malý textový soubor ve vašem zařízení, který umožňuje funkce a funkčnost webové stránky.

Cookie je malý textový soubor, který si webová stránka vyžádá z vašeho webového prohlížeče a uloží jej do vašeho zařízení, aby si zapamatoval vaše jazykové preference a další podobné informace o vás a umožnil funkce a funkčnost webové stránky.

Ve společnosti Comindware se snažíme, aby bylo jasné a transparentní, jaké údaje o vás shromažďujeme a jak je používáme. A tyto zásady poskytují podrobnosti o tom, jaké soubory cookie shromažďujeme a jak používáme údaje o vás. Tyto zásady používání souborů cookie se vztahují na web Comindware.

Vždy na

Zajistěte si personalizované prostředí a zajistěte, aby web fungoval správně.

Cookies, které jsou vždy povoleny, nám pomáhají poskytovat vám personalizované webové stránky a nelze je v našem systému zakázat. Svůj webový prohlížeč můžete nastavit tak, aby vás tyto soubory cookie blokoval nebo vás na ně upozorňoval, ale některé části webu poté nemusí fungovat.

Rychlost webu

Slouží k neustálé optimalizaci a zlepšování webu.

Výkonnostní soubory cookie nám pomáhají web neustále optimalizovat a zlepšovat. Tyto soubory cookie nám umožňují počítat doporučení na webové stránky, sledovat zdroje návštěvnosti, určovat, které stránky jsou nejoblíbenější a poskytují návštěvníkům hodnotu, a porozumět tomu, jak uživatelé web procházejí. Všechna data jsou v těchto souborech cookie shromažďována v souhrnné podobě, a proto jsou anonymní.

anotace

Práce upozorňuje na proces zavádění správy portfolia v IT společnostech. Jsou ukázány hlavní fáze procesu správy portfolia, důležitost optimalizace a vyvážení portfolia včetně využití technik matematické statistiky.

Abstraktní

Postup implementace správy portfolia je popsán v článku. Jsou ukázány hlavní fáze procesu správy portfolia, význam optimalizace a balancování pomocí metod matematické statistiky.

Relevance problému

Moderní společnost se musí neustále rozvíjet, aby v konkurenci neztratila. To platí pro všechny aspekty podniku, včetně IT. Implementace informačních systémů je v naprosté většině případů realizována prostřednictvím realizace projektů. Podnik může realizovat několik takových projektů, takže pro dosažení synergického efektu je nutné tyto projekty sloučit do portfolia. To znamená, že přítomnost správy portfolia ve společnosti je jednou z nejdůležitějších podmínek jejího rozvoje.

Portfolio je soubor volně souvisejících projektů zaměřených na dosažení určitých obchodních cílů společnosti. Řízení portfoliových projektů je integrovaný proces pro optimální výběr a realizaci iniciativ, které generují největší návratnost pro podnikání v kontextu vnitřních a vnějších okolností.

Řízení projektového portfolia je dalším krokem v umění projektového řízení. Portfolio management doplňuje systém projektového řízení o mechanismy, které umožňují včasné a rozumné stanovení potřeby zahájení, zastavení nebo transformace projektů tak, aby se výsledky projektových aktivit optimálně a maximálně přiblížily obchodním cílům. Hlavním rozdílem mezi správou portfolia a řízením projektů je účel řízení. Je-li cílem projektového řízení dodat projektový produkt včas a v rámci rozpočtu, pak cílem řízení portfolia je získat co největší návratnost z realizace celého souboru projektů (vzhledem k jejich nákladům a dalším potenciálním investicím do projektu) . Správa portfolia se zaměřuje na zajištění úspěšného dodání celého souboru projektů.

Typický životní cyklus správy portfolia projektů lze znázornit následovně:

Obrázek 1. Typický životní cyklus projektového portfolia

Na rozdíl od individuálních projektů, kde jsou subjekty především jejich manažeři, je správa portfolia zaměřena na vyšší a střední manažery, tzn. na těch, kdo rozhodují: být či nebýt investicí do určitého projektu.

Problematika optimalizace investic do IT je záležitostí obchodní efektivity jako celku a stále více společností začíná uplatňovat principy správy portfolia do IT projektů.

Řešení problémů správy portfolia IT projektů na vědeckém základě je způsobeno následujícími důvody.

Zaprvé, je často obtížné pochopit, které technologické investice jsou dobré (užitečné) a které nejsou bez dodatečného due diligence.

Za druhé, při výběru oblastí pro investice do IT je nutné vzít v úvahu mnoho různorodých parametrů, které jsou důležité pro rozhodování. Například kromě nákladů na samotné projekty implementace informačních systémů je nutné počítat s náklady na vlastnictví produktu: údržbu, podporu, integraci s dalšími produkty a modernizaci do budoucna.

