2 analyzovat organizační strukturu podniku. Analýza organizační struktury podniku

Studium organizačních řídících struktur je analýzou existujících organizačních řídících struktur, jakož i syntézou těchto řídících struktur.

Analýza současné organizační struktury řízení má zjistit, do jaké míry odpovídá požadavkům na organizaci, tzn. určit, jak racionální je struktura řízení z hlediska stanovených hodnotících kritérií charakterizujících její kvalitu. Kritéria hodnocení zahrnují:

· principy řízení - vztah centralizace a decentralizace (kolik a jaká rozhodnutí jsou přijímána na nižší úrovni? jaké jsou jejich důsledky? jaký je rozsah kontrolních funkcí na jednotlivých úrovních řízení?);

· řídící aparát - přeskupování divizí, změna vztahů mezi nimi, rozdělení pravomocí a odpovědností, vyčlenění některých jednotek do samostatných struktur, změna charakteru vnitropodnikových vazeb, vytvoření potřebných mezičlánků v řídícím aparátu apod.;

· manažerské funkce - posílení strategického plánování (úprava „podnikatelského plánu“), posílení kontroly nad kvalitou produktů, zapojení zaměstnanců do řízení prodejem akcií, změna přístupů k pracovní motivaci atd.

Na základě analýzy lze identifikovat úzká místa v činnostech organizace. Může to být velká úroveň řízení, paralelnost v práci, zpoždění ve vývoji organizační struktury od probíhajících změn vnějšího prostředí.

Vezměme si první lineární organizační strukturu řízení. Svislé čáry zde označují organizační komunikaci postavenou na principu vedoucí – podřízený (nebo naopak – v případě zpětné vazby). Vodorovné čáry označují obchodní spojení mezi manažery stejné úrovně, mezi kolegy (lineární struktura neumožňuje horizontální komunikační spojení). Tento typ struktury má hierarchický řetězec, který se rozšiřuje vertikálně dolů. Jinými slovy, každý vedoucí má několik (více než jednoho) podřízených členů organizace.

Lineární struktura nezajišťuje specializaci manažerů jako manažerů a problémy řízení divizí organizace a organizace jako celku řeší specialisté úzkého profilu. Lineární struktura ve své čisté podobě předpokládá, že ve své oblasti práce musí manažer řešit všechny výrobní problémy (technologické, personální, zásobovací problémy, kontrola, plánování atd.).

Chování členů organizace v rámci lineární struktury je zcela zaměřeno na bezprostředního nadřízeného. Jakýkoli problém musí být řešen pouze prostřednictvím přímého nadřízeného. Zároveň nejsou povoleny iniciativy podřízených a inovace bez svolení manažerů. To je samozřejmě nereálné bez přísné, pokud možno komplexní manažerské kontroly. Bezpodmínečné chování podřízených ve vztahu k normám v lineární struktuře je dosaženo díky absenci horizontálních vazeb, které zajišťují kolegialitu při řešení výrobních problémů a určitou nezávislost v rozhodování na nižších úrovních řízení.

Úspěšné vedení v rámci lineární struktury je možné pouze tehdy, pokud manažeři na všech úrovních uplatňují svou pravomoc v oblasti účetnictví a kontroly doslova všech činností podřízených. V důsledku toho manažeři liniových struktur využívají tresty a odměny podřízených jako motivační stimul. Jiné způsoby motivace se prakticky nepoužívají. Lineární struktury jsou zpravidla vhodné v případech, kdy členové týmu mají nízký stupeň vyspělosti, mají zvládnutý malý počet organizačních rolí a nejsou náchylní k samostatným rozhodnutím a iniciativě.

Obecně lze říci, že lineární struktury mají následující výhody:

Schopnost organizace fungovat v režimu jednoduchých a rychlých řešení. Zároveň prakticky neexistuje nejistota ve vnímání rozhodnutí a nejúplnější kontrola je vykonávána doslova nad veškerým jednáním členů organizace;

Minimalizace možnosti vytváření koalic manažerů na stejné úrovni, což výrazně snižuje odpor středních manažerů ve vztahu k rozhodování vyšších manažerů;

Minimalizace počtu manažerů v organizaci. Nedostatek specializace, multifunkčnost manažerů na různých úrovních, formalizace a rigidita vlastní samotnému základu lineární struktury vedou ke snížení počtu specializovaných funkcí a hlavní důraz je kladen na funkci kontrolní. To lze provést s minimálními náklady, pokud má manažer pravomoc mezi svými podřízenými.

Nedostatky těchto struktur jsou však tak významné, že moderní organizace prakticky nejsou stavěny na základě čistě lineárních struktur. Mezi jejich nevýhody patří především;

· extrémní potíže s adaptací na jakékoli změny vnějšího prostředí

· nedostatek původně zajišťované specializace, v důsledku čehož musí manažeři v liniových strukturách plnit nejen funkce řízení všech procesů na úrovni svého útvaru, ale i roli expertů na všechny technické problémy, tzn. specialisté-profesionálové v úzkém výrobním oboru;

· přítomnost pouze vertikálních komunikačních vazeb a víceúrovňová struktura řízení určuje absenci kolektivních, koordinovaných rozhodnutí na úrovni vedení oddělení.

Lineární organizační struktury jsou účinné pouze ve velmi omezeném počtu případů fungování organizace, zejména za přítomnosti jednoduchých cílů a neměnného vnějšího prostředí. V případě skutečného komplexního tržního prostředí, kreativního charakteru práce nebo cílů souvisejících s potřebou adaptace na vnější prostředí nejsou takové struktury efektivní a je třeba opustit jejich skutečné využití.

Lineárně-funkční struktury. Přítomnost funkčních prvků v manažerských strukturách je způsobena neustálou touhou managementu organizací využívat vysoké manažerské a vůdčí kvality manažerů a zároveň přijímat kompetentní, informovaná rozhodnutí ve vysoce specializovaných oblastech, které vyžadují speciální vzdělání a speciální znalosti. a dovedností.

Podstatou funkční struktury organizace je, že veškerá složitá rozhodnutí vyžadující technické, ekonomické, právní, psychologické a jiné speciální znalosti by měli činit pouze zaměstnanci specializující se na tyto oblasti, kteří mají potřebnou kompetenci, kterou běžný liniový manažer nemá k dispozici. .

Funkční struktura umožňuje řízení organizačních procesů se zahrnutím největšího počtu kompetentních specialistů manažerů, odborníků v úzkých oborech znalostí a činnosti, ale v moderních organizacích se pro svou neefektivnost prakticky nepoužívá.

Praxe ukazuje, že efektu činnosti organizací je dosaženo pouze tehdy, je-li za celý výrobní proces v oddělení nebo na jednom místě odpovědný jeden člověk, jediný manažer, tzn. Ve skutečnosti mluvíme o přímém manažerovi. Neustálá obměna odborných manažerů nevyhnutelně vede k nezodpovědnosti a nedostatku kontroly nad činnostmi; dvojí podřízenost, stejně jako konflikty rolí a nejistota nastavení rolí. Vzhledem k těmto okolnostem se funkční struktura ve své čisté formě v současné době nepoužívá.

Praxe používání lineárních struktur navrhla některé způsoby, jak překonat jejich nedostatky, zejména kombinaci centralizované lineární struktury a vysoce specializované funkční struktury. Podstatou lineárně-funkční struktury je, že organizační struktura zahrnuje samostatné strukturální jednotky (divize), které plní vysoce specializované funkce na vysoké odborné úrovni. Vliv činností těchto strukturních celků se tímto způsobem rozšiřuje na jednotlivé aspekty liniové struktury: v určitém okamžiku činnosti liniový manažer převede svá manažerská práva na zástupce funkční struktury, ale dbá na to, aby výsadní práva funkčního manažera nepřekračují jeho kompetence.

Jednoty takové organizace je velmi obtížné dosáhnout. Všechny problémy kombinování lineárních a funkčních struktur souvisí se zákonem působení moci v organizaci. Každý liniový manažer věří, že pouze on je schopen činit správná rozhodnutí a usnadňovat jejich realizaci. Specialista v úzkém oboru činnosti – funkční manažer – se přitom domnívá, že jeho problematice kromě něj nikdo nerozumí. Takový postoj k otázkám rozhodování v organizačních jednotkách může vyvolat napětí a konflikty mezi liniovými a funkčními manažery a také problém dvojího vedení ve vztahu k výkonným.

Divizní struktury. Jedním z nápadných trendů organizační restrukturalizace podniků v tranzitivní ekonomice je výrazné zvýšení nezávislosti jednotlivých částí řídících struktur a na tomto základě vznik dceřiných společností. Kolem velkých podniků se vytváří síť malých mobilních firem, které se rychle přizpůsobují měnící se poptávce. Díky tomu se výrobní podniky přibližují spotřebitelskému sektoru a zrychluje se proces prodeje produktů. Z výrobní a organizační struktury mnoha velkých podniků se odlišují divize s plným výrobním cyklem. Na jedné straně vznikají samostatné ekonomické subjekty zaměřené na konkrétní spotřebitele a na druhé straně je zachována celistvost výrobního a technologického komplexu, obecné zaměření a profil jeho činnosti.

Divizní formu lze považovat za kombinaci organizačních jednotek obsluhujících konkrétní trh a řízených centrálně. Jeho logika spočívá v kombinaci resortní autonomie s centrálně řízeným procesem přidělování zdrojů a vyhodnocování výsledků.

Maticové struktury. Moderní tržní vztahy, zejména vztahy jako výrobce - spotřebitel nebo výrobce - konkurenti, stejně jako výrobce - společenské instituce, procházejí neustálými změnami, na které musí organizace reagovat, aby udržela rovnováhu mezi vstupem a výstupem. Pokud například změna podmínek na trhu vyžaduje vydání jiného produktu (nebo jiné úpravy produktu), musí být některé stavební bloky organizace změněny nebo nahrazeny novými stavebními bloky a dočasně opustit výrobní proces. Všechny části předchozí struktury jsou však pevně propojeny, všechny role členů organizace jsou pevně přiřazeny, proto je nutné provádět velké strukturální změny za cenu velkých nákladů pro organizaci.

Potřeba zohlednit tyto okolnosti nakonec vedla k hledání nových organizačních struktur, které by mohly snadno reagovat na takové vnější vlivy, jako jsou změny situace na trhu a institucionálním prostředí. Tyto struktury se nazývají flexibilní. Jejich flexibilita se projevuje ve dvou hlavních aspektech:

· strukturální flexibilita - mobilita vztahů mezi strukturálními jednotkami;

· početní flexibilita - variabilita počtu pracovníků zaměřených na určité oblasti organizační činnosti.

V maticové organizaci jsou projektoví manažeři odpovědní za koordinaci všech činností a využívání zdrojů souvisejících s daným projektem. Za tímto účelem jsou veškeré materiální a finanční prostředky na tento projekt převedeny do jejich dispozice. Projektoví manažeři jsou také zodpovědní za plánování projektu a pokrok z hlediska všech kvantitativních, kvalitativních a časových ukazatelů. Pokud jde o vedoucí funkčních oddělení, ti delegují část svých povinností na projektového manažera a rozhodují, kde a jak má být ta či ona práce vykonávána.

Struktura matice podporuje kolektivní výdaje zdrojů, což je zásadní, když výroba zahrnuje potřebu používat vzácné nebo drahé typy zdrojů. V tomto případě je dosaženo určité flexibility, která v podstatě chybí ve funkčních strukturách, protože v nich jsou všichni zaměstnanci trvale zařazeni do určitých funkčních jednotek. Spolu s flexibilitou maticová organizace otevírá velké možnosti pro efektivní koordinaci práce.

V současné době lineárně-funkční struktura existuje i nadále spolu s projektovým řízením, z toho vyplývá, že struktura projektu je pravděpodobně jednou z cest, jak překonat nedostatky a doplnit zadanou strukturu, nikoli jako její náhrada.

Neexistuje dostatečně propracovaná metodika analýzy organizačních struktur řízení podniku v tržních podmínkách, která by mohla sloužit jako podklad pro projekt potřebných organizačních změn. Potřeba vyvíjet strategicky efektivní řešení, která maximálně přispívají k přizpůsobení podniku vnějšímu prostředí, vyvíjet na nich založené taktické úkoly, vyžaduje zvážení jako předmět analýzy nejen stávajících výsledků práce, ale také vyhlídek rozvoje, zdůvodnění cíle a strategie k jejich dosažení. Efektivita organizační struktury závisí na jejím souladu se systémem podnikových cílů, přijatými strategiemi a mechanismem rozdělování minimálních, ale nezbytných zdrojů. V tomto smyslu je analýza organizační struktury managementu nadějná a je nejdůležitějším informačně formujícím aspektem systému jako celku. Utváření organizační struktury řízení adekvátní převládajícím podmínkám a obsahu řídících činností v konečném důsledku závisí na kvalitě strategické analýzy. V tomto ohledu odborníci zaznamenávají dva hlavní rysy analýzy v moderních podmínkách: slibnou povahu analytické práce a funkční zaměření analýzy.

Funkční zaměření analýzy předpokládá její organický vztah k implementaci řídících funkcí, pomáhá určit roli jednotlivých vazeb a jejich vztahů v procesu dosahování cílů organizace, čímž se stává základem technologie řízení. Kvalitativní prognóza možných směrů rozvoje podniku se provádí na základě skenování, monitorování a prognózování, což vyžaduje speciální informace a analytickou, právní, organizační a technickou podporu. Jedná se o tzv. systém podpory strategického rozhodování. Celkový počet těch, kteří jsou mimo organizaci prediktivní faktory , podstatné pro účely předpovědi se nazývají předpovědní pozadí. Podstatou je analýza předpovědního pozadí a potenciálu organizace prognostická analýza , jehož výsledkem je rozvoj směru rozvoje, který má potenciál, se kterým může podnik počítat v konkurenci v procesu dosahování svých cílů.

Systém ukazatelů ve formě OS DPE obsahuje informační bloky, které odrážejí podstatu ekonomických jevů souvisejících s efektivitou organizační struktury řízení v její strukturální (organizační struktura) a dynamické (organizační mechanismus) aspektu. Tato systemizace ukazatelů výkonnosti předurčuje model analýzy výkonnosti, rozvětvený podle úrovní a typů (směr a hlavní etapy metodiky analýzy), který by měl sloužit k řešení tří hlavních úkolů:

a) zjišťování a hodnocení prediktivních schopností systému managementu, který svými strukturálními bloky zajišťuje dlouhodobou orientaci a stabilitu rozvoje organizace na základě adekvátní reakce na změny vnějšího prostředí, rozvíjí realistické cíle a strategie k dosažení jim;

b) zjištění míry vlivu organizační struktury managementu na realizaci cílů podniku;

c) zdůvodnění opatření ke zlepšení organizační struktury řízení a jeho jednotlivých vazeb (prvků).

Sledování ukazatelů OS DPE nám umožňuje identifikovat skutečnosti kritického nesouladu mezi jejich specifikovanými a pozorovanými hodnotami. V kontextu této studie pod problém kritickým nesouladem mezi skutečným a požadovaným stavem systému se rozumí, když je ohrožena realizace stanovených cílů. Diagnostika problému zahrnuje identifikaci příčin jeho vzniku, určení velikosti nesouladu mezi ukazateli vlivem vnějších a vnitřních faktorů (5.2). Existují korelace mezi změnami míry vlivu faktorů, jejich kombinacemi a nesouladem mezi uvedenými a pozorovanými hodnotami ukazatelů. Diagnostická analýza ukazatelů výkonnosti poskytuje informace o pozitivní či negativní dynamice jednotlivých aspektů systému řízení a ukazuje, zda byl schopen identifikovat všechny pro něj významné dopady a jak přiměřená a vědomá byla reakce na ně. Vytváří také pole pro podrobnou analýzu jeho jednotlivých vazeb, která charakterizuje individuální stav každého bloku řídicího systému a řeší následující problémy:

a) identifikace blokových problémů;

b) otevírání rezerv a vytváření směrů pro jejich mobilizaci;

c) zdůvodnění variant rozvoje řídících jednotek;

d) seřazení podle míry ovlivnění procesů rozvoje v závislosti na faktorech vnějšího a vnitřního prostředí podniku.

Na základě podrobné analýzy jsou identifikovány „bolestné body“, které se vyznačují nesouladem mezi náklady a kvalitou výkonu funkcí, což z analýzy dělá základ nejen pro optimalizaci řady parametrů výroby a řízení, ale i základ pro restrukturalizaci. Dílčí ukazatele výkonnosti nesou určitou informaci o pozitivní či negativní dynamice v činnosti jednotlivých bloků řídicího systému a ukazují jejich přínos k dosažení hlavního cíle systému. Identifikaci, vyšetřování a řešení problémů lze provádět v rámci specifických programů nebo na problém orientovaných organizačních struktur. Nejběžnější metodou identifikace problémů jsou diagnostické rozhovory, kterých se u středně velkých organizací pohybuje kolem 30, což pomáhá identifikovat 40–50 problémů.

Obecný ukazatel účinnosti kontrolního mechanismu Kmu charakterizuje míru dosahování cílů systému při skutečných nákladech na údržbu kontrolního aparátu. Konkrétními ukazateli bloku K mu je míra implementace cílového nastavení jednotlivých vazeb při skutečných nákladech na jejich realizaci. Řešení zjištěného problému spočívá v oblasti úpravy hodnot ukazatelů (úprava mechanismu řízení), vyjasnění cílů bloků a hlavního cíle systému (úprava systému stanovování cílů), zvýšení efektivnost organizační struktury řízení (míra racionality strukturování systému na prvky a racionalizace struktury vztahů mezi nimi). Problém lze vyřešit ve fázi úpravy hodnot ukazatelů mechanismu řízení a vyjasnění cílů bloků, což nevyžaduje restrukturalizaci organizační struktury, a tedy značné zdroje. Vztah mezi jednotlivými typy analýz a jejich výsledky, které slouží ke zdůvodnění plánu rozvoje organizační struktury řízení, je uveden v grafu 9.

Zobecněné informace lze získat na základě komplexní analýzy ukazatelů Kmc a ukazatelů mechanismu stanovování cílů Kmu.

Je vhodné analyzovat organizační strukturu vedení podniku v pořadí uvedeném v diagramu 10.

Fáze 1. Analýza organizační a regulační podpory systému řízení.

Účel analýzy: posouzení úrovně organizační a regulační podpory (klasifikace dostupných regulačních a metodických dokumentů), míra jejího souladu s teorií a praxí řízení, míra vlivu na ustavení řádného managementu.

Metoda analýzy – normativní. Z hlavních strukturotvorných dokumentů, které tvoří základ pro zavedení řádného řízení v podniku, jsou nejběžnější rozvrhy zaměstnanců a popisy pracovních míst. U tuzemských podniků jsou Nařízení o organizační struktuře extrémně vzácným dokumentem. Absence základních organizačních a regulačních dokumentů neumožňuje vybudovat efektivní systém kontroly činnosti řídícího aparátu a vytváří velké potíže při zjišťování závad v organizační struktuře řízení.

Nejběžnější lineárně-funkční struktura řízení nemůže zajistit efektivní fungování výrobní organizace bez vypracování příslušných normativních a regulačních dokumentů, které definují úkoly každého strukturálního bloku, jeho funkce, vazby, které tvoří racionální informační toky, soulad mezi odpovědnostmi a pravomoci manažerů na různých úrovních v rámci přidělených zdrojů atd.

Fáze 2. Analýza integrity řídicího objektu.

Účel analýzy– posouzení míry vzájemné provázanosti a provázanosti divizí výrobní organizace, které zajišťují jejich interakci při dosahování cíle systému, generování informací o proveditelnosti identifikace cílových ekonomických objektů.

Schéma 9. Vztah mezi jednotlivými typy analýz a jejich výsledky

Schéma 10. Metodika analýzy organizační struktury řízení

Metody analýzy: metoda projekcí (korespondenční matice), metoda strukturování cílů.

Vzájemně se mohou ovlivňovat pouze kompatibilní prvky, proto maticová analýza účelné kompatibility různých oblastí činnosti při plnění hlavní funkce systému, která určuje poslání organizace, její dlouhodobé a krátkodobé cíle, jakož i způsoby, jak jich dosáhnout, je nezbytné. Na základě této analýzy získávají nekompatibilní prvky systému autonomii, právně zajištěnou odpovídající organizační a právní formou. Vzájemná závislost je odhalena ve fázi konstrukce stromu systémových cílů.

