Modelování obchodních procesů. Mapa strategie CIO

Růst každé úspěšné společnosti vyžaduje její strukturální obsah. Rozšiřují se oddělení a podsekce, objevují se četné pobočky a zároveň se rozrůstá i personál organizace. To vede k problémům souvisejícím s komunikací, výměnou informací, pracovní soudržností, motivací zaměstnanců a pro management může být velmi obtížné tyto bariéry překonat.

Zdálo by se, že každý segment společnosti bezchybně plní své funkce, zaměstnanci jsou pověstní svou profesionalitou a vynikající pracovitostí. Výsledek jejich činnosti však není povzbudivý.

Podívejme se na příklad. Firma se zabývá krejčovstvím a prodejem obchodních obleků. Při výrobě se používají ty nejlepší materiály a kvalitní kování, ale ve výsledku se model ukáže jako neúspěšný a špatně sedí. Existují nějaké stížnosti na kvalitu materiálu nebo kování? Samozřejmě ne, protože jsou bezchybné. Spotřebitel je však nepotřebuje jednotlivě, protože ho zajímá výsledek - krásná a pohodlná věc se sadou vynikajících vlastností. Klient nepotřebuje knoflíky ani látku, zajímá ho finální produkt - oblek.

Podobná situace nastává v podnikání. Klient nepotřebuje samostatnou funkci vytvořenou organizací. Zajímá se o konkrétní službu (produkt), která je výsledkem precizních obchodních procesů celého podniku. Vedení proto potřebuje především zorganizovat systém řízení, který bude pokrývat všechny pracovní procesy a povede k vysokým ukazatelům výkonnosti podniku.

Potřebujeme nový vzhled: nastavení obchodních procesů

Obchodní proces je systematicky se opakující cyklus operací zaměřený na vytvoření produktu nebo služby hodnotné pro klienta ze zdrojů společnosti.

Není možné nazvat vše, co hýbe procesem, protože tato možnost postrádá svou důležitou vlastnost - opakování akcí. Vzhledem k tomu, že v každé společnosti probíhá několik rozsáhlých trendů současně, při nastavování podnikových procesů musí management analyzovat každý z nich.

Analýza pracovních procesů umožňuje vyhodnotit efektivitu zaměstnanců společnosti, zvýšit strategickou efektivitu, organizovat činnost všech interních oddělení a přivést ekonomický potenciál podniku na stupeň automatizace.

Procesní přístup k podnikání dává organizaci následující výhody:

• vizuální a transparentní zobrazení všech výrobních operací pro manažery a vlastníky;
• stanovení úkolů a hlavních cílů, racionální využívání rezerv, schopnost kvalifikovaně stanovit priority;
• plná koordinace mezi všemi procesy v různých odděleních společnosti;
• organizace koordinované práce pracovníků v souladu s cíli společnosti, vysoká kvalita produktů (služeb);
• schopnost pravidelně sledovat pracovní operace a analyzovat efektivitu každého z nich;
• úspěch a stabilní růst celého podnikání.

Smůla – začátek: jak nastavit pracovní procesy

Když společnost stojí před otázkou nastavení procesního řízení, úkolem managementu je určit, kde začít, protože v podniku se počet operací může pohybovat ve stovkách nebo dokonce tisících!
Nejprve je nutné je rozdělit do typů a u každého určit „laťku“ splatnosti. V souladu s koncepcí řízení existují tři bloky provozních procesů:

• management (patří sem cíle, strategie, reporting, sběr a analýza informací, financování);
• základní (cyklické akce organizace, které generují zisk);
• službu (zajistit chod prvních dvou).

Všechny procesy procházejí několika fázemi zralosti:

1. Startér. Neexistuje žádná konzistence, vytváří se kontrola nad výkonem hlavních funkcí organizace.

2. Cyklický. Společnost vyvíjí a zavádí předpisy, reguluje tok základních procesů.

3. Měření. Zavádění automatizace do výrobních operací (dochází k náběhu IT systémů).

4. Spravováno. Jednotlivé fáze je možné transformovat a upravovat, přičemž každá z nich získává flexibilitu.

5. Vzhled vlastníka procesu. Postup výrobních operací je plně v souladu s celkovou strategií společnosti.

Uvedením všech podnikových procesů do souladu s touto hierarchií, zvýšením stupně vyspělosti každého z nich, společnost pozvedá svou ekonomickou úroveň a vstupuje do nové etapy rozvoje. Rozdělením všech procesů na důležité a sekundární (drahé nebo levné) se identifikují oblasti, které vyžadují zlepšení především. Není potřeba přebírat vše najednou a pokrýt mnoho pracovních procesů společnosti. Identifikací hlavních oblastí a zlepšením jejich výkonnosti na 4-5 úrovní vyspělosti management zvýší ekonomickou sílu společnosti ze strategické i provozní stránky.