Při rozhodování o investicích do IT projektů je tedy nutné předem identifikovat, posoudit, stanovit priority a vyvážit faktory, které určují riziko, náklady a obchodní hodnotu napříč portfoliem IT projektů. Tyto faktory se mohou v rámci jednoho nebo více projektů střetávat. Hlavní úkol řízení portfolia IT projektů ve firmě – zajištění vyváženosti projektů v portfoliu – tedy vyžaduje zapojení významného vědeckého potenciálu z teorie optimálního řízení, teorie pravděpodobnosti a matematické statistiky.

Aby mohla organizace spravovat portfolio IT, musí nejprve vytvořit strategii IT. Nejdůležitější podmínkou účinnosti této strategie je, aby odrážela skutečné potřeby podniku v oblasti informačních technologií a aktuální úkoly IT oddělení.

Každý projekt IT portfolia by měl být zaměřen na dosažení cílů a cílů definovaných v IT strategii. Ve strategii IT jsou v podstatě stanovena pravidla a priority, podle kterých se provádí výběr IT projektů do portfolia IT.

Vytváření portfolia projektů

Hlavním cílem fáze tvorby portfolia projektů je vytvořit soubor projektů, které mohou být potenciálně iniciovány a přijaty k realizaci. To znamená, že v této fázi se shromažďují projektové (investiční) iniciativy a žádosti bez ohledu na finanční a jiná omezení společnosti.

Standardní proces vytváření portfolia projektů je následující:

1. Nejprve jsou schváleny strategické cíle společnosti/divize.
2. Dále jsou formulovány úkoly, které je potřeba vyřešit, aby bylo dosaženo cílů.
3. Poté se vytvoří portfolio projektů, které umožňuje řešit zadané úkoly.

Často však ve fázi zavádění správy portfolia nastává situace, kdy společnost realizuje určitý počet projektů, ale mezi těmito projekty a cíli a záměry podniku neexistuje žádná souvislost.

V důsledku toho je potřeba vyřešit inverzní problém – na základě souboru projektů určit, jaké úkoly řeší, a formulovat ty, které jsou nutné k dosažení cíle.

Předpokládejme, že v IT oddělení určité telekomunikační společnosti jsou aktuálně realizovány následující projekty:
1. Konsolidace databáze
2. Podpora zařízení podle předpisů pro náhradní díly
3. Archivace pošty
4. Virtualizace serverů Wintel
5. Migrace na HiEnd zařízení
6. Výměna serverů HiEnd Intel za servery LowEnd
7. Migrace z architektury Sun sparc na architekturu x86
8. Archivace úložiště souborů
9. Modernizace softwaru pracovních stanic
10. Implementace end-to-end monitorovacího systému
11. Implementace účetního systému serveroven
12. Migrace zařízení získaných společností do datového centra

Definujme úkoly, které mají tyto projekty řešit:
1. Standardizace zařízení
2. Konsolidace zařízení
3. Standardizace pracovního prostředí
4. Zvyšování kvality služeb

Obrázek 2 ukazuje vztah mezi úkoly a projekty.

Obrázek 2. Vztah mezi úkoly a projekty

Dalším krokem je stanovení cílů, kterých bude řešením těchto problémů dosaženo a jejich porovnání s cíli zaznamenanými ve schválené strategii rozvoje společnosti.

Cíle lze formulovat následovně:
1. Snížení provozních nákladů na podporu IT infrastruktury
2. Snížení počtu incidentů v IT infrastruktuře
3. Zvyšte loajalitu zákazníků

Obrázek 3 ukazuje vztah mezi cíli a cíli.

Obrázek 3. Vztah mezi cíli a cíli

Při pohledu na diagram je zřejmé, že cíle nejsou plně pokryty úkoly. K dosažení cíle snížení počtu incidentů v IT infrastruktuře nestačí vyřešit problém standardizace zařízení. Je nutné analyzovat incidenty a identifikovat funkční oblasti, ve kterých se incidenty nejčastěji vyskytují. Tato analýza byla provedena a oblastí s maximálním počtem incidentů byla síťová infrastruktura.

Byl tak zaznamenán nový úkol „Modernizace síťové infrastruktury“ související s cílem „Snížení počtu incidentů v IT infrastruktuře“.

