Strukturální přístup k organizaci zahrnuje popis. Strukturální přístup k návrhu softwaru

Strukturální přístup také hraje důležitou roli při studiu prognostických objektů. Jeho význam stoupá, protože cílem studie je kauzální vysvětlení, tzn. stanovení příčiny zkoumaného jevu. Moderní poznávací prostředky umožňují jít dále – vysvětlit strukturu jevu, rozšířit chápání zkoumaného jevu.

Systémově-strukturální přístup předpokládá na jedné straně uvažování systému (v tomto případě ekonomického) jako dynamicky se rozvíjejícího celku, na druhé straně rozdělení systému na jeho konstituční strukturální prvky v jejich interakci, neboť v skutečné podmínky každý konstrukční prvek ovlivňuje všechny ostatní prvky a systém jako celek. Vzniká tak možnost odhalit vzorce propojení mezi prvky systému a také jejich vztah a podřízenost.

Tento přístup je založen na kombinování dat a procedur v rámci konceptu objektu, na rozdíl od běžného strukturálního přístupu, ve kterém jsou data a procedury definovány a implementovány odděleně.

Strukturální přístup. Je spojena s problémy s ukládáním, reorganizací a získáváním informací a s rostoucím objemem informací nashromážděných v počítačích se stává stále důležitější.

Strukturální přístup abstrahuje od subjektivity a relativní hodnoty informací a zohledňuje logické a fyzické struktury organizace informací. S vynálezem počítačů bylo možné ukládat obrovské množství informací na počítačová média. Pro jeho efektivní využití je však nutné definovat takové struktury pro uspořádání informací, aby bylo možné informační základnu rychle vyhledávat, získávat, zaznamenávat a upravovat.

Strukturální přístup v zásadě zahrnuje počítání počtu prodejců na daném výrobkovém trhu a porovnávání podílů obsazených každým účastníkem trhu.

Kromě strukturálního přístupu se při měření tržního potenciálu doporučuje využít analýzu výkonnosti podnikatelských subjektů. Tento přístup určuje

Atre S. Strukturální přístup k organizaci databází. - M. Finance a statistika, 1983. - 317 s.

Karavchenko V.A. a Arutyunov V.Kh. Některé otázky aplikace systémově-strukturního přístupu ke klasifikaci modelů předpovědních objektů. V knize. Materiály k vědeckým studiím. III Kyjevské sympozium o vědeckých studiích a vědeckotechnickém prognózování. Výpisy zpráv. sv. 5, Kyjev, 1970.

Tyto strukturální přístupy modelují procesy jako diagramy

Strukturální přístup je stanovení významu, priorit mezi faktory, metodami, principy a dalšími nástroji jako celek za účelem vytvoření racionálního vztahu (struktury) a zvýšení platnosti distribuce vhodných zdrojů. Například důležitost faktorů pro dosažení konkurenceschopnosti produktu - kvalita, cena, kvalita služeb, spotřebitelské náklady - může být přibližně následující 4 3 2 1, tj. při alokaci zdrojů při vytváření strategií by měla být dána přednost k zajištění kvality produktu. Struktura strategických, taktických a operačních úkolů ve struktuře pracovní doby hlavního marketéra je 5 3 2, to znamená, že prioritou by měla být tvorba strategií. Tento přístup by měl nahradit v současnosti oblíbený alternativní přístup (buď-nebo).

Jak jsme již uvedli, existují dvě metody získávání předmětných dat – rozhovory a dotazníky. Někdy se oba používají současně. Výzkum naznačuje, že spolehlivější a úplnější informace lze získat prostřednictvím rozhovorů. Rozhovory se obvykle řídí strukturovaným přístupem. Pokud je použit dotazník, jsou odpovědi tří typů: ano - ne - nevím, ale mohou existovat i strukturované otázky s možností komplexního výběru odpovědí. Níže je fragment takového dotazníku.

Pokrok vědy směřuje k přechodu od funkčního ke strukturálnímu přístupu, tzn. dochází k procesu doplňování (nikoli nahrazování, jak se někteří autoři domnívají) funkčního přístupu přístupem strukturálním, který přirozeně upřesňuje, doplňuje, vysvětluje a do značné míry koriguje ustanovení stanovená na funkční úrovni.

Na Obr. 5.1.2 ukazuje zobecnění některých specifických aspektů funkčních a strukturálních přístupů k systémové analýze.

Strukturální přístup se často používá ve spojení s funkčním

Různorodost strukturního přístupu samozřejmě není omezena na toto. Níže uvažujeme variantu statické analýzy, která nabízí studium vnitřku systému na jedné úrovni, kdy je dán přísně pevný soubor prvků a vazeb. V tomto případě je množina prvků a spojení považována za množinu dvou různých podmnožin - podmnožiny prvků ab 2, a3. . . A, . . . at, nebo a, a podmnožiny

Při použití strukturálního přístupu se zpravidla nehovoří o faktorech a parametrech, ale o vlastnostech.

Strukturální přístup je založen na využití organizační struktury společnosti, kdy je systém zdokonalován strukturálními divizemi. Technologie činnosti jsou popsány prostřednictvím provozních technologií konstrukčních jednotek a interakce konstrukčních jednotek je popsána prostřednictvím modelu nejvyšší úrovně. Pokud je stavební firma složitou strukturou holdingového typu, pak je nutné mít model interakce všech jejích prvků, který bude odrážet nejen technologické, ale i finanční a právní aspekty.

Strukturální přístup k problémům managementu je stanovení významu, priorit mezi faktory, metodami, principy a dalšími nástroji v jejich celistvosti s cílem stanovit racionalitu vztahu a zvýšit platnost alokace zdrojů. Varianta strukturálního přístupu, která přesněji určuje důležitost faktorů v jejich celku, je složitější metodou klasifikace.

Za čtvrté, zásadně důležitým bodem analýzy změn výrobní kapacity je strukturální přístup, který by měl odrážet míru progresivity probíhajících změn ve skladbě výrobních schopností podniku. Podle tabulky. 3.22, výměna sortimentu

Pokus o strukturální přístup

Dále zvážíme strukturální přístup k vědě demonstrovaný v dílech Kuhna a Lakatose. Kuhnova teorie získala zvláštní pozornost v účetní literatuře, ale od té doby byla kritizována.

