Organizace přijímání a provádění manažerských rozhodnutí. přísná kontrola dodržování disciplíny a požadavků na řízení

Hlavní etapy přípravy a realizace manažerských rozhodnutí
Kolektivní formy rozvoje manažerských rozhodnutí

Jedním z nejdůležitějších aspektů charakterizujících činnost každé organizace je proces vývoje, přijímání a provádění manažerských rozhodnutí. Pokud jde o tento aspekt, považujeme organizaci za sociální orgán, jehož funkcí je vyvíjet a (nebo) provádět manažerská rozhodnutí. Rozhodování jako duševní akt se vyskytuje v nejrůznějších projevech lidské činnosti – všude tam, kde nastane problémová situace. Proto první věc, kterou byste měli udělat, když začnete uvažovat o tomto tématu, je určit specifika manažerského rozhodnutí, tzn. rozhodnutí vyvíjená, přijímaná a realizovaná v podmínkách organizace, v podmínkách organizované společné činnosti. Budeme hovořit především o psychologických a pedagogických aspektech manažerských rozhodnutí.

Specifika manažerských rozhodnutí a typy manažerských úkolů

Jak se liší rozhodnutí managementu od rozhodnutí, které činí člověk jako jednotlivec v jeho každodenním životě?

Hlavním rysem rozhodnutí managementu je, že se provádí v podmínkách organizace vytvořené k provádění konkrétní cílové funkce, například uvolňování produktů nebo propouštění specialistů. Tato cílová funkce, která určuje smysl existence dané organizace, určuje i řešení všech problémů, které v procesu řízení organizace vznikají. Všechny ostatní jsou odvozeny od hlavního rysu. Jmenujme některé z nich.

Prvním rysem je specifičnost přijímaného rozhodnutí. Zaměstnanec zařazený do organizace a zastávající v ní určitou pozici nalézá v hotové podobě nejen cíle, prostředky a metody k řešení vznikajících problémů, ale zpravidla i motivaci, která určuje smysl jeho činnosti. Navíc se ukazuje, že většina rozhodnutí zaměstnance je poměrně striktně určována, ne-li jeho vlastními dřívějšími rozhodnutími, tak v každém případě rozhodnutími vyššího managementu. Připomeňme, že otázka míry nezávislosti rozhodování zaměstnance je hlavní otázkou všech teorií organizace.

Druhý rys - vývoj a organizace provádění manažerského rozhodnutí není jen myšlenkový proces, ale společenská aktivita, která zahrnuje účast mnoha lidí, rozdělení funkcí mezi nimi, organizaci interakce a průchod řady lidí. dočasných fází v procesu vývoje řešení. Nejdůležitější otázkou v každé teorii organizace je opět míra, do jaké se pracovníci účastní rozhodovacího procesu. Ale v žádné organizaci není předmětem manažerských rozhodnutí jednotlivec, ale skupina lidí, a to ani v extrémních formách administrativní svévole. Proč? Odpověď na to poskytuje třetí funkce.

Třetím rysem je závislost na subjektivních zdrojích informací. Představa o vzniklém manažerském problému, podmínkách a prostředcích jeho řešení, kterou tvoří rozhodovatel, je do značné míry určována informacemi, které mu ostatní lidé na jeho žádost, příkaz nebo žádost poskytují. Tyto informace tak či onak odrážejí názor nebo postoj osoby oznamující nebo předávající informace. Každé rozhodnutí, ať už se zdá sebevíc nezávislé, tedy předpokládá jiné názory, s nimiž souhlasí nebo s nimiž nesouhlasí.

Čtvrtým rysem je odpovědnost za důsledky přijatého rozhodnutí. Jakékoli manažerské rozhodnutí, které je nedílnou součástí procesu řízení organizace spojeného s rozdělováním materiálních a finančních zdrojů a představuje nejen duševní, ale i společenský akt, znamená odpovědnost za výsledky a důsledky. Manažer tedy může delegovat na své podřízené všechny postupy související s přípravou, hledáním, vývojem a realizací rozhodnutí, ale rozhodování a odpovědnost za jeho důsledky zůstávají výsadou, tzn. výhradní právo jednatele.

Pátým rysem je vliv „lidského faktoru“. Rozhodnutí managementu je momentem sociálního managementu, což znamená, že objektem managementu jsou systémy, které zahrnují lidi. V tomto ohledu jsou rozhodnutí managementu přijímána a realizována za podmínek silné zpětné vazby, a to jak pozitivní, tak negativní, tzn. sám manažer je vystaven vážným vlivům ze strany kontrolního objektu. Pozitivní zpětná vazba se projevuje ve formě souhlasu, podpory, požadavků na urychlení; Negativní zpětná vazba se může projevit ve formě kritiky, zpochybňování správnosti učiněného rozhodnutí nebo anulování snahy o jeho realizaci.

Jako moment řídícího procesu vzniká a formuje se řídící úkol v souvislosti s dynamikou řídících činností. Můžeme rozlišit dva způsoby formování úkolů řízení v souladu se dvěma typy řízení - řízení odchylkami a řízení programově cílené.