Zároveň jsme porovnali námi zaznamenané cíle s cíli schválenými ve strategii rozvoje společnosti. Snížení provozních nákladů a snížení počtu incidentů se promítlo do strategie, ale zvýšení loajality zákazníků do strategie zahrnuto nebylo. Vzhledem k tomu, že portfolio je souborem volně souvisejících projektů zaměřených na dosažení určitých obchodních cílů společnosti, a řízení portfoliových projektů je integrovaný proces optimálního výběru a implementace iniciativ, které přinášejí podniku největší návratnost v kontextu interních i externích okolnostech je zřejmé, že vzhledem k tomu, že cíl „Zvýšení zákaznické loajality“ není reflektován ve schválené strategii rozvoje společnosti, je nutné jej vyloučit. To posloužilo jako základ pro odstranění úkolu zkvalitňovat služby a v důsledku toho uzavřít související projekty:
1. Archivace pošty
2. Archivace úložiště souborů
3. Implementace end-to-end monitorovacího systému

Po provedených změnách tedy bude vztah mezi cíli a záměry vypadat takto:

Obrázek 4. Vztah mezi cíli a cíli po transformaci

Úkol modernizace síťové infrastruktury bude řešen realizací dvou projektů:
1. Redundance síťového serveru
2. Modernizace síťové infrastruktury

Pozornost je třeba věnovat i rozporům v cílech projektů souvisejících s úlohou standardizace zařízení. Rozpor je v tom, že jeden projekt zahrnuje provoz zařízení HiEnd a vyřazení zařízení LowEnd z provozu, zatímco jiné zahrnují opačný úkol: vyřazení HiEnd z provozu a migraci na LowEnd. K vyřešení tohoto rozporu byla vytvořena pracovní skupina odborníků, která měla za úkol vypočítat celkové náklady na vlastnictví (TCO, Total cost of property) zařízení obou tříd. Při porovnání výsledků výpočtů bylo zjištěno, že použití zařízení třídy LowEnd je v této fázi výhodnější než HiEnd.

Vezmeme-li v úvahu výše uvedené, po transformaci vypadá fond projektů takto:

2. Virtualizace serverů Wintel
3. Výměna serverů HiEnd Intel za servery LowEnd
4. Migrace z architektury Sun sparc na architekturu x86
5. Modernizace softwaru pracovních stanic
6. Implementace účetního systému serveroven
7. Migrace zařízení získaných společností do datového centra
8. Redundance síťového serveru
9. Modernizace síťové infrastruktury

Po transformaci má propojení mezi úkoly a projekty odpovídající prezentovanému fondu následující podobu:

Obrázek 5. Vztah mezi úkoly a projekty

Pro zvýšení viditelnosti struktury projektu je zpravidla vyvinut strom cílů, který ukazuje souvislosti a přechody od cílů k úkolům a projektům. V uvažovaném případě vypadá strom cílů tak, jak je znázorněno na obrázku 6.

Obrázek 6. Cílový strom

Výběr portfolia projektů

Účelem druhé fáze je výběr projektů do portfolia s přihlédnutím k finančním a dalším omezením portfolia. Tito. V této fázi se ze zásoby potenciálních projektů získaných během fáze vytváření vytvoří portfolio, které bude přijato k realizaci.

Typický proces v této fázi také sestává ze dvou fází, které lze upravit v závislosti na specifikách podnikání a organizační struktuře společnosti:

1. Hodnocení projektů.

   Vzhledem k tomu, že v podmínkách omezených finančních zdrojů je pro společnost nesmírně důležité realizovat co nejefektivnější a strategicky nejvýznamnější projekty, je v první fázi nutné seřadit projekty v sestupném pořadí podle jejich důležitosti, aby bylo možné provést výběr na další fáze.

   V této fázi je subjektivní faktor nejsilnější – do hry vstupují lobbistické síly, které se snaží managementu dokázat, že jejich projekty jsou pro firmu nejefektivnější a nejpotřebnější.

   Abychom se tomuto subjektivnímu faktoru co nejvíce vyhnuli, je nutné vyvinout vhodné metody, které by upřesnily ukazatele a principy, na jejichž základě se hodnocení provádí.

2. Výběr projektu.

   Po seřazení projektů začíná fáze výběru – které projekty přijmout k realizaci a které ne. Ty s nejvyšší prioritou jsou vybrány jako první, ty s nejnižší prioritou jako poslední.

Pro hodnocení projektů použijeme následující kritéria:

• Význam projektu, respektive míra souladu očekávaných výsledků projektu s cílovými cíli, se kterými je projekt spojen, na stupnici 1-5, kde 1 je slabý soulad, 5 je úplný soulad. Tento faktor je subjektivní a pro snížení subjektivity společnost vyvinula metodiku obsahující ukazatele a principy, podle kterých je hodnocení prováděno. Tento článek uvádí pouze konečné výsledky hodnocení pro toto kritérium.
• Hodnota očekávaných výsledků (nebo přibližné NPV) na kvalitativní škále 1-5, kde 1-2 jsou negativní NPV, 2-4 jsou NPV blízké nule nebo malé kladné hodnoty, 4-5 jsou pozitivní NPV. Při výpočtu NPV byly zohledněny faktory návratnosti a návratnosti investice a také míra interního financování – IRR. Článek uvádí pouze konečné výsledky pořadí pro toto kritérium.
• Úroveň celkových rizik projektu (technologických a organizačních) s přihlédnutím k jejich dopadu a pravděpodobnosti výskytu na stupnici 1-5, kde 5 jsou nevýznamná rizika, 1 jsou kritická rizika.
• Stupeň naléhavosti projektu je naléhavost řešených úkolů nebo dopad na řadu dalších projektů na stupnici 1-5, kde 1 je nízká naléhavost, 5 je naléhavý projekt.
• Výše celkových nákladů projektu. Čím větší je rozpočet projektu, tím větší je jeho „váha“ při výpočtu ukazatelů portfolia.