Podstatou strukturálního přístupu je sekvenční dekompozice zdrojového systému na subsystémy, funkce, sady úloh a procedury zpracování dat prováděné shora dolů. Zároveň je zachován holistický pohled na IS, ve kterém jsou všechny komponenty propojeny, což tento přístup odlišuje od jednoduché integrace jednotlivých komponent do systému metodou zdola nahoru.

V jakých případech se používá strukturální přístup k měření množství informací?

Pro zajištění efektivního fungování trhu a udržení konkurence mezi výrobci v ekonomicky vyspělých zemích provádí stát aktivní antimonopolní politiku. Tato politika vychází z antimonopolní (antimonopolní) legislativy, která odráží dva základní směry. První souvisí s rozdělením velkých společností na malé nezávislé firmy s omezeními až zákazem jejich fúzí. Jedná se o tzv. strukturální přístup zaměřený na zvýšení konkurenceschopnosti firem. Za druhé, stát nechává firmy nedotčené, kontroluje jejich ceny a zisky. Každá vláda přijímá vlastní koncepci antimonopolní politiky. Například v USA převládá

Technologie ASE zajišťuje tvorbu programového kódu, jeho testování, tvorbu a uložení standardu vyvinutého programového kódu pro generování programu jakýchkoliv podobných objektů. V technologii ASE strukturální přístup k návrhu používá jako hlavní kopírování referenčního programového kódu následované globálním nahrazením

Strukturální interakce v organizacích je předmětem velké pozornosti mnoha výzkumníků obchodních procesů a vedoucích pracovníků společností. Pro co nejefektivnější řešení zadaných úkolů potřebuje vedení organizace jasné pochopení struktury výrobního procesu, zapojených oddělení a jejich funkčních prvků. Strukturální přístup k řízení organizace umožňuje koordinaci prvků činnosti a interakci mezi nimi. Jde o využití decentralizace, dělby práce, kontrolního pokrytí a dalších prostředků ke zvýšení efektivity výrobního procesu.

Samozřejmě, že takto složitý dynamický systém, který je moderní organizací, by neměl být posuzován pouze z pohledu jeho formální struktury. Spolu se strukturálním přístupem, který popisuje organizaci z větší části ve statice, se používá behaviorální přístup, zaměřený na identifikaci dynamiky ve vnitřním prostředí organizace. Behaviorální přístup zkoumá především systém vztahů mezi zaměstnanci organizace, jejich motivaci, kompetence atd.

Struktura organizace v širokém smyslu představuje způsoby, jakými jsou rozdělovány odpovědnosti a pravomoci. Je třeba zdůraznit, že organizační struktura i přes svou relativní statičnost není neměnná. Správnější by bylo říci, že tvoří řád interakce mezi prvky organizace a sám se zase mění v průběhu jejich interakce.

Výběr typu organizační struktury může být ovlivněn takovými podmínkami, jako jsou např.

• velikost společnosti (velká, střední, malá);
• povaha vyráběných produktů (produkty těžebního nebo zpracovatelského průmyslu);
• výrobní profil společnosti (výroba samostatného druhu nebo širokého sortimentu zboží);
• rozsah aktivit společnosti (místní, národní nebo mezinárodní trh) atd.

Strukturální přístup je zaměřen na plnění tří hlavních funkcí: za prvé, struktura organizace je nezbytná pro co nejefektivnější dosažení cílů stanovených managementem a řešení výrobních problémů; za druhé, organizační struktury řízení zajišťují koordinované chování pracovníků, jsou nezbytné pro minimalizaci individuálního chování ve firmě; za třetí, pomocí struktur se uskutečňují mocenské funkce, protože struktura předurčuje dominantní postavení.

Organizační struktura přitom musí odpovídat sociokulturnímu prostředí podniku, což má významný vliv na problematiku centralizace a decentralizace řídících pravomocí, dělbu odpovědnosti, míru samostatnosti útvarů a rozsah kontrola ze strany manažerů. To vše znamená, že pouhé zkopírování organizační struktury pravděpodobně nepřinese očekávaný výsledek.

Organizace vytvářejí struktury k zajištění koordinace a kontroly činnosti svých útvarů a zaměstnanců. Organizační struktury se liší složitost(tj. míra rozdělení činností na různé funkce), formalizace(tj. rozsah, ve kterém se používají předem stanovená pravidla a postupy), vztah mezi centralizací a decentralizací(tj. úrovně, na kterých jsou přijímána manažerská rozhodnutí).

Strukturální vztahy v organizacích jsou středem pozornosti mnoha výzkumníků a manažerů. Pro efektivní dosahování cílů je nutné porozumět struktuře práce, oddělením a funkčním celkům. Organizace práce a lidí velmi ovlivňuje chování pracovníků. Strukturální a behaviorální vztahy zase pomáhají stanovit organizační cíle a ovlivňují postoje a chování zaměstnanců. Strukturální přístup používané v organizacích k zajištění základních prvků činnosti a vztahů mezi nimi. Zahrnuje využití dělby práce, rozpětí kontroly, decentralizace a oddělení.

Organizační struktura - Jedná se o pevné vztahy, které existují mezi odděleními a zaměstnanci organizace. Lze jej chápat jako zavedený vzorec interakce a koordinace technologických prvků a personálu. Diagram jakékoli organizace zobrazuje složení oddělení, sektorů a dalších lineárních a funkčních jednotek. Nebere však v úvahu faktory, jako je lidské chování, které ovlivňují pořadí interakce a její koordinaci. Právě chování personálu určuje efektivitu organizační struktury ve větší míře než formální rozdělení funkcí mezi útvary.

Organizační struktura jakékoli obchodní firmy, nemocnice, banky, vládní agentury atd. by měla být zvažována na základě různých kritérií. Efektivitu organizace ovlivňují:

1) skutečné vztahy mezi lidmi a jejich prací, promítnuté do organizačních schémat a pracovních povinností;

2) manažerské politiky a metody ovlivňující chování zaměstnanců;

3) pravomoci a funkce zaměstnanců organizace na různých úrovních řízení (nižší, střední a vyšší).

Racionální struktura organizace zahrnuje kombinaci těchto tří faktorů zajišťujících vysokou úroveň efektivity výroby.