Fáze 3. Analýza účinnosti systému stanovování cílů.

Účel analýzy– posouzení prognostických schopností systému managementu, vyznačující se jeho schopností prostřednictvím svých organizačních struktur vyvinout soubor skutečných cílů a záměrů poskytovaných potenciálem organizace.

Metody analýzy: srovnávací metoda, dotazování, pohovor, metoda hodnocení.

Protože pojem „cíl“ je zásadní v systémové analýze a 90 % všech chyb v řízení pochází z chyb ve formulaci cílů, analýza a hodnocení K mts, které charakterizují prediktivní schopnosti systému řízení a kvalitu plánování, má velký význam. Pro vypracování cílů a strategií k jejich dosažení, zajištění realizace cílů a strategií, jakož i jejich případné úpravy, musí organizační struktura obsahovat prognostický blok.

Většina tuzemských podniků nevytváří strom cílů s adekvátním systémem ukazatelů. Hlavní cíl podniku jako systému není definován. Systematicky neuspořádané plánované ukazatele nejsou v souladu se strukturou ekonomických objektů, neodpovídají směrům využití zdrojů a získávání věcných výsledků, proto nelze posoudit příspěvek každého bloku k cílové účinnosti systému.

Fáze 4. Analýza vnější efektivity organizace (analýza míry, do jaké organizace využívá externí příležitosti).

Účel analýzy: posouzení míry, do jaké systém řízení využívá schopnosti vnějšího prostředí, zohlednění hrozeb, zjišťování důvodů nesouladu mezi výsledkem a cílem v problémových oblastech zjištěných na druhém stupni, míra souladu organizační strukturu managementu s celým souborem podmínek pro jeho fungování ve vnějším prostředí.

Metody analýzy: všechny metody analýzy a prognózování vnějšího prostoru podniku z arzenálu strategického plánování.

V této fázi se objasňují hlavní faktory vnějšího prostředí, které nejvýrazněji ovlivňují konečné výsledky fungování a rozvoje organizace, zjišťují se faktory, které limitují dosahování konkrétních ukazatelů zahrnutých v obecném ukazateli K MC DPE OS, zjišťují se faktory, které omezují dosahování konkrétních ukazatelů v obecném ukazateli K MC DPE OS. jsou zaznamenávány rozdíly mezi skutečnými a plánovanými ukazateli, identifikovány důvody nesrovnalostí, které by mohly vést ke krizové situaci.

Prvotní ekonomické standardy používané při vývoji marketingové, finanční, zásobovací a prodejní, cenové, účetní, výrobní a technické, inovační politiky podniku, analyzované jako celek, umožňují identifikovat konkrétní problémy a předvídat jejich rozvoje, objasnit model vztahu organizace k vnějšímu prostředí. Pokud si podnik může dovolit sestavit strom výkonnostních ukazatelů pro vyrobené produkty, což je poněkud obtížné, ale v literatuře je to poměrně dobře pokryto, kvalita analýzy se zvyšuje.

Zvýraznit:

a) krize likvidity (skutečná ztráta platební schopnosti);

b) krize úspěšnosti (odchylka skutečných ukazatelů výkonnosti od plánovaných);

c) strategická krize (diagnostikovaná vznikající mezera mezi pravděpodobnými a žádoucími výsledky).

Vnější prostředí tuzemských podniků se vyznačuje vysokou mírou složitosti, mobility a nejistoty. Nízká konkurenceschopnost produktů činí mnohé podniky natolik nestabilními, že jakékoli negativní změny ve vnějším prostředí mohou způsobit „kolaps systému“, který ani za normálních podmínek není schopen vyvinout soubor reakcí zaměřených na sebezáchovu. Za hlavní charakteristiku vnějšího prostředí tuzemských podniků je třeba považovat jeho nejistotu, která je funkcí množství a kvality přicházejících informací. V důsledku toho musí mít podniky strukturální předpoklady jak pro získávání spolehlivých informací o vnějším prostředí, tak pro jejich zpracování, což ovlivňuje efektivitu přijímaných rozhodnutí. Nedostatek spolehlivých informací o vnějším prostředí je jednou z příčin vzniku neefektivního systému stanovování cílů.

Charakterizuje je postavení podniků na trhu jejich výrobků produktový a tržní potenciál. Hlavní problémy ovlivňující tvorbu produktu a tržního potenciálu jsou:

nedostatečné informace o prognóze a aktuálním stavu trhu, značné úsilí potřebné k získání požadovaných informací;

nesoulad mezi typem a strukturou výrobního programu a strukturou poptávky;

nesprávná marketingová a prodejní politika;

vznik high-tech a vysoce kvalitních konkurenčních produktů na trhu;

nestabilita podmínek materiálně-technického zásobování.

Míra, do jaké organizace využívá externí příležitosti, ji také charakterizuje zdroj a tržní potenciál. Situace domácích podniků na trzích zdrojů a komodit je poměrně obtížná, protože jejich finanční situace je v drtivé většině nadále obtížná. Pohledávky jsou zátěží pro finanční a ekonomickou situaci podniku. Vysoké procento barterových plateb zůstává a kvalita dodávek klesá.

Fáze 5. Analýza vnitřní efektivnosti organizace (analýza míry, do jaké organizace využívá své vnitřní schopnosti, charakterizující potenciál organizace).

Účel analýzy: posouzení schopnosti organizační struktury řízení zajistit dosažení stanovených cílů při minimálních a nutných nákladech (soulad skutečného využití vnitřních schopností organizace s blokem „kontrolního mechanismu“ koncepčního modelu, formalizovaným do podoby obecného indikátor K mu DPE OS).

Metody analýzy: všechny metody analýzy a prognózování vnitřního prostředí podniku používané ve strategickém plánování. Zvláštní význam mají metody finanční analýzy a plánování, funkčně-nákladová analýza.

Konstrukce logického diagramu hlavních problémů podniku určuje strukturu problémového pole, jehož hlavními oblastmi jsou konstrukční a technologické(snížení prodejních trhů pro výrobky, nekonkurenceschopnost výrobků v důsledku morálního a fyzického opotřebení fixního kapitálu, nárůst nákladů nad plánovanou úroveň) a organizační a ekonomické(nízká úroveň organizace výroby a řízení) problémy. Dokonce i S. Young poznamenal, že životaschopnost organizace a blaho jejích členů je určováno jejich schopností rychle odhalit, rozpoznat a řešit problémy. Vytvoření problémového pole uvnitř diagnostická analýza umožňuje identifikovat příčinu poruch regulace a podmínky pro jejich odstranění. Podle definice V. Sh. Rapoporta: "Manažerská diagnostika je identifikace problémů." V rámci diagnostické analýzy systému řízení a podrobné analýzy jeho jednotlivých vazeb jsou rozpoznány, systematizovány, strukturovány a jasně formulovány organizační problémy.

Diagnostická analýza ukazatelů výkonnosti poskytuje informace o pozitivní či negativní dynamice jednotlivých aspektů systému řízení a ukazuje, zda byl schopen identifikovat všechny pro něj významné dopady a jak přiměřená a vědomá byla reakce na ně.

Podrobná analýza charakterizuje individuální stav každého bloku (prvku) organizační struktury řízení. Soukromé ukazatele výkonnosti nesou určitou informaci o pozitivní či negativní dynamice v činnosti jednotlivých bloků řídicího systému, což umožňuje:

specifikovat problémy zjištěné v rámci diagnostické analýzy;

identifikovat problémy se samotným blokem (prvkem);

odhalit rezervy a vyvinout směr jejich mobilizace.

Na základě podrobné analýzy jsou identifikovány „bolestné body“, které se vyznačují nesouladem mezi náklady a kvalitou výkonu funkcí. Obecný ukazatel účinnosti kontrolního mechanismu Kmu charakterizuje míru dosahování cílů systému při skutečných nákladech na údržbu kontrolního aparátu. Konkrétními ukazateli bloku K mu je míra implementace cílového nastavení jednotlivých vazeb při skutečných nákladech na jejich realizaci. Zobecněné informace lze získat pouze na základě komplexní analýzy indikátorů Kmu a indikátorů mechanismu stanovování cílů Kmu.

Ale identifikace, přesné formulování a systematizace problémů je jen jedna stránka diagnostiky. Druhým je prognóza vývoje stávajících problémů s přihlédnutím k reálným možnostem jejich řešení. Propojení prognostické a diagnostické analýzy je realizováno prostřednictvím prognózy vývoje problémů. Sestavení logického diagramu hlavních problémů usnadňuje proces řazení výkonnostních ukazatelů organizační struktury managementu podle míry jejich vlivu na konečné výsledky organizace. Analýza DPE má prediktivní povahu, protože zahrnuje objasnění požadovaného modelu systému. Pozornost na problémovou orientaci analýzy je vysvětlena především extrémní nestabilitou a mobilitou vnějšího i vnitřního prostředí podniku, spojenou s přechodným charakterem domácí ekonomiky. Analýza problémové situace může vést ke změnám středních, klíčových cílů a dokonce i hlavního cíle ekonomického systému.

Míru, do jaké organizace využívá své vnitřní schopnosti, charakterizuje stát technické a technologické, majetkové a finanční, rozvojové, sociální a jiné potenciály. Za stav každého z těchto potenciálů je zodpovědná konkrétní služba a za jejich koordinaci a koordinaci odpovídá vrcholový management. Nejmenší konstrukční stabilita celku je podle zákona určena nejmenší stabilitou jeho části. Proto je ekonomicky proveditelné mít systém vzájemně propojených a propojených potenciálů.

Fáze 6. Analýza souladu organizační struktury řízení s výrobní strukturou.

Účel analýzy: posouzení vzájemného souladu dvou hlavních subsystémů, generování informací pro vývoj opatření k zajištění ekonomické, technologické, sociálně psychologické a organizační shody.

Metody analýzy: metody finanční analýzy, projekční metoda (korespondenční matice), funkčně-nákladová analýza, dotazování, dotazování.

Posouzení efektivnosti organizační struktury řízení lze provést pouze z hlediska její efektivnosti pro řízený objekt. Z tohoto pohledu jsou v řetězci nejvýznamnějších faktorů zohledňovaných při analýze organizační struktury hlavními: úroveň specializace, objem a typ výroby → technologické faktory → organizace výrobního procesu → struktura výroby → reprodukční struktura → finanční struktura → organizační struktura.

Informační základna pro takovou analýzu byla vytvořena především v předchozích fázích. Zvláštní pozornost je třeba věnovat analýze proveditelnosti technologické a věcné specializace výrobních jednotek ve spojení s ekonomickými ukazateli jejich činnosti. Nesoulad mezi organizační strukturou řízení výrobních a reprodukčních struktur se může projevit v následujících oblastech:

nesoulad mezi cíli bloků (prvků) systému řízení a systému výroby;

neschopnost organizační struktury managementu poskytovat řešení problémů, kterým čelí řízený objekt, kdy stávající struktury jsou odrazem problémů, které byly jednou organizací vyřešeny;

nesoulad mezi kapacitou technologických a experimentálních jednotek (předvýrobní struktura) a tempem obnovy výroby;

existence proveditelnosti identifikace cílových ekonomických objektů, když je předpokládaná efektivita jejich fungování mimo podnik vyšší než v něm (existence poptávky po produktech jednotlivých divizí);

přítomnost nesouladu mezi stávající organizační strukturou řízení a zvláštnostmi interakce a formami integrace s jinými podniky;

nesoulad mezi organizační a ekonomickou, případně i organizačně právní formou útvarů se skutečnou mírou samostatnosti;

sociálně-psychologický rozpor.

Fáze 7. Identifikace míry racionality rozdělení úkolů, práv a povinností mezi různé strukturální vazby. Účel analýzy : posouzení míry spolehlivosti (provozuschopnosti) organizační struktury řízení, charakterizované mírou racionality horizontálního a vertikálního strukturování celého systému do prvků (dodržení stávající skladby systému, seskupování druhů prací a rozdělení funkcí řízení s blokem „systémového složení“ koncepčního modelu, formalizovaného ve formě obecného indikátoru K ss DPE OS ).

Metody analýzy: strukturování cílů, matice, expert.

V této fázi se na základě dat z předchozích etap objasňuje funkční model podniku, buduje se hierarchie hlavních a pomocných funkcí, s jejichž pomocí jsou implementovány. Objasňuje se počet řídících funkcí určený stromem systémových cílů a počet skutečně vykonávaných funkcí, identifikují se nerealizovatelné (tzv. slepá místa v rozdělení funkcí) a zdvojení funkcí dvěma a více službami. Paralelně jsou pomocí matice identifikovány závady v realizaci přenesených rozhodovacích pravomocí (s různou mírou podrobnosti úkonů řízení - příprava rozhodnutí, schvalování ve fázi přípravy, rozhodování, provádění, kontrola), které lze kombinovat do tří hlavních skupin:

rozhodnutí jsou přijímána na nepřiměřeně vysoké úrovni, což snižuje jejich efektivitu a odvádí pozornost managementu od strategických úkolů;

rozhodnutí jsou formálně přenesena na nižší úroveň, ale nejsou jim poskytnuty vhodné zdroje;

rozhodují zaměstnanci, kteří k tomu nejen nemají oprávnění, ale nemají ani spolehlivé informace.

Fáze 8. Identifikace vad ve struktuře spojů (chybějící spoje, přerušení, iracionalita spojů) a způsoby jejich realizace.

Účel analýzy: posouzení míry spolehlivosti (operability) organizační řídící struktury, charakterizované mírou racionality struktury vztahů mezi prvky (provázanost a interakce), která určuje schopnost organizačních řídících struktur importovat, zpracovávat a exportovat informace ( soulad se stávajícím systémem vazeb, jejich relativní umístění v prostoru a interakce v čase s blokovým „systémem vazeb“ koncepčního modelu, formalizovaným ve formě obecného indikátoru K St DPE OS).

Metody analýzy: matice, sítě, expert.

V této fázi jsou mezi vybranými prvky systému analyzovány a regulovány určité parametry jejich vhodných vztahů. Základem jsou výsledky rozboru vstupních a výstupních dokumentů (informačních toků), výsledky rozhovorů a průzkumů o pořadí a obsahu výměny informací mezi divizemi (prvky) systému, rozbor nedostatků při implementaci přenesených rozhodovací pravomoci, provedené v předchozí fázi. Matice delegovaných rozhodovacích pravomocí s různou mírou podrobnosti činností managementu umožňuje analyzovat vzorec toku informací (jeho směrování).

Fáze 9. Analýza kvality implementace funkcí a nákladů na jejich implementaci.

Účel analýzy: generování informací o nákladech na řízení s přihlédnutím k míře participace každé divize na dosažení cíle výrobní organizace za účelem optimalizace nákladů na výkon funkcí.

Metody analýzy: matice, funkční-náklad.

Funkčně-nákladová a funkčně-kvalitativní diagnostika organizační struktury řízení je v literatuře popsána dostatečně podrobně. Funkce jsou hodnoceny pomocí skórovací matice, která jim přiřazuje číselnou hodnotu, která odráží jejich relativní váhu a roli při dosahování celkového cíle organizace.

Fáze 10. Stanovení integrálního ukazatele K ef (nulová úroveň ukazatelů), komplexní K os a K ohm (první úroveň), zobecnění K ss, K st, K mc, K mu a jejich porovnání s odpovídajícími ukazateli DPE OS.

Účel analýzy: zjišťování rozsahu a příčin neshody indikátorů, stanovení míry dopadu zjištěných odchylek na dosažení cíle systému.

Metody analýzy: faktorová analýza, expertní metoda.

Zobecňující ukazatele výkonnosti K ss, K st, K mc, K mu jsou stanoveny klasifikační metodou založenou na principu optimalizace jejich váženého součtu. Integrální ukazatel efektivnosti organizační struktury řízení Keff je odvozen na základě formálního postupu pro uplatnění principu sekvenčního řešení nejistoty, který je klíčem k pochopení a praktickému využití principů jeho konstrukce při formování organizačního struktura managementu. Je známo, že struktura organizace je dána složitostí a mírou nejistoty jejího fungování, proto tento přístup k syntéze ukazatelů objasňuje její hierarchii.

Hlavní cíl systému, formulovaný v kategorii zisku, také umožňuje využít tuto metodu pro srovnávací analýzu organizační struktury řízení na obdobných objektech a v obdobných oblastech řídící činnosti, neboť jednou z podmínek pro provádění srovnávací analýza je použití stejné metodiky výpočtu a postupu pro měření ukazatelů. Jako základ pro srovnání lze použít speciálně vyvinutý průmyslový průměr, podnikový, regulační standard, vytvořený z několika objektů podle jejich standardní úrovně.

Fáze 11.Úprava indikátorů koncepčního modelu v podobě OS DPE, rozvoj opatření ke zefektivnění organizační struktury řízení.

Úvod …………………………………………………..........… …........ 3
Kapitola I... 6
1.1. Pojem organizační struktura a její podstata........................ 6
1.2. Typy organizačních struktur ................................................................ ................................... 8
Kapitola II. Analýza organizační struktury
LLC firma "Liga" .............................. .............................. .............................. .21
2.1. Stručný popis LLC Firm "Liga" ................................... ....21
2.2. Analýza organizační struktury LLC Firm "Liga" ...................23
2.3. Možná opatření ke zlepšení
organizační struktura LLC Firm "Liga" ...................................... ...... ....... .29
Závěr .............................. .............................. .............................. ......33
Bibliografie .............................. .............................. ......................36

Úvod.

Organizační struktura je jedním z klíčových pojmů managementu, úzce souvisí s cíli, funkcemi, procesem řízení, prací manažerů a rozdělením pravomocí mezi ně. V rámci této struktury probíhá celý proces řízení (pohyb informačních toků a manažerská rozhodnutí), na kterém se podílejí manažeři všech úrovní, kategorií a profesní specializace. Organizační strukturou podniku se rozumí složení, podřízenost, interakce a rozdělení práce mezi útvary a řídící orgány, mezi nimiž jsou vytvořeny určité vztahy týkající se provádění pravomocí, toku příkazů a informací. Strukturu lze přirovnat k rámu budovy systému řízení, postavené tak, aby bylo zajištěno, že všechny procesy v ní probíhají včas a kvalitně. Na organizační struktury je kladeno mnoho požadavků, jako je optimalita, efektivita, spolehlivost, efektivita, flexibilita , udržitelnost, ale hlavní je, že organizační struktura musí vždy odpovídat podnikové strategii.
Implementace strategie je důležitou součástí celkového mechanismu rozvoje. Díky tomu může organizace dosáhnout svého cíle a nakonec i poslání. Dovedné provedení strategie do značné míry závisí na kompetentním personálu, na jeho dostatečné kvalifikaci a konkurenceschopnosti a také na efektivní vnitřní organizaci podniku. Vytvoření životaschopné struktury je tedy vždy nejvyšší prioritou při implementaci strategie. Úkolem manažerů je vybrat strukturu, která nejlépe odpovídá cílům a záměrům organizace, jakož i vnitřním a vnějším faktorům, které ji ovlivňují. „Nejlepší“ struktura je taková, která organizaci nejlépe umožňuje efektivně interagovat s vnějším prostředím, produktivně a efektivně rozdělovat a řídit úsilí svých zaměstnanců, a tak uspokojovat potřeby zákazníků a dosahovat svých cílů s vysokou efektivitou.
Neméně důležitým úkolem při budování struktury organizace je poskytnout funkčním a výrobním oddělením personál s dovednostmi, technickými znalostmi a schopnostmi nezbytnými k tomu, aby společnost získala konkurenční výhodu nad konkurencí při realizaci jednoho nebo více typů činností. které hrají důležitou roli v hodnotovém řetězci. K tomu je potřeba mít určitý talent a umět správně určit, jakou úroveň vzdělání, zkušeností, znalostí by měl mít personál, jaké by měl mít hodnoty, přesvědčení, osobnostní vlastnosti, aby to vše přispělo k úspěšné realizaci strategie.
Relevantnost Tato otázka je dána skutečností, že zlepšení organizační struktury podniku je nejdůležitějším úkolem moderního managementu, nejdůležitější součástí organizačního rozvoje, procesu změn, zlepšování systému řízení podniku, což také přispívá k rychlému dosažení stanovených cílů a záměrů.
Objekt práce je společnost LLC Firma "Liga".
Předmět Studií v tomto případě bude organizační struktura podniku Liga Firm LLC.
Účel Tato práce má za úkol prostudovat organizační strukturu podniku a navrhnout způsoby, jak ji zlepšit. Podle účelu lze rozlišit: úkoly:
1. Prostudujte typické organizační struktury.
2. Uveďte stručný popis podniku Liga Firm LLC.
3. Prostudujte a analyzujte organizační strukturu podniku, který zkoumám (Liga Firm LLC).
4. Navrhnout opatření ke zlepšení organizační struktury Firma Liga LLC.
Práce obsahuje dvě kapitoly.
První kapitola uvádí pojem organizační struktury a pojednává o jejich hlavních typech a typech, výhodách a nevýhodách. Jsou také vyvozeny závěry o proveditelnosti jejich použití.
Druhá kapitola podává obecný popis společnosti Liga Firm LLC, popisuje výsledky mé analýzy organizační struktury podniku a navrhuje možná opatření ke zlepšení organizační struktury tohoto podniku.

já Podstata a hlavní typy organizačních struktur.