V prvním případě vzniká úkol v důsledku odchylky od daného provozního režimu, v důsledku poruchy v provozu řídicího objektu. Ve druhém případě je úkol vytvořen jako výsledek stanovení cíle a vypracování programu akcí, které předpokládají určité, odlišné od zamýšlených podmínek pro dosažení cíle. Úkol se tedy v prvním případě formuje nezávisle na vedoucím, je do něj zařazen, silou vzniklých okolností nucen jednat a hledat řešení. V druhém případě úkol vytváří sám manažer, určený svými cíli a jednáním, tzn. je produktem jeho vlastní činnosti.

Vzhledem k tomu, že jednání každého manažera je pod kontrolou a podřízenou vyššímu managementu, měl by být stanoven ještě jeden způsob formování manažerských úkolů - jejich přijímání od vyšší organizace.

Všimněte si, že čelíme nejen způsobům formování manažerských úkolů, ale také různým typům vedení a různým typům vůdců (funkcionář, reformátor, vykonavatel). Funkcionář- vedoucí, který se vyzná ve svém podnikání a pracuje samostatně, ale pouze v rámci daného systému pravidel a předpisů, vystupuje jako strážce pořádku. Reformátor- iniciativní, podnikavý vůdce, který usiluje nejen o odstranění vznikajících poruch a porušení v systému, ale o transformaci systému samotného, změnu zavedených pravidel a stávajícího řádu. Konečně, vykonavatel- typ vedoucího, který je zvyklý pracovat podle příkazů, pokynů, pokynů. Každý typ manažerského úkolu vyžaduje určitý typ manažera, aby jej vyřešil.

Kromě úkolů řízení, rozlišených způsobem výskytu, lze rozlišit úkoly, které se liší ve zvláštnostech chápání předmětu řízení. Hovoříme o rozdílu mezi samotným úkolem a konfliktem.

Úkol lze definovat jako rozpor mezi tím, co je dáno (dostupné podmínky) a tím, co je třeba dosáhnout (podmínky nutné k dosažení cíle). Jinými slovy, jako rozpor mezi žádoucím a skutečným, jako nedostatek, nedostatek, nedokonalost, která by měla být odstraněna nebo doplněna. Na rozdíl od úkolu konflikt- jde o rozpor, nesoulad, neslučitelnost dvou názorů, dvou pohledů na totéž téma. Tento rozpor je zpravidla dán rozdílností zájmů, motivů a cílů stran konfliktu. Tak, úkol je rozpor mezi jednotlivcem a předmětem kontroly. A konflikt je rozpor mezi jednotlivci.

V řídících činnostech se vyskytují oba typy manažerských úkolů, ale ne každý manažer oba řeší stejně úspěšně. Rozdíl ve schopnosti řešit různé typy problémů řízení se jasně projevuje v přijetí dvou stylů rozhodování – inženýrství A politický, reflektující přístupy k nově vznikajícím problémům, respektive jako úkol a jako konflikt.

První z nich, charakterizovaný převládajícím používáním formálních pravidel správní moci, je založen na zacházení s lidmi jako s objekty řízení. Afektivní vztahy lidí jsou potlačovány nebo ignorovány. Projevy samostatnosti a iniciativy jsou považovány za porušení zavedeného řádu, za odchylky v řízeném systému. Jakýkoli problém, který vznikne, považuje takový vůdce za úkol, ve kterém lidé vystupují jako prostředek, nástroj k jeho řešení. Rozhodnutí se provádí individuálně.

Druhý styl, politický, naopak předpokládá projev iniciativy a nezávislosti mezi pracovníky jako nezbytnou podmínku úspěšného řízení. Nálada zaměstnanců, mezilidské, afektivní vztahy mezi nimi jsou považovány za faktor určující efektivitu týmu.

Zaměstnanci nevystupují jako prostí umělci, ale jako lidé, kteří mají vlastní názory, dokážou poradit, pomoci při hledání řešení a rozhodovat se ve svém podnikání sami. Rozhodnutí se provádí diskusí koordinací různých úhlů pohledu.

Inženýrský styl rozhodování se v tomto chápání vyznačuje touhou zredukovat každou problémovou situaci na řešení problému; Tento přístup se také běžně nazývá technokratický. Politický styl se vyznačuje touhou redukovat každou problémovou situaci na řešení konfliktu, chápaného jako střet názorů, úhlů pohledu, zájmů a cílů různých jedinců, tento přístup se nazývá také lidský, humanistický.

Otázka efektivity či přijatelnosti konkrétního rozhodovacího stylu musí být rozhodnuta stejným způsobem, jak bylo rozhodnuto výše ve vztahu ke stylům vedení: s přihlédnutím k podmínkám, ve kterých je rozhodnutí přijímáno. Technokracie ve své čisté podobě, znamenající naprosté ignorování lidských zájmů, může být stejně nepřijatelná jako přehnaná politika, ve které je jakýkoli krok vůdce posuzován z hlediska toho, co o tom řekne „hraběnka Marya Aleksejevna“. to.