Formální a neformální organizace

Formální organizace - Jde o předem naplánovanou strukturu pravomocí a funkcí, která je ustavena na základě zavedené interakce mezi složkami organizace. Zaměřuje se na dosažení přijatelné úrovně produkce a celkových organizačních cílů. Formální struktura vymezuje celý systém vztahů a soubor funkcí, které umožňují cílevědomou činnost.

Formální organizace se vyznačuje určitým stupeň standardizace pracovních funkcí. Existuje jejich komplexní popis, mnoho organizačních pravidel, jasně definované postupy pokrývající pracovní proces v organizaci, kde je vysoký stupeň formalizace. Čím vyšší je úroveň standardizace pracovních funkcí, tím menší by měl být osobní příspěvek každého zaměstnance ke konečnému výsledku. Standardizace nejenže nepodporuje alternativní chování mezi pracovníky, ale také eliminuje jakoukoli potřebu jakýchkoli alternativ. Stupeň formalizace se v různých organizacích liší.

Mnoho typů interakcí mezi pracovníky nezapadá do formálního organizačního schématu. Existuje síť neformální organizace , v rámci kterého vztahy nemají předem navrženou a předem určenou povahu, ale vznikají pod vlivem různých faktorů, jako je společný zájem skupiny pracovníků, objektivní potřeba spolupráce, osobní bezpečnost atp.

Dělba práce

Výzkum vzorců formálních organizací ukazuje, že existuje úroveň vertikální a horizontální dělby práce. Schéma vertikální separace práce prezentovány na rýže. 6.1. Vrcholový manažer řídí činnost středních a nižších manažerů, tedy formálně má větší moc a vyšší postavení. Vertikální diferenciace souvisí s hierarchií řízení v organizaci. Čím více stupňů v hierarchickém žebříčku je mezi nejvyšší úrovní managementu a výkonnými pracovníky, tím je organizace složitější. Pravomoci jsou rozděleny mezi pozice a manažery zastávající tyto pozice. Účel organizace je chápán jako vodítko pro směr toku spojení a pravomocí.

Rýže. 6.1.
Vertikální dělba práce

Horizontální diferenciace odráží míru dělby práce mezi jednotlivé strukturální jednotky. Čím více různých oblastí organizace vyžaduje specializované znalosti a dovednosti, tím je složitější. Horizontální specializace zaměřené na diferenciaci funkcí. Zahrnuje definici práce (spojení různých jednotlivých úkolů) a stanovení vztahů mezi různými druhy prací, které může vykonávat jeden nebo více pracovníků.

Systém horizontální dělba práce prezentováno na rýže. 6.2, který odráží přístupy k pokrytí a funkcionalizaci řízení. Pokrytí ovládání je počet podřízených, kteří podléhají jednomu vedoucímu. Funkcionalizace je rozmanitost úkolů, které musí být splněny, aby bylo dosaženo cílů organizace. Vrcholový manažer (TLM) má přímou kontrolu nad třemi středními manažery (LLM) – výrobou, účetnictvím a marketingem. Na druhé straně mají manažeři střední úrovně přímou kontrolu nad odpovídajícími manažery na nižší úrovni (LLM) a přímo nad určitým počtem výkonných pracovníků. To lze považovat za funkcionalizaci, jejímž výsledkem je vytvoření těch

Rýže. 6.2.
Horizontální dělba práce

nebo jiné specializované jednotky. Spolu s tím existuje geografická (teritoriální) dělba práce spojená s mírou distribuce fyzického majetku organizace v různých regionech. V této struktuře se komunikace, koordinace a kontrola stávají složitějšími.

Je třeba rozlišovat mezi rozsahem a hloubkou práce. Rozsah práce- jedná se o počet provedených prací, jejich objem. Zaměstnanec, který plní např. osm úkolů, má širší náplň práce než ten, kdo plní čtyři úkoly. Pojem hloubka práce označuje míru kontroly, kterou zaměstnanec vykonává v průběhu práce. Hloubka práce je svou povahou osobní, u různých zaměstnanců na stejné organizační úrovni se může lišit. Například vedoucí marketingového oddělení v průmyslové firmě má větší hloubku práce než třeba účetní, která má na starosti běžné účetnictví výroby. Při řešení konkrétních problémů dělby práce v řídící struktuře je nutné pečlivě zvažovat nejen funkční zaměření a rozsah vykonávaných prací, ale i jejich hloubku.

Práce s opakováním

Velké množství pracovníků a vedoucích pracovníků opakovaně denně vykonává omezený rozsah prací – monotónní, s minimálním rozsahem a hloubkou. Taková práce nebo úkoly se nazývají šablona. Postrádají úplnost, autonomii, jsou monotónní a způsobují únavu. Absence, sabotáže a fluktuace zaměstnanců jsou často reakcí pracovníků na monotónnost opakující se práce, ve které jsou neustále zaneprázdněni.

Výzkum ukazuje, že existuje bod zlomu pro specializaci operací (rozdělení práce na menší operace nebo omezení dohledu). Po dosažení tohoto bodu (určité úrovně specializace) začne přijatý příjem klesat. V každém jednotlivém případě je třeba vzít v úvahu limity specializace. Způsoby, jak překonat negativní důsledky dělby práce, jsou konsolidace technologických operací, střídání prací a jejich efektivní plánování. Je-li zvýšení rozmanitosti práce spojeno se zaváděním motivačních faktorů do nich, pak je konsolidace technologických operací, jako faktor zvyšování produktivity, spojena především s technickými aspekty.

V různých zemích byla provedena řada studií o vztahu mezi úrovní dělby práce a pracovní spokojeností. Ukázaly, že jednotlivé pracovní modely produkují kvalitnější práci než lineární a skupinové modely, včetně montážních linek. Pozitivních výsledků bylo dosaženo rozšířením pravomocí a povinností vedoucího skupinové práce oproti individuální práci (zvýšení hloubky práce), při přechodu od vysoce specializované práce k práci většího rozsahu a hloubky. Existují i ​​případy, kdy jsou zaměstnanci spokojeni s rutinní prací nebo jsou lhostejní k rozsahu či hloubce jejich práce. Obecně platí, že pokud práce nemá dostatečný rozsah a hloubku, pak je postoj pracovníků k ní většinou negativní.