1.1. Pojem organizační struktura a její podstata.

Organizační struktura podniku- to je jeho vnitřní struktura, charakterizující složení jednotek a komunikační systém, podřízenost a interakci mezi nimi. Organizační struktury se od sebe liší složitostí, formalizací a vztahem centralizace a decentralizace.
1. Složitost organizační struktury je dána počtem oddělení, skupin, kvalifikovaných odborníků a úrovní hierarchie. Tyto parametry se v organizacích mohou výrazně lišit v závislosti na přijaté dělbě práce a povaze vazeb mezi nimi.Počet a složení oddělení, skupin, vysoce kvalifikovaných odborníků a úrovní hierarchie se může měnit s výraznými změnami jak ve struktuře samotné organizace, tak ve vztazích s vnějším prostředím.
2. Formalizace charakterizuje, do jaké míry jsou pravidla a regulační mechanismy používány ke kontrole chování lidí, tzn. úroveň standardizace práce v rámci organizace. Normy omezují výběr účinkujících, říkají jim, co, kdy a jak mají dělat. Práce musí být prováděny v souladu s požadavky, pokyny, pravidly, popisy postupů a operací pro všechny procesy vyskytující se v organizaci. Jejich význam klesá s tím, jak se snižuje míra formalizace a interpreti dostávají větší svobodu volby a možnost činit vlastní rozhodnutí.
3. Centralizace odráží míru, do jaké je rozhodování soustředěno na nejvyšší úrovni organizace. Ukazuje formální rozdělení práv, povinností a odpovědností podél vertikály řízení a jeho úroveň charakterizuje míru, do jaké jsou členové organizace zapojeni do rozhodování managementu. Řízení je centralizované , pokud všechna klíčová rozhodnutí činí vrcholový management a účast ostatních úrovní je zanedbatelná. Vysoká úroveň decentralizace umožňuje rychlejší reakci na události a reakce. Na jejich realizaci se podílí více manažerů, což zvyšuje jistotu při řešení problémů. Kritéria, podle kterých lze určit skutečnou úroveň decentralizace v řízení organizace, souvisí s posouzením systému vztahů mezi výkonnými a manažery, mezi manažery na různých úrovních, mezi manažery a klienty atd.
Organizační struktura v klasickém smyslu definuje následující tři charakteristiky organizace:

souhrn všech divizí, služeb a jednotlivých zaměstnanců společnosti;
vertikální a horizontální spojení mezi nimi;
jimi obsazené úrovně hierarchie (tedy podřízenost organizačních prvků).

1.2. Typy organizačních struktur.

Existují dva přístupy ke vzniku typů organizačních struktur. Prvním je vytvoření struktury řízení založené na vnitřní struktuře organizací, dělbě práce a racionalizaci řízení - hierarchického typu . Druhý vychází z potřeby neustále přizpůsobovat strukturu řízení podmínkám prostředí, které se nazývá organické. V prvním přístupu byla hlavní pozornost věnována rozdělení práce do samostatných funkcí a souladu odpovědností řídících pracovníků s udělenými pravomocemi. Organizace po mnoho desetiletí vytvářely formální struktury řízení, které se nazývají hierarchické (byrokratické).
Koncept hierarchické struktury formuloval německý sociolog Max Weber. Obsahoval tato základní ustanovení:
1. Jasná dělba práce, z níž vyplývá nutnost využívat na každou pozici kvalifikované specialisty;
2. Hierarchie řízení, ve které je nižší úroveň podřízena a řízena vyšší úrovní;
3. Přítomnost formálních pravidel a norem, které zajišťují jednotnost při plnění úkolů a povinností manažerů;
4. Duch formální neosobnosti, se kterým úředníci plní své povinnosti;
5. Provádění náboru v souladu s kvalifikačními požadavky pro tuto pozici.
Organický typ struktury management odmítá potřebu podrobné dělby práce podle druhu práce a vytváří takové vztahy mezi účastníky procesu řízení, které nejsou diktovány strukturou, ale povahou řešeného problému.
Hlavní vlastností takových struktur, v manažerské praxi známé jako flexibilní a adaptivní, je jejich vlastní schopnost relativně snadno měnit svůj tvar, přizpůsobovat se novým podmínkám a organicky zapadat do systému řízení. Tyto struktury jsou zaměřeny na urychlenou realizaci komplexních programů a projektů v rámci velkých podniků a sdružení, celých průmyslových odvětví a regionů. Zpravidla se tvoří přechodně, tzn. po dobu realizace projektu, programu, řešení problému nebo dosažení stanovených cílů. Organický typ, na rozdíl od hierarchického, je organizací decentralizovaného řízení, která se vyznačuje:
- odmítnutí formalizovat a byrokratizovat procesy a vztahy
- snížení počtu hierarchických úrovní
- vysoká úroveň horizontální integrace mezi zaměstnanci
- orientace kultury vztahů na spolupráci
- vzájemné uvědomění
- sebekázeň

Hierarchický typ reprezentované následujícími strukturami:
já Lineární.
Základem liniových struktur je tzv. „můj“ princip konstrukce a specializace procesu řízení podle funkčních subsystémů organizace (marketing, výroba, finance, personál, VaV, inovace atd.). Pro každý subsystém je vytvořena hierarchie služeb („moje“), která prostupuje celou organizací odshora dolů. Výsledky práce každé služby jsou hodnoceny pomocí ukazatelů charakterizujících plnění jejich cílů a záměrů. Podle toho je postaven systém motivace a povzbuzování zaměstnanců. Současně se konečný výsledek (efektivita a kvalita organizace jako celku) stává jakoby druhořadým, protože se má za to, že všechny služby v té či oné míře pracují na jeho dosažení.

Rýže. 1. Lineární organizační struktura

Výhody lineární struktury:
1. Přehledný systém vzájemných vazeb mezi funkcemi a útvary;
2. Jasný systém jednoty velení - jeden vedoucí soustředí ve svých rukou řízení všech procesů, které mají společný cíl;
3. Jasně vyjádřená odpovědnost;
4. Rychlá reakce výkonných složek na přímé pokyny nadřízených.
Nevýhody lineární struktury:
1. Nedostatek vazeb zapojených do strategického plánování; v práci manažerů téměř na všech úrovních dominují provozní problémy („obrat“) nad strategickými;
2. Tendence k byrokracii a přesouvání odpovědnosti při řešení problémů, které vyžadují účast více oddělení;
3. Nízká flexibilita a přizpůsobivost měnícím se situacím;
4. Kritéria pro efektivitu a kvalitu práce oddělení a organizace jako celku jsou různá;
5. Tendence formalizovat hodnocení efektivity a kvality práce útvarů obvykle vede ke vzniku atmosféry strachu a nejednoty;
6. Velký počet „úrovní řízení“ mezi pracovníky vyrábějícími produkty a osobou s rozhodovací pravomocí;
7. Přetížení vrcholových manažerů;
8. Zvýšená závislost výkonu organizace na kvalifikaci, osobních a obchodních kvalitách vyšších manažerů.
V moderních podmínkách převažují nevýhody konstrukce nad jejími výhodami. Tato struktura je špatně kompatibilní s moderní filozofií kvality.

II. Lineární - funkční.
Tento typ organizační struktury je vývojem lineární a má odstranit její nejdůležitější nevýhodu spojenou s nedostatkem vazeb strategického plánování. Lineární funkční struktura zahrnuje specializované útvary (ústředí), které nemají právo rozhodovat a řídit žádné nižší útvary, ale pouze asistují příslušnému manažerovi při výkonu určitých funkcí, především funkcí strategického plánování a analýzy. Ústředí na několika úrovních hierarchie musí poskytovat poradenství a podílet se na přípravě rozhodnutí, ale nemá právo rozhodovat a řídit nižší jednotky nebo výkonné osoby.

Rýže. 2. Lineárně-funkční organizační struktura

Výhody lineárně funkční struktury:
1. Hlubší studium strategických problémů než v lineárním;
2. Určitá úleva pro vrcholové manažery;
3. Možnost získání externích konzultantů a expertů;
4. Při přidělování funkčních vedoucích práv jednotkám ústředí je taková struktura dobrým prvním krokem k efektivnějším strukturám organického řízení.
Nevýhody lineárně funkční struktury:
1. nedostatečně jasné rozdělení odpovědnosti, protože osoby připravující rozhodnutí se nepodílejí na jeho realizaci;
2. Tendence k nadměrné centralizaci řízení;
3. Má potíže reagovat na změny.
4. Ztěžuje horizontální zarovnání.
Lineární funkční struktura může být dobrým mezikrokem při přechodu od lineární struktury k efektivnější. Struktura umožňuje, i když v omezených mezích, ztělesňovat myšlenky moderní filozofie kvality.

III. Funkční.
Tato struktura je založena na vytvoření divizí pro výkon určitých funkcí na všech úrovních řízení. Mezi takové funkce patří výzkum, výroba, prodej, marketing atd. Zde lze pomocí direktivního vedení hierarchicky propojit nižší stupně řízení na různé vyšší stupně řízení. Přenos příkazů, pokynů a zpráv se provádí v závislosti na typu úkolu. Například pracovník v dílně dostává pokyny nikoli od jedné osoby (mistra), ale od více personálních jednotek, tzn. Platí zásada vícenásobné podřízenosti. Funkční struktura řízení výroby je zaměřena na provádění neustále se opakujících rutinních úkolů, které nevyžadují rychlé rozhodování. Funkční služby obvykle zahrnují vysoce kvalifikované specialisty, kteří vykonávají specifické typy činností v závislosti na úkolech, které jim byly přiděleny.

Rýže. 3. Funkční organizační struktura.
Výhody funkční struktury:
1. Snížení koordinačních vazeb
2. Omezte duplicitu práce
3. Posílení vertikálních vazeb a posílení kontroly nad činností nižších úrovní
4. Vysoká způsobilost specialistů odpovědných za výkon konkrétních funkcí
Nevýhody funkční struktury:
1. Nejednoznačné rozdělení odpovědnosti
2. Obtížná komunikace
3. Zdlouhavý proces rozhodování
4. Vznik konfliktů kvůli nesouhlasu se směrnicemi, protože každý funkční manažer klade své vlastní problémy na první místo.

IV. Divizní.
Tato struktura se objevila na konci 20. let, kdy vznikla potřeba nových přístupů k organizaci řízení spojená s prudkým nárůstem velikosti podniků, diverzifikací jejich činností a rostoucí složitostí technologických procesů v dynamicky se měnícím prostředí. V tomto ohledu začaly vznikat divizní řídící struktury, především ve velkých korporacích, které začaly poskytovat určitou nezávislost svým výrobním divizím, přičemž strategii rozvoje, výzkum a vývoj, finanční a investiční politiku atd. přenechávaly vedení korporace. V tomto typu struktury byl učiněn pokus spojit centralizovanou koordinaci a kontrolu činností s decentralizovaným řízením. Klíčovými postavami ve vedení organizací s divizní strukturou již nejsou vedoucí funkčních útvarů, ale manažeři v čele výrobních útvarů (divizí). Strukturování podle divizí se zpravidla provádí podle jednoho z kritérií: podle vyrobených produktů (produktů nebo služeb) - specializace na produkt; zacílením na určité spotřebitelské skupiny – spotřebitelská specializace; podle obsluhovaných území - regionální specializace.

Rýže. 4. Divizní organizační struktura

Výhody divizní struktury:
1. Zajišťuje řízení multidisciplinárních podniků s celkovým počtem zaměstnanců v řádu stovek tisíc a geograficky vzdálených divizí;
2. Poskytuje větší flexibilitu a rychlejší reakci na změny v prostředí podniku ve srovnání s lineárními a linkovými zaměstnanci;
3. Rozšířením hranic nezávislosti oddělení se z nich stávají „centra zisku“, aktivně pracující na zlepšení efektivity a kvality výroby;
4. Užší propojení mezi výrobou a spotřebiteli.
Nevýhody divizní struktury:
1. Velký počet „pater“ vertikály řízení; mezi pracovníky a vedoucím výroby jednotky - 3 nebo více úrovní řízení, mezi pracovníky a vedením společnosti - 5 nebo více;
2. Oddělení struktur centrály oddělení od sídla společnosti;
3. Hlavní vazby jsou vertikální, takže přetrvávají nedostatky společné hierarchickým strukturám - byrokracie, přetížení manažeři, špatná interakce při řešení problémů souvisejících s odděleními atd.;
4. Zdvojení funkcí na různých „patrech“ a v důsledku toho velmi vysoké náklady na údržbu struktury řízení;
5. Na odděleních je zpravidla zachována lineární nebo liniově-personální struktura se všemi svými nevýhodami.
Výhody divizních struktur převažují nad nevýhodami pouze v obdobích vcelku stabilní existence, v nestabilním prostředí jim hrozí opakování osudu dinosaurů. S touto strukturou je možné realizovat většinu myšlenek moderní filozofie kvality.

Organický typ zahrnuje následující struktury:
já Matice.
Tato struktura je síťovou strukturou postavenou na principu dvojí podřízenosti účinkujících: na jedné straně bezprostřednímu vedoucímu funkční služby, která poskytuje personální a technickou pomoc projektovému manažerovi, na druhé straně manažerovi projekt nebo cílový program, kterému jsou svěřeny nezbytné pravomoci k provádění procesu řízení. S takovou organizací projektový manažer spolupracuje se 2 skupinami podřízených: se stálými členy projektového týmu a s dalšími pracovníky funkčních útvarů, kteří mu dočasně a v omezeném rozsahu podléhají. Zároveň zůstává jejich podřízenost bezprostředním vedoucím odborů, oddělení a služeb. U aktivit, které mají jasně definovaný začátek a konec, se tvoří projekty, u průběžných aktivit se tvoří cílené programy. V organizaci mohou koexistovat projekty i cílené programy.

Rýže. 5. Maticová organizační struktura

Výhody maticové struktury:
1. Lepší orientace na projektové (nebo programové) cíle a poptávku;
2. Efektivnější průběžné řízení, schopnost snižovat náklady a zvyšovat efektivitu využívání zdrojů;
3. Flexibilnější a efektivnější využití personálu organizace, speciální znalosti a kompetence zaměstnanců;
4. Relativní autonomie projektových skupin nebo programových výborů přispívá k rozvoji rozhodovacích dovedností pracovníků,
kultura řízení, odborné dovednosti;
5. Zlepšení kontroly nad jednotlivými úkoly projektu nebo cílového programu;
6. Jakákoli práce je organizačně formalizována, je jmenována jedna osoba – „vlastník“ procesu, který slouží jako centrum koncentrace všech záležitostí souvisejících s projektem nebo cílovým programem;
7. Doba odezvy na potřeby projektu nebo programu je zkrácena, protože byla vytvořena horizontální komunikace a jediné rozhodovací centrum.
Nevýhody maticových struktur:
1. Obtížnost stanovení jasné odpovědnosti za práci podle pokynů jednotky a podle pokynů projektu nebo programu (důsledek dvojí podřízenosti);
2. Potřeba neustálého sledování poměru zdrojů přidělených resortům a programům či projektům;
3. Vysoké požadavky na kvalifikaci, osobnostní a obchodní kvality zaměstnanců pracujících ve skupinách, potřeba jejich školení;
4. Časté konfliktní situace mezi vedoucími oddělení a projektů nebo programů;
5. Možnost porušování pravidel a standardů přijatých ve funkčních útvarech z důvodu izolace zaměstnanců účastnících se projektu nebo programu od jejich útvarů.
Zavedení maticové struktury má dobrý efekt v organizacích s dostatečně vysokou úrovní firemní kultury a kvalifikace zaměstnanců, jinak je možná dezorganizace managementu.

II. Tým (mezifunkční).
Základem této řídící struktury je organizace práce do pracovních skupin (týmů). Forma brigádní organizace práce je dosti prastará organizační forma, stačí si připomenout dělnické artely, ale teprve v 80. letech se začalo její aktivní využívání jako struktury pro řízení organizace, v mnohém přímo opačném k hierarchickému typu. struktur. Hlavní principy této řídící organizace jsou:
- autonomní práce pracovních skupin (týmů);
- samostatné rozhodování pracovních skupin a horizontální koordinace činností;
- nahrazení rigidních manažerských vazeb byrokratického typu pružnými vazbami;
- přilákání zaměstnanců z různých oddělení k rozvoji a řešení problémů.
Tyto principy ničí rigidní rozdělení zaměstnanců mezi výrobní, inženýrské, technické, ekonomické a řídící služby vlastní hierarchickým strukturám, které tvoří izolované systémy s vlastními cíli a zájmy. V organizaci postavené podle těchto principů mohou, ale nemusí existovat funkční divize. V prvním případě jsou zaměstnanci pod dvojí podřízeností - administrativní (vedoucímu funkčního útvaru, ve kterém pracují) a funkční (vedoucímu pracovní skupiny nebo týmu, do kterého patří). Tato forma organizace se nazývá mezifunkční. V druhém případě se nejedná o funkční jednotky jako takové, budeme tomu říkat brigáda samotná.

Rýže. 6. Brigádní (mezifunkční) organizační struktura.

Výhody týmové (mezifunkční) struktury:
1. Redukce administrativního aparátu, zvýšení efektivity řízení;
atd.................

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Zveřejněno na http://www.allbest.ru/

organizační struktura podnik cíl

• Úvod
• Závěr

Úvod

Dobře vybudovaná organizační struktura umožňuje optimalizovat počet zaměstnanců a počet oddělení, zjednodušit interakci oddělení, rovnoměrně rozložit zátěž na zaměstnance, vymezit rozsah činnosti manažerů, určit jejich pravomoci a oblast působnosti. odpovědnosti a zvýšit produktivitu práce. Organizační struktura je základem pro vybudování efektivního systému řízení.

Cílem této práce je analyzovat organizační strukturu řízení podniku.

1. Koncepce a principy budování organizačních struktur

Organizační struktura managementu organizace je chápána jako uspořádaný soubor vzájemně provázaných prvků, které jsou mezi sebou ve stabilních vztazích a zajišťují jejich rozvoj a fungování jako celku.

V rámci struktury probíhá proces řízení, mezi jehož účastníky jsou rozděleny funkce a úkoly řízení. Z této pozice je organizační struktura formou rozdělení, v rámci kterého probíhá proces řízení, směřující k dosažení cílů organizace.

Struktura řízení zajišťuje výkon funkcí, zachovává vertikální a horizontální vazby a oddělení ovládacích prvků. Vertikální členění je dáno počtem úrovní řízení a také jejich podřízeností. Vznikají, když existuje několik úrovní kontroly.

Horizontální dělení se provádí podle oborových charakteristik. Dá se orientovat:

Pro podprocesy průmyslové výroby

Vyráběné produkty

Prostorové výrobní podmínky

Organizační struktura upravuje:

Dělení úkolů do oddělení a divizí

Jejich kompetence při řešení konkrétních problémů

Obecná interakce těchto prvků

Společnost tak vzniká jako hierarchická struktura.

Struktura řízení by měla odrážet cíle a záměry firmy, být podřízena výrobě a měnit se s ní. Měl by odrážet funkční dělbu práce a rozsah pravomocí řídících zaměstnanců; ty jsou určeny politikami, postupy, pravidly a úředními předpisy a zpravidla se rozšiřují směrem k vyšším úrovním řízení. Pravomoci manažerů jsou limitovány faktory vnějšího prostředí, úrovní kultury a hodnotových orientací, přijatými tradicemi a normami.