Při předávání administrativních informací podřízeným se manažerovi doporučuje vypracovat operativní akční plán pro realizaci rozhodnutí, v němž uvede spolu s konkrétními činnostmi a oblastmi práce hlavní etapy, osoby odpovědné za ně a za rozhodnutí jako celý. Tento plán musí být sdělen celému týmu. Nejzkušenější a nejodpovědnější zaměstnanci by měli vést oddělené směry při stanovování funkcí, práv a povinností. Mezi různými složkami směru je důležité vyzdvihnout prvky, které spojuje společný cíl, to znamená, že každá z akcí by měla směřovat k dosažení konkrétního cíle, i když cílem předmětu této pomocné akce bylo ne tento konkrétní cíl. Důležitou roli hraje prosazování rozhodnutí, vysvětlování jeho smyslu a významu, možných výsledků a důsledků, formování veřejného mínění tak, aby byl tým vnímavější vůči administrativním vlivům a přijaté příkazy a pokyny byly prováděny s větším nadšením. "Naděje, která se dlouho nenaplní, trápí srdce, ale splněná touha je jako strom života." Někdy manažer potřebuje vybrat lidi, konkrétní umělce, kteří by dokázali úspěšně realizovat stanovené množství práce a zajistit efektivitu řešení. V těchto podmínkách je nutné vycházet z kvalifikační úrovně podřízených, jejich pracovních zkušeností, dostupnosti vůdčích a výkonnostních schopností. Po určení okruhu těchto výkonných umělců je nutné stanovit jejich práva nezbytná k výkonu této práce a jejich povinnosti, s vysvětlením podstaty a specifičnosti tohoto rozhodnutí. V podmínkách a způsobech přinášení řešení musí existovat určité záruky jeho efektivní realizace ve smyslu pochopení jeho podstaty, specifických rysů problémů, ale i duševních vlastností interpreta. V tomto ohledu praxeologové doporučují věnovat větší pozornost operačnímu akčnímu plánu nebo jeho návrhu, pokud ještě nebyl přijat k realizaci. Pokud plán zahrnuje realizaci cíle nekonvenčním způsobem, pokud jeho realizace není založena na známých a osvědčených metodách, ale možná na známých, dosud nepoužívaných, byť účinných, pak máme co do činění s kreativním plánem. . Komplexní plán musí obsahovat program (dále slovo „program“ znamená systém komplexních akcí) - stanovit pořadí použití jednotlivých prostředků, datum zahájení a ukončení akcí. Při plánování sítě (analýza sítě) s využitím výpočetní techniky se sečte čas potřebný k dosažení dílčích cílů, zohlední se různé možnosti a vypočítávají se náklady na implementaci, aby se našel nejrychlejší nebo nejekonomičtější sled koordinovaných akcí. Jaké jsou vlastnosti dobrého plánu a dobrého programu? Praxeologie vyžaduje, aby účinný plán, stejně jako program, splňoval mnoho požadavků. V první řadě musí být účelná, to znamená, že její realizace musí vést k dosažení zamýšleného cíle v přesně vymezeném čase. Bohužel známe četné příklady, kdy není zcela dosažitelný cíl realizován. Druhým požadavkem na plány a programy je jejich proveditelnost. Plánovač musí vzít v úvahu možnosti účinkujících, prostředky, podmínky atd. Negativním příkladem budiž varšavské metro, které bylo v plánech rozpracováno do detailu a velmi pečlivě. Kvůli různým okolnostem se však plány nepodařilo realizovat. Plán musí být vnitřně konzistentní. Například, když uvažujeme o stavbě vysoké budovy a velkém zatížení prostor, měli bychom naplánovat odpovídající hluboký základ. Vynechání zvláště důležité části plánu ohrožuje integritu budovy. Obecně lze toto ustanovení formulovat následovně: plán by neměl obsahovat takové detaily (konstrukční prvky, prostředky apod.), které znemožňují jeho následnou realizaci. Charakteristické znaky dobrého plánu nebo dobrého programu jsou jednoduché, strukturované a srozumitelné. Plán musí být srozumitelný i těm, pro které byl napsán. Často se říká, že genialita plánu nebo programu spočívá v jeho jednoduchosti. Nemluvíme zde samozřejmě o „násilném“ zjednodušování všeho. Ale když se na nás třeba kolemjdoucí otočí a zeptá se, jak se dostat na nádraží, nemusíme mu dělat složitou přednášku, ale měli bychom mu naznačit nejjednodušší cestu - přímo na koleje a například doprava. Tyto informace se ale dají formulovat tak, že člověk vůbec nebude vědět, kam jít. A ve všech druzích plánů a programů je třeba dodržovat „zlatou střední cestu“. A velmi často jsme v pokušení je rozvinout příliš podrobně, zajistit nepotřebné věci, a pak se jejich jasnost ztrácí. Je známo, že se často objevují určité nepředvídatelné okolnosti, které mění pracovní podmínky, například vědecký pokrok nabízí taková zařízení a stroje, ve srovnání s nimiž jsou zařízení uvedená v plánu zastaralá. Vždy je třeba počítat s tzv. zastaralostí stálých výrobních prostředků. Tento termín, který nemá nic společného s morálkou, označuje technickou zastaralost dosud používaného vybavení. Jeho provoz se nevyplácí kvůli nástupu nových, z mnoha hledisek pokročilejších zařízení a strojů. Plán proto musí být flexibilní, v určitých částech snadno měnitelný. Měli bychom pamatovat na vědeckou organizaci práce, která vyžaduje neustálé zlepšování výroby a následně neustálé zlepšování plánů. Špatný plán je takový, ve kterém sebemenší změna ohrožuje smysl jeho existence. I přes určitou flexibilitu a náchylnost ke všem druhům změn musí být plán stále koncipován dlouhodobě. V některých případech to znamená požadavek, aby byl vytvořen jako celek a aby byly milníky stanoveny později. Kolikrát se stane, že stavba začne dříve, než je dokončena dokumentace? Nastává čas, kdy stavební dělníci provádějí všechny počáteční práce podle plánů připravených projekční kanceláří a pak jsou nuceni nečinně stát. Bez plánů není možné stavět, jinak v průběhu další přípravy stavebních projektů bude nutné provést úpravy, což povede k nadměrné spotřebě energie, materiálů a finančních prostředků