Pokrytí ovládání

Již řadu desetiletí se v teorii i praxi používá zásada, že všechny druhy práce by měly být seskupeny tak, že každý pracovník bude podřízen pouze jednomu nadřízenému. Navíc bylo doporučeno přísně omezit počet zaměstnanců podřízených jednomu vedoucímu. Období "kontrolní pokrytí" znamená velikost týmu pod jedním manažerem. Nejznámější dílo v této oblasti patří V. S. Graichunasovi. Věřil, že protože manažer má omezenou energii, znalosti a dovednosti, může koordinovat práci omezeného počtu pracovníků.

n2 n

C = ––––––– + n – 1,

2

Kde n- počet zaměstnanců podřízených vedoucímu;

C- počet potenciálních vztahů.

Tabulka 6.1 ukazuje, že rychlý nárůst počtu potenciálních vztahů je způsoben nárůstem počtu podřízených. Při rozhodování, zda zvýšit rozsah kontroly, musí manažer zvážit všechny potenciální interakce, které může mít s podřízenými, včetně jejich frekvence a intenzity.

Tabulka 6.1.

Potenciální vztahy

Kolik by měl mít manažer podřízených? Teoreticky je tento problém analyzován identifikací řady obecných faktorů, které ovlivňují frekvenci a typ vztahů mezi vedoucím a podřízenými. Některé z těchto faktorů jsou velmi důležité.

Požadovaný kontakt. Při různých typech výrobních, výzkumných a jiných prací je potřeba častých kontaktů a vysoké míry koordinace činností. Využití konferencí, setkání, osobních setkání a konzultací často pomáhá při dosahování cílů. Vedoucí výzkumného týmu musí například často konzultovat konkrétní problémy se členy týmu, aby byl projekt dokončen včas a dokončená práce byla prezentována na trhu. Široké pokrytí kontroly nad vykonávanou prací prostřednictvím častých kontaktů s podřízenými má rozhodující vliv na realizaci a úspěšné dokončení projektu.

Úroveň vzdělání a připravenosti podřízených.Školení podřízených je zásadní pro zavádění kontroly na všech úrovních řízení. Obecně se uznává, že manažer na nižších úrovních organizace může řídit více podřízených, protože práce na těchto úrovních je specializovanější a méně složitá než na vyšších úrovních.

Komunikační schopnost. Tento faktor hraje důležitou roli při nastavování efektivního mechanismu řešení problémů v různých pracovních situacích, reálné i operativní koordinaci činností útvarů a zaměstnanců. Následující úvaha je teoreticky oprávněná.

Dozorce A, který dohlíží na dva zaměstnance B A C, může mít vztah odděleně s B a odděleně od C, a také s B A C společně (poloha zde bude jiná). Navíc musí brát ohled na vztahy, které se mezi sebou vyvíjejí B A C
(Tabulka 6.2). Pokud tedy existují dva podřízení, existují minimálně čtyři různé typy vztahů (nebo maximálně šest), které vyžadují pozornost zvenčí. A.

Tabulka 6.2

Počet možných kontaktů

Počet těchto kontaktů roste rychleji než úměrný nárůst počtu podřízených. Graichunas věří, že manažer nemůže mít více než 12 přímých kontaktů a maximálně 28 nepřímých kontaktů, což odpovídá přítomnosti pěti podřízených. S větší mírou homogenity problémů, kterými se manažer zabývá, může mít podřízený větší počet zaměstnanců. Je zřejmé, že počet podřízených by měl být menší na úrovni vyššího vedení organizace a může být významnější na nižších úrovních řízení.

Aplikace modelu pokrytí kontroly

Je známo, že snížením počtu osob podřízených jednomu manažerovi (tedy zúžením rozsahu kontroly) vzniká řídící struktura, která je vysokou pyramidou s úzkou základnou. Pokud má organizace velký rozsah kontroly, má podobu „ploché“ struktury ve tvaru zvonu. Literatura popisuje „model pokrytí kontroly“ vyvinutý a používaný při vytváření organizační struktury řízení raketové a kosmické společnosti Lockheed (USA). Vývojáři modelu dospěli k závěru, že při zkoumání pokrytí ovládacích prvků je třeba vzít v úvahu sedm proměnných:

1) podobnost funkcí;

2) geografická blízkost podřízených;

3) složitost funkcí;

4) řízení a kontrola požadovaná podřízenými;

5) koordinace činnosti podřízených;

6) plánování požadované složitosti a času;

7) pomoc obdržená od vedoucího organizace.

Jakmile jsou identifikovány kritické proměnné vztahu nadřízený-podřízený, je každému prvku modelu přidělena určitá váha. Váha odráží důležitost každého kontrolního faktoru. Zátěžový systém Lockheed je představen v stůl 6.3. Nejdůležitějším faktorem v tabulce je vedení a kontrola s maximální váhou 15. Odráží čas potřebný k vedení a řízení jednotek v organizaci.

Tabulka 6.3.

Každá manažerská pozice je bodována a body jsou přiřazeny váženým kontrolním proměnným. Body se sečtou a výsledkem je index vedení. Celkové skóre odráží zátěž manažera pokrytím kontroly. Čím vyšší index, tím větší zátěž a tedy i rozsah kontroly. Navrhované pokrytí kontroly pro manažera na střední úrovni je uvedeno v stůl 6.4.

Tabulka 6.4

Index managementu pro středního manažera a doporučené pokrytí dohledu (osoby)

Studie Lockheed zjistila, že když se kontrolní pokrytí zvýšilo, počet úrovní řízení se často snížil. Například v jednom případě se průměrné kontrolní pokrytí zvýšilo z 3,0 na 4,8 podřízených a vertikála řízení byla v tomto okamžiku snížena z 6 na 5 úrovní.

Model Lockheed se zaměřuje na důležité organizační proměnné, které významně ovlivňují pokrytí kontroly. Tento přístup nutí manažery brát při vyhodnocování zpráv podřízených v úvahu faktory, jako je koordinace, kontrola a homogenita funkcí. Je třeba poznamenat, že každá organizace musí vyvinout svůj vlastní model pokrytí kontrol. Široký rozsah kontroly může být v některých případech velmi efektivní, jako je použití vysoce vzdělané pracovní síly, zatímco úzký rozsah kontroly může být velmi efektivní, pokud podřízení nezískali odpovídající školení, aby mohli vykonávat svou práci. V každém případě je vyžadována studie takových faktorů, jako je možnost zajištění kontaktů mezi manažerem a jeho podřízenými, schopnost pracovníků vykonávat práci bez přímého dohledu, úroveň připravenosti a reálné možnosti školení pracovníků. Na rýže. 6.3 Schematicky jsou uvedeny možnosti pro široké a úzké standardy ovladatelnosti.