Podívejme se na diagram, který lze použít při identifikaci procesů, které jsou pro organizaci důležité.

Systém řízení práce každé společnosti by měl pokrývat 4 úrovně aktivity– právě tento faktor přispívá k jeho hladkému a správnému fungování.

1. Interakce cílů a podnikových procesů podniku jako celku.
2. Sledování výkonnosti procesů, sledování výsledků.
3. Vysoce kvalitní provedení zadaných procesů.
4. Zvyšování odborné úrovně personálu, motivační opatření.

Řízení cyklických procesů ve firmě se neobejde bez analýzy, sledování metrik a následného hodnocení produktivity provozu.

Jako příklad si uveďme konkrétní operaci– zpracování objednávek ve firmě. Jeho účinnost musíme sledovat pomocí metrik jako základu. Tento segment spojuje dobu zpracování zakázek, koordinaci s manažerem a různými odděleními, množství všech zakázek, generování a podepisování dokumentace.
Pro sledování efektivity procesu je nutné dále analyzovat jeho ukazatele. Zvažují se objemy prodeje za určité období, počet produktů na skladě a analyzuje se průměrná doba zpracování objednávky.
Tyto dva segmenty jsou vzájemně propojeny. Navíc, čím složitější operace, tím více metrik obsahuje a v konečném důsledku tím hmatatelnější dopad na efektivitu hlavních procesů.
V naší situaci, pokud společnost neposkytne klientovi fakturu do 2-3 hodin, odmítne služby a zvolí organizovanější společnost. Jinými slovy, fakturační metrika ovlivňuje výsledek celého objednávkového procesu.

Pomalu, ale jistě: nastavení pracovních postupů a jejich optimalizace

Dříve nebo později stojí šéf firmy před otázkou, jak nastavit pracovní procesy, aby dosahoval maximálních výsledků. Ve fázi formování je nutné uvést současný systém řízení společnosti na správné „kolejnice“ pomocí podrobných přechodových pokynů.

Kroky, které je třeba provést během procesu nastavení:

• formovat procesní úřad jako hlavní řídící orgán (jeho úkoly jsou diagnostika, modelování procesů, optimalizace, regulace, implementace nových programů zaměřených na zlepšení pracovních operací;
• podrobně popsat a klasifikovat všechny pracovní operace firmy, vytvořit jejich modely v grafickém zobrazení;
• identifikovat „černé díry“, problémové oblasti, provádět expresní analýzu a přímá opatření k jejich odstranění;
• optimalizovat obchodní procesy, eliminovat stávající problémy;
• získávat a analyzovat informace o efektivitě výroby;
• distribuovat hlavní odkazy, které budou zodpovídat za správný tok pracovních procesů a kontrolovat jejich práci;
• přezkoumávat organizační strukturu organizace, vypracovávat a upravovat dokumenty týkající se funkční podřízenosti zaměstnanců.

Procesní řízení ve velké společnosti vypadá takto:

Provozní řád řídicího systému:

1. Aby systém procesního řízení fungoval, musíte nejprve určit cíle jeho činností. Pokud existují cíle, pak musí existovat určité ukazatele, které odrážejí míru jejich plnění. Analyzujte ukazatele!

2. Obchodní procesy jsou prováděny výhradně podle předpisů společnosti! K dosažení cílů organizace dodržuje určitá produkční pravidla. To znamená, že tato pravidla musí být specifikována v právním rámci.

3. Naplňte organizační strukturu podniku personálem a rozdělte odpovědnost za tok každého obchodního procesu mezi oddělení. Postarejte se o efektivitu svých zaměstnanců – povzbuďte je k dosažení přesných cílů společnosti. Rozvíjejte a aplikujte systémy motivace zaměstnanců ve své práci!

Slušná úroveň řízení procesů: zavádíme automatizaci

S rozvojem řízení podnikových procesů na úroveň 4 a 5 se zavádí automatizace provádění. Pokrývá nejen proces provádění, ale zahrnuje také ukazatele aktuálních metrik, KPI obchodních procesů. To pomáhá provádět včasné změny v operacích, sledovat výsledky a směrovat je v souladu s cíli organizace.

Použitelné pro společnost tři možnosti implementace automatizace do řídicího systému:

• Obchodní procesy jsou prováděny ve formátu předpisů a ručních operací.
• Do některých procesů byla zavedena automatizace (typ automatizace patchwork). Některé operace se provádějí ručně, do důležitých procesů byly zavedeny systémy BPM, ERP a BPMS.
• Všechny procesy byly automatizovány pomocí několika vzájemně integrovaných IT systémů.