Je učiněno rozhodnutí * vyřešit problém. Proces řešení problému se skládá ze tří fází (obr. 4.3.)

Rýže. 4.3 Fáze procesu řešení problému

Rozhodování *. Tato fáze zahrnuje pět hlavních fází (obr. 4.4). Skutečný počet kroků je určen povahou problému.

Rýže. 4.4. Fáze rozhodování

Diagnostika problému. V první fázi je identifikována a popsána problémová situace, kterou je třeba nebo je žádoucí řešit. Diagnóza problému musí být úplná a správná. Často je obtížné plně identifikovat problém, protože všechny části organizace jsou vzájemně propojeny a vzájemně závislé a identifikace hlavní příčiny a zdroje problému může vyžadovat rozsáhlý sběr informací a hloubkovou analýzu. Ne nadarmo se říká, že správná identifikace problému znamená jeho poloviční vyřešení. V důsledku toho se diagnostika problému často stává procedurou skládající se z několika kroků a přijímáním průběžných rozhodnutí. Tyto kroky mohou být:

· stanovení symptomů vzniklých potíží nebo příležitostí, které se objevily (nízké zisky, tržby, produktivita a kvalita, nadměrné náklady, četné konflikty * v organizaci, vysoká fluktuace zaměstnanců atd.). Identifikace symptomů pomáhá definovat problém obecně;

· určení novosti problému a situace, ve které vznikl. Pokud se problém již dříve v podobné situaci vyskytl, je nutné vyhodnotit možnost použití dříve přijatých řešení. V případě zásadně nové problémové situace je nutné řešit rozhodovací problém nově, bez použití minulých řešení. Aby se manažerům usnadnilo rozhodování v opakujících se problémových situacích, je vhodné vytvořit knihovnu precedentů pro rozhodovací úkoly, která by byla nedílnou součástí regulační dokumentace jakékoli úrovně řízení a obsahovala by kolektivní zkušenosti s řešením problémů;

· identifikace příčin a zdrojů problému. K tomu je nutné shromáždit a analyzovat požadované interní a externí informace. Během procesu analýzy musí být shromážděná počáteční data filtrována, vyřazena ta, která nejsou relevantní, a ponechána pouze ta, která budou užitečná při rozhodování;

· stanovení možných souvislostí mezi zvažovaným problémem a jinými známými problémy. Určení takových vztahů umožňuje jasněji a hlouběji identifikovat vztah příčiny a následku výskytu analyzovaného problému, umožňuje klasifikovat vzájemně související problémy (na velké a menší, obecné a zvláštní, naléhavé a neurgentní). ), a přispívá k rozvoji komplexního řešení;

· stanovení míry úplnosti a spolehlivosti informací nezbytných pro rozhodnutí a stanovení možnosti řešení problému. V tomto případě je nutné alespoň v obecné rovině určit, jaké informace jsou požadovány (o problémové situaci, zdrojích, omezeních atd.), jaké jsou dostupné a co je třeba získat dodatečně. Již v první fázi rozhodovacího procesu je nutné alespoň přibližně posoudit možnost řešení problému, protože nemá smysl vyvíjet řešení pro jasně neřešitelný problém.

Problémy nastávají ve dvou situacích: situace nových obtíží A situace nových příležitostí. Situace * nových obtíží je zpravidla spojena s výskytem odchylek od plánované trajektorie pohybu objektu směrem k stanovenému cíli. Vyznačuje se potřebou správné formulace a formulace problému, jehož relevance je obecně zřejmá. Mohou to být vědecké, výrobní, technické a jiné problémy. Situace nových příležitostí je nejtypičtější pro vědeckotechnický pokrok, protože úspěchy vědy, techniky a techniky vytvářejí zásadně nové příležitosti pro zlepšení organizace práce, výroby a řízení.

Formulace omezení a kritérií pro rozhodování. Před identifikací možných způsobů řešení problému je nutné analyzovat zdroje, které má organizace k dispozici a které mohou být vyžadovány pro přijímání a provádění rozhodnutí (čas, materiál, práce atd.) a formulovat vhodná omezení. Příčinou problému a omezení mohou být navíc síly mimo organizaci – např. zákony a další předpisy, které manažer nemá moc měnit. Pokud taková omezení nejsou identifikována, může být zvolen nerealistický postup, který stávající problém spíše zhorší než vyřeší.