Organizační strukturu ovlivňují následující faktory:

Velikost podniku

Použitá technologie

životní prostředí

Principy budování organizačních řídících struktur

Při vytváření principů organizační struktury je nejprve nutné zahrnout systém cílů a jejich rozdělení mezi různé jednotky. Patří sem složení jednotek, které jsou mezi sebou v určitých souvislostech a vztazích; rozdělení odpovědnosti. Důležitými prvky struktury řízení jsou komunikace, informační toky a tok dokumentů v organizaci.

Taková všestrannost organizačního mechanismu je neslučitelná s použitím jakýchkoliv jednoznačných metod. Proto je nutné kombinovat vědecké metody a principy tvorby struktur (systémový přístup) s rozsáhlou odbornou a analytickou prací, studiem domácích i zahraničních zkušeností. Celá metodika navrhování konstrukcí by měla být založena nejprve na cílech a poté na mechanismu jejich dosažení.

Systematický charakter přístupu k vytváření struktury se projevuje v následujícím:

1. Neztrácet ze zřetele žádný z manažerských úkolů, bez jehož řešení nebude realizace cílů úplná;

2. Identifikujte funkce, práva a odpovědnosti v rámci vertikály řízení – od generálního ředitele podniku po vedoucího pracoviště;

3. Prozkoumat vztahy podél horizontální úrovně řízení;

4. Zajistit organickou kombinaci vertikálního a horizontálního řízení.

Hlavní účel většiny výrobních organizací z pohledu společnosti je určen cíli uspokojovat potřeby trhu produkované výrobky a služby. Soulad mezi systémem cílů a organizační strukturou řízení přitom nemůže být jednoznačný.

V jednotném systému by měly být zvažovány i různé metody formování organizačních řídících struktur. Tyto metody jsou různého charakteru, každá z nich samostatně neumožňuje řešit všechny prakticky důležité problémy a je nutné je používat v organické kombinaci s ostatními.

Efektivitu budování organizační struktury nelze hodnotit jedním ukazatelem. Na jedné straně je zde nutné vzít v úvahu, do jaké míry struktura zajišťuje organizaci dosahování výsledků, které odpovídají jejím výrobním a ekonomickým cílům, na straně druhé, do jaké míry jsou její vnitřní struktura a procesy fungování adekvátní. k objektivním požadavkům na jejich obsah, organizaci a vlastnosti.

Konečným kritériem účinnosti při porovnávání různých možností organizační struktury je nejúplnější a nejudržitelnější dosažení cílů. Dovést toto kritérium na prakticky použitelné jednoduché ukazatele je však obvykle nemožné. Proto je vhodné využít soubor normativních charakteristik řídícího aparátu: jeho produktivitu při zpracování informací; efektivita přijímání manažerských rozhodnutí; spolehlivost řídicího zařízení; přizpůsobivost a flexibilitu. Při problémech je nutné formulovat počet zaměstnanců jako kritérium ekonomické efektivnosti, podle kterého by měla být zajištěna maximalizace výsledků ve vztahu k nákladům na řízení.

Když je vyžadována interakce mezi mnoha vazbami a úrovněmi řízení, jsou vypracovány specifické dokumenty, které se nazývají organigramy. Organigram je grafickým znázorněním procesu výkonu řídících funkcí, jejich etap a prací v nich zahrnutých, popisující rozdělení organizačních postupů pro rozvoj a rozhodování mezi útvary.

2. Typy organizačních struktur a způsoby jejich navrhování

Organizační struktura řídícího aparátu je formou dělby práce pro řízení výroby. Každá divize a pozice je vytvořena tak, aby vykonávala specifickou sadu manažerských funkcí nebo pracovních míst. K výkonu funkcí jednotky mají jejich úředníci určitá práva na správu zdrojů a jsou odpovědní za výkon funkcí přidělených jednotce. Existuje několik hlavních typů organizačních řídících struktur:

Lineární

Funkční

Lineární-funkční

Matice

Síť

Divizní

Matrix-personál

1) Lineární struktura je tvořena v důsledku konstrukce řídicího aparátu pouze ze vzájemně podřízených orgánů ve formě hierarchického žebříku. V čele každého oddělení stojí manažer, kterému jsou svěřeny veškeré pravomoci a vykonává výhradní řízení jemu podřízených zaměstnanců, který soustřeďuje všechny řídící funkce ve svých rukou. Manažer sám je přímo podřízen manažerovi na vyšší úrovni.

V lineární struktuře je rozdělení řídicího systému na jeho součásti prováděno na výrobní bázi s přihlédnutím ke stupni koncentrace výroby, technologickým vlastnostem, šířce sortimentu atd. U této struktury platí princip jednota velení je dodržována v největší míře: jedna osoba soustředí ve svých rukou řízení celého souboru operací, podřízení plní rozkazy pouze jednoho vůdce. Nadřízený řídící orgán nemá právo dávat příkazy žádným výkonným umělcům, aniž by prošel jejich přímým nadřízeným.

Strukturu využívají malé a střední firmy, které provádějí jednoduchou výrobu, při absenci širokých kooperativních vazeb mezi podniky.

Výhody lineární řídicí struktury:

Jednota a přehlednost administrativy

Koordinace akcí účinkujících

Přehledný systém vzájemné komunikace mezi manažerem a podřízeným

Rychlost reakce v reakci na přímé pokyny

Osobní odpovědnost vedoucího za konečné výsledky činnosti svého útvaru.

Nevýhody lineární struktury jsou následující:

Vysoké nároky na manažera, který musí mít rozsáhlé diverzifikované znalosti a zkušenosti ve všech řídících funkcích a oblastech činností vykonávaných podřízenými, což limituje možnosti vedoucího efektivního řízení

Přetížení vrcholových manažerů, obrovské množství informací, tok papírů, více kontaktů s podřízenými a nadřízenými

Tendence k byrokracii při řešení problémů týkajících se několika oddělení

Nedostatek odkazů pro plánování a přípravu manažerských rozhodnutí.

2) Funkční struktura předpokládá, že každý kontrolní orgán je specializován na výkon jednotlivých funkcí na všech úrovních kontroly.

Plnění pokynů každého funkčního orgánu v jeho působnosti je pro výrobní útvary povinné. Rozhodnutí o obecných otázkách se přijímají kolektivně. Funkční specializace řídicího aparátu výrazně zvyšuje jeho efektivitu, protože místo univerzálních manažerů, kteří musí rozumět výkonu všech funkcí, je zde personál vysoce kvalifikovaných odborníků.

Struktura je zaměřena na provádění neustále se opakujících rutinních úkolů, které nevyžadují rychlé rozhodování. Používají se v řízení organizací s hromadnou nebo velkosériovou výrobou.

Výhody konstrukce:

Vysoká kompetence specialistů odpovědných za implementaci specifických funkcí

Osvobození liniových manažerů od řešení mnoha speciálních problémů a rozšíření jejich schopností pro operativní řízení výroby

Vytvoření základny pro využití zkušených specialistů při konzultacích, snížení potřeby specialistů se širokým profilem.

Nevýhody konstrukce:

Potíže s udržováním stálých vztahů mezi různými funkčními službami

Zdlouhavý proces rozhodování

Nedostatek vzájemného porozumění a jednoty jednání mezi funkčními službami.

3) Lineárně-funkční struktura zajišťuje takové rozdělení řídící práce, kdy jsou lineární řídicí jednotky povolány k velení a funkční jednotky jsou povolány k tomu, aby radily, pomáhaly při rozvíjení konkrétních problémů a přípravě vhodných rozhodnutí, programů, plány.

Vedoucí funkčních oddělení (marketing, finance, personál) formálně ovlivňují výrobní oddělení. Zpravidla nemají právo jim samostatně zadávat příkazy, role funkčních služeb závisí na rozsahu ekonomické činnosti a struktuře řízení společnosti jako celku. Funkční služby provádějí veškerou technickou přípravu výroby; připravit možnosti řešení otázek souvisejících s řízením výrobního procesu.

Výhody konstrukce:

Osvobození liniových manažerů od rozhodování o mnoha otázkách souvisejících s finančním plánováním, logistikou atd.;

Budování vztahů „vedoucí – podřízený“ po hierarchickém žebříčku, ve kterém je každý zaměstnanec podřízen pouze jednomu vedoucímu.

Nevýhody konstrukce:

Každý článek má zájem na dosažení svého vlastního úzkého cíle a obecného cíle společnosti;

Nedostatek úzkých vztahů a interakce na horizontální úrovni mezi výrobními odděleními;

Příliš vyvinutý systém vertikální interakce;

Hromadění na nejvyšší úrovni autority k řešení, spolu se strategickými, mnoha operativních úkolů.

4) Maticová struktura je moderní efektivní typ organizační struktury řízení, postavená na principu dvojí podřízenosti výkonných umělců, na jedné straně - přímo oficiálního vedoucího funkční služby, která poskytuje personální a technickou pomoc, na straně druhé - vedoucího projektu (cílového programu), kterému jsou přiděleny potřebné pravomoci k realizaci procesu řízení v souladu s plánovanými termíny, zdroji a kvalitou.

Projektový manažer komunikuje se dvěma skupinami podřízených: se stálými členy projektové skupiny as dalšími pracovníky funkčních oddělení, kteří se mu čas od času hlásí, ale také o omezeném okruhu problémů.

Výhody jsou následující:

Lepší orientace na cíle a poptávku projektu

Efektivnější každodenní správa

Zapojení manažerů všech úrovní a specialistů v oblasti aktivní tvůrčí činnosti

Flexibilita a efektivita manévrovacích systémů při provádění několika programů

Zvýšená osobní odpovědnost manažera za program jako celek a za jeho prvky

Možnost využití efektivních metod řízení

Relativní autonomie projektových skupin přispívá k rozvoji rozhodovacích dovedností zaměstnanců

Zkracuje se čas reagovat na potřeby projektu a přání zákazníků. Existují určité nevýhody:

Problémy, které vznikají při stanovování priorit úkolů a přidělování času specialistům na práci na projektech, mohou narušit stabilitu fungování společnosti

Obtíže při stanovení jasné odpovědnosti za práci oddělení

Možnost porušení zavedených pravidel a standardů přijatých na funkčních útvarech z důvodu dlouhé nepřítomnosti zaměstnanců zapojených do projektu

Obtížné získávání dovedností potřebných pro efektivní práci v týmech

Vznik konfliktů mezi manažery

Funkční oddělení a projektoví manažeři.

5) Organizační struktura sítě.

Na začátku nového století se používání síťových principů pro organizování společností stává v západních zemích vedoucím směrem v řízení. Důvodem je následující:

Neustálé změny vnějšího prostředí a nutnost firem se těmto změnám přizpůsobovat

Neustálé komplikování výrobní a obchodní činnosti firem

Zvýšení hodnoty faktoru času

Rozšíření prostoru společnosti.

Při vytváření síťové společnosti je podnik rozdělen na ekonomicky a někdy i právně samostatná centra pro flexibilnější realizaci výrobních programů.

Sítě společností mohou být reprezentovány dvěma organizačními modely:

1) Síť vytvořená kolem velké společnosti. V tomto případě velká společnost, která představuje jádro sítě, kolem sebe shromažďuje menší firmy a svěřuje jim určité typy činností. Velká společnost dominuje obchodním operacím jako hlavní zákazník a síť se stává hierarchickou. Malé společnosti se rychle stávají závislými na silnějším partnerovi.

2) Síť společností podobného rozsahu. Většina společností sdružených v síti je právně nezávislá, ale z ekonomického hlediska si vzájemně podporují udržitelnost, která je pro všechny velmi důležitá.

Některé typy činností při networkingu lze přenést na jiné společnosti specializující se například na marketingový průzkum, poskytování surovin a dodávek, přípravu účetních výkazů, výběr personálu a profesní rozvoj, poprodejní servis pro produkty jednoho odvětví nebo skupiny společností. Obecně se firma může osvobodit od mnoha typů činností a soustředit všechny zdroje na své prioritní oblasti specializace, na své vlastní jedinečné procesy. Jedinečné pro společnost jsou ty oblasti, které mohou obsahovat konkurenční výhody dané společnosti, a to především vědeckotechnický vývoj a výrobní proces. Výhody jsou poměrně významné. Pojďme si je vyjmenovat:

Adaptabilita firem na měnící se podmínky, rychlá reakce na měnící se podmínky

Soustředění aktivit společnosti na prioritní oblasti specializace a unikátní procesy

Výrazné snížení nákladů, jejich racionální struktura a zvýšení příjmů;

Nízká úroveň zaměstnanosti, zamezení zdvojování kvalifikované pracovní síly

Přilákání nejlepších partnerů ke společným aktivitám v rámci sítě, eliminace využívání podřadných umělců.

Mezi slabé stránky struktury správy sítě patří:

Při formování síťových modelů je upřednostňována specializace a koncentrace na klíčové kompetence, moderní trendy ve vývoji firem naopak naznačují potřebu orientace na mnohostranné všeobecné kvalifikace.

Koncepce sítě porušuje organizační principy segmentace a modulace, které jsou vlastní autarkickým (ekonomicky izolovaným, uzavřeným, soběstačným) organizačním jednotkám, jako jsou rizikové podniky, „továrna v továrně“, „podnik v podniku“ atd. .

U síťových struktur dochází k nadměrné závislosti na personálu a zvyšují se rizika spojená s fluktuací zaměstnanců

Pro účastníky sítě prakticky neexistuje žádná materiální a sociální podpora z důvodu opuštění klasických dlouhodobých smluvních forem a konvenčních pracovněprávních vztahů

Existuje nebezpečí přílišné složitosti vyplývající mimo jiné z heterogenity členů společnosti, nejasností ohledně členství, otevřenosti sítí, dynamiky sebeorganizace, nejistoty v plánování pro členy sítě.

Principy budování sítí brání rozvoji podnikání, neboť předurčují „deficit“ autarkie a motivace pro podnikatele.

4) Potřeba využití divizní struktury vznikla v souvislosti s prudkým nárůstem velikosti podniků a složitosti technologických procesů. Klíčovými postavami v řízení organizací s touto strukturou nejsou vedoucí funkčních oddělení, ale manažeři v čele výrobních oddělení.

STPYKTSIZE OTEVŘENÍ NA OTEVŘENÍ JEDNOHO JE JEDEN, JEDNODUCHÝ SLOŽENÍ: POUZE Z PRODUKCE (PRODIKACE), OPENTARITES živé chirurgické. Vedoucí sekundárních funkčních služeb jsou podřízeni vedoucímu výrobního oddělení. Zástupci vedoucích výrobního oddělení řídí činnost funkčních služeb napříč všemi závody oddělení, jejich činnost horizontálně koordinují.

Výhody divizní struktury:

Užší propojení výroby a spotřebitelů, rychlejší reakce na změny vnějšího prostředí

Zlepšení koordinace práce na odděleních z důvodu podřízenosti jedné osobě

Vznik dělení konkurenčních výhod malých firem.

Některé nevýhody struktury:

Růst hierarchie, vertikály řízení

Zdvojení řídicích funkcí na různých úrovních vede ke zvýšeným nákladům na údržbu řídicího aparátu.

5) Matrix-personální struktura zahrnuje útvary speciálně vytvořené pod liniovými manažery, které nemají právo rozhodovat a řídit žádné podřízené divize.

Hlavním úkolem útvarů ústředí je napomáhat liniovému vedení při výkonu jednotlivých řídících funkcí. Struktura zaměstnanců zahrnuje personální specialisty pod vyššími manažery. Ústředí zahrnuje oddělení controllingu, oddělení koordinace a analýzy, skupinu pro plánování sítě, sociologický a právní servis. Vytvoření personálních struktur je krokem k rozdělení práce manažerů. Manažeři jednotek ústředí mají často práva funkčního řízení. Patří mezi ně oddělení ekonomického plánování, účetní oddělení, marketingové oddělení a oddělení personálního řízení.

Výhody struktury jsou následující:

Hlubší a smysluplnější příprava manažerských rozhodnutí

Osvobození liniových manažerů od nadměrné pracovní zátěže

Možnost přilákání specialistů a odborníků v určitých oblastech.

Existují určité nevýhody:

Nedostatečně jasná odpovědnost, protože osoba připravující rozhodnutí se nepodílí na jeho provádění

Tendence k přílišné centralizaci

Udržování vysokých nároků na vrcholové manažery s rozhodovací pravomocí.

3. Organizační struktura Grand Toys LLC

Skupina společností Grand Toys zahájila svou činnost na trhu hraček v roce 1998.

Grand Toys LLC má lineárně funkční strukturu řízení. U této struktury řízení je zachována výhoda lineární struktury v podobě principu jednoty velení a výhoda funkční struktury v podobě specializace řízení. Struktura LLC je založena na specializované dělbě práce, to znamená, že práce není rozdělována náhodně mezi lidi, ale je přidělována specialistům, kteří to dokážou nejlépe z hlediska organizace jako celku.

Podnik má prvky racionální byrokracie s následujícími charakteristikami:

Jasná dělba práce

Hierarchie úrovní řízení

Dostupnost koherentního systému pravidel a norem

Pronájem dle požadavků technické kvalifikace

Ochrana zaměstnanců před svévolným propouštěním.

Byrokratický systém má tyto negativní vlastnosti: zveličování důležitosti standardizovaných pravidel, postupů a norem, které zajišťují zaměstnancům plnění úkolů, plnění požadavků jiných oddělení a interakci s klienty. To vede ke ztrátě flexibility chování.

Dnes společnost zaměstnává více než 2000 lidí. Klíčoví manažeři a specialisté plní následující funkční povinnosti:

Ředitel má úplnou kontrolu nad činností organizace ve všech regionech.

Obchodní ředitel je přímo podřízen řediteli a provádí všechny jeho příkazy týkající se práce společnosti. Reguluje obchodní činnost společnosti, zásobuje všechny maloobchodní prodejny zbožím.

Výkonný ředitel podepisuje příkazy ke jmenování do určité funkce nebo k odvolání z ní. Poskytuje organizační vedení celému podniku.

Ředitel rozvoje zajišťuje funkční a strategický rozvoj společnosti a řídí plánovací procesy podniku.

Vedoucí oddělení nákupu je přímo podřízen generálnímu řediteli a provádí všechny jeho zakázky související s prací společnosti. Odpovědná osoba za včasné dodání zboží do celé maloobchodní sítě.

Ředitel logistiky je přímo podřízen obchodnímu řediteli. Provádí včasné zajištění vozidel, nakládky a vykládky a také odpovídá za uskladnění zboží.

Vedoucí bezpečnostní služby je jmenován rozkazem generálního ředitele a je mu podřízen. Zajišťuje správné fungování společnosti. Je povinen organizovat nejméně dvakrát ročně kontrolu provozuschopnosti hasicích zařízení a systémů s vypracováním zprávy. Pravidelně provádí kontroly skotu za účelem zjištění porušení kázně.

Hlavní účetní je přímo podřízen generálnímu řediteli a provádí všechny jeho příkazy týkající se práce společnosti. Svou činnost vykonává na základě požadavků regulačních dokumentů ruské vlády. V rámci schválených pracovních povinností spolupracuje se státními podniky, institucemi a veřejnými organizacemi.

Účetní-pokladník podléhá přímo hlavnímu účetnímu. Svou činnost vykonává na základě regulačních a administrativních dokumentů, pokynů, příkazů hlavního účetního.

Specialisté:

Personální inspektor organizuje práci při výběru a studiu personálu, podílí se na umisťování inženýrských a technických pracovníků a zaměstnanců a organizuje personální evidenci. Reporty vedoucímu HR oddělení. Jmenován do funkce a propuštěn na svůj rozkaz.

Vedoucí softwarového oddělení je podřízen náměstkovi finančního ředitele pro účetnictví a kontrolu, provádí všechny jeho zakázky související s prací společnosti a zajišťuje normální fungování veškerého softwaru počítačové sítě podniku.

Práce v plánovacím a analytickém oddělení.

Proces organizačního plánování poskytuje rámec pro řízení členů společnosti.

Organizační plánování je soubor akcí a rozhodnutí přijatých managementem, které vedou k rozvoji specifických strategií navržených tak, aby pomohly organizaci dosáhnout jejích cílů.