Dnes se hodně mluví o automatizaci procesního řízení a komplexních IT systémech, které se při jeho implementaci používají. Jaké jsou tyto programy? Jedná se o výkonné operační systémy: ECM, CRM (nezbytné operace jsou zabudovány do programů) a BPM (moderní IT systémy, které automatizují tok dokumentů a zákaznický servis). Podívejme se na nejznámější typy těchto systémů, které se používají k automatizaci a řízení procesů ve firmě.

EDMS pro obchodní automatizaci a CRM systémy pro automatizaci klientské základny:

• EDMS Docsvision– automatizuje všechny procesy a také je mezi sebou integruje;
• EDMS Directum– řízení obchodních vztahů a procesů, zajištění komunikace a interakce mezi interními zaměstnanci;
• SED "OBCHOD"– automatizace toku dokumentů společnosti;
• 1C: CRM– vyvíjí a používá obchodní procesy jakékoli složitosti;
• Terrasoft CRM– IT systém navržený pro servisní, prodejní a marketingové operace vám umožňuje modelovat a automatizovat obchodní procesy probíhající ve společnosti;

Moderní systémy BRMS pro řízení podnikových procesů:

• NAUMEN– vytvořeno pro automatizaci řízení nákupu, obchodního obratu, dokumentace, komunikace;
• ELMA– obsahuje aplikaci pro automatizaci a organizaci ECM dokumentace a aplikaci pro zákaznický servis CRM;
• SBM– kompletní balíček řešení pro automatizaci procesů pro standardní služby a průmyslová odvětví, stejně jako automatizaci toku dokumentů společnosti.

V prvé řadě je vybrán program pro automatizaci procesů a řešení konkrétních problémů v souladu s potřebami a úrovní firmy. V závislosti na velikosti organizace lze zvolit BPM program s širokou funkčností nebo více specializované CRM. Neznamená to, že by velké společnosti měly volit pokročilejší a modernější programy a ignorovat ty jednoduché. Faktem je, že každý z nich je navržen tak, aby vykonával specifické úkoly, takže ve fázi implementace musíte přesně vědět, co od tohoto „automatizačního know-how“ očekáváte. Vývojář samozřejmě může jakýkoli program doplnit chybějícími funkcemi, ale záleží na tom, kolik času, úsilí a peněz jste ochotni tomuto procesu věnovat a zda to v zásadě potřebujete.

Olga Burnosová,

konzultant

Konzultační oddělení společnosti "I-Teco"

Článek je určen IT manažerům, praktikujícím obchodním analytikům a konzultantům v oblasti navrhování podnikových procesů IT struktur.

V dnešní době je stále více IT oddělení velkých a středních organizací zaneprázdněno sestavováním modelů svých obchodních procesů v rámci poskytování IT služeb dalším divizím společnosti a organizacím. Tento úkol je jimi určen jako jeden z nejdůležitějších a je jednou z fází přechodu na novou úroveň organizace IT struktur jako poskytovatele služeb.

V tomto článku navrhujeme prodiskutovat dva přístupy, které lze aplikovat na popis obchodních procesů IT oddělení v rámci jejich poskytování IT služeb. Doufáme, že zde uvedené informace pomohou čtenáři vybrat optimální model pro popis podnikových procesů, který mu umožní dosáhnout jeho cílů.

Pro srozumitelnost popisu a srovnání navrhovaných přístupů zvažte následující příklad: Oddělení – uživatel IT služeb požádá IT oddělení o službu a obdrží ji (všimněte si, že z důvodu jasnosti a touhy přesněji zprostředkovat naše představa, v diagramech nabízíme „odlehčenou“ verzi procesu, nezatíženou důsledky, které se v praxi často vyskytují).

Vytvoří se následující pracovní řetězec (viz obr. 1):

Rýže. 1. Diagram jasně ukazuje posloupnost procesních funkcí od začátku do konce

1. Uživatel IT služeb odešle žádost o poskytnutí služby;

2. IT oddělení identifikuje Uživatele (např. na otázku: jaký typ služeb má právo přijímat) a zpracuje požadavek;

3. Je-li požadováno upřesnění informací, IT oddělení zašle Uživateli žádost o dodatečné informace;

4. Uživatel poskytne požadované informace;

5. V IT oddělení je objednávka zaevidována a odeslána k realizaci, uživateli je sděleno číslo objednávky;

6. Během čekání na realizaci své objednávky může uživatel požádat IT oddělení o informaci o aktuálním stavu realizace objednávky;

7. IT oddělení poskytuje informace o aktuálním stavu plnění objednávky Uživatele;

8. Jakmile Uživatel obdrží objednávku (službu), informuje o tom IT oddělení;

9. Poté může být požadavek v IT oddělení uzavřen jako dokončený.

Vezměte prosím na vědomí, že sekvence provádění funkcí procesu je jasně viditelná od začátku procesu až po jeho dokončení.