Z časového hlediska je nutné vzít v úvahu, že téměř všechna manažerská rozhodnutí jsou přijímána pod časovým tlakem, t.j. v podnikové praxi je na přípravu rozhodnutí pro rozhodování vyčleněno méně času, než je nutné pro plné využití všech znalostí. nebo veškeré informace o problémové situaci. To může snížit kvalitu přijatých rozhodnutí kvůli neschopnosti zvážit všechny alternativní možnosti a neefektivnímu využívání zdrojů. Důležitou roli proto hraje včasná identifikace problémových situací a ponechání maximálního možného času na přípravu řešení. Případné ztráty ze snížení kvality včas učiněného rozhodnutí pod časovým tlakem mohou být v některých případech kompenzovány dodatečným efektem dřívější realizace rozhodnutí.

Je vhodnější činit manažerská rozhodnutí v počáteční fázi narůstajících problémů, protože řešení konečně zralých problémů se často ukazuje jako velmi pracné a vyžaduje značné zdroje. Analogicky s medicínou lze problémům snáze předcházet než je řešit, a to vyžaduje rozvinutou schopnost předvídat (předvídat) průběh vývoje výrobních a společenských procesů.

Podobně jako u koordinace dočasných potřeb a schopností je nutné analyzovat i potřeby materiálních a pracovních zdrojů a možnosti jejich zajištění.

Kromě identifikace omezení musí manažer určit rozhodovací kritéria – standardy, podle kterých budou alternativní volby hodnoceny. Fungují jako vodítka pro hodnocení rozhodnutí. Kritériem pro hodnocení rozhodnutí může být míra dosažení stanovených cílů, možnost (pravděpodobnost) plné realizace rozhodnutí, náklady na realizaci rozhodnutí, efekt prováděcích rozhodnutí atd.

Identifikace alternativ. V této fázi jsou identifikována a formulována alternativní řešení problému. V ideálním případě je žádoucí identifikovat všechny možné kroky k odstranění příčin problému a tím pomoci organizaci dosáhnout jejích cílů. V praxi však má manažer málokdy dostatek znalostí nebo času na formulování a vyhodnocení každé alternativy. Navíc zvažování velkého počtu alternativ, i když jsou všechny realistické, často příliš komplikuje a zdržuje proces řešení problému. Manažer proto obvykle omezuje počet možností k vážnému zvážení pouze na několik alternativ, které se zdají být nejžádanější. Velkou roli v tomto případě hrají zkušenosti a intuice manažera.

Ve složitých problémových situacích, zejména nových, je vhodné zapojit odborníky do formulace alternativních řešení a jejich následného vyhodnocení. Vypracování a přijetí kolektivního rozhodnutí může být efektivní.

Zhodnocení alternativ. V této fázi jsou identifikovaná alternativní řešení problému analyzována a posouzena podle stanovených kritérií as přihlédnutím k předem definovaným omezením. Při identifikaci možných alternativ se samozřejmě provádí určité předběžné posouzení. Výzkumy však ukázaly, že jak kvantita, tak kvalita alternativních nápadů je vyšší, když je počáteční generování nápadů (možností řešení) odděleno od jejich konečného hodnocení. To znamená, že teprve poté, co sestavíte seznam všech nápadů, byste měli začít vyhodnocovat každou alternativu. Při hodnocení rozhodnutí manažer s pomocí odborníků zjišťuje výhody a nevýhody každého z nich a možné celkové důsledky. Implementace jakékoli alternativy je spojena s některými negativními aspekty, proto, jak již bylo uvedeno, téměř všechna důležitá manažerská rozhodnutí obsahují kompromis.

Konečný výběr alternativy. Na základě analýzy problému a vyhodnocení alternativ je vybráno konečné řešení - alternativa s nejpříznivějšími celkovými důsledky.

Rozhodování * je v podstatě výběr nejlepší možnosti jednání z mnoha možných, dávajíc všem činnostem účelnost, tedy podřízenost konkrétnímu cíli nebo souboru cílů. Tento výběr se provádí na základě stanovených kritérií as ohledem na omezení zdrojů. To může vyžadovat další informace.

Na výběru konečného řešení se mohou podílet i odborníci, nebo může být provedeno kolektivně, ale odpovědnost za přijaté rozhodnutí a výsledky jeho realizace spočívá na manažerovi, který má pravomoc řídit rozdělení organizace, ve které problém situace nastala.

Implementace řešení a vyhodnocení výsledků. Chcete-li vyřešit problém nebo využít příležitosti, je třeba implementovat řešení. Teprve po realizaci rozhodnutí se ukáže jeho skutečná hodnota a kvalita. Úkolem vůdce v této fázi je organizace realizace rozhodnutí, včetně vypracování plánu realizace řešení, seznámení s tímto plánem a samotným rozhodnutím účinkujících a sledování realizace prací.

Rozhodnutí vedení– nejdůležitější druh manažerské práce a také soubor vzájemně provázaných, účelných a logicky konzistentních řídících akcí, které zajišťují plnění úkolů řízení. Tato akce spočívá ve výběru cíle, programu a metod jednání týmu v oblasti řešení problému nebo v oblasti změny cíle.

Rozhodování je základem řízení.