Proces plánování zahrnuje čtyři hlavní typy řídících činností: alokaci zdrojů, adaptaci na vnější prostředí, vnitřní koordinaci a organizační strategickou prognózu.

Při plánování je prvním a jedním z nejvýznamnějších rozhodnutí volba cílů organizace. Základní celkový účel organizace – jasně stanovený důvod její existence – se označuje jako její poslání. K dosažení tohoto poslání jsou vypracovány cíle.

Práce v oddělení distribuce zboží.

Prodejní systém slouží jako spojovací článek mezi podnikem a spotřebiteli a plní následující funkce:

Posuzování vyhlídek - hledání nových slibných směrů prodeje zboží;

Prodej - praktická realizace umění obchodování - oslovení spotřebitele, prezentace produktu, uspokojení požadavků kupujícího a dokončení obchodu;

Služby - poskytování různých služeb spotřebitelům - konzultace vzniklých problémů, organizování řešení finančních záležitostí a zajištění dodání zboží;

Sběr informací - účast na průzkumu trhu a sběr informací pro potřeby firmy;

Ve společnosti Grand Toys LLC provádí oddělení distribuce zboží následující činnosti:

Spolupráce s dodavateli produktů;

Práce se stávajícím okruhem kupujících;

Spolupráce se zprostředkovateli na zahraničním trhu;

Hledání nových kupců na domácím trhu;

Studium cen konkurenčních společností pro podobné produkty;

Plánování sortimentu v závislosti na požadavcích trhu (sezónnost, móda).

Celkovým cílem této služby ve společnosti Grand Toys LLC je dosažení hlavního cíle společnosti – zvýšení objemu prodeje zboží prodávaného společností LLC. To znamená, že její činnost směřuje k prodeji co největšího množství zboží.

V čele oddělení distribuce zboží stojí obchodní ředitel, který je podřízen obchodnímu řediteli a řediteli logistiky.

Za sledování uzavírání obchodů na nákup zboží a jeho prodej odpovídá obchodní ředitel. Sjednává množství produktů, cenu, dodací podmínky, sleduje expedici produktů. Studuje také ceny podobných produktů a vypracovává sortimentní plán v souladu s potřebami spotřebitelů.

Obchodník poskytuje obchodnímu řediteli informace o pohybu zboží a dostupnosti zboží na skladě a upozorňuje jej na expedici zboží.

V práci tohoto oddělení, stejně jako v celém podniku jako celku, se nepoužívá metoda řízení podle cílů. Odborníci na komodity však mohou obchodnímu řediteli předkládat své návrhy týkající se prodeje a expedice produktů. O všech organizačních záležitostech souvisejících s prací služby však rozhoduje obchodní ředitel. Od jeho podřízených se vyžaduje pouze poskytování nezbytných informací, nikoli řešení konkrétních problémů.

V oddělení distribuce zboží se odměňování provádí následujícím způsobem. Odborníci na komodity dostávají pravidelné platy a prémie. Odměna obchodního ředitele se skládá ze čtyř složek - fixní mzda, flexibilní výplata, náhrada režijních nákladů a bonus. Fixní mzda, plat, uspokojuje potřeby zaměstnance na finanční stabilitu. Flexibilní platba ve formě provizí, bonusů nebo podílů na zisku je navržena tak, aby stimulovala a odměňovala další úsilí z jeho strany. Náhrada režijních nákladů umožňuje obchodním zástupcům proplácet další cestovní, hotelové, stravovací a dovolené výdaje. Benefity, jako je placené volno, nemocenské a úrazové dávky, penze a životní pojištění, jsou navrženy tak, aby pracovníkům poskytovaly jistotu a spokojenost s prací.

Z hlediska důležitosti a role různých typů odměn lze říci, že nejvýznamnější motivací je materiální, následuje příležitost k povýšení, osobnímu růstu a pocitu úspěchu. Mezi nejméně důležité motivy jednání patří přízeň, respekt, bezpečí a uznání. Jinými slovy, mezi hlavní pobídky pro prodejní personál patří peněžní odměny nebo příležitosti k růstu a uspokojení interních potřeb.

Vedení společnosti Grand Toys LLC získává informace o činnosti oddělení distribuce zboží z obchodních zpráv o výsledcích činnosti. Tato zpráva je sestavována jednou měsíčně a uvádí (hodnotově) objemy prodaného a odeslaného zboží, celkový zisk a režijní náklady.

Práce na oddělení práce a mezd.

Podívejme se na nejdůležitější oblasti organizace práce na příkladu jedné z hlavních divizí společnosti Grand Toys LLC - obchodu Begemot, který má systém prodeje cash & carry.

Prodejna má velké množství vybavení a značný počet servisních pracovníků, protože je jedním z hlavních v podniku. Na toto rozdělení tedy připadá 42 až 60 % všech nákladů práce v obchodě. V důsledku toho je organizaci práce věnována velká pozornost.

Hlavními zaměstnanci v prodejně jsou prodavači a pokladní. Provádějí všechny základní práce na podporu obchodního procesu. K běžnému nepřerušovanému pracovnímu procesu jim pomáhají pomocní pracovníci, kteří plní různé úkoly, jako jsou nakladači, skladníci a ostraha.

Práce ve finančním oddělení.

Rozvaha slouží jako ukazatel pro hodnocení finanční situace podniku. Součet rozvahy se nazývá měna rozvahy.

Pro obecné posouzení finanční situace podniku se sestavuje konsolidovaná rozvaha, ve které se stejnorodé položky spojují do skupin. Zároveň se snižuje počet položek rozvahy, což zvyšuje její viditelnost a umožňuje srovnání s rozvahami jiných podniků.

Předběžné hodnocení finanční situace podniku lze získat na základě identifikace „nemocných“ položek rozvahy, které jsou podmíněně rozděleny do dvou skupin:

1) označující extrémně neuspokojivé hospodaření podniku ve vykazovaném období: „Nekryté ztráty minulých let“, „Ztráty účetního období“.

2) s uvedením určitých nedostatků v chodu podniku, které lze zjistit podle analytických účetních údajů nebo v příloze rozvahy podniku pro roční účetní závěrku (formulář č. 5): „Dlouhodobé bankovní úvěry, vč. nesplácené včas“, „Dlouhodobé úvěry, včetně nesplácených včas“, „Krátkodobé bankovní úvěry, včetně nesplácených včas“, „Krátkodobé úvěry, včetně nesplácených včas“, „Krátké -termínované pohledávky včetně po lhůtě splatnosti", "Směnky vystavené (přijaté), včetně směnek po splatnosti."

Pracujte jako asistent manažera.

Podívejme se na práci obchodního ředitele ve společnosti Grand Toys LLC. Jemu jsou podřízeni obchodní ředitel a ředitel logistiky.

Obchodní ředitel plánuje práci svého útvaru v souladu s analýzou tržeb za předchozí období.

Organizační práci lze rozdělit na předsituační (předvídání průběhu vývoje) a situační (reakce manažera na vzniklou situaci).

Příkladem pre-situační aktivity obchodního ředitele je vypracování prodejního programu na další účetní období. Obchodní ředitel má k dispozici údaje jako: objem prodeje za předchozí období (rok, měsíc, týden). Má seznam objednaných položek zboží, takže ví, který produkt je potřeba zakoupit a v jakém množství. V tomto období obchodní ředitel zajišťuje realizaci plánovaného úkolu.

Příklad situační aktivity: obchodnímu řediteli je hlášen nedostatek zboží ve skladu. Poté identifikuje příčiny aktuálního problému a dá návod, jak jej odstranit. Obchodní ředitel v tomto případě pověřuje vedoucího obchodního oddělení a vedoucího oddělení logistiky, který je odpovědný za organizaci zásobování a skladování zboží, zjistit příčinu manka. K odstranění nedostatku je rozhodnuto neplánovaně objednat chybějící produkt u dodavatele a zvýšit prodej obdobných produktů dočasnou změnou vystavení zboží na prodejní ploše. Vedoucí výroby dává svému zástupci příslušné pokyny. Současně je dodržován princip jednoty velení, to znamená, že šéfovi podřízení ho přísně poslouchají a povinnosti každého z nich jsou přísně definovány.

Podnik vyvinul kreativní typ organizace. Tomu napomáhá demokracie a humanismus v řízení. Organizace má potenciál pro další rozvoj. Stejně jako většina ruských společností nemá podnik speciálně vyvinutý systém norem a pravidel pro chování lidí v organizaci. Jedinými pravidly při práci je dodržování pracovní kázně, včasné plnění úkolů a přátelský přístup ke každému klientovi. Díky tomu se vytváří image podniku. Spotřebitelé si dnes společnost spojují s prestižní profesionální společností nabízející kvalitní a obratné poradenství.

Závěr

Po prozkoumání a analýze vnitřního prostředí organizace je nutné vyvodit hlavní závěry na toto téma.

Interní proměnné jsou situační faktory v rámci organizace, které jsou do značné míry kontrolovatelné a nastavitelné. Hlavní proměnné ve vnitřním prostředí organizace, které vyžadují pozornost managementu, jsou: cíle, struktura, cíle, technologie a lidé. Všechny vnitřní proměnné spolu souvisí.

V této práci byly identifikovány možnosti vnějšího prostředí, silné a slabé stránky činnosti firmy Grand Toys.

Bylo stanoveno poslání podniku a cíle. Byly identifikovány dva hlavní směry rozvoje společnosti a strategie růstu, které jí umožní stát se v co nejkratším čase největší a nejznámější organizací ve svém sektoru.

Pro každý podnik bude rozvoj a realizace cílů významnou součástí procesu řízení organizace pouze tehdy, pokud je vrcholový management správně formuje a stimuluje jejich realizaci v celé organizaci.

Seznam použité literatury

1. Kabushkin N.I., “Fundamentals of Management”, 11. vyd., M.: Nové poznatky, 2009

2. Gerchikova I.N., “Management”, 4. vyd., M.: Unity, 2010

3. Glukhov V.V., “Management”, 3. vydání, Petrohrad: Peter, 2008

4. Daft T.R., „Teorie organizace“, M.: Unity-dana, 2006

5. Drucker P., Maciarello J.A., "Management", M.: LLC "I.D. Williams", 2010

6. Lapygin Yu.N., Lapygin D.Yu. , "Rozhodnutí vedení", M.: Eksmo, 2009

7. Lukicheva L.I., Egorychev D.N. , "Manažerská rozhodnutí", 4. vyd., M.: Omega-L, 2009

8. Vesnin V.R., „Personální management: teorie a praxe“, M.: Prospekt, 2009

9. Potemkin V.K., „Personální management“, Petrohrad: SPbGUEF, 2009

10. Burganova L.A., „Teorie řízení“, M.: Infra-M, 2009

11. Kirzhner L.A., Kienko L.P., „Management of Organizations“, M.: KNT, 2009

12. Pereverzev M.R., Shaidenko N.A., Basovsky L.E., “Management”, 2. vyd., M.: Infra-M, 2008

13. http://www.fptl.ru/files/menedjment/vihanskij_menedjment.pdf

15. http://www.grand-toys.ru/about/

Publikováno na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Pojem organizačních změn v podniku a jeho nutnost. Důvody změny organizační struktury. Typy organizačních struktur. Analýza silných a slabých stránek ZET LLC a doporučení pro návrh organizační struktury.

práce v kurzu, přidáno 05.06.2011


Etapy a metody navrhování organizačních struktur. Hlavní typy řídících struktur, jejich viditelné výhody a nevýhody. Analýza stávající organizační struktury řízení podniku "KP Voroshilovsky SEZ", jeho provozní vlastnosti.

práce v kurzu, přidáno 26.03.2011


Význam organizační struktury podniku. Typy organizačních struktur, jejich výhody a nevýhody. Problémy organizačních struktur a způsoby jejich řešení. Analýza souladu organizační struktury Kurazh LLC s cíli a záměry jejích činností.

práce, přidáno 04.07.2010


Koncept organizačního modelu podniku. Základní metody navrhování organizačních struktur pro řízení podniku. Analýza organizačních a řídících struktur "City Express". Posuzování souladu organizačních struktur společnosti s jejími cíli.

práce v kurzu, přidáno 06.04.2015


Organizační struktura podniku jako základ pro zlepšení fungování organizace. Klasifikace typů organizačních struktur podniku. Formování organizační struktury řízení a metody navrhování organizačních struktur.

práce v kurzu, přidáno 14.11.2014


Pojem organizační struktura organizace. Klasifikace a charakteristika byrokratických a organických (adaptivních) organizačních řídících struktur. Analýza mechanismu vzniku a vývoje organizační struktury řízení podniku.

práce v kurzu, přidáno 24.12.2010


Typy moderních organizačních struktur systému personálního řízení. Popis metod budování organizačních struktur pro řízení obchodního podniku. Analýza stávající organizační struktury podniku a směry pro její zlepšení.

práce v kurzu, přidáno 26.11.2014


Typy organizačních struktur, jejich výhody a nevýhody. Problémy organizačních struktur a způsoby jejich řešení. Analýza organizační struktury Extreme LLC, její soulad s cíli a záměry podniku. Návrhy na zlepšení.

práce, přidáno 8.2.2009


Pojem a principy budování organizační struktury řízení, význam této kategorie řízení v činnosti podniku. Klasifikace a typy řídících struktur, cíle a cíle jejich utváření, existující problémy a řešení.

práce v kurzu, přidáno 2.10.2014


Charakteristika organizační struktury jako kategorie managementu. Posouzení silných a slabých stránek JSC "Pharmindastriaz". Portfoliová analýza činnosti organizace. Proces navrhování a způsoby zlepšení organizační struktury podniku.

AKADEMIE PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VZTAHŮ

ALTAJSKÝ INSTITUT PRÁCE A PRÁVA

FAKULTA FINANČNÍ A EKONOMICKÁ

Práce na kurzu

podle disciplíny: Základy managementu

na téma: Analýza organizační struktury podniku

a odůvodnění návrhu na jeho optimalizaci

Vyplnil: student 3. ročníku, 351 skupin

___________________________

___________________________

Vědecký poradce:

___________________________

akademický titul, titul

___________________________

"_____"_______________2006

Školní známka____________________

___________________________

Barnaul 2006

Úvod………………………………………………………………………………………..3 strany.

1. Teoretické aspekty konstrukce

organizační struktury.

1.1 Podstata organizační struktury,

její význam a role v organizaci………………………………………………………..6 str.

1.2 Klasifikace a typy organizačních struktur………………………….11 Str.

1.3 Zásady budování organizačních struktur……………...……..20 s.

2. Analýza organizační struktury OJSC Altai-koks

2.1 Podmínky a výsledky činnosti OJSC Altai-koks……………...23 str.

2.2 Organizační struktura OJSC Altai-koks.........34 s.

2.3 Hodnocení a závěry o organizaci

struktura OJSC "Altaj-koks"………………………………………………………………………………..37 str.

2.4 Vedlejší účinky optimalizace

organizační struktura podniku………………………..…………39 stran.

organizační struktura OJSC "Altaj-koks"………………………………………41 str.

Závěr…………………………………………………………………………………44 s.

Literatura……….…………………………………………………………………...48 stran.

Aplikace

Úvod

Jedním z nejdůležitějších problémů rozvoje moderních průmyslových podniků je optimalizace jejich organizační struktury za účelem vytvoření nové, adekvátní změněné realitě ekonomického prostředí.

Podnik je ve složitém a dynamickém prostředí ovlivněn mnoha a ne vždy předvídatelnými faktory. Zároveň musí řešit mnoho různých problémů. Tato rozmanitost faktorů a úkolů, které je třeba řešit, vede k různým formám organizačních struktur.

Vytvoření efektivní organizační struktury je jedním z nejdůležitějších úkolů manažerů každé společnosti. Jak rychlost, tak kvalita práce organizace závisí na harmonii a konzistenci struktury. Pokud je každý člověk ve firmě „na správném místě“ a zná své pracovní povinnosti, pokud existují pravidla pro interakci oddělení mezi sebou, pak bude činnost firmy připomínat dobře promazaný mechanismus, který pracuje s maximálními výsledky a minimem náklady.

Jedním z nejbolestivějších procesů každé společnosti je optimalizace organizační struktury, která ovlivňuje materiální a kariérní zájmy zaměstnanců. Hlavním problémem, který v tomto ohledu vyvstává, je potřeba současně udržovat stabilní „jádro“ týmu a zavádět nové pracovníky. Efektivní organizační struktura navíc poskytuje příležitost jak pro koordinovanou interakci všech útvarů, služeb a úředníků v souladu s přijatými plány, tak možnost seberealizace všech zaměstnanců, kteří zajišťují rozvoj a pokrok organizace.

Optimalizace organizační struktury je tedy jedním z nejdůležitějších úkolů řízení moderních podniků.

Problémy organizačního strukturování v různých sférách hospodářství se zabývaly v pracích O.S. Vachinskij, A.I. Naumová, B.Z. Milner, V.R. Vesnina, I.N. Gerchikov a další.

Ze zahraničních vědců jsou nejznámější práce M. Webera, A. Fayola, F. Taylora, L. Gilberta a dalších, kteří položili teoretický základ moderního organizačního designu.

Na základě relevance výzkumu, stavu poznání a obsahu problému je cílem práce v kurzu vypracovat doporučení pro optimalizaci a zlepšení organizační struktury podniku.

Pro dosažení cíle studie byly stanoveny následující úkoly:

Jsou zvažovány hlavní teoretické aspekty konstrukce organizačních struktur: pojmy, podstata, význam, klasifikace, typy, principy konstrukce atd.;

Na základě podmínek a výsledků činnosti podniku byla provedena analýza organizační struktury OJSC Altai-koks;

Na základě nedostatků zjištěných v rámci analýzy jsou navržena praktická doporučení pro optimalizaci a zlepšení organizační struktury.

K vyřešení výše uvedených problémů byly použity roční účetní závěrky OJSC Altai-koks za roky 2004, 2005, 2006, a to:

Rozvaha (formulář č. 1) (Příloha 1);

Výkaz zisku a ztráty (formulář č. 2).

Předmětem studia předmětové práce je otevřená akciová společnost Altai-koks ve městě Zarinsk na území Altaj.

Předmětem studia jsou procesy optimalizace organizační struktury podniku.

Teoretický a metodologický základ práce došlo k úspěchům domácí i zahraniční vědy a praxe v otázkách organizačních struktur. Teoretickým základem studia je vědecká monografická a časopisecká literatura o managementu, personálním managementu a řadě dalších věd souvisejících s managementem. Jako metodologický základ práce v kurzu byla použita dialektická metodologie s takovými obecnými vědeckými metodami, jako je indukce a dedukce, analýza a syntéza, systémově-strukturální a strukturně-funkční metody.

Kromě toho byly v práci v kurzu použity také následující metody:

- monografický A ekonomicko-statistické při provádění pozorování v OJSC Altai-koks a manažerské analýzy ekonomických aktivit organizace;

- pozorování a rozhovory při stanovení hodnocení organizačních změn podnikového týmu;

- abstraktně-logické– při zjišťování příčin a trendů problémů spojených s optimalizací organizační struktury podniku, posuzování možných způsobů jejich řešení;

- konstruktivní– vypracovat doporučení pro zlepšení organizační struktury OJSC Altai-koks;

- výkresy, schémata, schémata, dílčí popisy atd.. metody.

1. Teoretické aspekty stavby

Organizační struktura

1.1 Podstata organizační struktury, její význam a role

Organizační struktura je složení a vztahy mezi různými divizemi podniku, které jsou určeny na základě společných cílů a funkčních úkolů a jsou založeny na kombinaci specializace a spolupráce [Tomilová, 164].

Organizační struktura je jedním z hlavních prvků řízení organizace. Vyznačuje se rozdělením cílů a cílů řízení mezi útvary a zaměstnance organizace. Struktura řízení je v podstatě organizační forma dělby práce pro přijímání a provádění manažerských rozhodnutí, zaměřená především na vytvoření jasných vazeb mezi jednotlivými divizemi organizace, rozdělení práv a povinností mezi ně [Kabushkin, 45].

Organizační strukturu řízení je nutno chápat jako složení řídících orgánů a jednotlivých funkcionářů (vedoucích), odrážející charakter podřízenosti mezi nimi.

