Role projektového řízení v systému řízení. Role v projektu

Svět nashromáždil obrovské zkušenosti s používáním moderních technologií projektového řízení. Nástup počítačových programů pomohl přeměnit umění projektového řízení na vědu s jasnými standardy, metodami a technologiemi.

Programy pro řízení počítačových projektů se používají k řešení následujících hlavních úkolů:

strukturování a popis skladby a charakteristik díla, zdrojů, nákladů a příjmů projektu;

výpočet harmonogramu realizace projektu s přihlédnutím ke všem existujícím omezením;

identifikace kritických operací a časových rezerv pro provádění dalších projektových operací;

výpočet rozpočtu projektu a rozložení plánovaných nákladů v čase;

Výpočet časového rozložení potřeb projektu

v základních materiálech a vybavení;

stanovení optimální skladby zdrojů projektu a rozložení jejich plánovaného zatížení v čase;

analýza rizik a stanovení nezbytných rezerv pro spolehlivou realizaci projektu;

stanovení pravděpodobnosti úspěšné implementace ukazatelů politiky;

vedení záznamů a analýza realizace projektu;

Modelování důsledků vlivů managementu za účelem přijímání optimálních rozhodnutí;

udržování archivů projektů;

získání potřebných zpráv o projektu.

Software pro řízení projektů je nainstalován na milionech počítačů po celém světě – samotný Microsoft Project je nainstalován na více než dvou milionech počítačů.

Na ruském trhu softwaru pro řízení projektů existují balíčky, které se výrazně liší svou funkčností a cenou. Mezi levné programy (až 1000 $) patří americké balíčky Microsoft Project, Time Line, CASuperProject, SureTrak. Vývojáři těchto programů věnují zvláštní pozornost snadnému použití a učení.

Z profesionálních balíčků (do 15 000 $) se na tuzemském trhu představuje balíček Russian Spider Project a americký Artemis Schedule Publisher, Primavera Project Planner, Open Plan, Artemis Project View. Tyto balíčky jsou zaměřeny na šíři funkcí správy 2 .

projektový manažer a princip formování projektového týmu

Manažer projektového týmu je jedinou osobou, která je zodpovědná za vše, co se v projektu děje.

Manažer projektového týmu- jedná se o profesionálního manažera jmenovaného zákazníkem (nebo jiným účastníkem projektu), kterému je svěřena pravomoc řídit projekt a vést projektový tým a je odpovědný za definování cílů, metod k jejich dosažení a fungování tohoto týmu .

Projektový management- jedná se o speciální typ manažerské činnosti založené na předběžném kolegiálním vývoji komplexního systémového modelu akcí k dosažení originální myšlenky a zaměřené na realizaci tohoto modelu 2.

Manažer projektového týmu

Má jedinečný, jasně definovaný cíl v každém projektu Řídí projekt, jehož existence je časově omezená

Řídí dočasný tým včetně jeho složení v průběhu projektu

se mohou měnit a účastníci mají dvojí podřízenost: projektovému manažerovi a svému funkčnímu manažerovi. Obvykle podřízeni týmu multidisciplinárních specialistů

Nemusí být odborníkem na předmět projektu

Na konci každého projektu se můžete ocitnout „dočasně nezaměstnaní“ Kariéra je převážně „horizontální“, růst spočívá ve správě stále složitějších, rozsáhlých projektů

Hlavní motivací je bonus v závislosti na výsledcích projektu

Význam manažera projektového týmu pro realizaci projektu

Projektový manažer je klíčovou postavou projektu, úspěch projektu závisí na jeho odborných znalostech, zkušenostech a dovednostech. Veškeré práce na realizaci projektu provede projektový tým společně s projektovým manažerem. Je vhodné, aby byl projektový manažer jmenován na samém začátku projektu, aby byl zapojen do vypracování projektové charty, počátečního plánu projektu.

Zde je několik definic, které poskytují představu o funkcích a odpovědnostech:

účastník projektu, kterému byla svěřena pravomoc řídit činnosti směřující k dosažení cílů projektu 1. Manažer projektového týmu odpovídá zákazníkovi za dosažení cílů projektu.

vedoucí nebo manažer, který zastává stálou pozici v projektovém týmu a má rozhodovací pravomoc pro konkrétní typy činností 2.

osoba zodpovědná za řízení projektu. Vedoucí projektového týmu je odpovědný za dosažení cílů projektu v rámci přiděleného rozpočtu, podle stanovených termínů a v určité kvalitě.

Klíčové cíle projektového manažera: dokončit projektový úkol; vytvořit projektový tým a řídit jej; uspokojit potřeby účastníků projektu (včetně projektového týmu). Všechny tyto cíle jsou vzájemně propojené, stejně důležité a manažer projektového týmu musí každému z nich věnovat stejnou pozornost.

Dokončete projektový úkol. Poskytněte zákazníkovi produkt/ služby do určitého termínu stanoveného v projektu. Projektový manažer musí detailně znát všechny nástroje a metody projektového řízení a nést odpovědnost nejen za dosažení projektového cíle, ale také za vhodnost a etiku použití projektové technologie. Výchozím bodem projektového řízení je pochopení účelu projektu. Cíl obsahuje hlavní myšlenku projektu a aktivity k jeho realizaci jako celku. Projektový tým, klient a sponzor se musí dohodnout na cílech projektu.

Uspokojit potřeby účastníků projektu (včetně projektového týmu). Vedoucí projektového týmu musí všechny identifikovat účastníci projektu, určit role, které budou v tomto projektu hrát, identifikovat vliv každé strany na úspěch projektu a splnit očekávání všech účastníků projektu.

Vytvořte a řiďte projektový tým. Projektový manažer potřebuje během krátké doby vybrat potřebné specialisty a zformovat je do efektivně interagujícího, motivovaného týmu schopného zvládnout daný úkol.

Hlavní povinnosti vedoucího projektového týmu:

1. vypracovává a koordinuje plán projektu: harmonogram, rozpočet, plán řízení rizik, plán komunikace;

   zajišťuje realizaci projektového záměru;

   řeší otázky získávání zdrojů do projektu;

   koordinuje a podílí se na pracích na uzavírání smluv v projektu a dohlíží na jejich včasné plnění

uzavření;

1. vybírá, připravuje, motivuje členy projektového týmu,

   tvoří organizační strukturu projektu;

   určuje odpovědnost, náplň práce a cíle pro každého člena týmu;

   vede projektový tým;

   odpovídá za neustálé hledání spolu s týmem optimálních řešení projektu z hlediska poměru zisku a nákladů;

   přispívá k vytváření příznivé atmosféry v projektovém týmu;

   podporuje řešení konfliktů;

   naváže všechna potřebná komunikační spojení;

   zajišťuje tvorbu efektivních informačních toků v projektu, přípravu a poskytování zpráv;

   udržuje neustálý kontakt se zákazníkem, řeší všechny vzniklé problémy a zajišťuje, aby od něj byly přijímány potřebné informace pro kvalitní provedení práce na projektu;

   sleduje a analyzuje aktuální stav prací na projektu, předvídá možné problémy a přijímá nápravná opatření;

   koordinuje činnost všech účastníků a kontroluje změny;

   zajišťuje úplné a včasné uzavření projektu

jiné povinnosti.

Projektový management(projektové řízení) zahrnuje vypracování harmonogramu práce, jmenování projektového manažera a projektového týmu (tedy odvádění lidí a firemních zdrojů od každodenní práce), provádění a kontrolu provádění projektových prací. Projektové řízení je vždy spojeno s inovacemi a nese v sobě prvek testování (nového trhu, nového produktu). Z něj vyplývá povinné zapojení zástupců klientů, partnerů nebo zákazníků do projektu (při výrobě např. nového produktu). Cílem projektového řízení je vyřešit konkrétní problém v krátkém čase s minimálními transakčními náklady (spojenými se špatnou komunikací, předěláváním, přesměrováním zdrojů atd.).

Plánování je tedy hlavní podmínkou úspěšného řízení kvalitního projektu. Samotný projekt určuje nutnost upřednostnit krátkodobé plánování nebo dlouhodobé plánování. Načasování každého projektu v závislosti na sledovaném výsledku může začít termínem nebo umožnit flexibilitu, když se priorita cílů přikloní k jiným faktorům.

Výhody projektového řízení: zaměření na výsledky, neustálá interakce se zákazníky a klienty, inovace, měřitelnost realizace konkrétního úkolu.

Nevýhody projektového řízení: tento způsob řízení je dražší, vyžaduje mnoho úsilí a času, protože vyžaduje pečlivé vypracování plánu a odklon firemních zdrojů.

Typy projektů

Organizace vždy využívaly projekty jako kreativní způsoby realizace iniciativ, které nelze realizovat v rámci běžných operací. Dnes se podíl projektů v organizacích zvyšuje s tím, jak se zrychlují procesy změn. Projekty mohou být velmi odlišné, spojuje je skutečnost, že v podmínkách omezených zdrojů (čas, peníze, odborníci) je nutné dosáhnout konkrétního cíle.

1. Koncepční rozvojové projekty. Hlavní věcí v nich je vytvořit všechny podmínky vedoucí ke vzniku nových nápadů. Například telefonní společnosti během takového projektu našly způsob, jak ochránit telefonní budky před vandaly. Z velkého množství možností byla vybrána ochrana pomocí nerezových zařízení. Dnes jsou k vidění na mnoha veřejných budovách.
2. Plánování projektů. Takový projekt například vytvořil hlavní plán pro systémy dopravy a služeb národního parku Yellowstone.
3. Architektonické projekty. Pro jejich úspěch je zásadní účast všech zainteresovaných stran (samotných architektů, spotřebitelů, technických specialistů atd.). Například slavný americký architekt a inženýr Buckminster Fuller zaujal všechny zájemce a rozvinul koncept koupelnových modulů. Představují ekonomickou variantu, proto se dnes hromadně instalují při výstavbě obytných budov.
4. Stavební projekty. Zvláštní důraz je u těchto projektů kladen na dodržování specifikací a kontrolu. Bez kontroly se projekt může zhroutit a způsobit nepřijatelná rizika nebo vyčerpání zdrojů času a peněz.
5. Projekty na demontáž nebo odstranění konstrukcí. Takové projekty se spouštějí, když jakýkoli produkt, technologie atd. zastarají a je třeba je vyřadit z provozu nebo používat. Například demontáž jaderných zařízení vyžaduje povinnou dezinfekci půdy, pro kterou jsou sestavovány speciálně vyškolené týmy.

Než vyzkoušíte přístup vyvinutý pro jiné odvětví, určete účel projektu. Pokud se jedná o vývoj lékařského produktu nebo zařízení, pak by měl být hlavní důraz kladen na fázi plánování. Pokud je třeba hotový produkt přenést z jednoho prostředí do druhého (například instalace topných a klimatizačních systémů v moderních mrakodrapech), pak je hlavní věcí v projektu kontrola.

• Hodnocení realizace projektu: jak pochopit, že bude úspěšný

Co je podstatou projektového řízení?

Stejnou činnost (například vývoj a uvedení nového produktu na trh) lze provádět v rámci projektového i neprojektového řízení.

V prvním případě použije generální ředitel při jmenování projektového manažera maticovou strukturu řízení. Bude přímo podřízen generálnímu řediteli a jemu podřízen, v jeho týmu budou zaměstnanci z různých oddělení, které jejich bezprostřední nadřízení uvolní z každodenních povinností. Za tímto účelem generální ředitel upraví povinnosti vedoucích oddělení. A všichni zaměstnanci společnosti pochopí účel a cíle projektu. V souladu s tím budou výsledky a načasování projektu měřitelné.

V druhém případě pověří generální ředitel tímto úkolem některého z vedoucích oddělení (například marketingového ředitele), aniž by ho zbavil dalších povinností. Cíle a cíle projektu nebudou všem účastníkům jasně jasné a s největší pravděpodobností to budou brát jako další odpovědnost. Doba realizace projektu se prodlouží, výsledky budou neměřitelné.

5 manažerských tajemství od zakladatele řetězce McDonald's

Zakladatel slavné značky Ray Kroc se raději věnoval strategii, ale pokud byla potřeba stát u pokladny nebo čistit toalety, takovou práci neodmítl.

O dalších tajemstvích managementu McDonald's hovořili redaktoři magazínu General Director.

Projektový management a tradiční management: Jaký je rozdíl?

Implementace metody projektového řízení dnes nabývá nových hranic. Jestliže se dříve tradičně vztahoval pouze na některá odvětví (stavebnictví, energetika, obrana), nyní se v té či oné míře zavádí systém projektového řízení v každé páté firmě. Jeho přítomnost v procentech se tak postupně blíží 50 %. Patří sem bankovní systém, obchod a služby. Pokud se společnost specializuje na určitou oblast, ale potřebuje neustále zlepšovat své produkty v reakci na progresivně nové požadavky populace, pak se projektové řízení stává relevantním řešením. Některé firmy dnes existují jen díky tomuto přístupu.

CEO mluví

Frank Muller, generální ředitel mezinárodní skupiny společností AsstrA, Curych

Rozhodnutí o zavedení projektového řízení ve skupině společností AsstrA padlo v roce 2006. S jeho pomocí jsme plánovali dosáhnout dvou hlavních cílů:

• zvýšit podíl nabídky služeb na celkových tržbách společnosti, komplexní zákaznický servis;
• zlepšit kvalitu služeb.

Na začátku roku 2007 jsem v rámci skupiny firem vytvořil a vedl oddělení smluvní logistiky. Mezi jeho zodpovědnosti patří projektové řízení napříč celou skupinou společností. Systém managementu kvality AsstrA je certifikován v souladu s požadavky normy ISO 9001:2000. V souladu s tím je implementace projektového řízení také prováděna prostřednictvím vývoje, přijetí a implementace každého nového obchodního procesu. Společnosti, kde logistika není hlavní činností a všechny logistické funkce jsou outsourcovány, byly identifikovány jako potenciální spotřebitelé služeb poskytovaných projektovými týmy skupiny AsstrA. Vyhledávání potenciálních klientů provádí marketingové oddělení mezi novými i stávajícími spotřebiteli skupiny společností. Pokud má klient o projekt zájem, na jeho žádost je vytvořen projektový tým, který zahrnuje:

• iniciátor projektu, kterým může být kterýkoli zaměstnanec společnosti, který projekt navrhl k realizaci;
• projektový vývojář - zaměstnanec se zkušenostmi s vývojem logistických konceptů a jejich nabízením spotřebitelům;
• projektový manažer - zaměstnanec společnosti s kompetencí v projektovém řízení;
• pracovníci provozních útvarů pro vývoj a realizaci projektu;
• Pracovník finančního oddělení (požadovaná kvalifikace).

Složení a počet členů projektového týmu je stanoven individuálně pro každý projekt v závislosti na jeho rozsahu a službách, jejichž realizace je v rámci projektu plánována. Jeden zaměstnanec může v projektovém týmu vykonávat několik funkcí. V závislosti na jeho roli a zaměstnání je v každém jednotlivém případě stanovena míra a podíl motivace ve formě procenta ze zisku projektu.

Pro úspěšnou práci s klienty v rámci projektového řízení byly zdokonaleny některé moduly podnikového CRM systému a proškoleno pracovníky marketingového oddělení, kteří vyhledávají klienty a pracují s nimi. V současné době je aktivně rozvíjeno devět velkých projektů zaměřených především na optimalizaci a zajištění logistiky pro dodávky produktů a zboží do zemí SNS.

Praktik říká

Sergej Vratěnkov, vedoucí odboru "projektového řízení" skupiny společností Intalev, Moskva

Náklady na zavedení projektového řízení s pomocí konzultantů včetně softwaru a rekvalifikace specialistů se mohou pohybovat od 30 tisíc amerických dolarů (u malé firmy) do 300 tisíc (u velké). Předpokládá se, že projektové řízení přináší úspory nákladů v průměru 10 procent.