S přihlédnutím k racionálnímu kontrolnímu pokrytí a v zájmu dosažení efektivní koordinace a řízení všech typů činností je organizace rozdělena do příslušných strukturálních bloků (oddělení, divize, služby). Tento přístup k utváření organizační struktury se nazývá oddělení. V závislosti na charakteristikách a kritériích pro rozdělení organizace do bloků je obvyklé rozlišovat mezi: funkční, územní, výrobní, projektová a smíšená oddělení.

Rýže. 6.3.
Manipulační standardy: A– široký; b- úzký

Funkční oddělení. Mnoho organizací seskupuje zaměstnance a činnosti podle funkcí vykonávaných v rámci firmy (výroba, marketing, finance, účetnictví, lidské zdroje). Funkční složení organizace je nejčastěji používaným schématem pro organizaci personálu a činností společnosti. Příslušná oddělení se skládají z odborníků a specialistů v určitých oblastech, což zajišťuje co nejinformovanější a nejefektivnější řešení problémů. Nevýhodou takového schématu je, že jelikož specialisté pracují v jedné oblasti zájmu, mohou být celkové cíle organizace obětovány cílům daného oddělení. Účetní například vidí pouze problémy svého oddělení, nikoli problémy výroby nebo marketingu nebo celé organizace.

Územní departementalizace. Dalším často se vyskytujícím přístupem je vytváření skupin lidí na základě určitého území, kde se činnost organizace v té či oné podobě uskutečňuje. Činnost organizace na daném území musí být podřízena příslušnému manažerovi, který za ni odpovídá. Pro velké organizace je územní rozdělení velmi důležité, protože fyzický rozptyl činností způsobuje potíže s koordinací. Výhodou často spojovanou s územním členěním je, že vytváří podmínky pro školení řídících pracovníků přímo na místě.

Oddělení výroby. V mnoha velkých společnostech, které mají diverzifikované operace, jsou činnosti a zaměstnanci seskupeni podle produktu. S rostoucím rozsahem společnosti je obtížné koordinovat úsilí různých funkčních skupin, takže vytváření výrobních divizí se stává proveditelným a perspektivním. Tato forma organizace umožňuje zaměstnancům získat zkušenosti s výzkumem, výrobou a distribucí produktů. Koncentrace pravomocí a odpovědnosti do speciálních útvarů umožňuje manažerům efektivně koordinovat všechny typy činností.

Oddělení projektu. Při projektovém oddělení jsou činnosti a personál dočasně soustředěny v jednotce. Projektový manažer je zodpovědný za všechny činnosti – od začátku až po úplné dokončení projektu nebo jeho části. Po dokončení práce jsou dočasní zaměstnanci převedeni na jiná oddělení nebo přiděleni na jiné projekty. Projektový manažer je často podřízen inženýrům, účetním, výrobním manažerům a výzkumníkům. Tento personál často pochází ze speciálních funkčních jednotek. Při práci na konkrétním projektu je na odpovědného manažera pohlíženo jako na osobu s plnou pravomocí a právem kontroly. V řadě případů toho není dosaženo, protože pracovníci pracující na projektu se nadále hlásí svým stálým funkčním manažerům. Vznikající rozpory řeší vyšší manažeři.

Smíšená oddělení. Z posouzení výše uvedených forem oddělení útvarů vyplývá, že každý typ má své silné a slabé stránky. V organizacích jsou často zaváděny smíšené struktury, zejména když se manažeři snaží současně řešit problémy současných změn na trhu, rychlého nárůstu nabídky zboží a služeb a externí regulace. Neexistuje jediná struktura, kterou lze označit za univerzální. Vytvoření různých divizí je dáno konkrétními provozními podmínkami organizace.

Výše diskutované kategorie a přístupy k budování organizací – dělba práce, pokrytí kontroly, oddělení oddělení, vztah centralizace a decentralizace – naznačují vzájemný vliv a vztah mezi strukturou a modelem řízení používaným v organizaci. Struktura řízení poskytuje základ pro definování úkolů každého spojení a rozvoj kontrolního mechanismu. Pozice nebo místo v organizaci je klíčové pro určení rozsahu rozhodovací pravomoci. Formální síla pozice přitom není bezpodmínečná. Pro plnění úkolů musí být manažer schopen navázat kontakty s různými funkčními odděleními. Musí spojit úřední moc s osobním vlivem na probíhající procesy.
Procesní přístup k motivaci Situační přístup jako nová technologie pro řízení moderního podniku Koncepce organizace, význam a charakteristika vnějšího prostředí organizace

2.1.1. Podstata strukturálního přístupu

Struktura organizace je stabilní vztahy, které existují mezi divizemi a zaměstnanci organizace.

Organizace vytvářejí struktury k zajištění koordinace a kontroly činnosti svých útvarů a zaměstnanců. Organizační struktury se od sebe liší:

Složitost, tzn. míra rozdělení činností do různých funkcí;

Formalizace, tzn. rozsah předem stanovených pravidel a postupů;

Poměr centralizace a decentralizace (počet úrovní, na kterých se rozhoduje).

Strukturální přístup je jednou z metod, která zajišťuje fungování hlavních činností a vztahů mezi nimi.

Struktura organizace je schéma vzájemných vztahů oddělení, sektorů, lineárních jednotek. Organizační struktura obchodní společnosti, banky, nemocnice, univerzity, vládní agentury atd. by měly být posuzovány na základě různých kritérií. Racionální organizační struktura zahrnuje kombinaci následujících tří faktorů:

1. Reálné vztahy mezi konkrétními lidmi.

2. Zásady řízení a metody řízení.

3. Pravomoci a funkce zaměstnanců.

Strukturální přístup k organizaci zahrnuje popis:

Formální a neformální organizace;

Problematika dělby práce;

Kontrolní otázky;

Problematika oddělení.

Formální organizace je typ organizace, ve které je struktura pravomocí a funkcí předem naplánována a zdokumentována.

Struktura formální organizace je ustavena na základě zavedené interakce mezi složkami organizace, definuje soubor funkcí, které umožňují dosahování cílů organizace.