Vývoj a rozhodování je kreativní proces v činnostech manažerů na jakékoli úrovni, včetně:

1. vývoj a stanovení cílů;

2. studium problému na základě obdržených informací;

3. výběr a zdůvodnění kritérií účinnosti (účinnosti) a možných důsledků rozhodnutí;

4. diskuse s odborníky o různých možnostech řešení problému (úkolu); výběr a formulace optimálního řešení; rozhodování;

5. specifikace řešení pro jeho realizátory.

Na fáze rozhodování je prováděn vývoj a hodnocení alternativních řešení a postupů prováděných na základě vícerozměrných výpočtů; jsou zvolena kritéria pro výběr optimálního řešení; vybrat a učinit nejlepší rozhodnutí.

Na etapy implementace řešení jsou přijímána opatření ke konkretizaci rozhodnutí a upozornění na vykonavatele, je sledován průběh jeho realizace, jsou prováděny potřebné úpravy a je vyhodnocen výsledek dosažený výkonem rozhodnutí. Každé manažerské rozhodnutí má svůj specifický výsledek, proto je cílem manažerské činnosti nalézt takové formy, metody, prostředky a nástroje, které by mohly pomoci dosáhnout optimálního výsledku za konkrétních podmínek a okolností.

Konečným výsledkem práce je poskytnout účinkujícím vše potřebné a vytvořit vhodné podmínky pro jejich efektivní práci. Rovněž by měla být vybudována komunikační síť pro výměnu informací a měly by být upraveny vhodné vztahy pro podávání zpráv mezi účastníky.

Metody rozhodování, zaměřené na dosažení zamýšlených cílů, mohou být různé:

1) metoda založená na manažerově intuici, což je způsobeno jeho dříve nashromážděnými zkušenostmi a množstvím znalostí v konkrétní oblasti činnosti, což pomáhá vybrat a učinit správné rozhodnutí;

2) metoda založená na konceptu „zdravého rozumu“ když je manažer při rozhodování dokládá konzistentními důkazy, jejichž obsah je založen na jeho nashromážděných praktických zkušenostech;

3) metoda založená na vědeckém a praktickém přístupu, která zahrnuje výběr optimálních rozhodnutí na základě zpracování velkého množství informací, pomáhá zdůvodnit přijatá rozhodnutí. Tento způsob vyžaduje použití moderních technických prostředků a především elektronické výpočetní techniky. Problém výběru řešení manažera je jedním z nejdůležitějších v moderní vědě o řízení. Předpokládá nutnost komplexního posouzení konkrétní situace samotným vůdcem a jeho nezávislost při přijímání jednoho z více možných rozhodnutí.

Metody založené na skupinovém rozhodování jsou:

1) Útok na mozek prováděný skupinou jako proces generování nápadů, ve kterém jsou všechny možné alternativy zvažovány z kritické perspektivy.

2) Nominální skupinová metoda do určité míry omezuje diskuse nebo komunikaci mezi sebou. Členové skupiny se účastní schůze, ale jednají samostatně.

3) Delphi metoda je podobná nominální skupinové metodě s tím rozdílem, že není vyžadována fyzická přítomnost všech členů skupiny. Metoda Delphi nevyžaduje, aby se členové skupiny setkali tváří v tvář.

Tato metoda charakterizuje následující kroky:

1. Je identifikován problém a členové skupiny jsou požádáni, aby poskytli možná řešení zodpovězením pečlivě navrženého dotazníku.

2. Každý člen skupiny odpovídá na první dotazník anonymně a samostatně.

3. Výsledky prvního dotazníku jsou shromážděny v centru, přepsány a shrnuty.

4. Každý člen skupiny obdrží kopii výsledků.

5. Po zhlédnutí výsledků jsou odborníci požádáni, aby znovu uvedli svá řešení. Zpravidla se zadávají nová řešení nebo se objevují změny v původní poloze.

6. Tyto kroky se opakují tak často, jak je potřeba, dokud není dosaženo konsensu.

OTÁZKA 17. KONCEPCE KOMUNIKACE V MANAGEMENTU. OBSAH KOMUNIKAČNÍHO PROCESU.

Sdělení proces přenosu informací od zdroje k příjemci.

Účel komunikace je dosáhnout od přijímající strany přesného pochopení odesílané zprávy.

Všechny typy řídících činností jsou založeny na výměně informací. Proto se komunikace nazývají spojovací procesy. Komunikace a informace jsou různé, ale související pojmy. Komunikace zahrnuje jak to, co je sdělováno, tak to, jak je to sdělováno. Aby komunikace probíhala, musí být alespoň dvě osoby.

Vyčnívat čtyři základní prvky v procesu výměny informací.

1. Odesílatel je osoba, která shromažďuje nebo vybírá informace a přenáší je.

2. Zpráva- podstata informace přenášené ústně nebo zakódované pomocí symbolů.

3. Kanál- prostředek pro přenos informací.

4. Příjemce- osoba, které jsou informace určeny a kdo je vnímá.

Komunikační proces - je proces výměny informací mezi dvěma nebo více lidmi .

Účelem komunikačního procesu je zajištění porozumění přenášené informaci ze strany jejího příjemce.

KONCEPCE ROZHODNUTÍ MANAGEMENTU

Rozhodování je specifický, životně důležitý proces lidské činnosti zaměřený na výběr nejlepšího postupu.