Před zavedením projektového řízení je potřeba spočítat náklady na projektové činnosti již realizované ve vaší společnosti. Pokud jste dosud projektové řízení nezaváděli a ročně utratíte například kolem milionu amerických dolarů za vývoj nových produktů, při implementaci projektového managementu (stojí 50 tisíc) ušetříte každý rok zhruba 100 tisíc dolarů.

Jak pochopit, že projekt bude úspěšný

Velké projekty často končí neúspěchem. Živé příklady: společnost Lockheed, která utrpěla fiasko s letadlem L-1011, nebo projekt „Deep Tunnel“ v Chicagu, který zahrnoval významné rozšíření městské kanalizační sítě. Ve snaze zachránit tyto neúspěšné projekty utrpěly společnosti obrovské ztráty.

Je lepší nenásledovat příklad těch, kteří podporují skomírající iniciativy. Jedním z hlavních důvodů, proč se to nedaří, je to, že se společnosti příliš zamotají do podpory projektu, zejména takového, který je v organizaci zakořeněný, a jednoduše si přestanou všímat, kolik je to stojí. Kniha nabízí recepty, které generálním ředitelům a vrcholovým manažerům pomohou vyhnout se takovým problémům.

Podívejte se na projekt zvenčí. Jedním ze způsobů je občas zhodnotit projekt, jako byste s ním neměli nic společného. Zároveň stojí za to si položit otázku: „Kdybych dnes šel poprvé do práce a byl mi přidělen tento projekt, podpořil bych ho, nebo bych se ho pokusil zbavit?“

Sdílejte odpovědnost za rozhodování. Umístěním různých lidí na starosti rozhodování o financování a vývoji nových produktů, stejně jako náboru a propagaci, zvýšíte spravedlivost vnímání projektu. To znamená, že efektivita jeho realizace se výrazně zvýší.

Poskytněte možnosti zálohování. Ještě před zahájením práce na projektu jim dejte pokyn, aby si promysleli možnosti zálohování, rozdělili projekt na malé, snadno řešitelné úkoly a analyzovali náklady na jeho ukončení.

A co je nejdůležitější: Musíte být vždy objektivní. Chcete-li to provést, často odpovězte na následující otázky:

• Změní neúspěch projektu můj názor na sebe jako na lídra nebo na člověka? Proč sázím všechno na jeho úspěch – kvůli kariéře nebo vlastní spokojenosti?
• Reaguji bolestně na kritické komentáře k projektu, považuji za kompetentní pouze ty, kdo projekt podporují?
• Mám ve zvyku přemýšlet nejprve o tom, jak určité události a akce ovlivní projekt, spíše než o jiných oblastech organizace nebo o společnosti jako celku?
• Mám někdy pocit, že když projekt zítra skončí, život ztratí smysl?

Pokud na jednu nebo více z těchto otázek odpovíte ano, je pravděpodobné, že jste do projektu příliš zavázáni.

Komu projekt svěřit?

Najít člověka, kterému lze důvěřovat, že bude řídit projekt ve firmě a který jej posune na novou úroveň při splnění vysokých kvalitativních požadavků na výsledky, je riskantní podnik. Tento problém by však neměl zůstat v limbu. S vědomím specifických vlastností, které budoucí projektový manažer vyžaduje, bude pro majitele společnosti mnohem snazší učinit rozhodnutí. Každý ředitel cítí potřebu ambiciózního, zodpovědného a talentovaného manažera nebo zástupce. Pojďme si rozebrat, komu se tento úkol nedoporučuje přidělovat a na co byste měli věnovat pozornost, když existují kandidáti.

Úspěšný zaměstnanec nutně neznamená, že se jeho úspěch promítne i do jeho vůdčích schopností. Vysoká úroveň specialisty neznamená odpovídající úroveň odpovědnosti v kontextu řízení týmu. Přitom to nevylučuje. Souhlas takového zaměstnance může být diktován ani ne tak pochopením přidělené odpovědnosti, ale neschopností odmítnout povýšení a žádostí ředitele. Nezávislá sebenominace přitom hraje v jeho prospěch a klade důraz na schopnost rychle činit závažná rozhodnutí. Pokud zaměstnanec jednoznačně působí dojmem projektového manažera, pak se vyplatí držet se nového objektivního posouzení jeho kvalit, dovedností a schopností. Efektivita projektového řízení přímo závisí na tom, zda kandidát splňuje určité vlastnosti.

Jaké vlastnosti mu tedy objektivně umožňují kvalifikovat se na pozici projektového manažera? Zde je seznam těch nejdůležitějších z nich.

Schopnost pracovat ve stresových situacích

Odolnost vůči stresu je pro manažera nezbytná především pro vyvážené zakázky v podmínkách, kdy je výsledek práce neviditelný a nehmotný, ale je nesmírně důležitý pro budoucí osud celé společnosti nebo významné části její existence projektu. Nedostatek času na přemýšlení a ochota udělat chybu je vážným faktorem vzniku stresu. Bude přítomen během celého projektu. Schopnost sebekontroly a soustředění se na jednání celého systému projektového řízení, a nikoli na emoce, proto vyžaduje v první řadě odolnost vůči stresu. Samozřejmě, že nejchladnější a vypočítavý profesionál nebude imunní vůči chybám, ale faktem je, že selhání by neměla mít vliv na následné objednávky ve stejném stavu manažera. V chování celého týmu se navíc okamžitě hromadí nejistota a obavy v managementu. To je psychologie mas.

Existují dvě metody pro posouzení této kvality u kandidáta. První spočívá v pasivním pozorování jeho práce a analýze chování, když nastanou nepředvídatelné okolnosti, konflikt s kolegou, potíže v pracovním procesu, kritika zvenčí atd. Druhá metoda spočívá v pozorování zaměstnance za stejných okolností. , ale vytvořené uměle. To vám umožní zkontrolovat účinnost metody v kratším časovém období, ale musíte dodržovat přísné limity, protože jinak se může hodnotný, ale neinformovaný zaměstnanec rozhodnout změnit zaměstnání.

Schopnost současně řešit různé problémy

Možná budete muset vyřešit ne dva nebo tři takové problémy současně, ale hodně. Každý bude vyžadovat pozornost. Osud projektu v blízké budoucnosti může záviset na jakékoli maličkosti, až po narušení celé akce. Předcházení rizikům plánování projektu závisí především na této kvalitě kandidáta.

K posouzení této schopnosti by kandidátovi mělo být přiděleno několik úkolů, které od něj budou vyžadovat úsilí jiné povahy. To bude podstatou testu. Je třeba dbát na rychlost jejich realizace, smysl pro detail, schopnost delegovat práci na kolegy, kvalitu výsledků realizovaných zakázek.

Schopnost jít do detailu

Tato kvalita zaměstnance eliminuje nebo minimalizuje chyby v budoucnu, je třeba zadat úkol bez podrobného popisu požadovaného výsledku. Míra zapojení a podpora dokončené práce dalšími materiály umožňuje pochopit, jak dobře je kandidát schopen pracovat do hloubky. Hlavní je pochopit rozdíl mezi patologickým a zdravým perfekcionismem.

Znalosti oboru, profesionalita a osobní kvality

Projekt jako předmět práce je nový a plně souvisí s obchodní oblastí, ve které je realizován. To znamená, že navzdory své inovativní povaze bude projekt vyžadovat od manažera vynikající znalosti oboru. A pro takovou kvalitu kandidáta budou na prvním místě jeho osobní kvality. Přednost tedy nebude dána ani tak specializovanému vzdělání, jako spíše zkušenostem dané osoby.

Schopnost rozsvítit ostatní

Potřeba této kvality je dána inovativní povahou projektu. Každý člen projektu je součástí uceleného systému, jehož práce určuje celkový výsledek. Ať se nám to líbí nebo ne, lidé si navzájem promítají zájem o své podnikání nebo jeho nedostatek. Existuje přesvědčení: každá společnost se skládá z lidí, kteří v ní pracují. Pokud obyčejní specialisté záměrně neovlivňují úspěšnost projektu, pak organizátor projektového řízení nějak ovlivňuje ducha svého týmu, potažmo úspěšnost projektu, na kterém jeho tým pracuje. Samozřejmě nemluvíme o neustálém agitování tvrdě pracovat kvůli dosažení super úkolu. Sám budoucí vůdce musí být „zapálený“ myšlenkou projektu.

• Sestavení projektového týmu: základní principy

Praktik říká

Sergej Gorbunov, generální ředitel Mezinárodní asociace restaurací Vesta Center, Moskva

Před cca 15 lety pracoval v naší firmě 24letý mladý muž jako speditér. Skvěle se vypořádal nejen se svými přímými povinnostmi, ale také ve volném čase nezištně pomáhal druhým s jejich prací. O povýšení přitom nikdy nezačal mluvit.

Jednoho dne mi manažerka restaurace řekla, že se stěhuje do jiného města a za tři dny skončí. Na hledání nového manažera jsem tedy neměl téměř žádný čas. Pak jsem si vzpomněl na speditéra a navzdory jeho zjevnému nedostatku odborného vzdělání jsem mu nabídl, aby se stal vedoucím restaurace. Souhlasil a zpočátku dokonce spojil dvě pozice, dokud jsem nenašel nového speditéra. Ve dnech pracovního klidu se nový vedoucí školil se zkušenými zaměstnanci. Kromě toho vstoupil na vysokou školu a opakovaně navštěvoval kurzy pro pokročilé. Pak se naše cesty rozešly a právě nedávno jsme se potkali na jednom z odborných fór, kde měl prezentaci. Byl jsem příjemně překvapen, když jsem se dozvěděl, že náš bývalý speditér nyní provozuje malý řetězec restaurací.

Jaké jsou metody řízení projektů (systémy)

Dnes jsou principy projektového řízení rozděleny do dvou výrazně odlišných metod:

1. Metoda plánování a řízení sítě. Principem metody je dodržení takové přirozené posloupnosti činností a pracovních procesů, která je znázorněna v grafických schématech s přihlédnutím ke všem možným vzájemným kontaktům fází celkového procesu. Pokrývá všechny procesy tím, že je zobrazuje pomocí tabulek, grafů, tabulek a dalších plánovacích nástrojů. Umožňuje vysledovat sebemenší odchylku od plánované trajektorie projektu z hlediska času, kvality a produktivních ukazatelů.

2. Metoda spojnicového grafu. Na rozdíl od prvního způsobu byl poněkud zrušen. Plán realizace projektu je vyjádřen harmonogramem ve dvou dimenzích: druhy prací (vertikální) a časové intervaly (horizontální). Tato metoda nedemonstruje vztah mezi jednotlivými etapami projektu, ale jednoznačně představuje dodržování termínů a strukturuje etapy v logickém sledu.

Existuje také pět typů procesních skupin, které se liší různými cíli, kterým čelí:

1. Zahájení. První věc, která se udělá pro vytvoření nového projektu nebo vytvoření nové fáze stávajícího projektu. Zahájení je nutné pro schválení zahájení ze strany manažera před zahájením prací na projektu nebo jeho další fázi.
2. Plánování. V rámci této skupiny procesů je stanoven plán projektu, jeho obsah, soupis prací, jejich objem, gradace činností a jejich cíle. Jinými slovy, vývoj fází projektu je řízen
3. Provedení. V této skupině procesů je obsaženo vše, co je potřeba k realizaci aktuální fáze projektu.
4. Monitorování a řízení. Část procesu, která spočívá v pozorování, studiu a další práci se získanými daty. Nutné dodržovat ukazatele kvality a zvyšovat efektivitu práce. Ovlivňuje skupiny iniciačních, plánovacích a realizačních procesů. V této fázi se posuzuje řízení projektu.
5. Dokončení. Jedná se o skupinu činností, které dokončují veškerou práci před přípravou na novou fázi projektu nebo dokončením činností v rámci celkového projektu.

Hlavní podstatou projektového řízení je organizovat a efektivně řídit lidi a dostupné zdroje, analyzovat a minimalizovat náklady a pečlivě využívat čas pro logické dokončení projektů.

Analýza projektového řízení

Analýza projektového řízení se skládá ze dvou kritických složek:

• analýza samotného plánu;
• analýzu realizace tohoto plánu.

Analýza plánu je nezbytná k zodpovězení otázky, zda projekt může uspokojit cíle a přání účastníků tohoto projektu. Všichni účastníci zapojení do projektu musí vyhodnotit ukazatele, plány, cíle a plánované výsledky. Toto je první fáze projektu nebo fáze plánování. V této fázi se rozhoduje o změně projektu, jeho úpravě, změně cílů a výsledků. Po dokončení analýzy plánu jsou všechny další procesy analýzy chápány jako procesy analýzy provedení.

Ve fázi plánování se vypracovávají odhady a prognózy. Proces kontroly výkonnosti je nezbytný pro sledování úsilí o dosažení prognóz a výsledků.

U většiny projektů zahrnují metody projektového řízení analýzu kritérií pro dosažení cíle. Kritéria úspěšnosti projektu zahrnují dodržování termínů, kvalitu práce a náklady na práci provedenou na projektu. Pokud některé z těchto kritérií selže a přinese negativní výsledky, je rozhodnuto o drobné úpravě, kvalitativní změně nebo úplné likvidaci projektu.

Procesy analýzy projektového řízení lze rozdělit na hlavní a pomocné.

Mezi hlavní patří procesy analýzy projektových kritérií, na kterých přímo závisí cíle projektového řízení. Mezi tato kritéria patří:

• termíny - soulad plánovaného se skutečným;
• cost - soulad předpokládaných nákladů se skutečnými. To může zahrnovat analýzu nákladů za účelem následné optimalizace projektu;
• kvalita - sledování souladu plánovaných standardů kvality s těmi zavedenými. V případě negativního výsledku této analýzy je nutné nastínit řešení pro obnovení plánovaných standardů;
• potvrzení cílů. Shrnutí výsledků všemi účastníky projektu a analýza souladu plánovaných výsledků s dosaženými.

Mezi podpůrné analytické procesy spojené s hodnocením faktorů, které ovlivňují kritéria úspěšnosti projektu a cíle, patří:

• analýza zdrojů - soulad předpovědi a skutečného zatížení s plánovaným, stejně jako analýza poměru skutečných výdajů a plánovaných hodnot.
• hodnocení výkonu - hodnocení výsledku práce, zprostředkování informací o projektu účastníkům o tom, jak jsou zdroje využívány k dosažení cíle projektu.

To nezahrnovalo analýzu interakcí za účelem optimalizace zpracování informací, analýzu plnění smluv pro zadávání informací za účelem předcházení sporům a další procesy, které nejsou produktivní.

Na základě výsledků analýzy je rozhodnuto o pokračování projektu podle plánu nebo jsou provedeny úpravy postupu prací.

Potíže s implementací

Zlepšení projektového řízení v organizacích obvykle zahrnuje následující činnosti:

• vývoj metodiky projektového řízení ve společnosti;
• implementace informačního systému projektového řízení;
• školení zaměstnanců, aby plnili své role v projektovém řízení.

Praxe ukazuje, že téměř ve všech případech neúspěšných implementací projektového řízení byla hlavním zdrojem problémů nedostatečná pozornost rozvoji organizačních procesů projektového řízení. Jako příklad uveďme proces přípravy a schvalování plánu projektu. Procesy pro vypracování projektového plánu jsou podrobně popsány ve standardech projektového řízení, jsou podporovány specializovaným softwarem a nevyžadují mnoho dalšího úsilí k jejich vylepšení. Procesy koordinace a schvalování projektových záměrů nejsou popsány v žádných normách; jsou velmi specifické a proces jejich organizace je velmi obtížné stanovit. Vypracování plánu je interní součástí projektu, přičemž jeho schválení je externím, organizačním momentem, který nevyžaduje účast zaměstnanců z jiných oddělení. Ale každá organizace potřebuje nejen krásně vypracovaný plán projektu, ale především plán koordinovaný. Aby se zlepšilo řízení společnosti, jsou to organizační procesy, které jsou obtížné. Jejich vývoj trvá dlouho a vyžaduje úsilí velkého počtu zaměstnanců a vyšších manažerů; Organizační procesy navíc potřebují neustálé sledování a zlepšování. Na jejich základě jsou vytvořena jednotná pravidla pro provádění všech projektů organizace, což umožňuje vybudovat jednotný systém kontroly, konsolidovaného výkaznictví a také zajistit úspěšnost projektu bez ohledu na úroveň kompetencí manažerů. . Je vhodné zautomatizovat klíčové organizační procesy, aby nemohly být provedeny „špatně“.