Formální organizace se vyznačuje určitým stupněm standardizace pracovních funkcí - je uveden jejich komplexní popis a jsou definovány postupy pro provádění. Čím vyšší je úroveň standardizace (a určitá úroveň je nezbytná), tím menší je osobní příspěvek zaměstnance a tím méně alternativ.

Stupeň formalizace se mezi organizacemi liší. Mnoho typů interakcí však do schématu nezapadá, a proto existují neformální organizace.

Neformální organizace je typ organizace, ve které vztahy nejsou předem navrženy a pevně stanoveny.

Taková organizace vzniká na základě společných zájmů skupiny pracovníků, otázek osobní bezpečnosti atp. Z toho vyplývá, že strukturální přístup k organizaci popisuje především vertikální dělbu práce v řízení organizace.

Vrcholový manažer řídí činnost středních a nižších manažerů, tzn. má velkou moc. Vertikální dělba práce je spojena s hierarchií řízení v organizaci: čím více stupňů v hierarchickém žebříčku, tím složitější je organizace. Pravomoci jsou rozděleny mezi manažery a pozice.

Horizontální dělba práce odráží míru její dělby mezi jednotlivé strukturální jednotky. Čím více oblastí v organizaci vyžaduje specializované znalosti, tím je složitější. Horizontální specializace má za cíl diferencovat funkce.

Nejvyšší manažer má přímou kontrolu nad třemi manažery na střední úrovni (např. výroba, účetnictví a marketing). Manažeři na střední úrovni mají přímou kontrolu nad odpovídajícími manažery na nižší úrovni, tito nad určitým počtem výkonných pracovníků

Při zvažování otázek dělby práce je nutné rozlišovat mezi rozsahem a hloubkou práce. Rozsah práce je veličina, která určuje její objem. Hloubka práce je dána objemem (počtem) kontrolovaných ukazatelů, je dána úrovněmi řízení. Například obchodník má vždy větší hloubku práce než účetní.

V teorii a praxi managementu se v průběhu desetiletí vytvořila zásada, podle které by se měly všechny druhy práce sdružovat tak, aby se zaměstnanec hlásil pouze jednomu vedoucímu. Musí být definován a omezen počet zaměstnanců podřízených jednomu vedoucímu. Nárůst počtu podřízených vede k nárůstu počtu vztahů pod kontrolou manažera. Existuje vzorec pro stanovení počtu potenciálních kontaktů (vztahů) s manažerem, s různým počtem podřízených.

С = n*2n / 2+n-1,

kde: n – počet podřízených.

Podle zadaného vzorce

při n = 2 С = 6,

při n = 5 С = 100,

při n = 10 C = 5210.

Kolik by měl mít manažer podřízených? Teorie organizací naznačuje, že je nutné brát v úvahu takové faktory, jako je požadovaný kontakt, úroveň vzdělání podřízených a schopnost lidí komunikovat. Má se za to, že manažer by měl (může) efektivně řídit ne více než pět podřízených; při homogenitě řešených problémů se toto číslo zvyšuje s poklesem úrovně řízení.

Strukturální přístup k organizaci vyžaduje zvážení rozsahu modelu řízení. Je známo, že snížením počtu osob podřízených jednomu manažerovi vzniká řídící struktura v podobě vysoké pyramidy s úzkou základnou. V literatuře existuje mnoho popisů modelů pokrytí řízení, jedním z nejhlubších je popis organizační struktury managementu společnosti Lockheed aerospace (USA), pro tento účel bylo identifikováno sedm proměnných:

1 – podobnost funkcí,

2 – geografická blízkost podřízených,

3 – složitost funkcí,

4 – kontrola požadovaná podřízenými,

5 – koordinace činnosti podřízených,

6 – plánování času,

7 – pomoc od manažera.

Každá organizace musí samostatně vyvinout svůj vlastní model kontrolovatelnosti s přihlédnutím ke kvalifikaci svých pracovníků, tzn. prozkoumejte možnosti širokých a úzkých standardů ovladatelnosti.

Jak jsme již určili, v zájmu zvýšení efektivity řízení se organizace dělí na strukturální bloky - divize, služby, oddělení. Tento přístup se nazývá oddělení. V současné době teorie organizace vytvořila pět typů takových přístupů:

1. Funkční složení organizace je nejčastěji používaným organizačním diagramem. Mnoho organizací seskupuje zaměstnance podle funkcí vykonávaných v rámci společnosti – výroba, marketing, finance, účetnictví, prodej, personální řízení. Nevýhodou tohoto schématu je, že má úzkou oblast zájmu, protože účetní se zabývá pouze účetními problémy, nikoli problémy celé organizace. Tento typ oddělení se nazývá funkční oddělení.

2. Dalším běžným přístupem je vytvoření skupiny na územích, kde je za aktivity odpovědný konkrétní vedoucí. Pro velké organizace je takové oddělení oddělení velmi důležité.

3. Jak se rozsah organizace zvětšuje, je vhodné vytvořit výrobní jednotky. Činnosti a personál v nich jsou seskupeny podle typů výrobků a technologií - jedná se o oddělení výroby.

4. Dalším typem je tzv. projektová oddělení, kdy jsou pracovníci dočasně soustředěni v odděleních pro aktuální projekt. Za všechny činnosti je odpovědný projektový manažer a po dokončení práce jsou pracovníci převedeni na jiné projekty. Je zde rozpor v podobě dvojí podřízenosti. Například účetní přiřazený k projektu také podává zprávy hlavnímu účetnímu.

Každý z těchto typů má výhody a nevýhody. Proto se v organizacích často zavádějí smíšené struktury. Neexistuje žádná univerzální struktura.

Uvažované přístupy k budování organizací, konkrétně dělba práce, pokrytí kontroly, oddělení oddělení, tedy naznačují vztah mezi strukturou a modelem řízení.

2.1.2. Centralizace a decentralizace

Pojem „centralizace“ označuje míru koncentrace rozhodování v jedné ruce, která je spojena s formální mocí. Čím větší organizace, tím složitější manažerská rozhodnutí. Podstatou centralizovaných organizací je oddělení rozhodování proces a proces jeho implementace: vrcholoví manažeři činí rozhodnutí, střední manažeři je přenášejí a koordinují, zaměstnanci je provádějí. Analýza ukazuje, že takové organizace jsou velmi drahé, pomalu se přizpůsobují změnám trhu a zaměstnanci jsou omezeni v kreativitě a iniciativě .