Získané výsledky jsou shrnuty v tabulce 1.

Tabulka 1. Výsledky hodnocení

Projekty, které mají nízkou úroveň celkových rizik a vysokou naléhavost, jsou vysoce zvládnutelné. Komplexní ukazatel „kontrolovatelnosti“ je určen ukazateli „rizika“ a „naléhavost“.

Vysoce atraktivní jsou projekty, které odpovídají obchodním cílům s vysokou prioritou (důležité projekty), mají jasného „silného“ sponzora a vyznačují se vysokou hodnotou. Komplexní ukazatel „atraktivita“ je určen ukazateli „důležitost“ a „hodnota“. Výsledky výpočtů ukazatelů řiditelnosti a atraktivity projektu jsou uvedeny v tabulce 2.

Tabulka 2. Indikátory ovladatelnosti a atraktivity

Na základě získaných dat je zkonstruován bublinový graf portfolia, kde projektem je kruh, jehož průměr je úměrný rozpočtu projektu a souřadnice středu kruhu jsou ovladatelnost (osa x) a atraktivita ( osa y). Číslo v každém kroužku označuje číslo projektu v seznamu.

Obrázek 7. Schéma projektového portfolia

Tento diagram je rozdělen do 4 kvadrantů.

Kvadrant I zahrnuje projekty s nízkou řiditelností a atraktivitou. U takových projektů je nutné vyhodnotit nákladovou efektivitu. Na základě výsledků hodnocení by takové projekty měly být buď uzavřeny, nebo restrukturalizovány tak, aby se zvýšila jejich ovladatelnost a atraktivita a tím se posunuly do jiných kvadrantů.

Projekty v kvadrantu II mají nízkou řiditelnost, ale vysokou atraktivitu. Jinými slovy, takové projekty mají velký obchodní význam, ale mají také vysoká rizika. U těchto projektů je nutné minimalizovat rizika zlepšením projektového řízení, úpravou nebo přeplánováním.

Projekty v kvadrantu III jsou vysoce atraktivní a zvládnutelné a nejsou nutné žádné změny.

Kvadrant IV nám říká, že projekty jsou vysoce zvládnutelné, ale mají nízkou obchodní atraktivitu. U takových projektů je nutné vyhodnotit ekonomickou efektivnost, na základě jejíchž výsledků musí být projekty buď pozastaveny, nebo přiděleny jiné obchodní cíle.

Obrázek 8. Identifikace problematických projektů

Optimalizace portfolia

Dalším krokem je vyvážení portfolia tak, aby byly projekty co nejvíce soustředěny do kvadrantu III. K tomu je nutné podrobně zvážit každý z problematických projektů a vypracovat doporučení na změny v těchto projektech, které zlepší obraz portfolia jako celku.

Na základě diagramu na obrázku 8 jsou problematické projekty:
1. Podpora zařízení podle předpisů pro náhradní díly
2. Výměna serverů HiEnd Intel za servery LowEnd
3. Migrace z architektury Sun sparc na architekturu x86
4. Implementace účetního systému serveroven
5. Modernizace síťové infrastruktury
6. Migrace zařízení získaných společností do datového centra

Po analýze a transformaci začaly ukazatele ovladatelnosti a atraktivity vypadat takto:

Tabulka 3. Indikátory ovladatelnosti a atraktivity

Změny provedené v projektech se zobrazí v novém bublinovém diagramu, který je znázorněn na obrázku 9.

Obrázek 9. Transformace projektového portfolia

Výsledkem bylo vytvoření optimalizovaného portfolia projektů, jehož bublinový diagram je uveden na obrázku 10.

Obrázek 10. Optimalizované portfolio projektů

Srovnávací analýza stavu portfolií před a po optimalizaci

Jak vyplývá z předchozí části, optimalizace portfolia je zaměřena na zlepšení charakteristik atraktivity a ovladatelnosti projektů v něm zahrnutých. Je přirozené předpokládat, že nejlepší portfolio je to, jehož projekty se nacházejí ve třetím kvadrantu bublinového grafu a mají vyšší ukazatele atraktivity a ovladatelnosti. Navíc z portfolií, která mají stejné ukazatele atraktivity a ovladatelnosti, je nejlepší to, u kterého jsou projekty v něm zahrnuté kompaktněji umístěny na bublinovém grafu.