Může být kompletní, pro náš příklad: práce 1-2-3-4-5-6-7-8-9.

Nebo neúplné, pro náš příklad: práce 1-2-5-6-7-8-9, práce 1-2-5-8-9 nebo práce 1-2-3-4-5-8-9.

Stejný proces popisujeme pomocí odlišného přístupu (viz obr. 2):

Rýže. 2. Stejný proces je popsán pomocí jiné metody. Informace jsou přijímány jako vstup a v závislosti na jejich typu jsou spouštěny specifické řetězce procedur. Zde je obtížnější vidět sled všech fází obchodního procesu. Je však jasně patrné, že popisované informace jsou více formalizované a typizované

Jsme IT oddělení, jsme poskytovatelem IT služeb pro naše Uživatele, plníme jejich požadavky v souladu s Úrovní služeb schválenou ve Smlouvě.

Dostáváme informace od různých Uživatelů, které můžeme podle našeho příkladu rozdělit do 4 typů.

● buď se jedná o prvotní požadavek Uživatele na poskytnutí konkrétní služby;

● buď se jedná o odpověď Uživatele na naši žádost o dodatečné informace;

● buď se jedná o požadavek Uživatele na stav realizace jeho objednávky;

● nebo se jedná o zprávu od Uživatele o jeho přijetí služby.

Poté se v závislosti na typu přijatých informací, specifických, navzájem odlišných, spouští řetězce postupů pro zpracování přijatých informací a akce našich specialistů.

Zde je již obtížnější vidět sled všech fází obchodního procesu poskytování služby. Jednotlivé postupy v práci IT oddělení jako poskytovatele služeb jsou však jasně identifikovány v závislosti na informacích obdržených od Uživatele.

Pojďme se na oba přístupy podívat blíže a ukázat si jejich pozitivní i negativní stránky.

První přístup(viz obr. 1). Toto je nejstandardnější přístup, velmi často používaný v mnoha organizacích, ve kterém je sled funkcí zobrazen v průběhu procesu.

Možná, že organizace již v té či oné míře používá procesní přístup k řízení a existuje nebo byla vybrána určitá metodika pro popis obchodních procesů. S největší pravděpodobností je tato metodika založena přesně na tomto přístupu. Poté je důležité popsat činnost IT oddělení na základě přijaté metodiky pro jednotné vnímání všech procesů organizace. S tímto přístupem je jasně vidět staging fází procesu, a to i při interakci s procesy jiných oddělení. Pomocí tohoto přístupu vidíme a popisujeme procesy IT oddělení shora, v interakci s ostatními odděleními.

Tento přístup je použitelný pro popis procesů „jak jsou“ a „být“. Nevyžaduje přílišnou formalizaci dat. Lze jej plně využít pro zefektivnění řízení IT oddělení.

Když druhý přístup(viz obr. 2) pohled na obchodní procesy IT oddělení - ze strany samotného IT oddělení, tzn. zevnitř. Jste uvnitř mechanismu. Jako vstup jsou přijímány toky dat, k jejich zpracování jsou spuštěny odpovídající specifické řetězce procedur a funkcí a na výstup je odeslán produkt (informace), který splňuje stanovené standardy.

Při řešení problému zajištění kvalitního fungování obchodních procesů IT oddělení jako poskytovatele služeb, kdy je důležité zajistit racionální a efektivní zpracování příchozích požadavků, je nutná poměrně seriózní formalizace obchodních procesů v rámci oddělení. To v budoucnu umožní nacházet cesty k racionalizaci a optimalizaci podnikových procesů, efektivní distribuci jejich vnitřních zdrojů, snižování nákladů, zavádění kontrolních metod a zlepšování kvality poskytovaných služeb. Druhý přístup, co nejvíce formalizovat tok dat a postupů, k tomu podle našeho názoru poskytuje dobrý základ. Proces poskytování služeb je v tomto případě rozdělen do přehledných segmentů, které lze hodnotit podle kritérií optimality, náročnosti zdrojů, nákladů a efektivity.

Tento přístup je vhodnější při popisu procesů „jak bude“. Může se také stát dobrým základem pro aplikaci automatizačního systému, pokud se v budoucnu počítá s automatizací procesů IT oddělení.

Pro vedoucího IT oddělení je samozřejmě užitečné mít popisy obchodních procesů založené na obou přístupech.

První přístup nám umožní uvažovat o procesech IT oddělení na základě metodiky akceptované ve společnosti a srozumitelné vrcholovému vedení organizace, umožní IT manažerovi vidět své oddělení v interakci s ostatními odděleními v rámci společnosti a komunikovat s nimi ve stejném jazyce.