Moderní výrobní faktory se liší od těch, které existovaly dříve. V současné době roste význam výroby znalostně náročných, high-tech produktů a moderní informační technologie umožňují měnit rozhodovací procesy. V současné době jsou pracovníci vzdělanější a kvalifikovanější, proto vzniká nový soubor kvalifikačních a organizačních zásad organizace. Moderní pracovníci jsou schopni vykonávat ne jednu, ale několik funkcí. Zpravidla se formují do profesionálních týmů a objevuje se způsob skupinového řešení problémů. Spotřebitelská poptávka se mění, zaměstnanci organizace opouštějí zažité stereotypy, podle kterých sestupují důležité pokyny shora, a odchylka od nich je nevyhnutelná. Restrukturalizace organizace vede k implementaci principu decentralizace, jehož předností je, že přenáší rozhodovací proces na nižší úrovně. Proto:

Velké množství rozhodnutí je přijímáno na nižších úrovních hierarchie řízení,

Důležitější jsou rozhodnutí učiněná na nižších úrovních

Různé organizační funkce jsou více ovlivněny rozhodnutími na nižších úrovních,

Množství centralizovaného řízení je sníženo.

Tento přístup vede k vysoké autonomii rozhodování na jednotlivých odděleních. Díky tomu se zvyšuje odpovědnost útvarů za jejich ziskovost či nerentabilitu.

Vztah mezi centralizací a decentralizací v řízení je přímo ovlivněn následujícími faktory:

Velikost organizace;

Technologie výroby zboží a služeb;

Vnější prostředí.

Velikost organizace ovlivňuje složitost řízení. Čím více personálu, tím vyšší úroveň horizontální diferenciace vyžaduje koordinaci horizontálních jednotek. Je známo, že v závislosti na počtu zaměstnanců v organizaci vznikají následující problémy:

Až 10 lidí – o rozdělení odpovědnosti,

Pro 50-100 lidí – o přenesení pravomocí,

Pro 100-300 lidí - definovat nové funkce,

Pro 200-500 lidí. - koordinace řídících funkcí,

Více než 500 lidí – o systému kontroly výkonu rozhodnutí.

Je důležité zvážit otázku delegování pravomocí a odpovědnosti v organizacích jako způsob vytváření decentralizovaných organizací. V jakých případech se delegování používá? Za prvé, když to manažerovi umožní vyčlenit čas na řešení důležitých otázek vrcholového vedení; za druhé, pokud je manažer příliš zaneprázdněn, aby se vyhnul narušení plánu úkolů; za třetí, když podřízený nemůže dělat tuto práci o nic hůř než manažer.

Schéma delegování pravomocí podle úrovní řízení je uvedeno níže (obr. 2.1.3). Na obrázku jsou použita následující označení:

Základní principy delegování pravomocí jsou následující:

· předání pravomoci by mělo být provedeno v souladu s očekávaným výsledkem;

· každý podřízený musí přesně vědět, kdo ho zmocnil a komu se zodpovídá;

· manažer musí rozhodovat v mezích své pravomoci;

· se přenášejí pouze pravomoci: odpovědný je manažer atp.

Delegování pravomocí není způsob, jak se vyhnout odpovědnosti. Jedná se o formu dělby manažerské práce, která umožňuje zvýšit její efektivitu. Nejdůležitějším trendem ve vývoji organizací je snižovat počet rozhodnutí činěných na vrcholu udělením větších pravomocí nižším úrovním.

Pokud se přesun pravomocí na nižší úrovně provádí bez zajištění odpovídajících zdrojů, pak je nutný rozvoj horizontálních vazeb. Mezi běžné formy horizontálních spojení patří následující:

Využití přímých kontaktů mezi interagujícími manažery k řešení společného problému; mezi odděleními se silnými obchodními kontakty; kromě toho má mnoho podniků praxi horizontálních přesunů specialistů z jedné divize do druhé za účelem získání zkušeností;

Vytváření dočasných pracovních skupin, pokud problém vyžaduje zapojení velkého počtu zaměstnanců a oddělení k řešení; cílové skupiny jsou formou horizontálního kontaktu k řešení běžných problémů kateder různých profilů; cílová skupina je tvořena odborníky z útvarů zabývajících se tímto problémem a má dočasný charakter po dobu řešení problému;

Vytvoření stálé skupiny pro řešení opakujících se problémů;

Stanovení dvojí odpovědnosti v kritických bodech řešení problémů ve strukturách maticového řízení.

Téma 4. Strukturální přístup k návrhu IS

Jak je uvedeno výše, v současnosti existuje několik hlavních přístupů k návrhu IS. Mezi běžné přístupy patří: strukturální a objektově orientovaný. Je důležité pochopit, že výběr přístupu je dán cíli projektu a výrazně ovlivňuje celý jeho další průběh. Racionální volba je možná pochopením několika aspektů:

1. Cíle projektu.

2. Požadavky na informace nezbytné pro analýzu a rozhodování v rámci konkrétního projektu.

3. Možnosti přístupu zohledňující požadavky bodu 2.

4. Vlastnosti vyvíjeného/implementovaného informačního systému.

Mezi zastánci strukturálních a objektově orientovaných přístupů v současnosti probíhá zuřivá debata. Zároveň neexistují žádné rozhodující argumenty prokazující nekonzistenci jedné nebo druhé z metod, protože každá z nich má své výhody a nevýhody (obr. 26).

DIV_ADBLOCK44">

Tento přístup navíc umožňuje zohlednit logiku firemních procesů a přiblížit obchodní organizaci optimu. To znamená, že použití tohoto přístupu je nejúčinnější, když mluvíme především o optimalizaci podnikání, a ne pouze o jeho automatizaci.

Všechny nejběžnější metodologie strukturálního přístupu jsou založeny na řadě obecných principů. Používají se následující dva základní principy:

1. „rozděl a panuj“ – řešení složitých problémů se provádí jejich rozdělením na mnoho menších samostatných úkolů, které jsou snadno pochopitelné a řešitelné;

2. hierarchické uspořádání - uspořádání složek problému do hierarchických stromových struktur s přidáním nových detailů na každé úrovni.