Charakteristickými aspekty neefektivního projektového řízení jsou chybějící systém plánů a kontroly, spouštění mnoha projektů bez zohlednění dostupnosti zdrojů, „války o zdroje“ mezi projektovými manažery a vedoucími oddělení, nedostatek úplného obrazu stav projektů a silnou závislost na kvalifikaci svého vedoucího manažera.

• 5 hlavních důvodů, proč projekty selhávají

10 podmínek pro úspěšnou práci

1. Poslání projektu, jasné stanovení cílů. Efektivní řízení realizace projektu se projevuje především v zajištění hlavního cíle projektu - zahájit projekt včas s co nejmenšími finančními ztrátami. Je nutná rovnováha tří věcí: racionálně vynaložený čas, optimalizovaný rozpočet s absencí zbytečných a neefektivních výdajů, přijatelná kvalita, jejíž kritéria jsou stanovena v projektu. Řízení vývoje projektu by mělo být založeno na těchto faktorech.

Jasná definice projektu je jedním z indikátorů kvality. Nejistota zabíjí jakoukoli snahu. Mnoho životaschopných projektů se nikdy nerozběhne kvůli nejistotě a špatnému plánování. Je nutné eliminovat jakýkoli projev nejistoty. Každý krok, každá akce v projektu musí sledovat jasně naplánovanou cestu. Samozřejmě, že některé situace mohou projekt značně upravit, ale to není důvod pro nedostatek plánování. Jasné pochopení cíle a výpočet všech kroků je hlavním klíčem k úspěchu v jakémkoli projektu.

Prvním pravidlem efektivity při vývoji projektu je talentovaný lídr a zkušení manažeři. Pokud se například zeptáte dvou projektových manažerů, co vidí jako svůj úkol, zkušený manažer vždy přidá „včas“. Kromě kompetentního personálu však efektivitu nedávno ovlivnily i vědecké přístupy. Názory a soudy jsou již minulostí. Do popředí se dostává empirický a teoretický výzkum, kvalitativní analýza předchůdců, zvažování jejich chyb a nedostatků a řízení rizik projektu.

2. Podpora od vrcholových manažerů. Podstatou projektového řízení je vytvořit kompetentní a profesionální tým. Delegování pravomocí a klíčových povinností vede k dosažení cílů a vysokých výsledků. V projektovém konceptu je nutné vytvořit dočasný systém řízení, který se spolu se stálým ponoří do projektu a bude jej řídit. To samozřejmě přináší určité nedorozumění a zmatky v rozdělení kompetencí mezi dočasné a trvalé vedení, ale umožňuje vám to plně se soustředit na projekt, veškerou reportingovou dokumentaci, lépe připravit podklady ke schválení, provést analýzu efektivity a upravit práci projekt. Dočasný manažerský tým by měl v ideálním případě zahrnovat vedoucího organizace, projektového manažera, manažery z každé oblasti projektového řízení odpovědné za konkrétní oblast práce a také všechny, kteří se nepřímo podílejí na projektu a pomáhají mu.

3. Mít dobře promyšlené plány. Pro realizaci efektivních projektů je třeba vzít v úvahu každý detail. Existuje mnoho příkladů, kdy byly velké projekty uzavřeny kvůli vynechání zdánlivě nepodstatného detailu. Neznalost i malých nuancí ze strany manažera vede ke ztrátě autority a narůstá nedůvěra, což bude mít v konečném důsledku negativní dopad na projekt.

4. Zohlednění požadavků zákazníka projektu. Žádné sliby nemohou zaručit realizaci projektů. Navzdory tomu však musí mít kompetentní manažer komunikační dovednosti a ve správný čas kontaktovat zainteresované strany a účastníky projektu (investory, účastníky, subdodavatele atd.). Jakákoli úprava, i malá změna detailu, která se nezdá, že by ovlivnila projekt jako celek, musí být projednána, analyzována a schválena všemi účastníky. V opačném případě to povede ke ztrátě důvěry, autority a možnosti uzavření projektu v jakékoli fázi.

5. Zohlednění požadavků uživatelů. Hlavním pravidlem je, že projekt musí být přínosem pro cílové publikum. Proto by při realizaci projektu mělo hrát zásadní roli zohlednění názorů uživatelů, jejich požadavků a přání.

6. Dostupnost potřebných technologií. Moderní technologie jsou dnes důležitým bodem pro jakýkoli projekt. Přestože tato problematika nepatří do kategorie managementu, nelze ji ignorovat. Bez potřebného vybavení projekt prostě nemůže existovat, ať už jsou jeho cíle jakékoli.

7. Dostupnost kvalifikovaných umělců. Přesné kvantitativní a kvalitativní složení kvalifikovaných interpretů závisí na oboru činnosti, konkrétním projektu, objemech a zadaných úkolech. Například u projektů velkých stavebních firem musí být zahrnut projektant, mistr zodpovědný za odbornou skladbu účastníků projektu a bezpečnostní inženýr.

Ve velkých projektech mohou existovat pozice jako projektový kontrolor, zodpovědný za sběr a analýzu informací, regulaci nákladů a mezd. Existují také manažeři podpůrných služeb, kteří jsou zodpovědní za službu informační podpory a projektovou kancelář, kam proudí veškeré informace o projektu.

8. Efektivní řídicí systém. Nedostatek kontroly může vést k úplnému zastavení projektu, proto je nutné kromě plánů vytvořit i promyšlený kontrolní systém.

9. Produktivní interakce mezi všemi účastníky projektu. Otevřenost je v takové interakci na prvním místě. Lidé uvěří a 100% se zapojí do projektu, když se budou cítit otevření

Kapitola 1. Úvod do projektového řízení

Projekt

co je to projekt? Všichni neustále realizujeme projekty v našem každodenním životě. Zde jsou jednoduché příklady: příprava výročí, rekonstrukce bytu, provádění výzkumu, psaní knihy... Všechny tyto typy aktivit mají řadu společných rysů, které z nich dělají projekty:

1. jsou zaměřeny na dosažení konkrétních cílů;
2. zahrnují koordinované provádění vzájemně souvisejících akcí;
3. mají omezený rozsah v čase, s určitým začátkem a koncem;
4. všechny jsou do jisté míry jedinečné a jedinečné.

Obecně tyto čtyři charakteristiky odlišují projekty od ostatních činností. Každá z těchto charakteristik má důležitý vnitřní význam, a proto se na ně podíváme blíže.

Zaměřte se na dosažení cílů.

Projekty jsou zaměřeny na dosažení určitých výsledků – jinými slovy, jsou zaměřeny na dosažení cílů. Tyto cíle jsou hnací silou projektu a veškeré úsilí v oblasti plánování a implementace je vynaloženo k tomu, aby bylo těchto cílů dosaženo. Projekt obvykle zahrnuje celou sadu vzájemně souvisejících cílů. Například primárním cílem projektu počítačového softwaru může být vývoj informačního systému pro řízení podniku. Mezicíle (subcíle) mohou být vývoj databáze, matematický a softwarový vývoj a testování systému. Ve vývoji databáze lze zase identifikovat i cíle nižší úrovně - vývoj logické struktury databáze, implementace databáze pomocí DBMS, načítání dat a podobně.

Skutečnost, že projekty jsou cílené, dává velký vnitřní smysl pro jejich řízení. Zaprvé naznačuje, že důležitým rysem projektového řízení je přesná definice a formulace cílů, počínaje nejvyšší úrovní a pak postupně směřovat k nejpodrobnějším cílům a záměrům. Z toho také vyplývá, že na projekt lze pohlížet jako na sledování pečlivě vybraných cílů a že posouvání projektu vpřed zahrnuje dosahování cílů stále vyšších úrovní, dokud není konečně dosaženo konečného cíle.

Koordinované provádění vzájemně souvisejících akcí.

Projekty jsou ze své podstaty složité. Zahrnují provádění mnoha vzájemně souvisejících akcí. V některých případech jsou tyto vztahy zcela zřejmé (například technologické závislosti), v jiných případech jsou subtilnější povahy. Některé dílčí úkoly nelze implementovat, dokud nejsou dokončeny jiné úkoly; některé úkoly lze provádět pouze paralelně a tak dále. Pokud dojde k narušení synchronizace různých úkolů, může být ohrožen celý projekt. Pokud se nad touto charakteristikou projektu trochu zamyslíte, je zřejmé, že projekt je systém, tedy celek složený z propojených částí, a systém je dynamický, a proto vyžaduje speciální přístupy k řízení.

Časově omezený rozsah.

Projekty se dokončují v omezeném časovém období. Jsou dočasné. Mají víceméně jasně definovaný začátek a konec. Projekt končí, když jsou splněny jeho hlavní cíle. Velká část úsilí v projektu je zaměřena na zajištění toho, aby byl projekt dokončen včas. Za tímto účelem jsou připraveny grafy zobrazující časy zahájení a ukončení úkolů zařazených do projektu.

Rozdíl mezi projektem a produkčním systémem je v tom, že projekt je jednorázová, necyklická aktivita. Sériová výroba produktů nemá předem stanovený časový konec a závisí pouze na dostupnosti a velikosti poptávky. Když poptávka zmizí, výrobní cyklus končí. Výrobní cykly ve své čisté podobě nejsou projekty. V poslední době se však projektový přístup stále více uplatňuje u procesů orientovaných na kontinuální výrobu. Například projekty na zvýšení výroby na určitou úroveň v průběhu určitého období na základě daného rozpočtu nebo realizace určitých zakázek, které mají smluvní termíny dodání.

Projekt jako systém činností existuje přesně tak dlouho, dokud je zapotřebí získat konečný výsledek. Koncepce projektu však není v rozporu s koncepcí firmy či podniku a je s ní zcela kompatibilní. Projekt se naopak často stává hlavní formou činnosti firmy.

Jedinečnost.

Projekty jsou do jisté míry unikátní a jednorázové akce. Míra jedinečnosti se však může u jednotlivých projektů značně lišit. Pokud se zabýváte stavbou chat a stavíte již dvacátou chatu stejného typu, je míra jedinečnosti vašeho projektu poměrně malá. Základní prvky tohoto domu jsou shodné s těmi z předchozích devatenácti, které jste již postavili. Hlavní zdroje jedinečnosti však lze hledat ve specifikách konkrétní výrobní situace – v umístění domu a okolní krajiny, ve zvláštnostech dodávek materiálů a komponentů, u nových subdodavatelů.

Na druhou stranu, pokud vyvíjíte unikátní zařízení nebo technologii, máte jistě co do činění s velmi unikátním problémem. Děláte něco, co ještě nikdy nebylo. A protože minulé zkušenosti vám mohou poskytnout pouze omezený návod, co od projektu očekávat, je plná rizika a nejistoty.

Projektový management

Lermanův slavný zákon říká: "Jakýkoli technický problém lze překonat s dostatkem času a peněz," a Lermanův důsledek upřesňuje: "Nikdy nebudete mít dost času ani peněz." K překonání problému formulovaného v Lermanově šetření byla vyvinuta projektová metodika řízení činností. A rozšíření této techniky řízení do různých oblastí činnosti je dalším důkazem její účinnosti. Pokud požádáte manažera, aby popsal, jak rozumí svému hlavnímu úkolu při dokončení projektu, s největší pravděpodobností odpoví: „Zajistěte, aby byla práce hotová.“ To je skutečně hlavní úkol vůdce. Pokud ale položíte stejnou otázku zkušenějšímu manažerovi, můžete slyšet úplnější definici hlavního úkolu projektového manažera: „Zajistit dokončení prací včas, v rámci přidělených prostředků, v souladu s technickými specifikacemi. “ Právě tyto tři body: čas, rozpočet a kvalita práce jsou pod neustálou pozorností projektového manažera. Lze je také nazvat hlavními omezeními kladenými na projekt. Projektovým řízením se rozumí činnosti směřující k realizaci projektu s nejvyšší možnou efektivitou při daných omezeních v čase, penězích (a zdrojích), jakož i kvalitě konečných výsledků projektu (dokumentovaných např. v zadávacích podmínkách). ).

Během více než třiceti let, kdy se technologie projektového řízení používá, byla vyvinuta řada technik a nástrojů, které pomáhají projektovým manažerům zvládat tato omezení.

Aby se vyrovnala s časovými omezeními, používají se metody pro konstrukci a monitorování pracovních plánů. Ke zvládání peněžních omezení se používají metody pro formulování finančního plánu (rozpočtu) projektu a v průběhu práce je sledován soulad s rozpočtem, aby se předešlo tomu, že se náklady vymknou kontrole. K provádění práce vyžadují podporu zdrojů a existují speciální metody pro řízení lidských a materiálních zdrojů (například matice odpovědnosti, diagramy zatížení zdrojů).

Ze tří hlavních omezení je nejobtížnější kontrolovat omezení specifikovaných výstupů projektu. Problém je v tom, že úkoly je často obtížné jak formulovat, tak kontrolovat. K řešení těchto problémů se používají zejména metody řízení kvality práce.

Projektoví manažeři jsou tedy zodpovědní za tři aspekty realizace projektu: načasování, náklady a kvalitu výsledku. Podle obecně uznávaných principů projektového managementu je efektivní time management považován za klíč k úspěchu napříč všemi třemi dimenzemi. Časová omezení projektu jsou často nejkritičtější. Tam, kde se termíny projektů vážně zpožďují, jsou pravděpodobnými důsledky překročení nákladů a nekvalitní práce. Proto je ve většině metod projektového řízení hlavní důraz kladen na plánování práce a sledování dodržování harmonogramu.

Trocha historie...

Metody projektového řízení jsou založeny na technikách síťového plánování vyvinutých koncem 50. let v USA. V roce 1956 M. Walker z DuPont, zkoumající možnosti efektivnějšího využití firemního počítače Univac, spojil své síly s D. Kellym z Remington Rand skupiny pro plánování kapitálu. Pokusili se pomocí počítače sestavit harmonogramy velkých komplexů prací na modernizaci továren DuPont. Výsledkem byla racionální a jednoduchá metoda pro popis projektu pomocí počítače. Původně se nazývala metoda Walker-Kelly a později dostala název Metoda kritické cesty (neboli CPM).

Paralelně a nezávisle vytvořilo americké námořnictvo metodu pro analýzu a hodnocení programů PERT (Program Evaluation and Review Technique). Tato metoda byla vyvinuta společností Lockheed Corporation a konzultační firmou Booz, Allen & Hamilton pro projekt vývoje raketového systému Polaris, který zahrnuje asi 3 800 hlavních dodavatelů a skládá se z 60 000 operací. Použití metody PERT umožnilo programovému managementu přesně vědět, co je v danou chvíli potřeba udělat, kdo by to měl dělat a jaká je pravděpodobnost, že jednotlivé činnosti budou dokončeny včas. Řízení programu bylo tak úspěšné, že projekt byl dokončen dva roky před plánovaným termínem. Díky tomuto úspěšnému začátku byla tato metoda řízení brzy použita pro plánování projektů v celé armádě USA. Tato technika se osvědčila jako vynikající při koordinaci práce prováděné různými dodavateli v rámci velkých projektů vývoje nových typů zbraní.