Pro manažera IT je však jako správného vlastníka a plného vlastníka procesů svého oddělení životně důležité nejen znát a vidět procesy svého oddělení, ale mít také základ pro jejich efektivní řízení. Druhý přístup bude s největší pravděpodobností pro vrcholové vedení organizace obtížně srozumitelný a pochopitelný, ale pro IT manažera bude velmi užitečné vybudovat pro své oddělení racionální, optimální, efektivní podnikové procesy, řídit je za účelem zlepšení kvality poskytované IT služby.

Veronica Klimentionok, konzultantka pro řízení, ukrajinská společnost zabývající se poradenstvím v oblasti image (Kyjev)

IT oddělení firem stojí v dnešní době před úkolem nejen poskytovat IT služby firemním divizím, ale také se podílet na dosahování obchodních výsledků. Tato myšlenka byla aktivně diskutována a implementována západními IT manažery již zhruba sedm let. Jsou přesvědčeni, že IT specialisté dokážou nejen modelovat podnikové procesy společnosti, ale také se podílet na jejich analýze a optimalizaci a přenést svou vizi do obchodních metod. IT a obchod jsou jeden tým a čím harmoničtěji budou fungovat, tím lepší budou společné výsledky.

Kvalitativní popis podnikových procesů je založen na grafickém modelování. Jedná se nepochybně o informační technologii a progresivní IT oddělení ji mohou a měla by ve svých společnostech implementovat.

Nápad a potřeba popsat obchodní procesy

Existuje mnoho případových nástrojů pro popis obchodních procesů, které umožňují vytvářet modely a procesní předpisy, a co je důležité, snadno a rychle v nich provádět změny. Nástroje Case byly původně vytvořeny pro zadávání úkolů a navrhování informačních systémů (IS) a nyní slouží k regulaci činností, optimalizaci obchodních procesů a budování informační architektury společnosti. Proto se často stává, že projekt popisující podnikové procesy ve firmě iniciuje CIO.

Z osobní zkušenosti autora z práce v oddělení automatizace velké holdingové společnosti: byl to ředitel IT, kdo zorganizoval miniseminář pro vrcholové manažery, aby zhodnotil aktivity společnosti prostřednictvím obchodních procesů (a to bylo před třemi lety). Dále školil zaměstnance svého oddělení v metodách modelování podnikových procesů, inicioval projekty popisu podnikových procesů nejen pro účely automatizace, ale i pro reorganizaci jednotlivých společností a divizí holdingu. CIO k tomu inspirovalo studium MBA. Ve skutečnosti působil jako vedoucí IT oddělení a CIO holdingu.

Někdy je společnost „nakažena“ myšlenkou popisovat obchodní procesy prostřednictvím svých vlastníků nebo vrcholového managementu. Generální ředitel si například přečetl zajímavý článek o výhodách podnikových procesů nebo se o něm doslechl od svých kolegů – a tak urychleně spustí projekt popisu podnikových procesů společnosti.

Příprava společnosti na projekt popisující obchodní procesy

CIO nebo vedoucí IT oddělení se svými podřízenými se tedy účastní projektu popisu obchodních procesů, který inicioval jeden z vrcholových manažerů společnosti (nebo samotný CIO). Kde začít a jak firmu na takový projekt připravit? Existují čtyři složky, bez kterých nelze projekt spustit: cíl, školení, tým, plán.

cílová

Možné cíle projektu pro popis podnikových procesů jsou strukturování a regulace podniku, podniková replikace, optimalizace podnikových procesů, implementace ISO QMS, funkční a nákladová analýza činností podniku, návrh a implementace IS atd. jsou to velmi obecné formulace, abyste na konci projektu zhodnotili, jak daleko jste dosáhli svého cíle.

Pokud je například cílem popsat obchodní procesy pro obchodní replikaci, pak to může být podrobně popsáno jako identifikace hlavních obchodních procesů společnosti a vývoj procesních předpisů. Chcete-li replikovat podnikání, musíte vyvinout řadu dalších dokumentů, ale svůj projekt jste omezili na cíl a můžete s jistotou říci, že když jsou vypracovány procesní předpisy pro vybrané obchodní procesy, projekt byl úspěšně dokončen.

Procesní předpisy zahrnují grafický model obchodního procesu, jeho textový popis, seznam dodavatelů a klientů obchodního procesu, vstupy, výstupy, parametry obchodního procesu atd.

Ve svém projektu se můžete omezit pouze na vývoj modelů obchodních procesů - pak je to přesně to, co by mělo být uvedeno v cíli projektu: zvýraznění obchodních procesů společnosti a vývoj grafických modelů.