Zdůraznění dvou základních principů neznamená, že zbývající principy jsou druhořadé, protože ignorování kteréhokoli z nich může vést k nepředvídatelným následkům (včetně selhání celého projektu). Jsou to tyto zásady:

– abstrakce – vyzdvihování podstatných aspektů systému a abstrahování od nepodstatných;

– formalizace – nutnost zavést striktní metodický přístup k řešení problému;

– konzistence – platnost a konzistence prvků;

– strukturování dat – data musí být strukturována a hierarchicky organizována.

Mezi výhody tohoto přístupu patří především:

– schopnost provádět hloubkovou analýzu obchodních procesů a identifikovat úzká místa: komplexní aplikace umožňuje identifikovat všechny možné nesrovnalosti a nepřesnosti;

– použití univerzálních jazyků grafického modelování IDEF0, IDEF3 a DFD zajišťuje logickou integritu a úplnost popisu nezbytné pro dosažení přesných a konzistentních výsledků;

– časem prověřený a široce používaný mezi analytiky a vývojáři.

Lze identifikovat následující nevýhody:

– nízká viditelnost pro netrénované uživatele modelu: s rostoucím počtem úrovní prezentace, analýzy a modifikace modelů se stává obtížným;

– potíže s vnímáním hierarchicky uspořádaných informací;

– potřeba dodržovat pevnou (ne vždy nutnou) strukturu.

Po rozboru všech výhod a možných nevýhod lze konstatovat, že pro správné, přesné a úplné stanovení požadavků na projektovaný IS v počátečních fázích je doporučeno použití strukturálního přístupu.

Vzhledem k tomu, že ve strukturální analýze se používají především dvě skupiny nástrojů znázorňujících funkce systému a vztahy mezi daty a každá skupina nástrojů odpovídá určitým typům modelů (diagramů), je nutné některé popsat z nejoblíbenějších a vybrat nástroj ve větší míře odpovídající účelu studie.

Nejběžnější typy grafů jsou:

– Modely SADT (Structured Analysis and Design Technique) a odpovídající funkční diagramy. U nových systémů se SADT (IDEF0) používá ke stanovení požadavků (funkcí) pro vývoj systému, který implementuje vybrané funkce. U stávajících lze k analýze funkcí prováděných systémem použít metodologii IDEF0. Model v notaci IDEF0 je sbírka hierarchicky uspořádaných a vzájemně propojených diagramů. Horní část této stromové struktury, která představuje nejobecnější popis systému. Po popisu systému jako celku je rozdělen na velké fragmenty (funkční rozklad).

– diagramy toku dat DFD (Data Flow Diagrams). Diagramy DFD jsou obvykle sestaveny tak, aby vizuálně zobrazovaly aktuální provoz systému správy dokumentů organizace. Diagramy DFD se zpravidla používají jako doplněk k modelu obchodních procesů vytvořenému v IDEF0;

– IDEF3. Metodika modelování IDEF3 umožňuje popisovat procesy se zaměřením pozornosti na tok těchto procesů, umožňuje uvažovat o konkrétním procesu s přihlédnutím k posloupnosti prováděných operací;

– ERD (Entity-Relationship Diagrams) „entity-relationship“ diagramy Metodika popisu dat (IDEF1X).

Ve fázi návrhu IS jsou modely rozšiřovány, zpřesňovány a doplňovány o diagramy odrážející strukturu softwaru: softwarová architektura, bloková schémata programu a diagramy obrazovek.

Uvedené modely společně poskytují kompletní popis informačního systému bez ohledu na to, zda je stávající nebo nově vyvíjený. Složení diagramů v každém konkrétním případě závisí na požadované úplnosti popisu systému.

Pro konstrukci funkčních modelů jsou nejvhodnější modely SADT (IDEF0). Jasně odrážejí funkční strukturu objektu: prováděné akce, souvislosti mezi těmito akcemi. Logika a interakce procesů organizace jsou tedy jasně viditelné. Hlavní výhodou notace je možnost získat kompletní informace o každém díle, díky jeho přísně regulované struktuře. S jeho pomocí můžete identifikovat všechny nedostatky související jak s procesem samotným, tak s prostředky, kterými je implementován: duplicita funkcí, nedostatek mechanismů regulujících tento proces, nedostatek kontrolních přechodů atd.

DFD umožňuje analyzovat informační prostor systému a používá se k popisu toku dokumentů a zpracování informací. Proto se diagramy DFD používají jako doplněk k modelu obchodních procesů vytvořenému v IDEF0.

IDEF3 se dobře hodí pro sběr dat potřebných k analýze systému z hlediska nesouladu/koordinace procesů v čase.

O výhodách a nevýhodách jednotlivých zápisů nelze hovořit. Mohou nastat situace, kdy analýza IDEF0 neodhalí žádné nedostatky v činnosti organizace z hlediska technologického nebo výrobního procesu, ale to nezaručuje absenci chyb. V další fázi analýzy je proto nutné přejít ke studiu informačních toků pomocí DFD a následně tyto prostory kombinovat pomocí nejnovější notace - IDEF3.

Pokud jde o IDEF1X, spolu s mnoha výhodami je významnou nevýhodou nemožnost adekvátně a úplně popsat předmětnou oblast. Kód klientské aplikace, který je následně generován na základě informací o struktuře databáze, proto neumožňuje sestavit efektivní aplikaci s komplexní obchodní logikou. Důvodem je skutečnost, že data, která mají být uložena v databázi, musí být prezentována v tabulkách, jejichž struktura podléhá normalizačním požadavkům.

V důsledku analýzy schopností přístupů, jejich výhod a nevýhod, s přihlédnutím ke všem vlastnostem a omezením, která na proces navrhování IS daná oblast klade, byla upřednostněna metodika navrhování stavebně-funkčního IS. Bylo to způsobeno tím, že objektově orientovaný přístup nezajišťuje vytvoření zcizitelného výsledku v každé fázi vytváření IP.

V každém případě však vytvoření IP povede ke změnám stávajících obchodních procesů v rámci automatizované společnosti. Pro přesné nastavení úkolů, vypracování návrhů na reengineering a zlepšení provozní efektivity je nutné získat podrobný a přesný popis studovaného objektu automatizace – zákaznické společnosti. Další odstavec práce je věnován úvahám o fázích, metodách a možnostech popisu podnikových procesů společnosti.