Velké průmyslové korporace začaly používat takové techniky řízení téměř současně s armádou k vývoji nových typů produktů a modernizaci výroby. Technika projektového plánování práce se ve stavebnictví široce používá. Například řídit projekt výstavby vodní elektrárny na řece Churchill na Newfoundlandu (Labradorský poloostrov). Náklady na projekt byly 950 milionů $. Vodní elektrárna se stavěla v letech 1967 až 1976. Projekt zahrnoval více než 100 stavebních zakázek, z nichž některé stály až 76 milionů dolarů. V roce 1974 byl projekt 18 měsíců před plánovaným termínem a v rámci odhadovaných nákladů. Klientem projektu byla Churchill Falls Labrador Corp., která najala Acress Canadian Betchel, aby navrhla projekt a řídila stavbu.

Výrazný časový zisk v podstatě přineslo použití přesných matematických metod při řízení složitých souborů prací, které bylo možné díky rozvoji výpočetní techniky. První počítače však byly drahé a dostupné pouze velkým organizacím. Historicky prvními projekty byly tedy státní programy, které byly grandiózní co do rozsahu práce, počtu účinkujících a kapitálových investic.

Zpočátku velké společnosti vyvíjely software na podporu vlastních projektů, ale brzy se na softwarovém trhu objevily první systémy pro řízení projektů. Systémy na počátku plánování byly vyvinuty pro výkonné velké počítače a minipočítačové sítě.

Hlavními ukazateli systémů této třídy byla jejich vysoká síla a zároveň schopnost dostatečně podrobně popsat projekty pomocí komplexních metod síťového plánování. Tyto systémy byly zaměřeny na vysoce profesionální manažery řídící vývoj velkých projektů, dobře obeznámené s algoritmy plánování sítí a specifickou terminologií. Konzultace týkající se vývoje projektů a projektového managementu byly zpravidla prováděny speciálními poradenskými firmami.

Nejrychlejší rozvoj systémů projektového řízení začal s nástupem osobních počítačů, kdy se počítač stal pracovním nástrojem pro široké spektrum manažerů. Výrazné rozšíření okruhu uživatelů systémů řízení vyvolalo potřebu vytvářet systémy pro řízení projektů nového typu, přičemž jedním z nejdůležitějších ukazatelů těchto systémů je jednoduchost použití. Systémy řízení nové generace byly vyvinuty jako nástroj projektového řízení, který je srozumitelný každému manažerovi, nevyžaduje speciální školení a zajišťuje snadnou a rychlou implementaci. Time Line patří přesně do této třídy systémů. Vývojáři nových verzí systémů této třídy, snažící se zachovat vnější jednoduchost systémů, neustále rozšiřovali jejich funkčnost a výkon a zároveň udržovali nízké ceny, díky čemuž byly systémy dostupné firmám téměř všech úrovní.

V současné době si Spojené státy již vytvořily hluboké tradice používání systémů projektového řízení v mnoha oblastech života. Navíc většinu plánovaných projektů tvoří projekty malého rozsahu. Například výzkum provedený společností InfoWorld zjistil, že padesát procent uživatelů ve Spojených státech vyžaduje systémy, které mohou podporovat plány 500 až 1 000 činností, a pouze 28 procent uživatelů vyvíjí plány obsahující více než 1 000 činností. Pokud jde o zdroje, 38 procent uživatelů potřebuje v rámci projektu spravovat 50 až 100 typů zdrojů a pouze 28 procent uživatelů potřebuje spravovat více než 100 typů zdrojů. Výsledkem výzkumu byly také stanoveny průměrné velikosti harmonogramů projektů: pro malé projekty - 81 aktivit a 14 typů zdrojů, pro střední - 417 aktivit a 47 typů zdrojů, pro velké projekty - 1 198 aktivit a 165 typů zdrojů. Tato čísla mohou sloužit jako výchozí bod pro manažera zvažujícího užitečnost přechodu na projektovou formu řízení aktivit vlastní organizace. Jak vidíme, využití systému projektového řízení v praxi může být efektivní u velmi malých projektů.

S rozšiřováním okruhu uživatelů systémů projektového řízení přirozeně dochází k rozšiřování metod a technik jejich využití. Západní počítačové časopisy pravidelně publikují články o systémech řízení projektů, včetně rad uživatelům těchto systémů a analýzy využití technik síťového plánování k řešení problémů v různých oblastech řízení.

Životní cyklus projektu.

Každý projekt prochází určitými fázemi svého vývoje. Fáze životního cyklu projektu se mohou lišit v závislosti na oblasti činnosti a přijatém systému organizace práce. U každého projektu je však možné rozlišit počáteční (předinvestiční) fázi, fázi realizace projektu a fázi dokončení projektu. Může se to zdát samozřejmé, ale koncept životního cyklu projektu je pro manažera jedním z nejdůležitějších, protože právě současná fáze určuje úkoly a činnosti manažera, používané metody a nástroje.

Projektoví manažeři rozdělují životní cyklus projektu na etapy různými způsoby. Například projekty vývoje softwaru často zahrnují fáze, jako je rozpoznání potřeby informačního systému, formulace požadavků, návrh systému, kódování, testování a provozní podpora. Nejtradičnějším přístupem je však rozdělení projektu do čtyř hlavních fází: formulace projektu, plánování, realizace a dokončení.

Formulace projektu v podstatě zahrnuje funkci výběru projektu. Projekty jsou zahajovány kvůli potřebám, které je třeba uspokojit. V podmínkách nedostatku zdrojů však není možné uspokojit všechny potřeby bez výjimky. Musíte si vybrat. Některé projekty jsou vybrány, jiné zamítnuty. Rozhodnutí jsou přijímána na základě dostupnosti zdrojů a především finančních možností, relativní důležitosti uspokojování některých potřeb a ignorování jiných a srovnatelné účinnosti projektů. Rozhodnutí o výběru projektů k realizaci jsou o to důležitější, čím větší je navrhovaný projekt, protože velké projekty určují směr činnosti do budoucna (někdy i na roky) a vážou dostupné finanční a pracovní zdroje.

Určujícím faktorem jsou zde náklady obětované příležitosti investice. Jinými slovy, volbou projektu „A“ spíše než projektu „B“ se organizace vzdává výhod, které by projekt „B“ mohl přinést.

Pro srovnávací analýzu projektů v této fázi se používají metody projektové analýzy, včetně finanční, ekonomické, obchodní, organizační, environmentální analýzy, analýzy rizik a dalších typů projektové analýzy. Systémy pro plánování a řízení projektů jsou v této fázi obvykle využívány v omezené podobě, proto se v této knize nebudeme těmito metodami podrobněji zabývat.

Plánování. Plánování v té či oné formě se provádí po celou dobu trvání projektu. Na začátku životního cyklu projektu je obvykle vypracován neformální předběžný plán – hrubá představa o tom, co bude potřeba splnit, pokud má být projekt realizován. Rozhodnutí o výběru projektu je z velké části založeno na předběžných odhadech plánu. Formální a podrobné plánování projektu začíná poté, co bylo učiněno rozhodnutí o jeho realizaci. Jsou stanoveny klíčové body (milníky) projektu, formulovány úkoly (práce) a jejich vzájemná závislost. Právě v této fázi se používají systémy projektového řízení, které projektovému manažerovi poskytují sadu nástrojů pro vypracování formálního plánu: nástroje pro konstrukci hierarchické struktury práce, síťové grafy a Ganttovy diagramy, nástroje pro přiřazení a histogramy zatížení zdrojů.

Projektový záměr zpravidla nezůstává beze změn a s postupem projektu podléhá neustálým úpravám s ohledem na aktuální situaci.

Implementace. Jakmile je formální plán schválen, je manažer pověřen jeho implementací. Jak projekt postupuje, manažeři musí průběžně sledovat pokrok. Kontrola spočívá ve sběru aktuálních údajů o postupu prací a jejich porovnání s plánovanými. Bohužel v projektovém řízení si můžete být naprosto jisti, že k odchylkám mezi plánovanými a skutečnými ukazateli vždy dochází. Úkolem manažera je proto analyzovat možný dopad odchylek v rozsahu vykonané práce na postup projektu jako celku a na vypracování vhodných manažerských rozhodnutí. Pokud například harmonogram překročí přijatelnou úroveň odchylky, může být učiněno rozhodnutí urychlit určité kritické úkoly tím, že jim bude přiděleno více zdrojů.

Dokončení. Dříve nebo později projekty skončí. Projekt končí, když je dosaženo jeho cílů. Někdy je konec projektu náhlý a předčasný, jako když je rozhodnuto ukončit projekt dříve, než je dokončen podle plánu. Ať je to jakkoli, když projekt skončí, projektový manažer musí dokončit řadu činností, které projekt dokončí. Přesná povaha těchto povinností závisí na povaze samotného projektu. Pokud bylo v projektu použito zařízení, mělo by být inventarizováno a případně převedeno na nové použití. V případě smluvních projektů je nutné určit, zda výsledky splňují podmínky smlouvy nebo smlouvy. Může být nutné vytvořit závěrečné zprávy a uspořádat průběžné zprávy o projektech do archivu.

Kapitola 2. Projektové řízení - základní pojmy a metody

Projektový management si v poslední době získal uznání jako nejlepší metoda plánování a řízení realizace investičních projektů. Podle amerických odhadů použití metodiky Project Management zajišťuje vysokou spolehlivost dosahování cílů projektu a snižuje náklady na jeho realizaci o 10-15%.

Svět nashromáždil rozsáhlé zkušenosti s používáním projektového řízení. Zejména tato metodika se používá ve všech velkých společnostech na světě. Software pro řízení projektů je nainstalován na milionech počítačů po celém světě – samotný Microsoft Project je nainstalován na více než dvou milionech počítačů. Sdružení projektového managementu Project Management Institute sdružuje asi 40 tisíc členů a má pobočky na všech kontinentech kromě Antarktidy. Nedávno byla založena její moskevská pobočka. Nyní v naší zemi stále více organizací využívá technologii projektového řízení a zájem o tuto technologii neustále roste.

Podívejme se na základní pojmy a metody projektového řízení.

Projekt je dočasný podnik určený k vytváření jedinečných produktů nebo služeb.

„Dočasný“ znamená, že každý projekt má začátek a určitě končí, když je dosaženo stanovených cílů, nebo existuje pochopení, že těchto cílů nelze dosáhnout.

„Unikátní“ znamená, že vytvořené produkty nebo služby se výrazně liší od jiných podobných produktů a služeb. Příklady projektů: stavba domu, vývoj nového vybavení, obchodní reengineering, vývoj nebo implementace softwaru, vedení reklamní kampaně, pořádání voleb atd.

Jedinečnost produktů nebo služeb projektu vyžaduje důsledné zdokonalování jejich charakteristik v průběhu projektu.

Projektový management je aplikace znalostí, zkušeností, metod a nástrojů do projektových aktivit tak, aby byly splněny požadavky projektu a očekávání účastníků projektu. Pro splnění těchto požadavků a očekávání je nutné najít optimální kombinaci mezi cíli, termíny, náklady, kvalitou a dalšími charakteristikami projektu.

Projektové řízení se řídí jasnou logikou, která propojuje různé oblasti znalostí a procesy projektového řízení.

Za prvé, projekt musí mít jeden nebo více cílů. Cíli dále budeme chápat nejen konečné výsledky projektu, ale také zvolené způsoby, jak těchto výsledků dosáhnout (například technologie použité v projektu, systém řízení projektu).

Dosažení cílů projektu lze dosáhnout různými způsoby. Pro srovnání těchto metod jsou zapotřebí kritéria pro úspěšnost dosažení cílů. Mezi hlavní kritéria pro hodnocení různých možností realizace projektu obvykle patří načasování a náklady na dosažení výsledků. Nicméně plánované cíle a kvalita obvykle slouží jako hlavní omezení při zvažování a hodnocení různých možností. Samozřejmě je možné použít i jiná kritéria a omezení – zejména zdrojová.

Projektové řízení vyžaduje páku. Způsoby dosažení výsledků projektu, cílů, kvality, načasování a nákladů na provedení prací můžete ovlivnit výběrem použitých technologií, složením, charakteristikami a přiřazením zdrojů k provádění určitých prací. Použité technologie a projektové zdroje lze tedy považovat za hlavní páky projektového řízení. Kromě těchto základních existují i ​​pomocné nástroje určené ke správě těch hlavních. Mezi takové pomocné řídící páky patří například smlouvy, které umožňují přilákat správné zdroje ve správný čas. Pro řízení zdrojů je navíc nutné zajistit efektivní organizaci práce. Týká se to struktury projektového řízení, organizace informační interakce mezi účastníky projektu a personálního řízení.

Informace používané v projektovém řízení obvykle nejsou 100% spolehlivé. Zohlednění nejistoty prvotních informací je nutné jak při plánování projektu, tak pro kompetentní uzavírání smluv. Analýza rizik se věnuje analýze a zvažování nejistot.

Každý projekt během své realizace prochází různými fázemi, souhrnně nazývanými životní cyklus projektu. Pro implementaci různých funkcí projektového řízení jsou nutné akce, které se nazývají procesy projektového řízení .

Procesy projektového řízení lze rozdělit do šesti hlavních skupin, které implementují různé funkce řízení:

• Iniciační procesy – rozhodování o zahájení projektu;
• Plánovací procesy - definování cílů a kritérií pro úspěšnost projektu a vývoj pracovních schémat pro jejich dosažení;
• Prováděcí procesy - koordinace lidí a dalších zdrojů pro realizaci plánu;
• Analytické procesy - zjišťování souladu plánu a realizace projektu se stanovenými cíli a kritérii úspěšnosti a rozhodování o nutnosti uplatnit nápravná opatření;
• Řídící procesy - identifikace nezbytných nápravných opatření, jejich koordinace, schvalování a aplikace;
• Závěrečné procesy – formalizace dokončení projektu a jeho řádné dokončení.

Metodika projektového řízení v praxi pomáhá:

• odůvodnit proveditelnost investic,
• vyvinout optimální schéma financování práce,
• vypracovat plán prací, včetně termínů dokončení prací, spotřeby zdrojů, nutných nákladů,
• optimálně organizovat provádění práce a interakci mezi účastníky projektu,
• provádět plánování a řízení kvality,
• provádět analýzu a řízení rizik projektu,
• optimálně plánovat a spravovat smlouvy,
• analyzovat odchylky skutečného postupu prací od plánovaného a předvídat důsledky vznikajících odchylek,
• simulovat nápravné dopady na informační modely projektu a činit informovaná manažerská rozhodnutí,
• udržovat archivy projektů a analyzovat zkušenosti z jejich realizace, které lze využít v jiných projektech atd.

Dále se budeme zabývat procesy projektového řízení, metodami analýzy nákladů na realizaci projektu, metodami analýzy rizik projektu, softwarem pro řízení projektů a organizací projektového řízení.

Kapitola 3. Klíčové definice a koncepce metod pro plánování, organizování a řízení projektů.

Práce v projektovém plánu představuje některé z činností nezbytných k dosažení konkrétních výsledků (výsledky nižší úrovně). Úloha je tedy hlavním prvkem (samostatným, komponentem) činnosti na nejnižší úrovni detailů, jejíž dokončení vyžaduje čas a může zpozdit zahájení dalších činností. Okamžikem dokončení práce se rozumí skutečnost získání konečného produktu (výsledku práce). Práce je základním konceptem a poskytuje základ pro organizaci dat v systémech projektového řízení. V praxi se termín úkol často používá k označení podrobné úrovně práce. V obecném smyslu jsou tyto dva pojmy synonyma. Termín úkol však nabývá ve specifických plánovacích kontextech jiných formálních významů. Například v letectví a obraně patří úkol často k nejvyšší souhrnné úrovni práce, která může obsahovat více skupin pracovních balíčků. V následujícím textu je pojem úkol používán pouze v obecném smyslu jako synonymum pro práci.