Struktura řízení organizace zahrnuje následující prvky:

Jednotky (oddělení, divize);

Úrovně (fáze) kontroly;

Vztahy jsou funkční (horizontální a vertikální), lineární (vztahy řízení a podřízenosti), formální (regulované) a neformální (důvěra).

Vazby jsou strukturální jednotky i jednotliví specialisté vykonávající příslušné funkce. Například manažeři, kteří regulují a koordinují činnost několika strukturálních divizí, jsou klasifikováni jako řídící jednotky.

Podnikovou divizi lze definovat jako funkční oblast související s prací, kterou divize vykonává pro organizaci jako celek. Mezi takové příklady patří prodej, výroba, školení personálu nebo finanční plánování.

Ve struktuře organizace tvoří úrovně řízení a funkční oblasti logické vztahy, vybudované ve formě, která umožňuje co nejefektivněji dosáhnout cílů organizace. V tomto případě jsou cíle konkrétní konečné stavy nebo požadované výsledky, kterých se skupina snaží dosáhnout společnou prací. Během plánovacího procesu management vypracovává cíle, které jsou následně sdělovány členům organizace. To je důležitý bod, protože je mocný koordinační mechanismus; umožňuje členům organizace vědět, o co by se měli snažit.

Na základě rozhodnutí vedení o struktuře zahrnuje každá pozice v organizaci řadu úkolů, které jsou považovány za nezbytné příspěvky k dosažení cílů organizace. Úkol- je předepsaná práce, série prací nebo část práce, která musí být dokončena předem stanoveným způsobem v předem stanoveném čase [Američané, 95]. Z technického hlediska nejsou úkoly přidělovány zaměstnanci, ale jeho pozici. Formulace úkolů je jednou z oblastí dělby práce v organizaci.

Dva hlavní pojmy související s organizační strukturou jsou: specializovaná dělba práce A sféra kontroly.

Specializovaná dělba práce je přidělení konkrétní práce specialisté tedy mezi těmi, kteří to dokážou provést nejlépe z pohledu organizace jako celku. Ve všech organizacích, s výjimkou těch nejmenších, existuje horizontální dělba práce podle specializovaných linií.

Horizontální dělba práce– jedná se o kvalitativní a kvantitativní diferenciaci a specializaci pracovní činnosti. V podstatě se jedná o rozdělení veškeré práce na její složky, tzn. rozdělení obecného výrobního procesu na soukromý, nepřetržité oddělování různých druhů pracovních činností se specializací produkce výkonných umělců. Horizontálně je práce rozdělena zpravidla podle funkčních, produktových, oborových a kvalifikačních kritérií [Kabushkin, 34].

Pokud je organizace dostatečně velká, jsou specialisté seskupeni v rámci funkčních oblastí. Volba funkčních oblastí určuje základní strukturu organizace a do značné míry i možnosti jejího úspěšného fungování.

Efektivita a efektivita způsobů, jakými je práce rozdělena mezi lidi – od shora dolů až po úplně první úroveň organizace – v mnoha případech určuje, jak produktivní může být organizace ve srovnání se svými konkurenty. Ale neméně důležité je, jak se provádí vertikální dělba práce [Amerika, 93].

Vertikální dělba práce působí jako oddělení řídící funkce, jejíž podstatou je cílevědomá koordinace a integrace činností všech prvků organizace [Kabushkin, 35]. Jinými slovy jde o oddělení koordinační práce od skutečného provedení úkolu. Záměrná vertikální dělba práce v organizaci má za následek hierarchii úrovní řízení. Obrázek 1 ukazuje příklad jedné z možností úrovní řízení [Amerekosy, 43].

Obr.1 Úrovně řízení

V organizaci může být mnoho úrovní řízení, ale tradičně se dělí do tří kategorií. Sociolog Talcott Parsons nahlíží na tyto tři kategorie z hlediska funkce, kterou vůdce v organizaci vykonává. Obrázek 2 ukazuje shodu mezi těmito úrovněmi a konceptem úrovně kontroly podle Parsonse [Amerekosy, 45].

Manažerský Řízení

úroveň střední management

Obr.2 Způsoby znázornění úrovní řízení

Tvar pyramidy ukazuje, že na každé další úrovni je méně lidí než na té předchozí.

Nejvyšší úroveň řízení Organizaci může zastupovat generální ředitel, zástupce ředitele, představenstvo atd. Tato skupina zajišťuje zájmy a potřeby akcionářů, rozvíjí politiku organizace a přispívá k její praktické organizaci. Vrcholový management lze rozdělit na dvě dílčí úrovně: výkonný management a obecný management.

Řízení řízení na střední úrovni zajišťují implementaci provozních politik organizace vypracovaných vrcholovým vedením a jsou zodpovědní za sdělování podrobnějších úkolů divizím a oddělením a také za jejich realizaci. Manažeři v této skupině mají širokou škálu povinností a mají větší svobodu volby. Patří mezi ně manažeři jako vedoucí oddělení, vedoucí strukturálních divizí a také ředitelé podniků, které jsou součástí organizace.

Nejnižší úroveň řízení jsou zastoupeni mladšími manažery, kteří jsou nad pracovníky, a dalšími zaměstnanci, kteří nejsou manažery. Jsou to mistři, mistři, správci atp.

Hierarchie tak prostupuje celou organizací a klesá až na úroveň nemanažerského personálu. Obrázek 3 poskytuje příklad vertikální hierarchie.

Obr. 3 Úrovně řízení a rozsah kontroly

Počet osob podřízených jednomu vedoucímu je sféra kontroly, což je důležitý aspekt organizační struktury. Rozsah kontroly může být široký nebo úzký. Pokud má manažer podřízených dosti velké množství lidí, pak hovoříme o široké sféře kontroly, z níž vyplývá plochá struktura řízení. S úzkým rozsahem kontroly se manažerovi hlásí jen málo lidí, ale to může znamenat víceúrovňovou strukturu organizace. Obecně platí, že velké organizace s plochými strukturami mají méně úrovní řízení než organizace srovnatelné velikosti s víceúrovňovými strukturami. V praxi se rozsah kontroly v organizaci často velmi liší, a to jak napříč úrovněmi řízení, tak napříč funkčními oblastmi [Amerekosy, 93].

Účelem organizační struktury je zajistit udržitelný rozvoj socioekonomického systému prostřednictvím utváření, uchovávání a zdokonalování způsobů propojení a interakce systému s vnějším prostředím a vnitřní interakce prvků systému. Se zamýšleným účelem je spojena schopnost přizpůsobit konstrukci měnícím se podmínkám prostředí s minimálními náklady na čas, práci, materiál a finanční zdroje [Rušinov, 181 s.].

Stabilita, racionalita, adaptabilita, flexibilita, ovladatelnost, komunikace, spolehlivost, organizační kultura jsou hlavní charakteristiky určené podstatou, vlastnostmi a účely organizační struktury.

Organizační struktura je proto prostředkem k dosažení strategických cílů společnosti. Nástroj, který jako jakási „kostra“ zajišťuje stabilitu a udržitelnost společnosti a zároveň se mění se změnou podnikatelského prostředí.

1.2 Klasifikace a typy organizačních struktur

Organizační struktury se dělí na čtyři typy: tradiční, divizní, maticové, kombinované.

Tradiční struktury jsou založeny na kombinaci principů lineární a funkční oddělení oddělení při návrhu organizace.

Departementalizace je proces rozdělení organizace na samostatné jednotky, které mohou být nazývány odděleními, divizemi nebo sektory.

Tradiční struktury se někdy také nazývají klasické.

Udržitelnost a racionalita byly prioritními parametry při vytváření klasických organizačních struktur. Na počátku dvacátého století. Německý sociolog Max Weber formuloval koncept byrokracie, který obsahuje následující charakteristiky racionální struktury:

Jasná dělba práce, která vede ke vzniku vysoce kvalifikovaných odborníků na každé pozici;

Hierarchie úrovní řízení, ve které je každá nižší úroveň řízena vyšší a je jí podřízena;

přítomnost propojeného systému zobecněných formálních pravidel a norem, který zajišťuje jednotnost plnění povinností zaměstnanců a koordinaci různých úkolů;

Formální neosobnost při plnění služebních povinností úředníky;

Provádění náboru v přísném souladu s kvalifikačními požadavky. Ochrana zaměstnanců před svévolným propouštěním [Američané, 339 s.].

Byrokratické struktury se postupně vyvíjely od jednodušších ke složitějším.

Mezi tradičními strukturami se rozlišují následující struktury:

Lineární;

Funkční;

Lineární-funkční;

Divizní.

Lineární organizační struktura je jednou z nejjednodušších organizačních struktur. Příklad lineární organizační struktury je uveden na Obr. 4

Obr.4 Schéma lineární organizační struktury

Lineární struktura je postavena na základě vertikální hierarchie řízení a je založena na přísném podřízení nižších úrovní nejvyšším úrovním řízení. Touto strukturou se prolíná výkon vysoce specializovaných funkcí se systémem podřízenosti a odpovědnosti za přímou realizaci úkolů, např. při navrhování, výrobě produktů a jejich dodávání spotřebitelům [Milner, 106 s.].

Lineární struktura je typická při organizaci práce na nižších úrovních rodiny nebo malé firmy. V této struktuře je vykonávaná práce velmi podobná a pracovníci nejsou rozlišováni.

Abychom přešli k vysvětlení lineárně-funkční struktury, budeme uvažovat odděleně o funkční organizační struktuře, protože funkční strukturování je nejrozšířenější formou organizačních činností a probíhá téměř ve všech podnicích na té či oné úrovni organizačního uspořádání. struktura. Funkční struktura je schematicky znázorněna na obr. 5

Obr.5 Schéma funkční organizační struktury

Řetězec velení pochází od prezidenta (vrchního vůdce) a prostupuje strukturou shora dolů. Řízení organizace prodeje, finančních záležitostí, zpracování dat a dalších funkcí, které jsou specifické pro konkrétní podnik, provádějí viceprezidenti. Manažeři se jim hlásí. A tak dále v hierarchickém žebříčku podléhají úkoly dalšímu funkčnímu dělení v souladu s procesy [Milner, 106 s.].

Ve funkční struktuře jsou pracovníci seskupeni podle širokých úkolů, které plní (například výroba, marketing, finance atd.) Specifické vlastnosti a rysy činností konkrétní jednotky odpovídají nejdůležitějším oblastem činnosti dané jednotky. celou organizaci. Při částečném využití funkční struktury je jedna z funkcí (například financování) vykonávána buď na vyšší úrovni řízení, nebo na stejné úrovni s divizemi strukturovanými podle produktu, zákazníka nebo teritoria.

Ve své čisté formě se funkční struktura prakticky nepoužívá, ale používá se v organické kombinaci s lineární strukturou. Proto vzniká lineárně-funkční struktura (obr. 6).

Obr.6 Lineárně-funkční diagram

organizační struktura podniku

V této struktuře je rozdělení práv a povinností rozděleno mezi různé orgány, které řídí technický vývoj, například nákup surovin, výrobu, prodej atd. Zvláštní řídící aparát, skládající se z funkčních jednotek (ředitelství, oddělení, skupiny, kanceláře), se nazývá služby (ústředí – z anglického staff). Takové útvary provádějí svá rozhodnutí buď prostřednictvím vrcholového manažera, nebo je (v mezích zvláštních pravomocí) přímo předávají specializovaným útvarům nebo jednotlivým výkonným pracovníkům na nižší úrovni. Funkční oddělení zpravidla nemají právo samostatně zadávat objednávky výrobním oddělením. (Grečková, str. 441)

Lineárně-funkční struktura se používá v podnicích, kde se soustavně vyrábí velké množství homogenních produktů a kde jsou značné úspory z rozsahu [Milner, 106 s.].

Lineárně-funkční struktury mají řadu výhod a nevýhod (tab. 1).

stůl 1

Výhody a nevýhody lineárně-funkční organizační struktury

Analýza výhod a nevýhod lineárně-funkční struktury organizace vede k závěru, že je obtížné ji použít v moderních podmínkách, kdy se úkoly adaptace trhu stávají relevantními [Tomilov, 174 s.].

Pro organizace s širokou škálou produktů, působící v prostředí s rychle se měnícími spotřebitelskými a technologickými potřebami, stejně jako pro organizace působící v širokém mezinárodním měřítku, současně na několika trzích v zemích s odlišným socioekonomickým systémem a legislativou, bude být nejvhodnější divizní struktura[Američané, 343 stran].

Divizní schéma lze podle A. Sloana definovat jako „koordinovanou decentralizaci“ [Tomilov, 175 s.]. Příklad divizní struktury je uveden na obrázku 7.

Obr.7 Divizní organizační struktura

Nejvyšší úroveň řízení v organizaci centralizuje plánování a rozdělování základních zdrojů a také činí strategická rozhodnutí. Jednotky dělají taktická a operační rozhodnutí a jsou zodpovědné za vytváření zisků.

Divizní struktura rozděluje složitou lineárně-funkční organizaci do samostatných bloků, v nichž se „lokální“ problémy řeší po svém. Jednotlivé divize mohou být byrokratické nebo také divizní, mít autoritativního vůdce nebo sloužit jako model demokracie [Tomilov, 176 s.].

Existují struktury, které jsou tvořeny buď na produktovém nebo územním základě. Nejčastěji se používají ve velkých korporacích, které vyrábějí širokou škálu produktů pro různé trhy. V tomto případě je pro ně nejtypičtější produktová organizační struktura (obr. 8).

Obr.8 Organizační struktura produktu

Ústřednímu ředitelství organizace jsou touto strukturou podřízena oddělení specializovaná na typy výrobků se samostatnou ekonomickou činností. Zde může vrcholový management delegovat širokou pravomoc k přímé výrobě, prodeji, podpoře a inženýrským činnostem souvisejícím s výrobou konkrétního produktu nebo řady produktů.

Rozdělení na teritoriální bázi je poměrně běžným způsobem strukturování podniků rozptýlených na rozsáhlém území. Takové struktury se také nazývají regionální (obr. 9)

Obr.9 Regionální organizační struktura

Veškeré aktivity organizace na daném území jsou seskupeny a podřízeny jejímu vrcholovému manažerovi.

Divizní struktura má řadu výhod a nevýhod.

výhody:

Z práce vrcholového managementu je vyloučeno řešení aktuálních problémů;

Oddělení operativní úrovně řízení se zaměřením na výrobu konkrétního produktu od strategické úrovně, zodpovědné za rozvoj organizace jako celku;

Přenesení odpovědnosti za zisk na „produktovou“ úroveň, čímž se uvolní čas vyššímu managementu na přemýšlení o strategických úkolech;

Zvýšení pozornosti v procesu práce na konkrétní výsledek (produkt, spotřebitel, trh);

Rozvoj decentralizace, iniciativy a autonomie;

Převedení „efektu úzkého hrdla“ z nejvyšší úrovně dolů, oslabení jeho negativního účinku.

Nevýhody divizní struktury:

Kontrast produktových cílů s celkovými organizačními cíli;

Vznik duplicitní práce a nárůst počtu personálu, díky čemuž dochází ke zvýšení příjmů za údržbu doplňkových služeb;

Autonomie částí organizace ztěžuje kontrolu shora.

Aby organizace mohly reagovat na změny životního prostředí a zavádět nové technologie, adaptivní organizační struktury.

Dva hlavní typy adaptivních organizačních struktur, které se dnes používají, jsou projektové a maticové organizace.

Projektová organizace je dočasná struktura vytvořená k řešení konkrétních problémů.

Zpravidla se jedná o tým nejkvalifikovanějších zaměstnanců organizace sestavený k realizaci složitého projektu včas s danou úrovní kvality, aniž by překročil stanovený rozpočet. Po dokončení projektu se tým rozpadne.

Hlavní výhodou projektové organizační struktury je soustředění veškerého úsilí na řešení jednoho jediného problému.

Spojením dvou typů struktur: projektové a lineárně-funkční vzniká moderní efektivní typ organizační struktury, který se nazývá maticová organizační struktura. Schéma struktury matice je na obr. 10

- pracovní autonomní skupiny

Obr. 10 Maticová organizační struktura

Maticová struktura- jedná se o strukturu, která sdružuje relativně autonomní skupiny zaměřené na realizaci jednotlivých projektů a rozvoj jednotlivých oblastí činnosti [Tomilov, 176 s.]. Každá skupina si může najít metody pro organizaci své práce. Nezávisle získává zdroje a distribuuje vyrobené produkty. Charakteristickým rysem maticové struktury je formální přítomnost dvou šéfů současně pro zaměstnance, kteří mají stejná práva.

Výhody této struktury jsou:

Vysoká schopnost adaptace na změny vnějšího prostředí;

Změna rovnováhy mezi technickými a administrativními cíli;

Změna rovnováhy mezi funkcemi a produktem;

Možnost flexibilního využití personálu s funkčním i produktovým školením;

Rozvoj mechanismů pro pluralitu moci a místní rozhodování (ve skupinách);

nedostatky:

Dvojí podřízenost se může stát zdrojem konfliktů;

Nejednoznačnost role zaměstnance a jeho manažerů;

Vytváření napětí ve vztazích mezi zaměstnanci;

Nutnost dlouhodobého školení zaměstnanců při realizaci struktury;

Potřeba vhodné organizační kultury;

Složitost a těžkopádná struktura;

Vysoké režijní náklady;

Neefektivnost struktury v období krize.

Kromě tradičních a adaptivních organizačních struktur existují kombinované (smíšené) organizační struktury, které se mohou skládat z různých výše uvedených struktur. Praxe oplývá kombinovanými strukturami, které kombinují vlastnosti lineárně-funkčních, divizních a maticových struktur.

Z mnoha typů organizačních struktur si tedy manažer musí vybrat tu nejoptimálnější pro svůj podnik.

1.3 Zásady návrhu

Organizační struktura

Podle klasické teorie organizace by měla být struktura organizace navržena shora dolů. Na začátku je organizace rozdělena do širokých oblastí, poté jsou stanoveny konkrétní úkoly [Američané, 338 s.].

Nesmíme zapomínat, že organizační struktura se musí měnit v souladu s požadavky vnějších podmínek. Požadavky vnějšího prostředí jsou určeny při plánování a kontrole.

Principy navrhování organizačních struktur jsou převážně budovány z pohledu systémového přístupu [Smolkin, 53 s.]. Mezi tyto zásady patří:

1. Princip je, že funkce je primární - struktura je sekundární. Systémový přístup navrhuje restrukturalizaci systémových cílů na dílčí cíle a ty na funkční a lineární úkoly a následné vybudování struktury a přiřazení pravomocí v souladu s ní.

2. Princip konstrukce organizační struktury jako struktury vazeb(přímé a inverzní) vykonávat základní řídící funkce: plánování (rozhodování), organizace, kontrola, regulace. Mezi tato spojení patří: vztahová spojení, komunikační spojení, plánovací a koordinační spojení, realizační organizační spojení, řídící spojení, regulační spojení.

3. Princip úplnosti shody, což znamená, že každý z hlavních úkolů musí odpovídat konkrétnímu článku (útvaru nebo úředníkovi) ve struktuře řízení. Aby se ušetřilo, může být několik úkolů delegováno na jednoho úředníka (jednotku), ale ani jeden úkol by neměl zůstat „osiřelý“. Zároveň je nepřípustné, aby k jednomu úkolu bylo přiřazeno více odpovědných osob (úroveň řízení). Je-li potřeba, aby na jeden úkol bylo přiděleno více osob, pak by měla být na každou z nich rozdělena nestejná míra odpovědnosti, nebo by měl být úkol rozdělen do několika dílčích úkolů. Ale v obou případech musí být spojení mezi spoluřešiteli rozdělena a musí být jmenována hlavní osoba, která zajistí koordinační spojení a bude zodpovědná za řešení problému jako celku.

4. Princip redukce řetězce sériových spojení nebo řetězce příkazů. To vám umožní zvýšit spolehlivost připojení a snížit jejich náklady.

5. Princip ovladatelnosti a delegování pravomocí. Pro určení stupně ovladatelnosti je studována pracnost zajištění manažerských vazeb a jsou vypracovány vhodné standardy. K delegování pravomocí dochází, když je překročen limit ovladatelnosti manažera. Převod pravomocí znamená také převod práv.