Další dobrou možností pro specifikaci cíle projektu je zahrnout do prohlášení o cíli název obchodního procesu nebo obchodních procesů pro popis. Například vývoj modelu a předpisů pro obchodní proces nákupu a dodávky surovin do skladu.

Vzdělání

Dalším krokem je trénink. Aby však projekt popisoval podnikové procesy, je nutné vyškolit nejen analytiky, kteří budou modelovat, ale také vrcholové manažery, střední management a klíčové zaměstnance společnosti, kteří budou tyto popisy používat. Pokud jsou popsány podnikové procesy, ale toto není využito, pak je projekt neúspěšný, nepřinesl žádný užitek a firma za něj vyhazovala peníze.

Všechny výše uvedené zaměstnance je potřeba v různých věcech proškolit. Pro vrcholové manažery je potřeba demonstrovat, co jsou podnikové procesy a procesní přístup k řízení, jakých organizačních efektů lze s jejich pomocí dosáhnout. Střední management a klíčoví zaměstnanci musí rozumět podstatě podnikových procesů, znát metody jejich analýzy a optimalizace a také rozumět modelům podnikových procesů, které budou analytici vyvíjet. A analytici zase potřebují být vyškoleni k používání technologií pro sběr informací, interpretaci a modelování.

Školení pomáhá rozvíjet porozumění projektu a jeho nezbytnosti nejen mezi iniciátory projektu, ale i mezi celou společností. Během školení si můžete ujasnit cíle projektu, najít podporovatele a sestavit tým.

tým

Sestavení projektového týmu je dalším důležitým a nezbytným krokem před zahájením práce. Podívejme se, kdo by měl být v projektovém týmu a jaké role mohou IT profesionálové v tomto týmu hrát.

Hlavní postava, která nemusí být zařazena do pracovní skupiny, ale musí být nutně určena - Zákazník projektu. Jedná se o osobu, která potřebuje popis obchodních procesů a musí mít příslušné oprávnění a zdroje k provedení práce. Zákazníkem může být majitel firmy nebo vrcholový manažer (ředitel, zástupce ředitele, vedoucí funkční oblasti). I když jsou obchodní procesy popsány tak, aby stanovily úkol pro IS, zákazníkem tohoto popisu by měl být top manažer objednávající IS. Často v této situaci přebírají funkce zákazníka vedoucí IT oddělení, ale ne vždy mají odpovídající pravomoci a zdroje: účastníci popsaných obchodních procesů nevěnují projektu dostatek času - schválení modelů se zpožďuje nebo neprovádí vůbec ven.

Vede pracovní skupinu Projektový manažer- organizuje a koordinuje projekt, spolupracuje se Zákazníkem a odpovídá za výsledky projektu. Projektový manažer musí být jedním z vrcholových manažerů společnosti. Pokud má vedoucí IT oddělení postavení IT ředitele a je součástí vrcholového managementu společnosti, pak může být projektovým manažerem.

Práce na shromažďování informací, vytváření modelů a vývoj procesních předpisů provádí Projektoví analytici. Tuto funkci nejlépe zvládnou IT specialisté nebo lidé s podobným vzděláním, protože jsou zběhlí v nástrojích Case (nebo je dokážou rychle zvládnout) a mají také zkušenosti s vývojem algoritmů a diagramů. Dobrými analytiky se stávají i zaměstnanci společnosti, kteří se při své činnosti tak či onak potýkají s analýzou nebo regulací činnosti společnosti - jedná se o zaměstnance plánovacích a analytických oddělení, manažery kvality atd.

Když na projektu pracuje několik analytiků, mohou paralelně popisovat různé procesy a pracovat na různých úrovních dekompozice popisu. Aby se zajistilo, že se modely analytiků nebudou překrývat a budou mít stejné detaily, musí mít pracovní skupina projektu Integrátor. Zachovává integritu obchodního modelu společnosti a koordinuje práci analytiků. Nejčastěji funkce Integrátora vykonává některý z Analytiků nebo sám Projektový manažer, pokud má odpovídající kompetence.

Tajemník pracovní skupiny- nepříliš velká, ale zodpovědná role. Organizuje jednání pracovní skupiny, zaznamenává přijatá rozhodnutí a sleduje jejich plnění. Ve skutečnosti je asistentem projektového manažera, jeho levou rukou a „řídícím“ tělem.

Role tajemníka musí být vysoce organizovaná, odpovědná, výkonná osoba a někteří IT specialisté takové vlastnosti mají.

Pár slov o těch rolích, které IT specialisté nemohou vykonávat (samozřejmě pokud nepopisujeme obchodní procesy IT firmy).