Milník- událost nebo datum během realizace projektu. Milník se používá k zobrazení stavu dokončení určitých prací. V kontextu projektu manažeři používají milníky k identifikaci důležitých průběžných výsledků, kterých musí být během projektu dosaženo. Posloupnost milníků definovaných manažerem se často nazývá plán milníků. Termíny dosažení příslušných milníků tvoří harmonogram milníků. Důležitým rozdílem mezi milníky a aktivitami je to, že nemají trvání. Kvůli této vlastnosti se jim často říká události.

Přednostní vztahy (logické závislosti) - odrážejí povahu závislostí mezi zaměstnáními. Většina spojení v projektech je typu „end-to-start“, kde následné práce mohou začít až po dokončení předchozí práce. Přednostní vazby tvoří strukturu sítě. Soubor vztahů mezi aktivitami se často také nazývá logická struktura projektu, protože určuje posloupnost aktivit.

Síťový diagram (síť, síťový graf, PERT diagram) - grafické zobrazení práce projektu a jejich vztahů. V plánování a řízení projektu se pojem síť vztahuje k celé řadě činností a milníků projektu se závislostmi mezi nimi.

Síťové diagramy zobrazují model sítě graficky jako sadu vrcholů odpovídajících aktivitám, spojených čarami představujícími vztahy mezi aktivitami. Tento graf, nazývaný síť uzlu nebo přednostní diagram, je dnes nejběžnější reprezentací sítě.

Existuje další typ síťového diagramu nazývaný vertex-event network, který se v praxi používá méně často. S tímto přístupem je práce reprezentována jako čára mezi dvěma událostmi (uzly grafu), které zase odrážejí začátek a konec této práce. Příklady tohoto typu grafů jsou PERT grafy. I když jsou obecně rozdíly mezi těmito dvěma přístupy k reprezentaci sítě malé, reprezentace složitějších vazeb mezi aktivitami v síti typu vertex-event může být poměrně obtížná, což je důvodem pro méně časté používání tohoto typu.

Síťový diagram není vývojový diagram v tom smyslu, že se tento nástroj používá k modelování obchodních procesů. Zásadní rozdíl oproti vývojovému diagramu spočívá v tom, že síťový diagram modeluje pouze logické závislosti mezi elementárními aktivitami. Nemapuje vstupy, procesy ani výstupy a neumožňuje opakování smyček nebo smyček.

Metody plánování sítě - metody, jejichž hlavním cílem je zkrátit dobu trvání projektu na minimum. Jsou založeny na metodě kritické cesty MCP a metodě hodnocení a revize plánů PERT (Program Evaluation and Review Technique), vyvinuté téměř současně a nezávisle. První metoda byla vyvinuta v roce 1956 pro sestavení harmonogramů velkých komplexů prací na modernizaci továren DuPont. Druhá metoda byla vyvinuta společností Lockheed Corporation a poradenskou firmou Booz, Allen and Hamilton pro realizaci velkého projektu vývoje raketového systému Polaris.

Kritická cesta - maximální doba trvání úplné cesty v síti se nazývá kritická; úlohy ležící na této cestě se také nazývají kritické. Je to doba trvání kritické cesty, která určuje nejkratší celkovou dobu trvání práce na projektu jako celku. Dobu trvání celého projektu jako celku lze zkrátit zkrácením doby trvání úkolů na kritické cestě. Jakékoli zpoždění v dokončení úkolů kritické cesty tedy prodlouží dobu trvání projektu.

Koncept kritické cesty zajišťuje, že pozornost manažera je zaměřena na kritické činnosti. Hlavní výhodou metody kritické cesty je však možnost manipulovat s termíny dokončení úkolů, které nejsou na kritické cestě.

Metoda kritické cesty umožňuje vypočítat možné harmonogramy dokončení sady prací na základě popsané logické struktury sítě a odhadů trvání každé práce a určit kritickou cestu projektu.

Časová rezerva nebo časová rezerva je rozdíl mezi nejdříve možným časem dokončení úlohy a nejzazším přijatelným časem pro její dokončení. Manažerský význam časové prodlevy spočívá v tom, že pokud je nutné vyřešit technologická, zdrojová nebo finanční omezení projektu, umožňuje manažerovi odložit práci na tuto dobu, aniž by to ovlivnilo celkovou dobu trvání projektu a dobu trvání přímo souvisejících úkoly. Činnosti na kritické cestě mají nulovou vůli.

Ganttův diagram - horizontální liniový diagram, ve kterém jsou projektové úkoly reprezentovány jako dlouhodobé segmenty charakterizované datem zahájení a ukončení, zpožděním a případně dalšími časovými parametry.

Struktura rozpisu práce - hierarchická struktura postupného rozkladu projektových úkolů na dílčí úkoly. Struktura rozpisu prací (WBS) je výchozím nástrojem pro organizaci práce, zajišťující rozdělení celkového rozsahu prací na projektu v souladu se strukturou jejich implementace v organizaci. Na nižší úrovni podrobností jsou zvýrazněny aktivity, které odpovídají podrobným prvkům aktivit zobrazeným v modelu sítě. CPP poskytuje hierarchický formát, který vývojářům pomáhá:

• strukturování práce na hlavní komponenty a dílčí komponenty
• zajištění zaměření činností na dosažení celého souboru cílů
• vypracování systému odpovědnosti za realizaci projektových prací
• vytvoření systému podávání zpráv a shrnutí informací o projektu.

Organizační schéma . Organizační strukturní schéma (SOB) má formát podobný formátu SRR. Každý prvek nižší úrovně v SRS musí odpovídat jednomu nebo více prvkům z SSO. MTR je tedy prostředkem k identifikaci odpovědnosti za práci ve složitých organizacích a poskytuje základ pro rozvoj struktury systému výkaznictví.

Zdroje- podpůrné složky činnosti, včetně výkonných umělců, energie, materiálů, zařízení atd. V souladu s tím může být s každou úlohou spojena funkce poptávky po zdrojích.

Přiřazení zdrojů a vyrovnání . Techniky přidělování zdrojů a vyrovnávání umožňují manažerovi analyzovat plán sítě vytvořený pomocí metody kritické cesty, aby se zajistilo, že určité zdroje jsou dostupné a používané po celou dobu trvání projektu. Účelem zdrojů je určit potřeby každé práce pro různé typy zdrojů. Techniky vyrovnávání zdrojů jsou zpravidla softwarově implementované heuristické plánovací algoritmy pro omezené zdroje. Tyto nástroje pomáhají manažerovi vytvořit realistický harmonogram projektu, který bere v úvahu požadavky na zdroje projektu a zdroje skutečně dostupné v daném čase.

Histogram zdrojů - histogram zobrazující potřeby projektu pro jeden nebo jiný typ zdroje v každém okamžiku.

Plánování zdrojů - plánování zahájení práce s omezenými dostupnými zdroji. Kontrola proveditelnosti zdrojů plánu vyžaduje porovnání funkcí dostupnosti a požadavků na zdroje pro projekt jako celek. Přesunutím nekritické práce na její pozdější datum zahájení (ukončení) je možné upravit profil zdroje a zajistit tak optimální využití zdrojů.

Informace získané jako výsledek analýzy zdrojů projektu pomáhají zaměřit pozornost manažera a členů týmu na ty aspekty práce, kde bude efektivní řízení zdrojů klíčovým faktorem úspěchu.

Analýza proveditelnosti projektu - pojem realizovatelnosti má řadu svých odrůd: logická realizovatelnost (s přihlédnutím k logickým omezením možného pořadí provádění práce v čase); časová analýza (výpočet a analýza časových charakteristik práce: předčasný/pozdní začátek/konec práce, plná, volná časová rezerva a další); fyzická (zdrojová) proveditelnost (s přihlédnutím k omezené dostupnosti dostupných nebo dostupných zdrojů v každém okamžiku projektu); finanční proveditelnost (zajištění kladného zůstatku finančních prostředků jako zvláštního typu zdroje).

Původní plán - plán práce projektu obsahující prvotní informace o hlavních časových a nákladových parametrech díla, který je přijat k provedení. Počáteční plán obvykle zaznamenává rozsah práce, plánované datum zahájení a ukončení projektových úkolů, dobu trvání úkolů a předpokládané náklady na úkoly.

Copyright © 1999 by A-Project Technologies

"Ze všech výzev, kterým NASA čelila při posílání člověka na Měsíc, bylo ovládání snad nejnáročnější."

— Roger Launis, historik NASA

V průběhu historie lidstvo nashromáždilo působivý seznam úspěšně realizovaných komplexních projektů. Od stavby pyramid v Gíze až po vyslání člověka na Měsíc, ty nejodvážnější lidské snahy vyžadovaly koordinovanou práci tisíců lidí. A to znamená komplexní systém řízení projektů.

A přestože s úkoly takového rozsahu bude stát jen málokdo z nás, většina čtenářů tohoto blogu se s projektovým řízením tak či onak setká. Podle odhadů PMI do roku 2020 bude – a mnoho dalších profesionálů často musí miniprojekty řídit, alespoň na osobní úrovni.

Zjednodušeně řečeno, Project Management je řízení a organizace všeho, co je potřeba k dosažení cíle – samozřejmě včas a v rámci rozpočtu. Ať už jde o vývoj nového softwaru, vedení marketingové kampaně nebo přistání lidí na Marsu, projektové řízení vám umožní dosáhnout úspěchu.

Všechny projekty jsou jiné. Neexistuje žádný dokonalý systém řízení projektů, který by byl vhodný pro každý typ projektu. Neexistuje také systém, který by vyhovoval každému manažerovi a byl pohodlný pro všechny členy týmu. Za dobu existence projektového řízení se však vytvořilo mnoho efektivních přístupů, metod a standardů, které lze převzít. Dnes budeme hovořit o nejoblíbenějších z nich.

Vyvinuté přístupy se od sebe velmi liší. Liší se oblastí použití, detailem, soběstačností a formalizací. V názvu jsme je pro pohodlí nazvali „metody“, ale ve skutečnosti článek představuje standardy, koncepty, metody a rámce, které se používají při řízení projektů. Účelem tohoto článku je podat co nejširší přehled existujících přístupů v projektovém řízení.

V tomto článku se podíváme na:

• Klasický projektový management
• Agilní
• Skrumáž
• Opírat se
• Kanban
• ŠestSigma
• PRINCE2

A než se podíváme na konkrétní metody, odpovězme na zřejmou otázku - "Proč vůbec potřebujeme systémy a metody projektového řízení?"– podívejme se samozřejmě krátce do historie projektového řízení a definujme si základní pojmy projektového řízení.

Proč "projektový management"?

Jména Neila Armstronga a Buzze Aldrina navždy vstoupí do dějin jako symboly jednoho z největších úspěchů lidstva – přistání člověka na Měsíci. Hlavními přispěvateli k této události však bylo 400 000 zaměstnanců NASA a 20 000 společností a univerzit, které spolupracovaly na misi Apollo.

John Kennedy si v roce 1961 dal za úkol přistát na družici Země člověka a vrátit ho zpět – a to přesto, že tehdy NASA vyslala člověka do vesmíru jen na 15 minut. Takto ambiciózní cíl vyžadoval neuvěřitelné množství zdrojů, spolupráce, inovací a plánování.

Podle knihy NASA Managing the Moon Program nebyl hlavním problémem „ co dělat?" a v tom „ jak toho stihnout tolik za tak krátkou dobu? Podle Dr. Maxe Fageta, vedoucího inženýrství v Johnsonově vesmírném středisku (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC), pak NASA netušila, jak všechny potřebné akce vměstnat do 10 let. Proto bylo prvním krokem „rozdělit projekt do zvládnutelných fází“.

Poté bylo důležité urychlit každou jednotlivou fázi a zajistit, aby týmy a společnosti pracující v každé fázi spolu efektivně komunikovaly a poskytovaly výsledky včas. Tímto úkolem byl pověřen Dr. George E. Muller, který řídil každou část projektu Apollo, od Bílého domu až po dodavatele té nejmenší části. Aby bylo řízení projektu snazší, rozhodl se rozdělit projekt do 5 oblastí: Řízení programu, Systémové inženýrství, Testování, Spolehlivost a kvalita a Letový provoz. Schéma ovládání programu Apollo je znázorněno na Obrázek 1.

Tento 5-krokový systém – nazývaný „GEM Phases“ podle iniciál Dr. Muellera – byl navržen tak, aby se „zaměřil na testování produktu a jeho navrhování k testování“, jak sám Mueller poznamenává. Program Control určoval, co je třeba udělat, řídil rozpočty a požadavky a řídil vzájemné vztahy programových prvků. Oblast systémového inženýrství byla zodpovědná za vývoj nových zařízení a komponent, testování bylo zodpovědné za zajištění toho, aby tyto nové položky fungovaly, spolehlivost a kvalita kontrolovala vyvinuté položky, aby byla zajištěna shoda s požadavky a standardy, a letový provoz byl zodpovědný za zajištění toho, aby tyto uzly fungovaly. bude fungovat během letu.

Mnozí byli zpočátku skeptičtí k metodě navržené Mullerem, ale nakonec se mu podařilo přesvědčit členy programu o nutnosti následovat tento algoritmus. Tento systém prokázal svou efektivitu – projekt byl úspěšně dokončen, a dalo by se říci, že triumfálně, před stanovenými termíny. To bylo možné pouze rozdělením rozsáhlého projektu na zvládnutelné, opakovatelné kroky, které umožnily mnoha jednotlivým společnostem a specialistům pracovat stejným tempem. Takto projektový management prokázal svou efektivitu ve Space Race.

Stručná historie projektového řízení

Projektové řízení nevymyslela NASA ani Dr. Mueller. Egyptské pyramidy a Velká čínská zeď jsou produkty projektového řízení z prehistorických epoch. Bohužel neexistují žádné písemné doklady o tom, jak byly tyto projekty realizovány a řízeny, a současné projektové řízení je odtrženo od znalostí minulých staletí.

Nejzřejmější způsob, jak realizovat projekt, je rozdělit jej na fáze nebo jednotlivé úkoly. Jako kulinářský recept – koupíte suroviny, správně je promícháte, uvaříte a podáváte. Nejjednodušším nástrojem projektového řízení je kontrolní seznam akcí, které je třeba provést k dosažení cíle. Jednoduché a účinné.

Pokud jste však kuchař a připravujete ne jedno jídlo, ale několik, například salát (jehož příprava se skládá ze 3 fází) a dezert (který je třeba pouze podávat), budete potřebovat nástroj, který vám umožní sledovat čas strávený na každé z nich a čas, kdy by měly být připraveny. A zde přichází na pomoc jeden z prvních moderních nástrojů projektového řízení: Ganttův diagram, prezentovaný na Obrázek 2.

Nezávisle vynalezeno K Ó Role Korola Adameckého a Henryho L. Gantta na počátku 20. století ukazuje Ganttův diagram harmonogram projektu založený na datu ukončení a dokončení úkolů. Zadají se do něj úkoly, jejich trvání a vztahy a následně se vypočítá kritická cesta - nejdelší řetězec vzájemně souvisejících úkolů, které určují dobu trvání projektu. Vztahy mezi začátkem a koncem různých úkolů jsou velmi důležité – nemůžete svým hostům podávat polévku, dokud ji neuvaříte, že?

Typický projekt je tedy velmi podobný projektu přípravy a podávání večeře, jen má mnohem více úkolů, vztahů, termínů a typů zdrojů. U projektů s krátkými termíny pomáhá Ganttův diagram rozhodnout, kdy je nejlepší začít s určitými úkoly, aby se zkrátila doba implementace. A pro projekty se silnými omezeními zdrojů poskytuje Ganttův diagram příležitost vytvořit diagram ve formě procesního řetězce řízeného událostmi pro plánování zdrojů.

Různé projekty vyžadují různé úrovně kontroly. Pokud například publikujete sérii článků v , pak striktní termíny nejsou tak důležité. Mnohem důležitější je jasný proces, ve kterém je možné každý článek strukturovat, udělat si osnovu každého z nich, získat zpětnou vazbu, provést úpravy, článek dokončit, korigovat a publikovat. Místo řízení času a zdrojů řídíte proces.