Pro kvantitativní posouzení atraktivity a ovladatelnosti portfolia jako celku použijeme matematická očekávání zadaných parametrů projektů zařazených do portfolia a pro posouzení kompaktnosti použijeme rozptyl těchto stejných parametrů.

Obrázky 11 a 12 ukazují příklady dvou portfolií, která mají podobná matematická očekávání atraktivity a ovladatelnosti.

Obrázek 11. Nevyvážené portfolio

Je zřejmé, že portfolio uvedené na obrázku 11 není vyvážené. Rozptyl tohoto portfolia je výrazně vyšší než rozptyl portfolia uvedený na obrázku 12. Rozptyl portfolia tak může sloužit jako kvantitativní hodnocení jeho rovnováhy.

Obrázek 12. Vyvážené portfolio

Tabulka 4 uvádí odhady matematického očekávání a rozptylu každého z parametrů (atraktivita a ovladatelnost) pro dvě portfolia projektů: před optimalizací a po optimalizaci.

Tabulka 4. Srovnávací hodnocení portfolií projektů

Je zřejmé, že výkonnost portfolia po optimalizaci ho definuje jako výrazně lepší z hlediska ovladatelnosti a atraktivity a také naznačuje jeho vyváženost.

Závěr

Z práce vyplývá, že optimalizované portfolio projektů oproti původnímu zajišťuje řešení zadaných úkolů a dosažení cílů stanovených pro oddělení. Zároveň se zvýšila atraktivita portfolia o ~30 % a ovladatelnost vzrostla o více než 10 %. Pokud se jako kritérium pro rovnováhu použije rozptyl, jak je uvedeno výše, pak se vyvážení portfolia zlepšilo ~2,5krát. Celkový rozpočet portfolia se po optimalizaci snížil o více než 20 %.

Ukazuje se tak, že navržená metodika umožňuje IT oddělení zaměřit své úsilí na realizaci právě těch projektů, které přímo určují dosažení strategických cílů společnosti.

Seznam použitých zdrojů

1. Model zralosti projektového řízení organizace (OPM3). Znalostní nadace. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
2. Chernov AV, Série článků o správě portfolia. Projektový management, 2009.
3. Standard pro správu portfolia. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / USA, 2006.
4. Matveev, A.A. Modely a metody řízení projektového portfolia / A.A. Matveev, D.A. Novikov, A.V. Tsvetkov. – M.: PMSOFT, 2005. –206 s.
5. Kendall I., Rollins K. Moderní metody řízení projektových portfolií a kanceláře projektového řízení: maximalizace ROI. M.: PMSOFT, 2004. - 576 s.

Copyright © 2010 Tikhonov K.K.

Projekty jsou hlavní organizační formou realizace strategie společnosti, ale efektivní řízení pouze na úrovni jednotlivých projektů nezajistí vždy optimálním způsobem dosažení strategických cílů společnosti. Často se objevují příklady, kdy cílů na úrovni jednotlivých projektů je dosaženo, ale strategických cílů na úrovni podniku jako celku nikoli. Projekty ve firmě navíc zpravidla nejsou realizovány izolovaně, ale závisí na jiných projektech a aktuální provozní činnosti.

Maximálního efektu z projektového řízení v organizaci je možné dosáhnout prostřednictvím integrované aplikace projektových přístupů k řízení na všech úrovních řízení a rozhodování v podniku. Nejdůležitějším pojítkem mezi strategickým řízením a úrovní řízení jednotlivých projektů je portfolio projektů a programů.

Program je skupina vzájemně propojených projektů a různých aktivit spojených společným cílem a podmínkami pro jejich realizaci.

Cíle na úrovni programu jsou obvykle spojeny se strategickými cíli organizace a lze je formulovat dlouhodobě a upřesňovat v průběhu programu.

Realizace samostatného projektu v rámci programu nemusí přinést ekonomický efekt, přičemž realizace celého programu by měla být naplánována tak, aby byl pro společnost zajištěn maximální výsledný efekt.

Například program pro vstup na regionální trhy může zahrnovat nákladné projekty související se změnou organizační struktury a prodejních technologií a otevíráním poboček. Každý z těchto projektů může být jednotlivě nerentabilní, ale celkově by měl program zajistit výrazné zvýšení objemu prodeje a ekonomického efektu. Program může také zahrnovat provozní činnosti, které zajistí dosažení plánovaných objemů prodeje.

Portfolio projektů – mnoho projektů a programů kombinovaných pro snadnou správu.

Projekty a programy v portfoliu mohou (nebo nemusí) mít vzájemně propojené cíle, ale obvykle sdílejí omezení zdrojů.

Program a portfolio projektů jsou nástroje pro realizaci strategického plánu organizace.

Společnost může mít současně několik portfolií projektů, které jsou řízeny relativně nezávisle.