Rozhodnutí vedení – lze určit:

za prvé jako logický, emocionální, psychologický, organizační, právní a sociální proces prováděný subjektem řízení (manažerem nebo kolegiálním orgánem), jehož výsledkem je projekt jakýchkoli změn v organizaci;
za druhé jako hlavní „produkt“ (výsledek) práce manažerů a specialistů, zavádějící vzájemně související funkce řízení a obsahující stanovení cílů (úkolů), zdůvodnění prostředků, metod a termínů k jejich dosažení;
za třetí jako nejdůležitější funkce manažera a zároveň nedílná součást činností pro realizaci všech ostatních funkcí managementu (organizace a realizace manažerských rozhodnutí). Proces přijímání a provádění rozhodnutí by proto měl být považován za „end-to-end“ a za jeden z nejdůležitějších spojovacích procesů v řízení organizace.
za čtvrté, jako proces navazování spojení mezi existujícím a žádoucím stavem systému (organizace), určeným cíli managementu.

Kvalita rozhodnutí je v první řadě dána efektivitou řízení. Znaky vysoce kvalitních manažerských rozhodnutí mohou být: včasnost, spolehlivost, validita, kvantitativní jistota, efektivita, efektivita. V širším sociálním kontextu mezi kritéria kvality rozhodnutí patří i kritéria sociálně psychologická (např. morální a psychologické důsledky atd.).

SPECIFIKA PROCESU VÝVOJE A ROZHODOVÁNÍ MANAGEMENTU

Proces přípravy a rozhodování zahrnuje následující fáze:

První etapa – problémové prohlášení – sestává z analýzy situace, identifikace potřeby řešení a zahrnuje: znalost a formulaci problému; stanovení cílů, definování kritérií pro úspěšné řešení. Znalost problému je nezbytnou podmínkou pro jeho řešení: pokud problém pro toho, kdo rozhoduje, neexistuje, pak se rozhodnutí neuskuteční.
Fáze vývoje řešení: Jakmile jsou identifikována kritéria a faktory omezující rozhodnutí, může manažer začít pracovat na hledání alternativ nebo možných postupů k vyřešení problému.
Etapu rozhodování provádí subjekt managementu – rozhodovatel (DM), tedy manažer nebo kolegiální orgán, který rozhoduje o řízení. Vrcholem rozhodovacího procesu je hodnocení a výběr alternativ. Ve stejné fázi je vyhotoveno rozhodnutí vč. v případě potřeby jeho schválení nebo souhlas.
Fáze výkonu rozhodnutí se skládá z organizace implementace rozhodnutí, monitorování a nápravy, což vyžaduje koordinaci úsilí mnoha lidí. Manažer se musí snažit, aby umělci zaujali a motivovali implementaci řešení, aby co nejlépe využili svých schopností.

Mezi faktory ovlivňující proces přípravy a rozhodování patří:

prostředí (vnější a vnitřní prostředí), ve kterém se rozhoduje,
charakteristika sociální skupiny, kolektivu, ke kterému směřuje rozhodnutí,
rysy rozhodovatele (DM).

Jak je z výše uvedeného popisu patrné, potřeba studia a praktické aplikace různých metod pro vývoj a rozhodování managementu vyvstává ve fázi formování alternativ. Zde se jich používá nejvíce, ale mohou být přítomny i v jiných fázích. K vývoji alternativ lze například použít plánování scénářů nebo brainstorming. Po obdržení možných alternativ začínáme možnosti komplexně vyhodnocovat pomocí statistických a finančních metod. Vyřazením všech alternativ, které nejsou podle relevantních kritérií vhodné, získáme dvě alternativy, mezi kterými je extrémně obtížné si vybrat (vzhledem k multikriteriální povaze problému). K výběru konečného rozhodnutí použijeme některou z expertních metod, a pokud nás čas na rozhodování omezuje, pak se obrátíme na svou intuici.

V manažerské praxi je proces rozhodování do značné míry jednotný, což umožňuje rozhodování rychle a bez zvláštních nákladů. Příklady takových obecných pravidel lze nalézt v celé organizaci. Při komunikaci s klienty se zaměřujeme na předpisové pokyny pro práci s klientem, při práci s dokumenty se rozhoduje na základě pokynů pro kancelářskou práci, tzn. Všude jsme obklopeni hotovými a ověřenými řešeními. Jednotná pravidla řízení jsou výsledkem myšlení managementu, založeného na metodách rozhodování. Vzhledem k tomu, že je významná, ale vzhledem k metodě druhořadá, si samotné sjednocení zaslouží zvláštní pozornost a pozornost.

Organizace realizace rozhodnutí

Realizace manažerských rozhodnutí je nejdůležitější manažerskou funkcí. Rozhodnout se a nedodržet to je stejné jako nerozhodnout se vůbec.

Blok implementace řešení zahrnuje následující dílčí fáze:

Vypracování plánu implementace řešení.
Výběr účinkujících
Předání rozhodnutí exekutorům
Motivace.

Podívejme se podrobněji na tyto typy činností manažera při realizaci manažerských rozhodnutí.