Pro takové projekty se lépe hodí agilní metody projektového řízení a související přístupy jako Lean, Kanban a další. Existují také metody, které vám umožní řídit tok práce, čas a zdroje – 6 Sigma a Scrum.

Populární systémy řízení projektů

V průběhu historie projektového řízení bylo vytvořeno mnoho různých metod projektového řízení, které vyhovují téměř všem potřebám. I když se nechystáte poslat člověka na Měsíc a nemáte stejné množství prostředků, stejně pro vás najdete vhodný nástroj. Hlavní je pochopit, co je pro váš projekt nejdůležitější – termíny, zdroje, soulad s procesem nebo více faktorů najednou – a následně zvolit metodu projektového řízení zaměřenou na dosažení tohoto ukazatele.

Než se podíváme na nejoblíbenější metody, definujme některé klíčové pojmy.

Základní pojmy projektového řízení

Agilní: Flexibilní iteračně-inkrementální přístup k projektovému a produktovému řízení, zaměřený na dynamickou tvorbu požadavků a zajištění jejich realizace jako výsledek neustálé interakce v rámci samoorganizujících se pracovních skupin složených ze specialistů v různých oborech. Existuje mnoho metod založených na agilních myšlenkách, z nichž nejoblíbenější jsou Scrum a Kanban.

Kritická cesta: Nepřetržitý sled prací a událostí od počáteční až po závěrečnou událost, vyžadující největší množství času na její dokončení.

Událostní řetězec procesů (EPC diagram): diagram znázorňující posloupnost realizace projektových prací na základě dostupnosti a pracovního zatížení zdrojů

Časová rezerva: Doba, po kterou může být zahájení prací odloženo, aniž by to mělo vliv na celkovou dobu trvání projektu. Práce na kritické cestě tedy bude mít plovoucí hodnotu nula.

Milník (kontrolní bod,milník): Klíčová událost, označující například konec etapy. Na Ganttově diagramu je uveden úkol s nulovou dobou trvání.

projektový manažer (projektový manažer,projektmanažerODPOLEDNE. ): Vedoucí projektového týmu odpovědný za řízení projektu (plánování, realizace a uzavření projektu).

Zdroje: Prvky nezbytné pro realizaci projektu. Zdroje zahrnují čas, vybavení, materiály, zaměstnance atd.

Sprint (Sprint): Iterace (pracovní cyklus) ve Scrumu, trvající týden až měsíc, během které vzniká pracovní verze produktu nebo jeho prvku, který má pro zákazníka hodnotu.

„Klasický“ nebo „tradiční“ projektový management: Nejrozšířenější metoda projektového řízení, založená na tzv. „Vodopádu“ neboli kaskádovém cyklu, ve kterém se úkol přenáší postupně po fázích připomínajících tok.

Klasický projektový management

Nejviditelnějším způsobem, jak zajistit, aby byl váš projekt lépe ovladatelný, je rozdělit proces jeho realizace do sekvenčních fází. Tradiční projektové řízení je založeno na této lineární struktuře. V tomto smyslu připomíná počítačovou hru – bez dokončení té předchozí se nemůžete posunout na další úroveň. Diagram pracovního postupu je zobrazen v Obrázek 3.

Tento přístup je zaměřen na projekty, ve kterých jsou přísná omezení sledu úkolů. Například stavba domu - nemůžete stavět zdi bez základů.

Typicky existuje 5 fází klasického projektového řízení, ale pokud to projekt vyžaduje, lze přidat další fáze.

5 fází tradičního řízení:

Fáze 1. Zasvěcení. Projektový manažer a tým definují požadavky projektu. V této fázi se často konají schůzky a brainstormingy, aby se určilo, jaký by měl být produkt projektu.

Fáze 2. Plánování. V této fázi se tým rozhodne, jak dosáhne cíle stanoveného v předchozí fázi. V této fázi si tým ujasní a upřesní cíle a výsledky projektu a také rozsah práce na něm. Na základě těchto informací tým vytvoří harmonogram a rozpočet, vyhodnotí rizika a identifikuje zainteresované strany.

Fáze 3. Vývoj. Tato fáze není realizována u všech projektů, zpravidla je součástí plánovací fáze. Ve fázi vývoje, charakteristické pro technologické projekty, se určuje konfigurace budoucího projektu a/nebo produktu a technické prostředky k jeho dosažení. Například u IT projektů se v této fázi vybírá programovací jazyk. ( V domácí praxi se tato fáze obvykle nerozlišuje a termín „vývoj“ se nepoužívá - cca. trans.)

Fáze 4. Implementace a testování. V této fázi nastává vlastní hlavní práce na projektu – psaní kódu, stavba budovy a podobně. V návaznosti na vypracované plány se začíná vytvářet dříve definovaný obsah projektu a probíhá kontrola podle zvolených metrik. V druhé části této fáze je produkt testován, je zkontrolován soulad s požadavky Zákazníka a zainteresovaných stran. Testovací část identifikuje a opraví nedostatky produktu.

Fáze 5. Monitorování a dokončení projektu. V závislosti na projektu může tato fáze sestávat z jednoduchého předání výsledků projektu zákazníkovi nebo z dlouhého procesu interakce s klienty za účelem zlepšení projektu a zvýšení jejich spokojenosti a podpory výsledků projektu. To druhé se týká projektů v oblasti zákaznických služeb a softwaru.

To, co je popsáno výše, je základem, na kterém jsou postaveny různé metody projektového řízení. Různé projekty vyžadují různé fáze realizace – některé vyžadují tři fáze, jiné mnohem více. Někdy se používá tzv. „iterativní vodopád“, ve kterém je každá fáze dílčím projektem, během kterého jsou úkoly implementovány v pevných iteracích. Ale podstata zůstává stejná - projekt je rozdělen do fází, které jsou prováděny v přesně definovaném pořadí.

Vzhledem k tomu, že klasické projektové řízení je striktně svázáno s dobou provádění úkolů, obvykle předem daných ve fázi plánování, jsou kalendářové a síťové plánovací nástroje pro realizaci projektů v rámci tohoto přístupu vynikající. Nejběžnějším nástrojem pro plánování a plánování sítě je již dříve zmíněný Ganttův diagram. Existuje mnoho nástrojů pro jeho sestavení – od jednoduchých tabulek, jako jsou Excel a Smartsheet, až po profesionální softwarové balíčky, jako je Microsoft Project a Primavera.

Silné stránky klasického projektového řízení

Dnes se často říká, že klasický vodopádový přístup je zastaralý, ale nemyslí na to, že by ztratil půdu pod nohama. Velkou výhodou tohoto přístupu je, že vyžaduje, aby si zákazník a management společnosti již v první fázi projektu určili, co chtějí získat. Včasné začlenění přináší do projektu určitou stabilitu a plánování umožňuje zefektivnit realizaci projektu. Tento přístup navíc zahrnuje sledování a testování výkonu, které je pro reálné projekty různé velikosti naprosto nezbytné.

Klasický přístup vám potenciálně umožňuje vyhnout se stresu kvůli přítomnosti volného času v každé fázi, zabudovaného v případě jakýchkoli komplikací a rizik. Při správně provedené fázi plánování navíc projektový manažer vždy ví, jaké zdroje má. I když tento odhad není vždy přesný.

Slabiny klasického projektového řízení

Hlavní slabinou klasického projektového řízení je netolerance ke změnám. Vedení Toyoty, známé tvorbou systémů jako Lean a Kanban, je často kritizováno za to, že uplatňuje klasický přístup k vývoji softwaru pro svou společnost, a právě za nedostatek flexibility.

Nosným pilířem klasického přístupu jsou nyní stavební a inženýrské projekty, u kterých se obsah projektu prakticky nemění po celou dobu projektu. Ale pokud ve vašem projektu nejsou zdroje a čas klíčová omezení a obsah projektu se může změnit, možná byste se měli blíže podívat na jiné systémy projektového řízení.

Agilní

Jak již bylo zmíněno dříve, ne všechny projekty mohou být strukturovány tak, aby byly realizovány pomocí klasického projektového přístupu. Vrátíme-li se k našemu příkladu s šéfkuchařem: příprava jednoho jídla dokonale zapadá do „vodopádového“ přístupu, ale příprava a servírování večeře o čtyřech chodech včas bude téměř nemožné, pokud budete muset s přípravou vždy čekat, až bude hotové jedno jídlo. další.

A zde vstupuje do hry Agile – rodina flexibilních iteračně-inkrementálních metod pro projektový a produktový management. Podle tohoto přístupu není projekt rozdělen do sekvenčních fází, ale do malých dílčích projektů, které jsou následně „montovány“ do hotového produktu. Provozní schéma je znázorněno na Obrázek 5.

Probíhá tedy iniciace a plánování na nejvyšší úrovni pro celý projekt a následné fáze: vývoj, testování a další se provádějí pro každý miniprojekt zvlášť. To umožňuje rychleji přenášet výsledky těchto miniprojektů, tzv. přírůstky, a při zakládání nového podprojektu (iteraci) v něm provádět změny bez vysokých nákladů a dopadu na zbytek projektu.

Navzdory skutečnosti, že Agile přišel do módy relativně nedávno, myšlenka iterativního vývoje není nová. (o historii vzhleduAgilní lze číst - Cca.). Rodina flexibilních metodologií získala své současné jméno v roce 2001 vydáním Agile Manifesto, který stanovil základní hodnoty a principy flexibilního vývoje softwaru, které jsou založeny na týmové práci a přizpůsobování, dokonce i „lásce“ ke změně.

Agile sama o sobě není metodou projektového řízení. Jde spíše o soubor nápadů a zásad, jak by měly být projekty realizovány. Již na základě těchto principů a best practices byly vyvinuty jednotlivé flexibilní metody nebo, jak se někdy říká, frameworky: Scrum, Kanban, Crystal a mnoho dalších. Tyto metody se mohou od sebe značně lišit, ale řídí se stejnými principy.

Silné stránkyAgilní

Nejdůležitější výhodou Agile je jeho flexibilita a přizpůsobivost. Dokáže se přizpůsobit téměř jakýmkoli podmínkám a procesům organizace. Právě to určuje jeho současnou popularitu a kolik systémů pro různé obory bylo na jeho základě vytvořeno.

Jedním z agilních principů je: „Reagovat na změnu je důležitější než následovat plán.“ Tato rychlá a relativně bezbolestná reakce na změnu je důvodem, proč se mnoho velkých společností snaží učinit své procesy flexibilnějšími. Agile se navíc skvěle hodí pro projekty s otevřeným koncem, jako je spuštění služby nebo blogu.

Doménou Agile je vývoj nových, inovativních produktů. V takových projektech vývoje produktu existuje vysoký stupeň nejistoty a informace o produktu se odhalují v průběhu projektu. Za takových podmínek je nemožné realizovat projekt „vodopádu“ - neexistují žádné informace pro plánování.

Slabé stránkyAgilní

Na rozdíl od PRINCE2 a PMBOK není Agile metodikou ani standardem. Agile je soubor principů a hodnot. Slabinou je, že každý tým si bude muset samostatně vytvořit svůj vlastní systém řízení, vedený agilními principy. Jedná se o složitý a zdlouhavý proces, který bude vyžadovat změny v celé organizaci, od postupů až po základní hodnoty. Toto je trnitá cesta a ne všechny organizace to dokážou.

Tato cesta bude vyžadovat od vůdce změny nejen znalosti a vytrvalost, ale také seriózní administrativní zdroje a také náklady. Naštěstí existují hotové sady postupů, které agilní transformaci organizace usnadňují. Mezi takové sady patří framework Scrum, metoda Kanban a mnoho dalších – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Skrumáž

Agilní framework, vytvořený v roce 1986, je považován za nejstrukturovanější z rodiny Agile. Vznikl v roce 1986 a kombinuje prvky klasického procesu a myšlenky agilního přístupu k řízení projektů. Výsledkem byla velmi vyvážená kombinace flexibility a struktury.

V souladu s pravidly Agile Scrum rozdělí projekt na části, které může zákazník okamžitě použít k získání hodnoty, nazývané produktový backlog. A přestože „produktový backlog“ je poměrně správný překlad a používá se v odborné literatuře, v ruské praxi se nejčastěji používá jednoduše „nevyřízené položky“. Tyto díly pak upřednostňuje Product Owner – zástupce zákazníka v týmu. Nejdůležitější „kusy“ jsou jako první vybrány pro provedení ve Sprintu – tak se nazývají iterace ve Scrumu, které trvají 2 až 4 týdny. Na konci sprintu je zákazníkovi předložen pracovní přírůstek produktu – ty velmi důležité „kusy“, které již lze použít. Například web s částí funkcionality nebo program, který již funguje, byť částečně. Poté projektový tým zahájí další sprint. Doba trvání Sprintu je pevně daná, ale tým si ji na začátku projektu zvolí nezávisle na základě projektu a vlastního výkonu.

Aby bylo zajištěno, že projekt splňuje požadavky Zákazníka, které mají tendenci se v čase měnit, před zahájením každého Sprintu je nesplněný obsah projektu přehodnocen a jsou v něm provedeny změny. Tohoto procesu se účastní všichni – projektový tým, Scrum Master (Scrum Master, vedoucí projektového týmu) i Product Owner. A odpovědnost za tento proces nese každý.

Jak již bylo zmíněno, Product Owner je zástupcem Zákazníka v projektu nebo zastupuje všechny klienty budoucího projektu, pokud Zákazník neexistuje. K tomu musí důkladně znát jejich potřeby a způsob myšlení a také rozumět produktu a technologii jeho výroby. Scrum Master je navržen tak, aby pomohl účastníkům projektu lépe pochopit a přijmout hodnoty, principy a normy praxe Scrum. Je vůdcem a prostředníkem mezi vnějším světem a týmem. Jeho úkolem je zajistit, aby nikdo nezasahoval do schopnosti týmu samostatně a pohodlně pracovat na zadaných úkolech. Tým je zodpovědný za to, že na konci sprintu budou dokončeny všechny nezbytné úkoly a dokončeny dodávky.

Základní struktura procesů Scrumu se točí kolem 5 hlavních schůzek: zarovnání nevyřízených záležitostí, plánování sprintu, denní stand-up meetingy, ukončení sprintu a retrospektiva sprintu.

Pro mnohé se může Scrum zdát obtížně implementovatelný – nový proces, nové role, spousta delegování a zcela nová organizační struktura. Jde ale o flexibilní a přitom strukturovaný přístup k realizaci projektů, který na rozdíl od vágních a obecných principů Agile nedovolí, aby se práce ubírala špatným směrem.

Silné stránkySkrumáž

Scrum byl vyvinut pro projekty, které vyžadují „rychlé výhry“ v kombinaci s tolerancí ke změnám. Tento rámec je navíc vhodný pro situace, kdy ne všichni členové týmu mají dostatečné zkušenosti v oblasti, ve které je projekt realizován – neustálá komunikace mezi členy týmu umožňuje nedostatek zkušeností či kvalifikace některých zaměstnanců těžit z informací a pomoci od kolegy.

Online televizní kanál Netflix je vynikajícím příkladem rychlého doručení výsledků. Webová stránka zdrojů je aktualizována každé dva týdny díky Scrumu, což vám umožňuje nejen pracovat vysokou rychlostí, ale také shromažďuje uživatelskou zkušenost a umožňuje identifikovat to nejdůležitější pro klienty.

Během každé iterace vývojáři přidávají a testují nové funkce webu a odebírají ty, které zákazníci nepoužívali. Podle týmu Netflix je hlavní výhodou Scrumu to, že vám umožňuje „rychle selhat“. Místo toho, aby příprava velkého vydání trvala dlouho a s velkými náklady, jsou dvoutýdenní dodávky Scrumu malé. Jsou snadno sledovatelné, a pokud se něco pokazí, rychle opravit.