Například ve firmě s projektově orientovaným typem výroby se poměrně samostatně tvoří portfolio zakázek (smluvní projekty) a portfolio vývojových projektů. Při tvorbě a sledování portfolia zakázek jsou hlavními optimalizačními kritérii maximalizace cílových finančních ukazatelů výrobních činností, zohlednění omezení a optimalizace vytížení výrobního personálu a zařízení. A při formování portfolia vývojových projektů - zachování stávajícího výrobního procesu a implementace strategie rozvoje společnosti. Na Obr. Obrázek 11.4 ukazuje aplikace správy projektového portfolia v organizaci. Podívejme se blíže na organizaci správy programového a projektového portfolia.

Řízení programu. Program se obvykle skládá ze skupiny vzájemně propojených projektů, které jsou řízeny koordinovaným způsobem. Takové řízení umožňuje získat další výhody a posílit celkový efekt realizace projektů oproti jejich samostatné realizaci. Programy mohou zahrnovat i činnosti, které nesouvisejí s jednotlivými projekty v programu, jako jsou počáteční fáze provozu majetku, prodej.

Rýže. 11.4. Aplikace řízení portfolia projektů

V organizaci

Programové řízení je centralizované, koordinované řízení vzájemně souvisejících projektů za účelem dosažení strategických přínosů a cílů programu. Přítomnost strategických výhod, sdílené zdroje, vzájemné závislosti, potřeba koordinovaného plánování – to jsou faktory, které určují, zda je třeba řídit více projektů jako program.

Projekty mohou být vzájemně závislé, pokud jsou splněny následující podmínky: existují vzájemně související cíle, společný zákazník, společné technologie nebo zdroje. V rámci řízení programu jsou analyzovány všechny vzájemné závislosti mezi projekty a je stanovena optimální strategie realizace tohoto programu. To ovlivňuje plánování a organizaci provádění každého projektu v rámci programu. Řízení více projektů spojených do programu může zahrnovat optimalizaci nákladů, pracovních harmonogramů a rozdělení lidských zdrojů v zájmu programu jako celku.

Manažer programu musí udržovat nezbytnou rovnováhu mezi často protichůdnými očekáváními a požadavky účastníků a omezením času a zdrojů, které nevyhnutelně vznikají ve vzájemně závislých projektech.

Organizační struktura řízení programu může zahrnovat následující role:

Kurátor (ředitel) programu. Zodpovídá za strategii a politiku jejího provádění, podpora programu vnějším prostředím;

Rada pro řízení programu. Má pravomoc přijímat strategická rozhodnutí týkající se obsahu programu, rozpočtu, harmonogramu, řešení problémů a prevence rizik;

Programový manažer. Těší se podpoře kanceláře programu a odpovídá za jeho realizaci;

Projektoví manažeři. Zodpovědnost za včasné předkládání zpráv o svých projektech. Když jsou identifikována rizika a problémy, musí být okamžitě hlášeny nebo přijata opatření k jejich vyřešení.

Procesy řízení programů do značné míry odpovídají procesům řízení jednotlivých projektů.

Skupiny procesů správy programu jsou uvedeny níže:

Plánovací procesy. Optimální akční plán je určen k dosažení přínosů a dokončení rozsahu práce v rámci programu;

Procesy organizace exekuce. Zajistit integraci a organizaci práce účastníků projektu a mobilizaci zdrojů pro realizaci programového plánu jako celku a dosažení očekávaných přínosů;

Monitorovací a kontrolní procesy. Posuzuje se provádění programu a souvisejících projektů, aby se zjistilo, zda je dosaženo očekávaných přínosů. Jsou identifikovány odchylky od implementačního plánu a v případě potřeby jsou přijata nápravná opatření;

Dokončovací procesy. Zajistit formální přijetí a registraci získaných výsledků a přínosů a přípravu závěrečné zprávy o programu jako celku.

Zvláštností implementace procesů řízení programu je nutnost koordinace jednotlivých projektů v rámci programu a zaměření na získání dalších přínosů pro společnost prostřednictvím řízení změn a integrace výsledků jednotlivých projektů.

Pro zajištění konzistentního řízení různých projektů zahrnutých do programu je vytvořena vhodná organizační struktura a jsou vypracovány jednotné zásady a postupy, které definují obecná pravidla PM zahrnutých v programu a programu jako celku.

Jednotné zásady a postupy mohou řídit následující požadavky a procesy společné pro všechny projekty v programu:

Obecné požadavky na zpracování dokumentů, schvalování dokumentace a rozhodnutí v rámci programu;

Obecný přístup k řízení změn;

Systém indikátorů pro hodnocení úspěšnosti jednotlivých projektů a programu jako celku;

Obecné přístupy k řízení rizik, problémů, přínosů;

Vhodné kontroly, které zajistí, že postupy budou vždy dodržovány.

Obecné zásady a předpisy vytváří kancelář programu se zapojením rady pro řízení programu a projektových týmů.