7. Princip meze autonomie. Velké hierarchické struktury jsou neaktivní a nejsou dostatečně flexibilní, aby mohly včas reagovat na změny vnějšího prostředí a požadavky trhu. Tento nedostatek je kompenzován vytvořením relativně nezávislých organizací v rámci struktury, které pružně reagují na požadavky trhu změnou nabídky produktů, služeb a adekvátní marketingové strategie a taktiky.

Důsledná implementace výše uvedených principů (delegování pravomocí, sebeorganizace atd.) vede k větší automatizaci těchto organizací. Ve vyšších strukturách zároveň vyvstávají obavy o schopnost řídit strategické chování relativně nezávislých struktur. Potíže vznikají při provádění jednotné finanční a technické politiky. Decentralizace řízení v tomto případě ztrácí své výhody.

Proto pro velké podniky bude jedním z řešení optimalizace organizační struktury překrytí matice funkčních vazeb na lineární strukturu. V tomto případě mohou lineární substruktury fungovat jako nezávislé organizace a funkční propojení mohou fungovat jako funkční propojení řízení nebo jako funkční propojení služeb na základě placených vztahů se samosprávným výrobním komplexem. V obou případech je prostřednictvím funkčních vazeb realizována jednotná rozvojová politika společnosti, samozřejmě s různou mírou rigidity v závislosti na tom, zda se jedná o manažerské nebo servisní vazby [Smolkin, 57 s.].

Zásad pro budování organizačních struktur tedy není tolik, na základě těchto zásad musí manažer pravidelně analyzovat a upravovat organizační strukturu na všech jejích úrovních, aby našel optimální organizační formu.

2. Analýza organizační struktury OJSC Altai-koks

2.1 Podmínky a výsledky činnosti OJSC Altai-koks

Otevřená akciová společnost "Altaj-koks" je jedním z největších koksochemických podniků v Rusku. Podnik je jedním z nejmodernějších (z hlediska technických a technologických ukazatelů), vyrábí koks (asi 10% veškerého ruského koksu) a širokou škálu chemických produktů.

Otevřená akciová společnost Altai-Koks vznikla korporatizací a privatizací státního podniku Altai Coke and Chemical Plant.

Název společnosti: otevřená akciová společnost "Altai-koks" (OJSC "Altai-koks").

OJSC Altai-koks byla zaregistrována správou Zarinsku, Altajské území, dne 28. října 1992 č. 011. V souladu s federálním zákonem „o státní registraci právnických osob“ byl proveden zápis do Jednotného státního rejstříku právních Subjekty a OJSC Altai-koks byly registrovány na hlavní státní registrační číslo 1022200704712. Datum zápisu: 19. srpna 2002.

Právní, poštovní, skutečná adresa: 659107, Ruská federace, Altajské území, Zarinsk.

OJSC Altai-koks je nejmodernější podnik v oboru, jehož výstavba začala v roce 1971. V roce 1981 byl na koksárenské baterii č.1 vyroben první koks. Uvedení první koksárenské baterie do provozu v roce 1981 je považováno za datum zrodu Altajského koksárenského a chemického závodu. Během následujících 4 let byly uvedeny do provozu další 3 koksárenské baterie. V roce 2006 byl uveden do provozu nový průmyslový areál kokosové baterie č. 5 s kapacitou 1,14 mil. tun koksu ročně. Nová koksárenská baterie nemá v Rusku obdoby z hlediska technických a ekonomických parametrů, jedná se o výkonnější pece, které vyrábějí koks nejvyšší kvality. S uvedením koksové baterie č. 5 do provozu je celková kapacita podniku cca 5 mil. tun koksu ročně. V současné době zůstává OJSC Altai-Koks jedním z předních výrobců koksu a koksochemických produktů v Ruské federaci. OJSC Altai-koks je město tvořící podnik, stejně jako jeden z největších zaměstnavatelů a daňových poplatníků na území Altaj. Společnost zaměstnává zhruba 5,5 tisíce lidí.

Hlavním cílem vytvoření akciové společnosti je uskutečňování sociálních a ekonomických zájmů svých akcionářů a zaměstnanců na základě efektivního uspokojování veřejných spotřebitelů svými produkty (díly, službami) v požadované kvalitě, její urychlený socioekonomický rozvoj , vytváření zisku a jeho racionální využití.

Základní kapitál společnosti je 988 157 832 RUB. a rozdělena na 988 157 832 kmenových akcií v zaknihované podobě na jméno s nominální hodnotou 1 rubl. Za posledních 5 dokončených finančních let nedošlo k žádným změnám ve velikosti schváleného kapitálu. Rozdělení schváleného kapitálu na začátku roku 2007 je uvedeno v tabulce 2.

tabulka 2

Rozdělení základního kapitálu do roku 2007

Hlavním akcionářem Společnosti je od 3. dubna 2006 Otevřená akciová společnost „Novolipetsk Metallurgical Plant“ (zkráceně OJSC „NLMK“).

Podíl OJSC NLMK na základním kapitálu společnosti je 93,64 %.

Počet akcií vlastněných NLMK OJSC je 925 340 628.

K 30. červnu 2007 celkové počáteční náklady na nemovitost OJSC Altai-Koks jsou 1 152 598 529,94 RUB. Výše naběhlých odpisů je 402 472 028,82 RUB.

Hlavní činnosti OJSC Altai-koks jsou: výroba a prodej koksu a chemických produktů koksování.

Hlavní druhy produktů: koks, uhelná smola, surový benzen, síran amonný, fenol. Schéma výroby koksu a chemických koksárenských produktů je uvedeno v příloze.

Surovinou je uhlí z pánve Kuzbass, což může být pro společnost plus: náklady na dopravu jsou minimalizovány díky blízkosti těžebních regionů. Hlavními dodavateli koksovatelného uhlí jsou Prokopyevskugol (37 %), Yuzhkuzbassugol (16 %) a Raspadskaya (10 %).

Největší podíl ve struktuře hlavních produktů OJSC Altai-koks má koks s vlhkostí 6% - 92% z celé produkce podniku. Technologické schéma třídění koksu umožňuje expedovat koksárenské produkty jakékoli frakce na žádost spotřebitele. Sortiment koksárenských produktů je uveden v tabulce 3.

Tabulka 3

Sortiment vyráběného koksu

Uvedení pátého komplexu koksových baterií do provozu umožnilo podniku začít vyrábět nový typ produktu – slévárenský koks o tloušťce 80 mm. Tato frakce je na trhu velmi žádaná a používá se při výrobě high-tech tepelně izolačních materiálů.

Podíl chemických výrobků na hrubé produkci podniku je 8 %. Hlavní typy a jejich aplikace jsou uvedeny v tabulce 4

Tabulka 4

Chemické produkty

Struktura komerčních produktů se za poslední čtyři roky mírně změnila.

Výroba hlavních typů produktů v OJSC Altai-Koks ve fyzickém vyjádření za rok 2004 – 1. pololetí 2007 G. uvedeno v tabulce 5

Tabulka 5.

Výroba produktů v přírodním provedení

v letech 2004 – 1. pololetí 2007

Rozborem tabulkových údajů pozorujeme výrazný pokles výroby koksu a chemických koksárenských produktů v roce 2005 (-22,17 %) oproti roku 2004. Vysoká produkce koksu v roce 2004 překonala nejdivočejší prognózy. Rok 2004 byl pro OJSC Altai-koks ve všech ohledech příznivý. Dostatečná úroveň poptávky na domácím i zahraničním trhu umožnila v roce 2004 společnosti efektivněji využívat výrobní kapacity a zvyšovat objemy výroby a prodeje. Pokles výroby v roce 2005 bylo způsobeno nestabilní situací na světovém trhu. Přestože je odvětví hutnictví železa stabilní, je Altai-Koks OJSC (dodavatel surovin pro hutní závody) přímo závislý na situaci na trhu s kovovými výrobky. V roce 2005 a počátkem roku 2006 se na světových trzích objevil akutní nedostatek železné rudy a koksu, což vedlo k bezprecedentnímu nárůstu nákladů na tyto zdroje, v důsledku čehož výroba ocelových výrobků ve světě prudce vzrostla, což vedlo k předzásobení a v důsledku toho k poklesu poptávky a cen po výrobcích hutnictví železa. V roce 2006 společnost zvýšila produkci koksu o téměř 9 % na 2,9 mil. tun. Hlavním důvodem nárůstu výroby je zprovoznění 5. koksové baterie s kapacitou 1,14 mil. tun ročně, díky čemuž se produkce koksu v roce 2006 zvýšila o 173 tisíc tun. Ukazatele nárůstu výroby hlavních produktů v 1. pololetí 2007 ve vztahu ke stejnému období roku 2006 jsou uvedeny v tabulce 6. Tabulka 6.

Ukazatele nárůstu výroby v roce 2007

Na základě údajů v tabulce byla v prvním pololetí roku 2007 patrná tendence ke zvýšení výroby, která činila 56 % ve srovnání se stejným obdobím loňského roku. Již v prvním pololetí roku 2007 vyrobila OJSC Altai-koks 1 924 tisíc tun koksu, což je o 1 070,4 tisíc tun více než v prvním pololetí roku 2006. Zároveň stojí za zmínku, že i přes růst výroby nebyla cenová situace na trhu v roce 2006 příliš příznivá, neboť ceny koksu klesly oproti úrovni roku 2005 zhruba o 40 %.

Prodej koksu tvoří 100 % produkce Altai-koks OJSC. Do roku 2007 spadal hlavní objem prodeje výrobků na tuzemský trh, kde jsou výrobky společnosti žádané zejména mezi hutními podniky. V roce 2006 byly prodeje uskutečněny takovým podnikům, jako je NLMK OJSC - 27%, Ufaleynickel OJSC 6%, Metalurgický závod pojmenovaný po A.K. Serov OJSC - 7%, Severstal OJSC - 6% atd., celkem 61% produktů byly prodány na ruském trhu, podíl exportu činil 39 % (Pákistán, Kazachstán, Ukrajina aj.). OJSC Altai-koks představuje 10 % ruského exportu koksu.

Hlavním konkurentem OJSC Altai-Koks na domácím trhu je OJSC Koks (Kemerovo).

Za 1 čtvereční V roce 2007 činil objem výroby koksu s 6% vlhkostí společnosti Altai-Koks OJSC 878,9 tis. tun, což je o 367,3 tis. tun více než produkce Koks OJSC (Kemerovo) za stejné období roku 2007.

Na zahraničním trhu je Čína vážným konkurentem – díky kompetentní a dobře nastavené vládní politice. Jak poznamenává Mysteel.net, čínský trh s koksem čelí napětí v zásobování, které se v poslední době stále více projevuje. K této situaci na trhu přispívají tři faktory.

Za prvé, vládní makrokontrola průmyslu, v důsledku čehož se ceny koksu v provincii Shanxi od začátku února zvýšily o 20–30 juanů (2,6–4 USD) za tunu. Malé a střední podniky, které jsou nuceny snižovat svou produkci, jsou pod zvláštní kontrolou. Za druhé, nouzové situace v dolech také přispívají k jejich uzavření nebo pozastavení provozu. Za třetí, existuje napětí s přepravou koksu, zejména v jižní Číně.

Konkurenceschopnost OJSC Altai-koks je určena následujícími faktory:

kvalita výrobků a služeb;

Dostupnost efektivní marketingové a prodejní strategie;

Úroveň kvalifikace personálu a managementu;

technologická úroveň výroby;

daňové prostředí, ve kterém podnik působí;

Dostupnost zdrojů financování.

Jedním ze základních faktorů, které ovlivňují konkurenceschopnost podniku, je kvalita výrobků a technologická úroveň výroby. V tuto chvíli se tyto ukazatele výrazně zlepšily díky zprovoznění KB-5.

V roce 2007 došlo k rozšíření odbytových trhů a také k nárůstu objemu prodaných koksárenských výrobků na export. V důsledku toho se v první polovině roku 2007 na ruském trhu prodalo 845 tisíc tun koksu a exportní zásilky koksu vzrostly ve srovnání se stejným obdobím roku 2006 7,5krát a činily asi 1,1 milionu tun. Z toho vyplývá, že v roce 2007 se pro podnik objevily příznivé trendy ve výrobě a prodeji koksárenských produktů. Aby si udržela svou pozici na trhu s koksárenskými produkty a co nejlépe uspokojila očekávání a požadavky spotřebitelů, vrcholové vedení OJSC Altai-koks organizuje, koordinuje a kontroluje činnosti pro vývoj, implementaci a údržbu systému managementu jakosti OJSC Altai-koks v souladu s mezinárodními normami ISO 9001:2000. Získání certifikátu zvyšuje autoritu společnosti na mezinárodním trhu i její investiční atraktivitu.

Finanční pozice podniku vyplývá z výroby a tržeb. Hlavní ukazatele finančních a ekonomických aktivit OJSC Altai-koks za období 2004 až 2006 jsou uvedeny v tabulce 7.

Tabulka 7.

Hlavní ukazatele OJSC Altai-koks pro roky 2004-2006.

Ukazatele tržeb v tabulce 7 ukazují, že v roce 2005 oproti roku 2004 poklesly tržby o 6,26 %, což je způsobeno zhoršující se poptávkou na světovém trhu a nižšími cenami koksu. V roce 2006 to také vede k poklesu výnosů (7,86 %). Náklady na prodané výrobky v roce 2005 oproti roku 2004 poklesly o 6,82 % a v roce 2006 klesly o 16,54 %. Pokles nákladů je způsoben poklesem cen surovin a dodávek v letech 2005 a 2006. Ukazatele hrubého zisku v letech 2004 a 2005 v průměru zůstávají na stejné úrovni, ale v důsledku nárůstu objemů výroby již v roce 2006 dochází k výraznému nárůstu tohoto ukazatele oproti roku 2005 (26,4 %). V důsledku zhoršení situace na světovém trhu ztratila OJSC Altai-koks v roce 2005 65,08 % čistého zisku podniku a exportní dodávky prakticky přestaly. Spuštění páté koksárenské baterie, zvýšení objemu výroby koksu, snížení nákladů na prodávané výrobky a rozšíření prodejních trhů však přispěly k nárůstu čistého zisku v roce 2006, který překonal údaje z roku 2005 téměř 27krát, a také zvýšení ziskovosti produktu.

Hmotné zdroje OJSC Altai-koks představují její majetek, který se skládá ze dvou částí - materiálně-technické základny (dlouhodobý majetek) a dlouhodobého hmotného oběžného majetku (zásoby, nedokončená výroba, zboží, nositelné předměty atd.). Hlavní aktiva podniku jsou zobrazena v tabulce 8

Tabulka 8

Hlavní aktiva OJSC Altai-koks od roku 2004 do roku 2006.

Podle souhrnných údajů v tabulce se hodnota hlavních aktiv OJSC Altai-Koks v roce 2006 ve srovnání s předchozími dvěma roky mírně zvýšila. Je to především důsledek nárůstu pohledávek. Pořizovací cena dlouhodobého majetku se během tří prezentovaných let mírně změnila.

Hlavním hodnotícím ukazatelem, který umožňuje posoudit schopnost podniku získat zpět investice do stálých aktiv, je poměr produktivity kapitálu, který se vypočítá jako poměr tržeb z prodeje a průměrných nákladů na dlouhodobý majetek. Ukazatele kapitálové produktivity podniku za období 2004-2006. jsou uvedeny v tabulce 9.

Tabulka 9

Ukazatel produktivity kapitálu.

Zvýšení produktivity kapitálu v roce 2005 o 2,39 bodu naznačuje efektivnější využití dlouhodobého majetku v podniku. Ale pokud za 1 rub. investice do dlouhodobého majetku v roce 2005 činily 13,13 rublů. tržby z prodeje zboží, tehdy již v roce 2006. toto číslo se snížilo o 2,29 rublů.

Efektivitu investic do zásob lze charakterizovat pomocí ukazatelů obratu, měřených v otáčkách nebo dnech (tabulka 10).

Tabulka 10

Míra obratu

Jak je vidět z tabulky 10 v roce 2005. došlo k nárůstu obratu zásob o 1,14 resp. 3,2 dne. Tyto ukazatele ukazují na efektivní využití rezerv v tomto období. V roce 2006 se míra obratu mírně snížila. Z čehož můžeme usoudit, že rezervy společnosti jsou využívány efektivně.

Můžeme vysledovat, jak se změnily hlavní ukazatele práce za období 2004-2006 v OJSC Altai-Koks pomocí údajů v tabulce 11.

Tabulka 11

Ukazatele práce

Podle tabulky pozorujeme změnu průměrného počtu zaměstnanců, k největšímu počtu došlo v roce 2005 (graf 1).

Diagram 1

Jak je patrné z grafu, maximálního počtu pracovníků v podniku (5 807 osob) dosáhl ve 3. čtvrtletí 2005. Důvodem nárůstu průměrného počtu zaměstnanců v roce 2005 oproti letům 2004 a 2006 byla výstavba 5. koksárenské baterie. Po dokončení její výstavby a uvedení do provozu v roce 2006 některým najatým pracovníkům vypršely smlouvy, a proto došlo v roce 2006 ke snížení počtu.

Jak je vidět z tabulky 11, průměrná mzda pracovníků se každoročně zvyšuje, což je spojeno s mnoha faktory, především s indexací mezd, za účelem zlepšení materiálního blahobytu zaměstnanců podniku.

Celkově se podmínky a výsledky finančně-ekonomické a finančně-ekonomické činnosti v podniku do roku 2007 vyvíjely uspokojivě.

2.2 Organizační struktura OJSC Altai-koks

Organizační struktura OJSC Altai-koks je složením divizí hlavní výroby, pomocné výroby a funkčních oddělení.

Řídicí strukturou OJSC Altai-koks je složení řídících orgánů a jednotlivých řídících pozic, které odráží povahu podřízenosti mezi nimi.

Rok 2005-2006 byl pro OJSC Altai-Koks obdobím strukturálních změn. Předchozí organizační struktura (Příloha A, B) se ukázala jako nepřizpůsobená novým tržním podmínkám. Měla velký manažerský tým a byla přetížená funkčními celky. Bylo zapotřebí nové organizační struktury, která by se stala prostředkem k dosažení strategických cílů OJSC Altai-Koks, zajistila stabilitu a udržitelnost a zároveň se měnila s tím, jak se mění podnikatelské prostředí.

Po provedení diagnostiky podniku pozvaní specialisté navrhli novou organizační strukturu podniku, která byla přijata a schválena v únoru 2007. Schéma organizační struktury řízení OJSC Altai-koks je uvedeno v přílohách B, D.

Nejvyšší řídící orgán OJSC Altai-koks je valná hromada akcionářů. Výkonným orgánem je představenstvo OJSC Altai-koks.

Představenstvo podniku vykonává generální řízení činnosti OJSC Altai-koks, s výjimkou řešení otázek svěřených stanovou do působnosti valné hromady akcionářů. Představenstvo se v současné době skládá z devíti členů, kteří byli zvoleni 16. května 2006.

Řízení běžné činnosti podniku zajišťuje jediný výkonný orgán - Generální ředitel a kolegiální výkonný orgán - Deska. Funkci vykonává také generální ředitel Předseda představenstva společnosti.

řídící orgán funguje na základě federálního zákona „o akciových společnostech“, zakládací listiny OJSC Altai-koks a předpisů o představenstvu OJSC Altai-koks, schválených valnou hromadou akcionářů.

Strukturu a složení představenstva schvaluje představenstvo na doporučení generálního ředitele

Složení představenstva OJSC Altai-koks bylo vytvořeno a schváleno na zasedání představenstva konaném dne 19. července 2006. Členy správní rady jsou: generální ředitel OJSC Altai-Koks, první náměstek generálního ředitele OJSC Altai-Koks, obchodní ředitel OJSC Altai-Koks, ředitel ekonomiky a financí OJSC Altai-Koks.

Podnik má vertikální dělbu práce. Generální ředitel je podřízen několika vrcholovým funkčním manažerům: obchodní ředitel, ředitel ekonomiky a financí, ředitel personálních a sociálních věcí, ředitel výstavby, rekonstrukcí a oprav, ředitel pro obecné záležitosti, ředitel bezpečnosti a liniový manažer - technický ředitel . - hlavní inženýr. Tato skupina řídících pracovníků zajišťuje zájmy a potřeby vlastníků akcií společnosti, rozvíjí politiku organizace a zajišťuje také realizaci provozní politiky organizace. Mají velkou svobodu rozhodování, zodpovídají za přinášení podrobnějších úkolů divizím (obchodům, oddělením, kancelářím) i za jejich realizaci. Tito manažeři jsou podřízeni několika středním manažerům zastupujícím různé funkční oblasti – jedná se o vedoucí dílen, oddělení a kanceláří.