Slabé stránkySkrumáž

Scrum je velmi náročný na projektový tým. Měl by být malý (5-9 lidí) a mezifunkční – to znamená, že členové týmu by měli mít více kompetencí nezbytných k realizaci projektu. Například vývojář softwaru musí mít znalosti o testování a obchodní analýze. Děje se tak proto, aby část týmu „nezahálela“ v různých fázích projektu a také proto, aby si zaměstnanci mohli vzájemně pomáhat a nahrazovat se.

Kromě toho členové týmu musí být „týmovými hráči“, musí aktivně převzít odpovědnost a umět se zorganizovat. Najít tak vyzrálý tým je velmi těžké!

Scrum není vhodný pro všechny týmy a organizace také proto, že navrhovaný proces nemusí být vhodný pro vývoj konkrétního produktu – například průmyslového stroje nebo stavby budovy.

Opírat se

Agile nám říká, že máme práci rozdělit na malé, spravovatelné balíčky, ale neříká nám, jak řídit vývoj tohoto balíčku. Scrum nám nabízí své procesy a postupy. Lean zase přidává k agilním principům diagram pracovního postupu, takže každá iterace je dokončena ve stejné kvalitě.

V Lean, stejně jako ve Scrumu, je práce rozdělena do malých balíčků dodávek, které jsou implementovány samostatně a nezávisle. V Lean však existuje pracovní postup pro vývoj každého balíčku doručení s kroky podobnými těm, které byly vytvořeny pro projekt Apollo. Stejně jako u klasického projektového managementu se může jednat o fáze plánování, vývoje, výroby, testování a dodávky – nebo jakékoli další fáze nezbytné pro kvalitní realizaci projektů.

Štíhlé fáze a jejich flexibilita vám umožní mít jistotu, že každá část projektu je realizována podle potřeby. Lean nemá jasné hranice fází, stejně jako Scrum nemá hranice Sprintu. Na rozdíl od klasického projektového řízení vám navíc Lean umožňuje provádět několik úkolů paralelně v různých fázích, což zvyšuje flexibilitu a zvyšuje rychlost realizace projektu.

Stejně jako Agile je Lean spíše konceptem, způsobem myšlení, než něčím vytesaným do kamene. Pomocí Lean nápadů můžete nezávisle vytvořit systém, který splňuje vaše požadavky na řízení projektů.

Silné stránkyOpírat se

Pokud se vám líbí myšlenky Agile, ale projekt vyžaduje velmi konzistentní kvalitu a přesné provedení, Lean poskytuje sadu nástrojů pro splnění těchto požadavků. Lean kombinuje flexibilitu a strukturu jako Scrum, ale trochu jiným způsobem.

Slabé stránkyOpírat se

Ne každá část projektu vyžaduje stejně podrobné a pečlivé studium a pozornost. Lean ale předpokládá přesně tento přístup ke každému úkolu a fázi. To je hlavní nevýhoda používání Lean pro velké a heterogenní projekty.

Na rozdíl od Scrumu také Lean nenabízí jasný pracovní postup pro implementaci „částí“ projektu, což přispívá k prodloužení časové osy projektu. Tento problém lze vyřešit efektivním vedením a jasnou komunikací - hlavní věc, kterou je třeba si zapamatovat, je toto.

Kanban

Lean vypadá sám o sobě trochu abstraktně, ale v kombinaci s Kanbanem je mnohem snazší jej použít k vytvoření vlastního systému řízení projektů. Kanban, vytvořený inženýrem Toyoty Taiichi Ono v roce 1953, je velmi podobný vývojovému diagramu průmyslové výroby. Na vstupu do tohoto procesu vstupuje kus kovu a na výstupu se získá hotový díl. Také v Kanbanu se přírůstek produktu předává z fáze na fázi a na konci je položka připravená k dodání.

Tvůrce Kanbanu se navíc inspiroval supermarkety, konkrétně jejich zásadou – „udržovat v regálech jen to, co zákazník potřebuje“. Kanban tedy umožňuje ponechat nedokončený úkol v jedné z fází, pokud se změnila jeho priorita a existují další naléhavé úkoly. Neupravený článek pro blog, příspěvek bez data zveřejnění nebo část kódu pro funkci, která nemusí být součástí produktu, to vše je normální pro práci Kanban.

Kanban je mnohem méně přísný než Scrum – neomezuje dobu sprintů, nejsou zde role, s výjimkou produktového vlastníka. Kanban dokonce umožňuje členovi týmu spravovat více úkolů najednou, což Scrum neumožňuje. Také schůzky o stavu projektu nejsou nijak regulovány – můžete to udělat podle svého, nebo to nemůžete udělat vůbec.

Chcete-li pracovat s Kanban, musíte definovat fáze pracovního postupu. V Kanbanu jsou zobrazeny jako sloupce a úkoly jsou reprezentovány speciálními kartami. Karta se pohybuje jednotlivými fázemi, jako když se součást továrny přesouvá od stroje ke stroji, a v každé fázi se míra dokončení zvyšuje. Výsledkem je, že obdržíme produktový prvek připravený k dodání zákazníkovi. Deska se sloupci a kartami může být buď skutečná, nebo elektronická – ani zde Kanban neklade uživatelům žádná omezení.

Váš vlastní systém Kanban může být tak flexibilní, jak chcete – v mnoha ohledech je Kanban vizualizací myšlenky Agile. Kanban má ale 4 pilíře, na kterých spočívá celý systém:

1. karty: Pro každý úkol je vytvořena samostatná karta, do které se zadávají všechny potřebné informace o úkolu. Všechny potřebné informace o úkolu tak máte vždy po ruce.
2. Omezení počtu úkolů na fázi: Počet karet v jedné fázi je přísně regulován. Díky tomu je okamžitě jasné, kdy dojde k „záseku“ v toku operací, který je okamžitě odstraněn.
3. Nepřetržitý tok:Úkoly z nevyřízených položek se přidávají do toku v pořadí podle priority. Takže práce nikdy nekončí.
4. Neustálé zlepšování (Kaizen)kaizen)): Koncept neustálého zlepšování se objevil v Japonsku na konci 20. století. Její podstatou je neustálé rozbory výrobního procesu a hledání cest ke zlepšení produktivity.

Silné stránkyKanban

Stejně jako Scrum je i Kanban vhodný pro poměrně soudržné týmy s dobrou komunikací. Na rozdíl od Scrumu ale Kanban nemá striktní termíny, což je dobré pro motivované a zkušené týmy.

Při správném nastavení a správě může Kanban výrazně prospět projektovému týmu. Přesný výpočet pracovní zátěže týmu, správné umístění omezení a koncentrace na neustálé zlepšování – to vše umožňuje Kanbanu vážně šetřit zdroje a plnit termíny a rozpočty. A to vše v kombinaci s flexibilitou.

Slabé stránkyKanban

Často můžete slyšet, že Kanban vám na rozdíl od Scrumu umožňuje pracovat téměř s jakýmkoliv týmem. Ale není tomu tak. Kanban se nejlépe hodí pro týmy, jejichž dovednosti členů se navzájem překrývají. Mohou si tak vzájemně pomáhat překonávat obtíže při řešení problémů. Bez toho nebude Kanban tak účinný, jak by mohl být. Také, jak již bylo zmíněno, Kanban se lépe hodí v případech, kdy neexistují žádné pevné termíny. Pro těsné termíny je lepší klasický přístup nebo Scrum.

6 Sigma (Six Sigma)

Motorola spolu s Toyotou také přispěla k rozvoji globálního projektového řízení. Inženýr společnosti Bill Smith vytvořil koncept 6 Sigma v roce 1986. Jedná se o strukturovanější verzi Lean než Kanban, která přidává více plánování pro úsporu zdrojů, zlepšení kvality a snížení počtu defektů a problémů.

Konečným cílem projektu je spokojenost zákazníka s kvalitou produktu, čehož lze dosáhnout neustálým procesem zlepšování všech aspektů projektu na základě důkladné analýzy ukazatelů. Koncept 6 Sigma věnuje zvláštní pozornost eliminaci vznikajících problémů.

K tomu byl navržen 5-krokový proces známý jako DMEDI:

• Definice (Definovat): První fáze je velmi podobná raným fázím jiných systémů řízení projektů. Určuje obsah projektu, shromažďuje informace o předpokladech projektu a stanovuje cíle.
• Měření (Opatření): 6 Sigma se zaměřuje na sběr a analýzu kvantitativních dat o projektu. V této fázi je určeno, jaké ukazatele budou určovat úspěšnost projektu a jaká data je třeba shromáždit a analyzovat.
• studium (Prozkoumat): Během fáze výzkumu projektový manažer rozhodne, jak může tým dosáhnout svých cílů a splnit všechny požadavky včas a v rámci rozpočtu. V této fázi je velmi důležité, aby projektový manažer při řešení vzniklých problémů přemýšlel mimo rámec.
• vývoj (Rozvíjet): V této fázi se realizují plány a rozhodnutí učiněná v předchozích fázích. Je důležité pochopit, že v této fázi potřebujete podrobný plán, který popisuje všechny kroky nezbytné k dosažení vašich cílů. V této fázi se také měří postup projektu.
• ovládání (Řízení): Klíčová fáze v metodice 6 Sigma. Jeho hlavním úkolem je dlouhodobé zlepšování procesů realizace projektů. Tato fáze vyžaduje pečlivou dokumentaci získaných zkušeností, analýzu shromážděných dat a aplikaci získaných znalostí jak v projektech, tak v rámci celé společnosti.

6 Sigma je velmi podobná Kanbanu, pouze se zavedenými fázemi realizace úkolu – plánování, stanovení cílů a testování kvality. S největší pravděpodobností bude při použití 6 Sigma výrazně více týmových porad než při použití Kanbanu, ale proces realizace projektu je strukturovanější a pro tým je obtížnější sejít z cesty. A stejně jako Kanban lze i 6 Sigma poměrně snadno přizpůsobit potřebám konkrétní firmy nebo týmu. Přísným požadavkem je pouze pečlivé měření a kontrola ukazatelů projektu ve fázích realizace – bez toho není možné soustavné dlouhodobé zlepšování procesů realizace projektu.

Silné stránky 6 Sigma

Koncept 6 Sigma poskytuje jasný rámec pro realizaci projektů a neustálé zlepšování procesů. Definováním cílů, jejich pečlivou analýzou a revizí získáte kvantitativní data pro lepší pochopení projektu a lepší rozhodování. Přestože sběr, analýza dat a lekce kreslení mohou nějakou dobu trvat, zlepší a optimalizuje procesy implementace projektů a tím ušetří zdroje v budoucnu.

6 Sigma je vhodná pro náročné projekty, které zahrnují mnoho nových a komplexních činností. Tento přístup vám umožňuje implementovat prvky projektu, učit se z chyb a zlepšovat kvalitu v budoucnu.

Slabiny 6 Sigma

Problémem 6 Sigmy je, že ačkoliv je hlavním deklarovaným cílem snižování nákladů a zvyšování efektivity, do popředí se často dostává spokojenost zákazníků. Vzhledem k určitým rozdílům v cílech v různých fázích projektu týmy často končí v nejasnostech ohledně priorit a tomu není snadné se vyhnout.

Kromě toho je hlavním leitmotivem 6 Sigma: "Všechno lze vždy udělat ještě lépe." To může demotivovat zaměstnance, kteří se necítí spokojeni se svou prací. Pokud se navíc jedná o jednorázový projekt a společnost neplánuje v budoucnu podobné projekty realizovat, mohou být veškeré náklady na analýzu a poučení zbytečné.

PRINCE2

NASA není jedinou vládní organizací, která přispěla k rozvoji projektového řízení. Britská vláda dlouhodobě oceňuje efektivitu projektového řízení a v roce 1989 byla vytvořena britská metodika PRINCE2. Název pochází ze zkratky „ PR objekty V C kontrolované E verze prostředí 2 “, což v překladu znamená „Projekty v kontrolovaném prostředí verze 2“. Na rozdíl od agilních metod nezaujímá PRINCE2 iterativní přístup k projektu. Srovnáme-li PRINCE2 s jinými produkty, lze jej přirovnat ke hybridu klasického přístupu k řízení projektů a zaměření na kvalitu od 6 Sigma.

Metodika PRINCE2 na rozdíl např. od souboru znalostí PMBOK neobsahuje:

• Specializované aspekty projektového řízení, jako jsou specifické aspekty daného odvětví;
• Specifické postupy a nástroje projektového řízení, jako je Ganttův diagram, WBS atd.

PRINCE2 se zaměřuje na aspekty řízení projektu, vyjádřené v 7 principech, 7 procesech a 7 projektových tématech.

• 7 principů definuje obecná pravidla projektového řízení dle PRINCE2, definuje základ metodiky;
• 7 procesů definuje kroky k postupu v projektovém cyklu;
• 7 témat – aspekty, které jsou sledovány pro dosažení úspěchu projektu.

Na začátku projektu nás PRINCE2 žádá, abychom definovali 3 hlavní aspekty projektu:

• Obchodní aspekt (Přinese tento projekt výhody?)
• Spotřebitelský aspekt (Jaký produkt je potřeba, co uděláme?)
• Aspekt zdrojů (Máme dost k dosažení našeho cíle?)

PRINCE2 má jasněji definovanou strukturu projektového týmu než většina přístupů k řízení projektů. Je to dáno tím, že PRINCE2 je zaměřen na velké vládní projekty a velké organizace.

Podle PRINCE2 má každý člen týmu jasnou roli v každém ze 7 procesů:

• Začátek projektu (StartIng nahoruA projekt): Během tohoto procesu je jmenován projektový manažer a jsou určeny celkové požadavky na výkonnost produktu. Projektový manažer, jehož hlavním zaměřením je pozornost k detailu, je podřízen Řídícímu výboru projektu, který je zodpovědný za celkové řízení projektu. Je to Řídící výbor, který zajišťuje, že projekt zůstane na správné cestě a je v konečném důsledku zodpovědný za úspěch projektu.
• Zahájení projektuA projekt): Během tohoto procesu projektový manažer napíše „Dokument o zahájení projektu“, který obsahuje fázový plán projektu. Fáze mohou trvat různě dlouho, ale stejně jako v klasickém přístupu následují přísně jedna po druhé.
• Projektový management (Directing A projekt): Tento proces umožňuje Řídícímu výboru převzít celkovou odpovědnost za úspěch projektu, aniž by se utápěl v detailech, které jsou v kompetenci projektového manažera.
• Ovládání jevištěling A etapa): V průběhu realizace projektu i za ideálních podmínek dojde k určitým změnám. Proces Stage Control implementuje jeden z principů PRINCE2 – princip řízení na základě výjimky. Zodpovědností projektového manažera je sledovat během fáze realizace odchylky od plánovaných parametrů projektu z hlediska načasování, obsahu, rozpočtu atd. Pokud tyto odchylky překračují pravomoc udělenou manažerovi projektu Řídícím výborem ( v terminologii PRINCE2 - tolerance) je projektový manažer povinen informovat Řídící výbor a navrhnout východiska ze situace.
• Správa tvorby produktů (Správa Produkt Dodávka): Proces řízení tvorby produktu je interakce mezi projektovým manažerem a manažerem týmu za účelem vytvoření jednoho z projektových produktů. Mezi povinnosti projektového manažera v tomto procesu patří delegování pravomoci k vytvoření produktu manažerovi týmu a přijetí vytvořeného produktu.
• Stage Boundary Management (ManagIng A etapa hranice): Během tohoto procesu poskytuje projektový manažer Řídícímu výboru všechny potřebné informace k vyhodnocení výsledků ukončené fáze a rozhodnutí o přechodu do další fáze.
• Dokončení projektu (UzavřeníA projekt): Jedním z rozdílů mezi PRINCE2 je, že proces dokončení projektu není rozdělen do samostatné fáze nebo fáze, jako je tomu u klasického přístupu, ale probíhá jako součást konečné fáze tvorby produktu. Účelem procesu je potvrdit, že produkt projektu byl přijat nebo projekt již nemůže poskytovat nic užitečného.