Hlavní fáze životního cyklu programu a souvislosti s ostatními úrovněmi řízení jsou uvedeny na Obr. 11.5. Toto číslo je základem pro rozdělení programů do několika po sobě jdoucích fází, které jsou popsány níže.

Rýže. 11.5. Životní cyklus programu

První fáze: analýza proveditelnosti a zdůvodnění programu. Hlavním účelem této fáze je zajistit podporu a přijetí programu. Rozhodnutí o potřebě jeho implementace se provádí na základě cílů rozvoje podnikání. K tomu je vytvořen stručný popis programu, který uvádí jeho strategické cíle a očekávané přínosy. V této fázi je nutné zdůvodnit nutnost realizace programu jako celku, nikoli řady jednotlivých projektů.

Analýza proveditelnosti a odůvodnění programu zahrnuje:

Stanovení cílů programu a jejich soulad se strategickými cíli organizace;

Identifikace klíčových zainteresovaných stran zapojených do procesu schvalování programu, jakož i identifikace jejich očekávání a zájmů;

Vypracování tzv. obchodního případu prokazující proveditelnost a nezbytnost programu a také potvrzení strategické hodnoty navrhované obchodní změny;

Koordinace a schvalování programové charty klíčovými zainteresovanými stranami;

Schválení správní rady programu;

Vypracování plánu spuštění programu.

Klíčovými stakeholdery programu jsou účastníci, kteří mohou ovlivnit rozhodnutí o jeho schválení, a účastníci, kteří mohou ovlivnit úspěch programu, pokud bude schválen.

Při rozhodování o schválení (odmítnutí) programu se zpravidla berou v úvahu následující faktory:

Strategické sladění s dlouhodobými cíli organizace;

Analýza přínosů: identifikace přínosů, plánování jejich dosažení;

Předběžný rozpočet potřebný k realizaci programu;

Celkové množství dostupných zdrojů;

Rizika spojená s programem.

Schvalovací proces může být buď formální, standardizovaný nebo neformální. Rozhodnutí se provádí na úrovni orgánu odpovědného ve společnosti za strategická rozhodnutí, například strategického nebo řídícího výboru nebo představenstva.

Výsledky první fáze životního cyklu jsou:

Rozhodnutí přejít do další fáze implementace;

Charta programu, která stanoví vizi, klíčové cíle, očekávané přínosy, omezení programu a předpoklady, které budou brány v úvahu při plánování;

Jmenování programového manažera;

Identifikace klíčových účastníků a obecné schéma poskytování zdrojů;

Plán pro fázi „Definice programu“.

Druhá fáze: definování programu. Účelem druhé fáze je vytvořit a dohodnout s klíčovými zainteresovanými stranami plán řízení programu. Práce druhé etapy zahrnují:

Vyjasnění souladu poslání, vize a hodnoty programu s cíli organizace;

Dodatečná studie a posouzení technické a ekonomické proveditelnosti programu;

Vypracování strategické mapy pro implementaci programu (včetně hlavních milníků a většího rozpočtu);

Vývoj struktury a identifikace hlavních součástí programu (projektů, procesů a dalších činností);

Definice příkazu předběžného řízení programu.

Třetí fáze: spuštění programu. Účelem této fáze je vytvořit infrastrukturu, která bude podporovat realizaci programu a jeho projektů. Mezi hlavní výsledky této fáze patří:

Sestavení programového týmu;

Vytvoření kanceláře pro řízení programů;

Zavedení systému řízení programu s přihlédnutím k postupům schvalování a podávání zpráv. Vývoj postupů pro monitorování a kontrolu projektů a programu jako celku, získané přínosy;

Dodávka zařízení, vytvoření technické infrastruktury nezbytné pro podporu programu;

Tvorba informačních systémů a komunikačních technologií a také poskytování jejich podpory.

Čtvrtá fáze: realizace programu a dosažení výhod. Účelem této fáze je iniciovat projekty zařazené do programu a koordinovat cíle k dosažení plánovaných přínosů.

Tato fáze je iterativní a může trvat neomezeně dlouho, protože níže uvedené činnosti se opakují tolikrát, kolikrát je potřeba, a výhody (pozitivní výsledky) se postupně kumulují. Etapa končí teprve tehdy, když je dosaženo plánovaných přínosů programu nebo je rozhodnuto o jeho ukončení z jakéhokoli důvodu.