Řízení implementace řešení představuje proces plánování, který v každé fázi řeší problémy související s dosahováním cílů projektu.
Vypracování plánu implementace řešení zahrnuje následující akce:
- Rozdělení implementace řešení mezi interprety v principu, tzn. podle profese, úrovně dovedností, Základem pro úspěšné řešení mnoha problémů spojených s plánováním je tým pracující na tomto projektu. Pojem „tým“ odráží koncept lidí pracujících na projektu, kteří dosahují společných cílů formulovaných při stanovování problémů a plánování.
- Rozdělení implementace řešení podle termínů/časových hranic.
- Kombinace lidí a termínů.
- Administrativní podpora. Pokud rozhodnutí spadá do rámce stanovených pravomocí, pak jsou podmínky pro provedení rozhodnutí, pokud takové pravomoci nejsou, nestačí, jsou vydány další pravomoci k plnění povinností tohoto zaměstnance/oddílů/.
- Zdrojová, finanční, materiální podpora.

Požadavky na zdroje. Jaké zdroje jsou potřeba k realizaci rozhodnutí? Jaké konkrétní typy zdrojů budou potřeba (např. člověkohodiny, finanční náklady atd.)? Který člen týmu bude nejzkušenější v používání každého z požadovaných zdrojů?

Výběr interpretů vyžaduje znalosti lidí. Někdy nepříliš kvalitní rozhodnutí se správným, úspěšným výběrem interpreta vede k pozitivnímu výsledku a naopak dobré rozhodnutí se špatnými interprety může selhat.
Výběr vedoucího týmu:
- Studium práce členů týmu a stanovení jejich potenciálních schopností.
  K tomu potřebujete:
  1. zjistěte vše, co můžete o schopnostech a charakteru každého ze svých podřízených;
  2. stanovit technickou způsobilost podřízeného;
  3. zjišťovat schopnost podřízených vykonávat a řídit práci;
  4. identifikovat a využívat charakterové vlastnosti podřízených jako určitý styl chování vyvinutý pod vlivem životních vlivů a výchovy, který vyjadřuje postoj člověka k okolnímu světu, k druhým lidem, k sobě samému a k jeho podnikání;
  5. zjistit schopnost podřízeného dokončit úkol;
  6. zjistit potenciální příležitosti pro podřízené k postupu na kariérním žebříčku.
- Stanovení proveditelnosti a podmínek pro přenos pravomocí na podřízené. K tomu potřebujete:
  1. prozkoumat pozitivní výsledky rizika přenesení části pravomoci, tzn. je třeba určit, co manažer získá a co ztratí přenesením části svých pravomocí;
  2. určit pohled vrcholového manažera na tyto otázky;
  3. určit důsledky nepřenesení části svých pravomocí na své podřízené;
  4. zkoumat dopad předávání pravomocí na podřízené
Donesení rozhodnutí exekutorovi.
Existuje několik způsobů, jak sdělit rozhodnutí exekutorům:
- předepsaným způsobem: svému zástupci, poté vedoucímu oddělení, poté vedoucímu sektoru atd. podle hierarchie řízení;
- rozhodnutí je přeneseno přímo na exekutora, přičemž se obchází bezprostřední vedoucí;
- zapojením výkonných umělců do přípravy rozhodnutí, aby mohl být výkonný umělec předem připraven na pochopení důležitosti tohoto rozhodnutí.
Motivace

Kontrola je jednou z nejdůležitějších funkcí managementu.

Kontrola, kontrola něčeho, je proces, který zajišťuje, že organizace skutečně dosáhne svého cíle. Hlavním úkolem řízení je vytvářet podmínky pro stabilitu konkrétního systému.

Kontrola je funkcí řízení, a proto se projevuje jako nepřetržitý proces řízení. V tomto ohledu musí každý vedoucí zařídit věci tak, aby zaměstnanci vnímali kontrolní postup jako samozřejmou akci, která ve skutečnosti nemá začátek ani konec.

Ve všech případech jsou obvykle kontrolovány tři věci:

lhůty pro dokončení rozhodnutí,
rozsah realizace rozhodnutí,
podstata - obsah samotného výkonu rozhodnutí. Stává se, že termíny jsou dodrženy, ale obsah práce není dokončen, nebo naopak termíny jsou porušovány pro obsah atp.

Metodickým předpokladem kontroly je, že se kontroluje, jak je rozhodnutí prováděno; jak podřízení reagují na přijaté rozhodnutí; co je podstatou odchylek, které jsou zaměstnanci povoleny. V žádném případě by se nemělo vycházet z pozice, že je potřeba ovládat úplně každého. Manažer musí identifikovat příčiny odchylky, zvolit způsob a způsob nápravy chování a určitým způsobem hodnotit jednání podřízených.

Teoreticky existují tři typy ovládání:

preventivní (předběžné) - zde se kontrolují lidské, partnerské skutečné, finanční zdroje, posuzuje se jejich dostupnost, kvalita atd.;
aktuální - provádí se v průběhu prací na realizaci rozhodnutí, objasňuje se nepřesvědčení o nápravě samotného rozhodnutí nebo procesu implementace;

dokončovací (finální) - provádí se během práce po dokončení práce. Informace založené na výsledcích řešení slouží jako podklad pro budoucí rozhodování a posouzení reálnosti plánovaných cílů.