PRINCE2 lze přizpůsobit pro projekty jakékoli velikosti a libovolné oblasti. Metodika nabízí konkrétní doporučení pro změnu životního cyklu projektu, vzoru a souboru povinných dokumentů v souladu s potřebami projektu.

Silné stránky PRINCE2

• Adaptabilita na charakteristiky organizace;
• Dostupnost jasného popisu rolí a rozdělení odpovědnosti;
• Zaměření na projektové produkty;
• Určité úrovně řízení;
• Zaměření na ekonomickou proveditelnost;
• Sled projekční práce;
• Důraz na získávání zkušeností a neustálé zlepšování.

Slabé stránky PRINCE2

• Nedostatek průmyslových postupů;
• Nedostatek specifických nástrojů pro práci v projektu.

Nejlepší systém řízení projektů... pro vás!

Projektové řízení je věda, ale není to exaktní věda. V této oblasti neexistují neotřesitelné základy ani univerzální řešení. Pokud se vám podaří najít metodu, která je pro váš projekt ideální, považujte se za velké štěstí, protože většina méně šťastných manažerů si musí vynaložit úsilí na vytvoření a konfiguraci vlastních systémů projektového řízení. Tyto systémy mohou být tvořeny prvky existujících systémů nebo dokonce vytvořeny zcela od začátku, jako tomu bylo v případě mise Apollo. Hlavní je použít něco, co vám dá alespoň nějakou strukturu a umožní vám zapamatovat si, co je pro váš projekt důležité.

Projektový management- v souladu s P2M - spojení vědy a umění, které se používají v odborných oblastech projektu k vytvoření projektového produktu, který by uspokojil poslání projektu, a to organizací spolehlivého projektového týmu, který efektivně kombinuje technické a manažerské metody, vytváří největší hodnotu a vykazuje efektivní pracovní výsledky.

Produkty projektu mohou být produkty podniku (výsledky vědeckého a marketingového výzkumu, konstrukční a technologická dokumentace pro nový produkt vyvinutý pro zákazníka) a řešení různých interních výrobních problémů (zlepšení kvality produktů a efektivity práce, optimalizace finanční toky atd.).

Projektové řízení je součástí systému řízení podniku.

Příběh

Moderní metody projektového řízení jsou založeny na strukturování práce a technikách síťového plánování vyvinutých na konci 50. let 20. století v USA.

Klasická forma Triple Limitation

• Předpokladem je, že zdroje jsou neomezené, rozhodující jsou pouze termíny a kvalita. metoda PERT, metoda kritické cesty,
• Předpokladem je, že kvalita je kritická, zatímco požadavky na čas a zdroje jsou značně flexibilní (kvalita zde znamená úplnost uspokojení předem známých i neznámých potřeb, často vznikajících uvedením nového produktu). Agilní metodika vývoje
• Předpoklad neustálých požadavků, nízká rizika, napjatý termín. Klasické metody PMBOK, z velké části založené na vodopádovém modelu
• Předpoklad vysokých rizik projektu. Metoda Inovativní projekty (startupy)
• Možnosti pro neutrální (vyvážené) přístupy:
  • Důraz na interakci mezi účinkujícími. Metoda PRINCE2
  • Důraz na interakci procesů. Procesní metoda řízení

Role v projektu

V mnoha případech projekt zahrnuje role zákazníka, interpreta (a někdy investora nebo sponzora). Takové role jsou téměř vždy dostupné pro externí projekty. U interních projektů je takové rozdělení rolí žádoucí i pro zvýšení efektivity při dělbě práce a odstranění střetů zájmů při přijímání výsledků a definování oblastí odpovědnosti.

Zákazník určuje účel a omezení projektu a jeho financování. Zhotovitel provádí projekt dle schváleného plánu.

Zákazník je zodpovědný za stanovení cílů a užitečnost výsledku pro spotřebitele. Projektový výbor je zodpovědný za centralizaci funkcí zákazníka a správu projektového portfolia. Ve stavebních organizacích je pro tento účel přidělena speciální služba pro jednoho zákazníka.

V případě jasného rozdělení rolí mezi objednatele a zhotovitele je cílem projektového řízení stabilizace díla a minimalizace odchylek od objednatelem schváleného plánu.

Pokud jsou zákazník a dodavatel v různých organizacích, je sepsána smlouva o provedení projektu. Změní-li se požadavky zákazníka, lze podepsat dodatečný souhlas ke smlouvě v mezích celkového rozpočtu programu projektu stanoveného hlavní smlouvou.

Pro propojení projektu s obchodními zájmy se často zavádí role kurátora (zpravidla od dodavatele) a někdy i sponzora (kurátora od zákazníka), kteří mají největší povědomí o zájmech podniku a mají právo schvalovat klíčové změny. v projektu.

Účel projektového řízení a úspěch projektu

Úspěch projektu se posuzuje různými způsoby pomocí různých metodologií. Úspěch mohou různí účastníci projektu hodnotit různými způsoby.

Skupiny hodnocení úspěšnosti:

• Zaměřené na smlouvy, jako jsou tradiční metodiky, včetně PMBOK: „Projekt je úspěšný, pokud je dokončen v souladu se schválenými kritérii: objem, termín, kvalita“. To znamená, že projekt je úspěšný, pokud je uzavřena a uzavřena smlouva mezi objednatelem a dodavatelem (bez ohledu na to, zda se jednalo o právní dokument v případě externích projektů nebo byla stanovena nějak jinak v případě interních projektů). Hodnocení úspěšnosti je přitom u objednatele i zhotovitele stejné.
• Zákaznicky orientované, například flexibilní metodiky SCRUM, částečně programové řízení, zaměřené na dlouhodobou interakci, nikoli na jeden projekt/zakázku: „Projekt je úspěšný, pokud je zákazník spokojen“. Zde je kladen důraz na pokračování spolupráce mezi zhotovitelem a objednatelem v rámci navazujících projektů a dalších interakcí, případně lze projekt považovat za program několika malých projektů. Posouzení úspěšnosti je posuzováno především z pohledu zákazníka.
• Vyvážené, například PRINCE2: „Projekt je úspěšný, když je vyvážený alespoň ve třech kategoriích – podnikání, zaměření na uživatele a technologická vyspělost.“ Zde je kladen důraz na finanční úspěšnost projektu, spokojenost uživatelů a rozvoj (nepřímý přínos pro samotného interpreta). Měření úspěchu se může lišit z pohledu podnikání, uživatele a implementátora. Takové metody hodnocení se častěji používají pro interní projekty, kdy jsou zákazník a dodavatel ve stejné organizaci.

Tedy např. projekt, který dodržel dohodnuté termíny a náklady, ale na základě výsledků projektu se nevyplatil (náklady jsou vysoké, výsledek je do konce projektu irelevantní, zákazník nemůže výsledek použít , atd.) bude úspěšný podle tradiční metodiky, ale nebude úspěšný podle metodiky orientované na zákazníka. Odpovědnost za neúspěch takového projektu nese zákazník a v některých případech projektová kancelář nebo zákaznický servis.

Obecně lze účel projektového řízení definovat takto:

"Cílem řízení projektu (projektů) je dosažení předem stanovených cílů za předem stanovených omezení a vhodné využití příležitostí a reakcí na rizika."

I když je dosaženo stanovených cílů a změny jsou vhodné, projekt nemusí splnit očekávání zúčastněných stran. Projekty s vysokou úrovní změn vyžadují řízení očekávání.

Systém řízení firemních projektů

Pro řešení problémů spojených s konflikty cílů, priorit, termínů, zadání, zdrojů a reportingu v rámci komplexní práce (projektů) je vytvořen systém podnikového řízení projektů, který zahrnuje organizační změny ve firmě (kancelář projektového řízení) , metodická základna a projektové řízení informačního systému.

Postupy projektového řízení

Mezinárodní norma projektového řízení ISO 21500:2012

V září 2012 Rusko, USA a země Evropské unie na státní úrovni prostřednictvím Mezinárodní normalizační organizace ISO zavedly normu ISO 21500, která byla postavena na základě modelu PMBOK. Přijetí normy ISO 21500 bylo doprovázeno de facto přenesením priority standardizace z PMI na ISO.

V souladu s občanskou legislativou většiny zemí EU i Ruska jsou všechny ostatní normy v Evropě podřízeny ISO 21500:2012 a v případě jakýchkoliv nesrovnalostí s oficiální normou jsou podřízené normy v těchto rozdílech „zanedbatelné“ . V Rusku je toto pravidlo zakotveno v článku 7 občanského zákoníku Ruské federace.

• Definování požadavků projektu
• Stanovení jasných a dosažitelných cílů
• Vyrovnávání konkurenčních požadavků na kvalitu, kapacitu, čas a náklady
• Přizpůsobení specifikací, plánů a přístupů potřebám a problémům různých zainteresovaných stran (stakeholderů)

IPMA

• Zobrazení systému řízení projektů IPMA

Postupy projektového řízení dle metodiky PRINCE2

• Začátek projektu (SU).
• Zahájení projektu (IP).
• Plánování projektů (PL).
• Projektové řízení (DP).
• Stage control (CS).
• Stage Boundary Control (SB).
• Product Manufacturing Management (MP).
• Dokončení projektu (CP).

Ostatní postupy (řízení týmu, smlouvy atd.) jsou vyňaty „mimo rámec“ metodiky a nazývají se nástroje projektového manažera. Kromě toho metodika zohledňuje „komponenty“, které se skládají z obchodního případu, organizace, plánování, řízení rizik, řízení kvality, řízení konfigurace, kontroly a řízení změn.

Postupy projektového řízení podle metodiky Lékařů bez hranic

Microsoft Solutions Framework (MSF) byl vyvinut společností Microsoft Corporation jako metodika pro vedení IT projektů. Lékaři bez hranic představují každou fázi projektu jako:

• Vývoj konceptu (předvídání)
• Plánování
• Rozvoj
• Stabilizace
• Nasazení

Plán řízení projektu

Manažerský plán je základním dokumentem, od kterého by měl každý projekt vycházet. Plán je v průběhu projektu upravován.

Plán řízení projektu by měl odrážet:

• Obsah a hranice projektu
• Klíčové milníky projektu
• Plánovaný rozpočet projektu
• Předpoklady a omezení
• Požadavky a standardy

Standardy projektového řízení

Mezinárodní standardy projektového řízení:

Národní standardy projektového řízení:

• GOST R 54869-2011 „Řízení projektů. Požadavky na projektový management" (Rusko)
• GOST R 54870-2011 „Řízení projektů. Požadavky na správu projektového portfolia" (Rusko)
• GOST R 54871-2011 „Řízení projektů. Požadavky na správu programu“ (Rusko)
• NASA Project Management (USA)
• BSI BS 6079 (Velká Británie)
• APM Body of Knowledge (Velká Británie)
• DIN 69901 (Německo)
• Hermesova metoda (Švýcarsko)
• CAN/CSA-ISO 10006-98 (Kanada)
• Jihoafrický NQF4 (Jižní Afrika)
• CEPM (Indie)
• PROMAT (Jižní Korea)

Standardy s rozšířenou geografickou aplikací:

• PRINCE2 (projekty v kontrolovaném prostředí)
• Osnova projektového řízení ISEB
• Oracle Application Implementation Method (AIM)

Standardy pro hodnocení způsobilosti projektového manažera:

• ICB IPMA Competence Baseline (IPMA)
• NTK (Národní požadavky na způsobilost specialistů) (Sdružení projektového managementu „SOVNET“, Rusko)
• NCB UA (National Competence Baseline, verze 3.0) (Ukrajina)

Software pro řízení projektů

• produkty zaměřené na automatizaci služeb:
  • ARTA Software - ARTA Synergy systém
  • Software Epicor
• systémy řízení projektů a úkolů:
  • Bontq je systém pro řízení projektů a sledování chyb.
  • Cerebro je systém řízení projektů v audiovizuální oblasti.
  • Easy Projects .NET je systém řízení projektů napsaný v .NET.
  • eGroupWare je bezplatný software pro správu projektů.
  • GanttProject je malý bezplatný program s Ganttovým diagramem a zdroji. [význam skutečnosti?]
  • Kommandcore je placená víceuživatelská webová služba pro řízení projektů, určená především projektovým manažerům, založená na agilní metodice vývoje.
  • OpenProj je bezplatná, open source alternativa k Microsoft Project.
  • Clarizen - cloudový projekt, personální, rozpočtový systém
  • PayDox je systém pro správu dokumentů, úkolů a spolupráci zaměstnanců.
  • Project Kaiser je webový systém pro správu projektů a úkolů s podporou wiki a pokročilými nástroji pro interakci s uživatelem.
  • ProjectMate - ruský PSA systém pro automatizaci odborných činností. Kromě modulu projektového řízení má spoustu funkcí, které jsou ve firmách v sektoru poradenských služeb žádané - od sledování času až po fakturaci (fakturace).
  • Redmine je bezplatná webová služba pro více uživatelů zaměřená na specifika IT projektů a vývojářů.
  • TeamLab je systém pro správu projektů, dokumentů a spolupráci.
  • TrackStudio Enterprise - systém správy úloh. Existuje export do MS Project.
  • Trac je nástroj pro správu projektů a sledování softwarových chyb.
  • Web2Project je open source, bezplatná webová aplikace pro řízení projektů (projekt je založen na kódu dotProject).

Metodiky projektového řízení

Metodika PMI, formulovaný jako standard PMBOK, je založen na koncepci projektového řízení prostřednictvím skupiny standardních procesů. Poslední verze standardu PMBOK však odráží výraznou korekci metodiky směrem k interaktivním technikám

Metodika IW URM(Unique Reliable Method), byla vyvinuta a vypilována tak, aby byl zaručen úspěch v jakémkoli projektu – cíle klienta jsou dosahovány v dohodnutém časovém rámci, v rámci určitého rozpočtu a v požadované kvalitě. K realizaci různých typů projektů se používá soubor různých postupů, dokumentů a technologií, které jsou pro konkrétní typ projektu nejvhodnější.

Proces projektového řízení TenStep pomáhá projektovým manažerům úspěšně řídit projekty všech typů. TenStep nabízí postup krok za krokem, počínaje nejjednoduššími věcmi a konče tak sofistikovanými technikami, jak může konkrétní projekt vyžadovat, včetně šablon dokumentů.

Metodika P2M není založena na orientaci na produkt nebo proces, ale na zlepšování organizace v důsledku realizace projektu. Jinými slovy, metodika popisuje, jak využít zkušenosti získané jako výsledek projektů k rozvoji firmy.

Literatura

• Stanley E. Portney. Project management for dummies = Project Management For Dummies. - M.: “Dialectics”, 2006. - S. 368. - ISBN 0-7645-5283-X
• Russell D. Archibald.Řízení programů a projektů špičkových technologií = Řízení programů a projektů špičkových technologií. - M.: "Academy IT", 2004. - S. 472. - ISBN 5-98463-002-3
• Newell Michael W. Projektové řízení pro profesionály. Průvodce přípravou na certifikační zkoušky. - "KUDITZ-PRESS", 2008. - S. 416. - ISBN 978-5-91136-009-2
• Tom DeMarco. Uzávěrka. Román o projektovém řízení. - "VRCHOL" "M", 2006. - S. 143. - ISBN 5-9626-0132-7
• Ashmanov Igor StanislavovičŽivot uvnitř bubliny. - M.: Mann, Ivanov a Ferber, 2008. - S. 208. - ISBN 978-5-902862-79-6
• Kim Heldman. Profesionální projektové řízení. - "Binomický" "Moskva", 2005. - S. 517. - ISBN 5-94774-234-9
• Lapygin Yu. N. Projektové řízení: od plánování po hodnocení výkonu. - Omega-L "Moskva", 2008. - S. 252. - ISBN 978-5-370-00985-3

Zarenkov V. A. Projektový management. Petrohrad, 2010.