V této fázi se provádějí následující práce:

Tvorba struktury projektů v rámci programu;

Vytvoření organizačních struktur a spuštění procesů pro sledování realizace projektu;

Poskytnout projektovým manažerům specifickou metodiku pro jejich řízení;

Zajištění, aby získané výsledky odpovídaly nezbytným technickým požadavkům;

Analýza pokroku (dynamiky propagace) při realizaci programového plánu;

Identifikace změn, které mohou ovlivnit řízení programu nebo plánované přínosy;

Zajistit koordinaci sdílené práce a závislostí mezi projekty nebo jinými programy portfolia;

Identifikace rizik a přijetí vhodných opatření k jejich snížení;

Identifikace problémů a přijetí nápravných opatření;

Koordinace efektivního využívání zdrojů v programu a projektech;

Přezkoumání požadavků na změnu a schválení dodatečných prací (v případě potřeby);

Komunikace s účastníky a správní radou programu.

Pátá fáze: dokončení programu. Účelem této fáze je provést nezbytné procedury vypnutí programu. Pátá fáze může zahrnovat následující práce:

Diskuse o výhodách s účastníky a vedoucím programu;

Motivace a rozpuštění programového týmu: je třeba udělat vše potřebné pro převedení členů týmu na jiná zaměstnání;

Demontáž infrastruktury: je třeba udělat vše potřebné pro přesun zdrojů (vybavení) pro jejich další využití;

Hlášení a analýza získaných zkušeností – všechny potřebné informace by měly zůstat v databázi organizace, aby se na ně dalo později při zavádění podobných programů odkazovat. Lekce obsahují popis jak nedostatků (oblastí vyžadujících zlepšení), tak pozitivních aspektů, příklady nejlepších zkušeností. Správa projektového portfolia je považována za centralizovanou správu jednoho nebo více portfolií, během níž jsou implementovány následující funkce: identifikace, kategorizace, hodnocení, výběr, stanovení priorit, zajištění vyváženosti portfolia, generování přehledů a periodického reportingu, kontrola, řízení projektů, programů a další související práce (komponenty portfolia) k dosažení klíčových ukazatelů strategického plánu organizace.

Na Obr. 11.6 představuje místo a vztah správy portfolia se strategií organizace a aktivitami zaměřenými na vytváření nové hodnoty.

Zároveň jsou zvažovány jak provozní, tak projektové aspekty činnosti. Efektivita správy portfolia je hodnocena jako dosažení optimálních výsledků z realizace programů, projektů a práce se stanovenými omezeními.

Spojení mezi správou portfolia a programovým a projektovým řízením je vytvořeno implementací následujících funkcí správce portfolia:

Sladění projektů a dalších složek portfolia v souladu se strategií;

Zajištění toho, že projekty jsou mezi sebou vyvážené jako součásti jednoho portfolia;

Posouzení nákladů a vztahů portfoliových projektů;

Určení dostupnosti zdrojů a stanovení priorit;

Zařazení projektů do portfolia a jejich vyřazení z portfolia.

Rýže. 11.6. Procesy a vztahy řízení projektového portfolia

Systém správy portfolia pro efektivní podporu implementace prezentovaných funkcí umožňuje identifikaci tří klíčových organizačních struktur:

1) dozorčí rada pro správu portfolia;

2) manažer (ředitel) projektového portfolia;

3) Kancelář pro správu portfolia projektů.

Ve standardech PMI jsou procesy správy portfolia prezentovány ve dvou skupinách:

1) skupina procesů srovnávání portfolia zahrnuje procesy správy portfolia, které umožňují hodnotit projekty a rozhodovat o jejich zařazení/vyloučení z portfolia;

2) skupina monitorovacích a kontrolních procesů zahrnuje procesy zajišťující sběr reportingu, sledování klíčových ukazatelů aktuálních aktivit a strategických ukazatelů a iniciaci procesů pro sladění portfolia s ohledem na strategické cíle.

Autor knihy:

Kapitola: ,

Pozornost! Stahujete úryvek knihy povolené zákonem a držitelem autorských práv (ne více než 20 % textu).
Po přečtení úryvku budete požádáni, abyste přešli na webovou stránku držitele autorských práv a zakoupili si plnou verzi díla.

Kniha podrobně a systematicky popisuje základní principy, základní metody a nástroje projektového řízení. Zvažována je problematika správy programů a projektových portfolií, vytváření systémů projektového řízení ve firmě. Podrobně jsou představeny funkční oblasti projektového řízení - řízení obsahu, termínů, kvality, nákladů, rizik, komunikace, lidských zdrojů, konfliktů, projektových znalostí. Materiály v knize vycházejí z požadavků mezinárodních standardů v oblasti projektového řízení.

Pro pregraduální a postgraduální studenty, studenty programů dalšího vzdělávání studující projektový management, postgraduální studenty, výzkumné pracovníky, ale i odborníky z praxe zapojené do procesů řízení projektů, programů a projektových portfolií v organizacích.

Držitelé autorských práv!

Prezentovaný fragment knihy je zveřejněn po dohodě s distributorem legálního obsahu, litry LLC (ne více než 20 % původního textu). Pokud se domníváte, že zveřejnění materiálu porušuje vaše práva nebo práva někoho jiného, ​​pak.