V procesním přístupu k řízení je každému obchodnímu procesu přidělen Owner - jedná se o zaměstnance společnosti, který řídí obchodní proces, má k dispozici zdroje a je odpovědný za výsledek obchodního procesu.

Pokud popisujete obchodní proces v rámci jedné divize společnosti, pak v čele této divize bude nejspíše Business Process Owner. Například vlastníkem obchodního procesu nákupu a dodávky surovin do skladu bude vedoucí oddělení nákupu. Ten musí nést odpovědnost za výsledek tohoto obchodního procesu – totiž včasné dodání potřebných surovin do skladu.

Pokud je obchodní proces komplexní a pokrývá několik oddělení, musí být do pracovní skupiny zapojeni všichni vedoucí oddělení a někteří vrcholoví manažeři účastnící se procesu. Vlastníkem takového obchodního procesu bude vrcholový manažer nebo některý z vedoucích oddělení. Firma má například dopravní oddělení, které zajišťuje dodávku surovin do skladu. Pak jsou do obchodního procesu nákupu a dodávky surovin do skladu zapojeny dvě divize: oddělení nákupu a oddělení dopravy. Vlastníkem takového obchodního procesu můžete jmenovat zástupce. ředitel nákupu (mají ho i velké podniky) nebo vedoucí oddělení nákupu.

Pokud ve vaší společnosti nezavedete procesní přístup k řízení, pak funkce vlastníka procesu spočívá v odpovědnosti za správnost popisu obchodního procesu.

Pro popis obchodních procesů je nutné zapojit jejich účastníky a přímé vykonavatele. Pracovní skupina projektu by proto měla zahrnovat Experti- klíčoví zaměstnanci společnosti, kteří se podílejí na obchodních procesech. Například přední specialista prodeje, směnový mistr. Pro analytiky jsou majitelé a experti hlavním zdrojem informací o podnikových procesech, kontrolují modely podnikových procesů z hlediska souladu s realitou a schvalují je.

Když společnost není připravena samostatně realizovat projekt popisující podnikové procesy, přijdou jí na pomoc konzultanti. Poskytují školení a organizují práci na projektech. Konzultanti provádějí popis obchodních procesů a působí jako analytici a integrátoři. V poslední době jsou však konzultanti nejčastěji zváni k organizaci pilotních projektů popisujících několik obchodních procesů společnosti. Při těchto projektech zaměstnanci společnosti spolupracují s konzultanty a získávají potřebné dovednosti pro samostatnou realizaci následných projektů. Do budoucna konzultanti poskytují metodickou podporu zaměstnancům společnosti a hodnotí jejich samostatnou práci.

Plán

Posledním krokem při přípravě projektu popisujícího podnikové procesy je plánování.

Nejprve se určí struktura díla, účinkující a požadované mzdové náklady. Poté se provede odkaz na kalendář a určí se doba trvání práce: plán zohledňuje svátky, narozeniny šéfa, firemní cesty a služební cesty.

Například odsouhlasení modelu obchodních procesů trvá pouze 3 hodiny. Za tímto účelem jste naplánovali dvě schůzky s vlastníkem a odborníky tohoto obchodního procesu s dvoudenní přestávkou. Doba trvání práce na schválení modelu obchodního procesu bude 4 dny, ale pokud se během této doby vlastník obchodního procesu vydá na služební cestu nebo si vezme několik dní volna na oslavu svých narozenin, může se doba trvání práce výrazně prodloužit. Kromě plánovaných jsou samozřejmě i „náhlé“ služební cesty a za tímto účelem je mezi prací na projektu ponechána časová prodleva. To znamená, že pokud je doba trvání prací na odsouhlasení modelu podnikových procesů 4 dny, pak před zahájením další práce na tvorbě struktury procesních předpisů musí být ponechán 1 rezervní den. Pokud jsou taková zpoždění nastavena v průběhu celého projektu, pak ani neplánovaná nepřítomnost jednoho z účastníků projektu neovlivní celkovou dobu trvání projektu.

Dalším důležitým bodem plánování projektu pro popis obchodních procesů je zatížení účastníků projektu. Kromě práce v projektu jeho účastníci nadále plní funkční povinnosti ve společnosti. To platí zejména pro vlastníky obchodních procesů a odborníky. Jejich pracovní vytížení na projektu může zřídka přesáhnout pět hodin týdně, a to je třeba vzít v úvahu při určování doby trvání práce.