Oblastí kontroly obchodního ředitele jsou obchodní aktivity OJSC Altai-koks, vykonavateli jsou vedoucí těchto oddělení: oddělení logistiky, oddělení surovin, oddělení prodeje, oddělení analýzy trhu, zahraniční oddělení hospodářské činnosti, hlavní specialista na železniční dopravu, v jehož podřízenosti sídlí železniční dílna a dopravní úřad. Komerční služba poskytuje suroviny a materiálové zdroje, studuje podmínky na trhu a připravuje celní deklarace. Přímou spolupráci se spotřebiteli zajišťuje obchodní oddělení, mezi jeho úkoly patří: sepisování smluv o dodávkách produktů, plánování a prodej produktů, příprava průvodních dokumentů, hodnocení spokojenosti klíčových spotřebitelů atd.

Řediteli ekonomiky a financí jsou podřízeni hlavní účetní, vedoucí ekonomického úseku a vedoucí finančního úseku.

Ředitel pro personální a sociální věci dohlíží na zajištění lidských zdrojů - kvalifikovaný personál. Vykonavateli jsou vedoucí odboru práce a mezd, personálního oddělení a jemu podřízeného odboru přípravy a rekvalifikace personálu.

Účelem činnosti odborů podřízených řediteli pro výstavbu, rekonstrukce a opravy je identifikace, zajišťování a údržba investičních projektů. Účinkují: odbor investiční výstavby, odbor oprav a výstavby, opravárenská a stavební dílna, kancelář správce budov a staveb, kancelář územního plánu a územního řízení.

Generální ředitel kontroluje zařízení sociální infrastruktury - jedná se o zdravotnickou a hygienickou jednotku, oddělení výživy, předškolní vzdělávací instituce atd.

Řediteli bezpečnosti jsou podřízeni vedoucí informační a analytické kanceláře a bezpečnostní služby.

Technický ředitel – hlavní inženýr koordinuje výrobní prostředí podniku. Jemu je podřízeno pět hlavních technologických dílen a pomocných dílen (dílna pro domácnost), dále útvary, které provádějí práce na neustálém zlepšování a sledování dodržování požadavků technologických procesů (příloha D).

Struktura podniku zahrnuje útvary ústředí, které jsou přímo podřízeny generálnímu řediteli a jeho zástupci - jedná se o právní útvar, útvar interního auditu, tiskový servis, management informačních technologií atd.

Nejnižší úrovní řízení v OJSC Altai-Koks jsou vedoucí skupin a pododdělení, předáci obchodů a mistři zodpovědní za předávání konkrétních úkolů bezprostředním vykonavatelům.

Kromě vertikální dělby práce , Podnik také provozuje specializovanou horizontální dělbu práce. Příkladem toho je rozdělení práce na výrobu koksu do četných operací: příjem uhlí a příprava vsázky pro koksování se provádí v úpravně uhlí, hašení koksu, tzn. jeho přímá výroba se provádí v koksovnách, záchyt koksárenského plynu a jeho následné zpracování se provádí v rekuperaci plynu atd. Horizontální dělba práce je dána zvláštnostmi výrobní technologie daného podniku.

Účelná koordinace a integrace činností všech prvků OJSC Altai-koks jsou zakotveny v normách podnikového systému managementu jakosti.

Regulace činností, stanovení statutu, vnitřní organizace, jmenování strukturální jednotky, jakož i přiřazení funkcí strukturální jednotce podniku jsou uvedeny v předpisech o strukturálních jednotkách. Oficiální, odborné a početní složení strukturní jednotky je stanoveno v personální tabulce.

Funkce a specializace jednotlivých pozic v podniku jsou uvedeny v popisu práce.

2.3 Hodnocení a závěry

organizační struktura OJSC Altai-koks

Na základě výše uvedených bodů můžeme dojít k závěru, že OJSC Altai-Koks provozuje hierarchickou organizační strukturu, která je typem lineárně-funkční struktury. Vrchní manažeři - generální ředitel a jeho zástupce, jakož i ředitelé divizí vykonávají svou činnost na principech jednoty velení. Pro zajištění potřebné kompetence jejich manažerských rozhodnutí jsou vytvářeny funkční jednotky (oddělení, kanceláře, vedení dílen), v jejichž čele stojí přední odborníci ve svém oboru.

Úroveň kontroly v podniku je přijatelná, ale v závislosti na divizi (oddělení) a práci, kterou vykonává, není stejná. Vrcholový management OJSC Altai-koks má obecně široký rozsah ovladatelnosti. Úrovně ovládání a také míra ovladatelnosti jsou různé a v průměru se rovnají sedmi až osmi krokům. Pro podnik velikosti OJSC Altai-Koks je to zcela optimální.

Struktura řízení OJSC Altai-koks zajišťuje jasné rozdělení funkcí představenstva, představenstva a generálního ředitele pro strategické a operativní řízení podniku. Rozdělení pravomocí a vymezení oblastí činnosti nám umožňuje fixovat odpovědnost za vývoj a přijímání rozhodnutí na všech úrovních řízení.

Vedoucí všech strukturálních divizí jsou zodpovědní za:

Aby podřízení porozuměli zásadám OJSC Altai-Koks, operačním cílům a záměrům;

Pro efektivní provoz a neustálé zlepšování výrobních procesů.

V organizaci existuje jak horizontální, tak vertikální dělba práce. Vertikální dělba práce je nezbytná pro koordinaci a integraci činností všech prvků organizace. K horizontální dělbě práce dochází v procesu technologické výroby.

Povinnosti, práva a odpovědnosti každého manažera, specialisty, každého zaměstnance, které ovlivňují kvalitu produktu, jsou definovány a dokumentovány v pracovních a výrobních pokynech, vyvinutých s přihlédnutím k regulačním dokumentům, které vedou pracovníky při výkonu jejich činností.

Pozitivní aspekty současné organizační struktury podniku jsou:

Přehledný systém vzájemných vazeb mezi funkcemi a útvary;

Jasný systém jednoty velení - jeden vedoucí soustředí ve svých rukou řízení celého souboru procesů, které mají společný cíl;

Jasně vyjádřená odpovědnost;

Rychlá reakce výkonných oddělení na přímé pokyny od nadřízených.

Analýza organizační struktury OJSC Altai-koks byla provedena na základě finančních, ekonomických a ekonomických ukazatelů, které naznačují, že se podnik nachází ve fázi růstu (zvýšené objemy výroby, expanze odbytových trhů, nárůst čistého zisku , atd.) . Transformovaná struktura organizace s ohledem na současnou situaci v podniku v současnosti naplňuje obchodní cíle, protože kombinuje takové faktory, jako jsou cíle a strategie podniku, vlastnosti technologických procesů a kvalifikace personálu.

Ale podle našeho názoru, navzdory optimalizaci struktury řízení OJSC Altai-Koks, stále má vedlejší účinky spojené s její implementací.

2.4 Vedlejší účinky optimalizace

organizační struktura podniku.

Před optimalizací měl podnik od roku 2000 zavedenou organizační strukturu, kterou neustále doplňovaly. Organizační struktura se nemůže změnit, ale k první významné restrukturalizaci organizační struktury OJSC Altai-Koks došlo na začátku roku 2007.

Navzdory tomu, že nová organizační struktura přispěla k realizaci podnikové strategie a dosažení cílů. Proces jeho implementace byl pro zaměstnance OJSC Altai-Koks bolestivý. Vrcholové vedení zvolilo autoritářský způsob implementace, tzv. „tvrdé“ nástroje pro práci se strukturou – interakční předpisy, popisy práce, jasné rozdělení odpovědnosti, zvýšená zátěž personálu atd., což narušovalo obvyklý pracovní řád a to zase vyvolalo odmítnutí ze strany týmu a jeho odpor ke změnám.

Změny, které vznikly, byly nepochopitelné nejen pro řadové zaměstnance, ale i pro některé manažery. Motivace zaměstnanců začala klesat a vnitřní konflikty přibývaly.

Vedlejším efektem optimalizace organizační struktury byl odchod některých schopných pracovníků z důvodu odmítnutí nové situace, protože někteří z nejstarších pracovníků byli zařazeni do nižší úrovně hierarchie a týmu nebyly poskytovány žádné morální ani materiální pobídky.

Proto je velmi důležité vzít v úvahu osobní stránku problému. Důvodem jsou samozřejmě lidé. Koneckonců, struktura je soubor prvků, které tvoří systém a stabilní spojení mezi nimi. Pokud tedy mluvíme o struktuře organizace, pak je to soubor prvků, které tvoří organizaci a stabilní spojení mezi nimi. Hlavními prvky organizace jsou lidé. Proto před schválením nové struktury stojí za to posoudit, jak ji budou vnímat klíčoví lidé v organizaci, vzít v úvahu jejich motivy a schopnosti a získat podporu.

organizační struktura OJSC Altai-koks

Zavádění změn se výrazně liší od „běžného“ fungování podniku. Aby se personálu OJSC Altai-Koks usnadnil proces optimalizace, je nutné dodržovat řadu níže uvedených doporučení.

Počáteční fáze optimalizace v podniku by měla zahrnovat prioritní odstranění nebo zmírnění problémů spojených s optimalizací organizační struktury.

Nelze opustit „tvrdé“ implementační metody, ale spolu s nimi je důležité používat jiný typ nástrojů (říkejme jim „měkké“) – trpělivé vysvětlování zaměstnancům společnosti cíle změn, nové principy fungování, společné projednávání možné problémy a hledání řešení – jedním slovem vše, co vytváří důvěru.

Pokud se tak nestane, podnik, který prošel fází rychlého růstu, postupně vstoupí do fáze stagnace následované úpadkem. Tvrdou implementací změn zvyšuje vrcholový management náklady a rizika spojená s odlivem kvalifikovaného personálu.

Vysvětlující práce vrcholového vedení a její „otevřenost“ – dostupnost pro každého zaměstnance v kteroukoli pracovní dobu pomůže uvolnit napětí. Některá rezignace podaná během tohoto období by měla být ignorována.

Úspěch implementace optimalizace do značné míry závisí na schopnosti používat „referenční body“ a metody. Jako podpůrné body mohou působit ti nejkompetentnější a nejautoritativnější zaměstnanci a manažeři. Uplatňuje se u nich samostatný přístup: probíhá s nimi předběžná diskuse o plánovaných aktivitách. Podpora klíčových lidí pro změnu je téměř zárukou úspěchu.

Jako podpůrné metody je nutné využívat technologie, které jsou personálu z velké části známé a zároveň umožňují regulovat nové interakce. Nejpohodlnějším způsobem je konsolidace nových technologií pomocí automatizace. Vylepšování softwarového balíku je personálem vnímáno jako běžný evoluční proces a přitom technologii „napevno“ do programu lze implementovat jediným způsobem, tzn. návrat ke starým způsobům práce prostě není možný.

Další podpůrnou metodou je tok dokumentů. Pokud podnik „před perestrojkou“ používal systém regulovaného toku dokumentů, který poskytoval řadu určitých postupů pro schvalování rozhodnutí, pak lze některé nové interakce konsolidovat pomocí toku dokumentů. Personál to vnímá poněkud negativně, jako rutinu a „byrokracii“, ale tolerují to jako nutné zlo.

V průběhu implementačního procesu jsou nutně identifikovány nedostatky v technologickém vývoji změn. Některé techniky nepřinášejí očekávané výsledky, zatímco některé se mohou zlepšit. V těchto případech byste se neměli držet plánovaných schémat, ale raději přijmout vhodná opatření. Obtížné je určit, zda je metodika skutečně neoptimální, nebo zda jsou selhání způsobena špatným výkonem zaměstnanců.

Dalším rysem implementace je postupná změna situace pod vlivem evolučních procesů. Aplikace a vylepšení některých technologií a technik způsobí změny v jiné části, která není ovlivněna optimalizací. Pokud je proces implementace dostatečně dlouhý, předchozí vývoj vyžaduje úpravy a částečně jej nelze použít. Tento proces je pozitivní, optimalizace má částečně poskytnout podniku flexibilitu a schopnost reagovat na změny trhu. Nejvhodnějším řešením je zde analyzovat vývoj situace před každou fází implementace a rozhodnout o aplikaci, úpravě nebo zrušení změn plánovaných během diagnostiky.

Při jakékoli optimalizaci dochází časem k částečnému návratu ke starým metodám práce a interakcím. Jedná se o objektivní proces, který je obtížné napravit. Míra „návratu“ může být nevýznamná nebo kritická v závislosti na kvalitě vývoje a kvalitě implementace. Nesmí být povoleno kritické vrácení zpět, tzn. zrušením všech vylepšení, protože opakovaný pokus o optimalizaci nebude mít důvěryhodnost personálu. Minimální návrat znamená vysoce kvalitní práci.

Tendence ke zvyšování nákladů a zpoždění změn je typická pro každou organizaci. Jakákoli práce se strukturou by proto měla být prováděna v úzké návaznosti na cíle, strategii a obchodní plány společnosti. Účinným nástrojem k tomu je „Strukturní a personální plán“. Vedení společnosti jej musí schválit při ročním plánování v rámci ročního obchodního plánu. Tento dokument zohledňuje cíle společnosti, změny ve struktuře, úkoly v oblasti personálního řízení a rozpočtové parametry. Strukturu a plán lidí lze podrobně rozepsat a zahrnout do individuálních plánů jednotlivých manažerů. To je zapojí do procesu změny a vytvoří další zájem o výsledky.

Nelze doufat, že struktura Altai-Koks OJSC, jakmile bude vyvinuta, bude vždy ideální. Navíc neexistuje jediná ideální struktura bez chyb. K jeho rozvoji a zdokonalování by se mělo přistupovat stejně jako k uvedení domu do pořádku.

Je těžké najít optimální organizační strukturu. Najít vzorek je obtížný úkol, ale jeho použití je ještě obtížnější. Vedení OJSC Altai-koks se co nejvíce přiblížilo požadovanému typu struktury pro podnik.

Aby tedy organizační struktura i nadále odpovídala cílům a strategii podniku, je nutné ji pravidelně analyzovat a upravovat.

Závěr

Po prostudování teoretických aspektů budování organizačních struktur jsme identifikovali:

Pojem organizační struktura, její význam a role v organizaci;

Klasifikace a typy organizačních struktur;

Zásady budování organizačních struktur.

Teorie budování organizačních struktur poskytuje manažerům bohatý materiál pro efektivní praktické řídící činnosti.

Analýza organizační struktury zkoumaného podniku OJSC Altai-koks byla provedena na základě stávajících podmínek a výsledků činnosti této organizace.

Na základě ekonomické analýzy provedené v OJSC Altai-koks byly identifikovány následující aspekty ekonomické činnosti podniku - práce této organizace je zisková, finanční a ekonomická situace je stabilní.

Analýza organizační struktury ukázala, že podnik má lineárně funkční organizační strukturu řízení s vertikální a horizontální dělbou práce.

Ve struktuře OJSC Altai-Koks je rozdělení práv a povinností rozděleno mezi různé orgány. Existuje speciální řídící aparát skládající se z funkčních jednotek (ředitelství, oddělení, skupiny, kanceláře). Takové útvary provádějí svá rozhodnutí buď prostřednictvím vrcholového manažera, nebo je (v mezích zvláštních pravomocí) přímo předávají specializovaným útvarům nebo jednotlivým výkonným pracovníkům na nižší úrovni. Funkční oddělení zpravidla nemají právo samostatně zadávat objednávky výrobním oddělením. Činnost útvarů je přísně kontrolována odpovědným vedením.

Optimalizace organizační struktury řízení OJSC Altai-koks, provedená na začátku roku 2007, byla doprovázena pozitivními změnami v ekonomických ukazatelích podniku. To naznačuje, že organizační struktura byla jednou ze složek přispívajících ke zlepšení výsledků výkonnosti OJSC Altai-koks.

Optimalizace prováděná pomocí „tvrdých“ metod však měla negativní dopad na zaměstnance společnosti, a to:

Nepochopení změn zaměstnanci organizace;

Snížená motivace;

Zvyšující se vnitřní konflikty;

Rezignace některých schopných pracovníků.

Aby byl proces optimalizace pro zaměstnance podniku méně bolestivý, byla navržena následující doporučení:

Spolu s „tvrdými“ metodami implementace používejte metody „měkké“ – trpělivé vysvětlování zaměstnancům cíle změny, nové principy fungování, společné projednávání problémů a hledání řešení atd.;

Vrcholové vedení se musí stát „otevřeným“ pro každého zaměstnance kdykoli během pracovního dne, aby se o něm informovalo;

Posílit novou technologii interakce prostřednictvím podnikové automatizace a toku dokumentů;

Chcete-li snížit odliv kvalifikovaného personálu, snažte se ignorovat dopisy o rezignaci;

Provádějte materiální a morální pobídky pro zaměstnance.

Další práce se strukturou v podniku by měla být prováděna v úzké souvislosti s cíli, strategií a obchodními plány OJSC Altai-koks. K tomu je nutné každoročně vypracovat „Strukturní a personální plán“ a schválit jej vedením jako roční finanční plán. Zároveň by měl být „Strukturní a personální plán“ podrobný a zahrnut do individuálních plánů jednotlivých manažerů, čímž vznikne další zájem o výsledky.

Pokud jsou zjištěny nedostatky v technologickém vývoji změn, je třeba přijmout vhodná nápravná opatření. Před každou fází implementace provést analýzu vývoje situace a při diagnostice optimalizace organizační struktury rozhodnout o uplatnění, úpravě či zrušení plánovaných aktivit.

Implementace navržených doporučení by tedy měla mít pozitivní dopad na řídící činnosti, zvýšit efektivitu organizační struktury OJSC Altai-koks a tím mít pozitivní dopad na efektivitu a efektivitu organizace.

Bibliografie:

1. Vesnin V.R. Management: učebnice. – 2. vyd., přepracováno. a doplňkové – M.: TK Welby, Nakladatelství Prospekt, 2005. – 504 s.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Učebnice. – 3. vyd. – M.: Gardariki, 2000. – 528 s.

3. Gerchikova I.N. Management: Učebnice pro vysoké školy. – M.: UNITI-Dana, 2005. - 511 s.

4. Doyle P. Management: strategie a taktika / Přel. z angličtiny Ed. Yu.N. Kapturevsky - Petrohrad: Nakladatelství "Peter", 1999. - 560 s.

5. Kabushkin N.I. Základy managementu: učebnice. příspěvek – 8. vyd., stereotyp. M.: Nové poznatky, 2005. – 336 s.

6. Management. Učebnice / Pod. vyd. V.V. Tomilová. – M.: Yurait-Izdat, 2003. – 591 s.

7. Management (moderní ruský management): Učebnice / Ed. F.M. Rusinová a M.L. Razau. – M.: FBK-PRESS, 1999. – 504 s.3

8. Management XXI století / Ed. S. Choudhary: Přel. z angličtiny – M.: INFRA-M, 2002. – XIV, 448 s.

9. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Základy managementu: Trans. z angličtiny – M.: Delo, 2005. – 720 s.

10. Milošerdov D.O. Model pro reengineering podnikových procesů organizační a manažerské struktury průmyslových podniků // Management v Rusku a zahraničí. – 2006.-№4

11. Milner B.Z. Teorie organizace: učebnice. - 2. vyd., přepracováno. a doplňkové – M.: INFRA-M, 2002. – 480 s.

12. Smolkin A.M. Management: základy organizace: Učebnice. – M.: INFRA-M, 2002. – 248 s.

13. Udalov F.E., Alekhina O.F. Centralizace a decentralizace ekonomického a podnikového řízení očima manažerů // EKO. – 2007.-№2

14. Udalov F.E., Alekhina O.F. Centralizace a decentralizace ekonomického a podnikového řízení očima manažerů // EKO. – 2007.-№2

15. Chochlova T.P. Evoluce metodologie organizačního designu: dynamické horizontální strukturování // Management v Rusku a zahraničí. – 2006.-№4

16. Shushkin M.A., Zabaeva M.N. Hodnocení konkurenceschopnosti podniků s divizní strukturou řízení // Management v Rusku a v zahraničí. – 2006.-№1