Obchodní výsledky projektu popisující procesy společnosti

„Zatímco IT bylo dříve posuzováno pouze podle toho, jak dobře přineslo technologické projekty, v příštích pěti letech se bude posuzovat podle toho, jak dobře tyto projekty samy pomáhají firmě fungovat.“ To bylo napsáno v časopise CIO na počátku 21. století. Nastal čas vyhodnotit výkon IT oddělení na základě obchodních výsledků. Projekt popisující podnikové procesy nepochybně pomůže podniku v jeho činnostech a přispěje k:

● zvýšení transparentnosti činnosti společnosti;

● stanovení oblastí odpovědnosti zaměstnancům společnosti;

● zlepšení interakce mezi odděleními;

● řešení problému „nenahraditelných zaměstnanců“.

A pokud projekt popisující podnikové procesy společnosti iniciuje IT oddělení, pak může dosáhnout uvedených výsledků pouze v úzké spolupráci a vzájemném porozumění s obchodem. V projevu bylo dobré vyjádření k této věci Eduard Savushkin(Incom Corporation) na kongresu CIO 2007 v Kyjevě: „Neexistují žádné IT projekty – existují obchodní projekty zahrnující IT“.

Člověk se po celou dobu svého vývoje snažil všemi možnými způsoby zlepšit podmínky své existence. K tomu si svou prací vytvořil zboží, které mu poskytlo jídlo, bydlení a další životně důležité atributy. Nicméně je zřejmé, že tyto inovace morálně i fyzicky časem zastaraly, a právě to dalo impuls k vytvoření něčeho radikálně odlišného. Například poté, co vytvořili luk, jej lidé po staletí úspěšně používali ve válce. Zvýšené potřeby vojenských záležitostí si však vyžádaly revizi stávajícího arzenálu, a tak se v 10. století v Číně objevily první střelné zbraně. Neustále se měnící prostředí vyžadovalo od člověka okamžitou reakci v podobě vymýšlení novinek, které mohly za určitých podmínek výrazně zvýšit jeho efektivitu. S příchodem počítačů v 50. letech minulého století získal svět možnost shromažďovat, zpracovávat a přenášet informace zakódované v digitálním formátu. S rozvojem technologií, které umožňují pracovat s daty tímto způsobem, začaly výrazně narůstat objemy informací, které bylo možné shromažďovat, zpracovávat nebo přenášet. Právě vývoj informačních technologií umožňuje klientovi banky převést finanční prostředky do pobočky pobočky na druhém konci světa během několika minut, pracovníkovi obchodního oddělení vyhledávat v datovém poli potřebné informace o klientovi v v nejkratším možném čase a banky, aniž by se uchylovaly k tisku bankovek, uchovávaly stovky miliard dolarů v bezhotovostní formě. Informační technologie poskytují ekonomickým subjektům příležitost efektivně využívat informace jako výrobní faktor a zvyšovat svou produktivitu. 1.1 Etapy vývoje společnosti: od agrární k informační Dnes odborníci obvykle rozlišují čtyři hlavní etapy vývoje společenského řádu: . Agrární společnost; . Průmyslová společnost; . Postindustriální společnost; . Informační společnost; Podstatou agrární společnosti je závislost na půdě jako na výrobním faktoru, přičemž primární sektor je pro ekonomický systém tohoto typu hlavním sektorem. Pro sociální strukturu agrárního typu je tedy charakteristická dominantní role zemědělství. Před průmyslovou revolucí, která začala na konci 18. století, byla agrární společnost jedinou formou sociálního systému, která určovala relativně nízká tempa hospodářského růstu ve srovnání s posledními dvěma stoletími, protože zaměření na manuální práci, tzv. nedostatek technologií a relativně nízká míra vědeckého rozvoje neumožnily rozvíjet světovou ekonomiku tak rychle, jak se to děje v současné fázi. Nízká sociální diferenciace, která je charakteristickým rysem agrární společnosti, zdůrazňovala obtížnost samostatné akumulace velkého množství kapitálu. Přesto se společnost, zejména evropská, rychle rozvíjela. Nárůst objemů obchodu, rozvoj finančních institucí, věda a trhy faktorů přispěly ke zvýšení poptávky po masově vyráběných produktech, což mělo za následek přechod od ruční práce ke strojovému typu výroby. Toto období je charakterizováno vysokou mírou hospodářského růstu, urbanizace, změnami v sociální struktuře a rozvojem v oblastech jako je textil, hutnictví, doprava a komunikace. Industriální společnost je na rozdíl od zemědělské společnosti spojena s převažujícím podílem sekundárního sektoru ekonomiky, který zahrnuje výrobu a stavebnictví. Jak víte, existují tři sektory ekonomické činnosti: výše zmíněný primární a sekundární, což jsou zemědělství, těžba a zpracovatelský průmysl, stavebnictví, respektive, a také terciární sektor, který zahrnuje sektor služeb. V určité fázi vývoje je společnost schopna plně uspokojit poptávku obyvatelstva po tržních produktech. Životní úroveň