Abstrakt: Motivované přezkoumání (hodnocení) profesních, osobních kvalit a výsledků profesního výkonu certifikované osoby. Referenční materiály pro zaměstnance magistrátu

U zaměstnavatele jsou důležité jak osobní, tak obchodní vlastnosti zaměstnance. Jaké schopnosti jsou důležitější? Jak se vypořádat s negativními vlastnostmi? Každá profese má své vlastní charakteristiky. O tom, jak si správně vybrat a jak hodnotit budoucího zaměstnance, si povíme v našem článku.

Obchodní a osobní kvality

Obchodní vlastnosti zaměstnance jsou jeho schopnost vykonávat určité pracovní povinnosti. Nejdůležitější z nich jsou úroveň vzdělání a pracovní zkušenosti. Při výběru zaměstnance se řiďte benefity, které může vaší firmě přinést.

Osobní vlastnosti charakterizují zaměstnance jako člověka. Stávají se důležitými, když uchazeči o jednu pozici mají obchodní kvality na stejné úrovni. Osobní vlastnosti charakterizují postoj zaměstnance k práci. Zaměřte se na nezávislost: nemusí dělat vaši práci, ale musí se s tou svou vyrovnat naplno.

Výběr kvalit

Pokud je v životopisu uvedeno více než 5 charakteristik, je to signál, že uchazeč není schopen kompetentně vybrat. Navíc se standardní „odpovědnost“ a „dochvilnost“ staly běžnými, takže pokud je to možné, zeptejte se, co tyto obecné pojmy znamenají. Vzorový příklad: fráze „vysoký výkon“ může znamenat „schopnost pracovat se spoustou informací“, zatímco vy jste počítali s „ochotou pracovat přesčas“.

Takové obecné pojmy jako "motivace k práci", "profesionalita", "sebeovládání" může žadatel odhalit v jiných výrazech, konkrétněji a smysluplněji. Dávejte pozor na neslučitelné vlastnosti. Chcete-li ověřit poctivost žadatele, můžete požádat, abyste na příkladech ilustrovali vlastnosti, které uvedl.

Negativní vlastnosti zaměstnance

Někdy je do životopisu zařadí i uchazeč o zaměstnání. Zejména jako:

• Hyperaktivita.
• Přehnaná emocionalita.
• Chamtivost.
• Pomstychtivost.
• Drzost.
• Neschopnost lhát.
• Neschopnost pracovat v týmu.
• Neklid.
• Vznětlivost.
• Nedostatek pracovních zkušeností/vzdělání.
• Nedostatek smyslu pro humor.
• Špatné návyky.
• Vášeň pro drby.
• přímost.
• sebevědomí.
• Skromnost.
• Slabá komunikace.
• Touha vytvořit konflikt.

Uchazeč, který má v životopisu napsané negativní vlastnosti, může být upřímný, nebo možná lehkomyslný. Takový čin se neospravedlňuje, ale pokud chcete znát možné problémy s tímto žadatelem, požádejte ho, aby uvedl své negativní vlastnosti. Buďte připraveni dát člověku příležitost rehabilitovat se a prezentovat negativní vlastnosti v příznivém světle. Například neklid naznačuje snadné přizpůsobení a rychlé přepínání z jednoho úkolu na druhý a přímočarost naznačuje výhody, které může přinést při uzavírání dohody.

Buďte připraveni dát člověku příležitost rehabilitovat se a prezentovat negativní vlastnosti v příznivém světle.

Vlastnosti pro různé profese

Téměř ve všech činnostech jsou potřeba určité odborné kvality. Uchazeči to můžete usnadnit a zároveň zúžit jejich okruh tím, že do inzerátu zadáte informace o požadovaných vlastnostech. Pro zaměstnance v oblasti propagace nebo zábavy jsou hlavními vlastnostmi komunikační dovednosti, schopnost týmové práce a získání si lidí. Na seznamu vítězných vlastností bude také: šarm, sebevědomí, energie. V oblasti obchodu bude výčet nejlepších vlastností vypadat takto: flexibilita myšlení, schopnosti interakce se zákazníky, schopnost vyjednávat, týmová práce a také rychlá reakce, zdvořilost, vytrvalost, aktivita.

Lídr v jakémkoli oboru by se měl vyznačovat takovými odbornými vlastnostmi, jako jsou organizační schopnosti, schopnost najít společný jazyk a pracovat v týmu, vynalézavost, bezkonfliktnost, šarm a schopnost učit. Neméně důležitá je schopnost rychlého rozhodování, sebevědomí, všímavost a rozvaha.

Silné stránky zaměstnance pracujícího s velkým množstvím dat (účetní nebo správce systému): smysl pro detail, přesnost, rychlé učení, všímavost, organizovanost a samozřejmě schopnost pracovat s velkým množstvím informací.

Mezi vlastnosti sekretářky patří různé pozitivní vlastnosti: dovednosti interakce se zákazníky, obchodní komunikace, gramotnost, schopnost vyjednávat a obchodní korespondence, schopnost dělat několik věcí současně. Dbejte také na dobrá externí data, všímavost, takt a rozvahu, pečlivost. V každé profesi se hodí zodpovědnost, pozornost a odolnost vůči stresu. Žadatel, který takové vlastnosti zapisuje do životopisu, je však ne vždy bere vážně.

V každé profesi se hodí zodpovědnost, pozornost a odolnost vůči stresu. Žadatel, který takové vlastnosti zapisuje do životopisu, je však ne vždy bere vážně.

Hodnocení odborných kvalit zaměstnance

Aby se zabránilo plýtvání časem a penězi testováním nových zaměstnanců, někdy je společnosti před přijetím vyhodnocují. K tomu jsou dokonce vytvořena speciální personální assessment centra. Seznam metod hodnocení pro ty, kteří to raději dělají sami:

• Doporučující dopisy.
• Testy. To zahrnuje konvenční testy schopností a schopností, stejně jako testy osobnosti a pozadí.
• Prověření znalostí a dovedností zaměstnance.
• Hraní rolí nebo případových studií.

Hra na hrdiny vám pomůže v praxi zjistit, zda je pro vás uchazeč vhodný. Zahrajte si každodenní situaci pro jeho pozici a uvidíte, jak se vyrovná. Vyhodnoťte například jeho dovednosti v interakci se zákazníky. Nechte kupujícího být vaším kompetentním zaměstnancem nebo vámi a zájemce ukáže, čeho je schopen. Můžete mu stanovit cíl, kterého má během hry dosáhnout, nebo jednoduše sledovat styl práce. Tato metoda o uchazeči napoví mnohem více než kolonka „Osobní kvality“ v životopise.

Při určování hodnotících kritérií můžete vycházet z obchodních kvalit: dochvilnost, potenciální množství a kvalita odvedené práce, zkušenosti a vzdělání, dovednosti atd. Pro větší efektivitu se zaměřte na vlastnosti nezbytné pro pozici, na kterou je hodnocen kandidát se uchází. Abyste měli jistotu v zaměstnance, zvažte jeho osobní vlastnosti. Můžete nezávisle provést hodnocení ve formě hodnocení kandidátů, umístění + a - podle určitých kritérií, jejich rozdělení podle úrovně nebo udělení bodů. Vyhněte se chybám v bodování, jako je zaujatost nebo stereotyp, nebo převážení jednoho kritéria.

_______________________________________________________________________

(Název instituce)

1. Celé jméno specialisty -

2.Pododdělení -

3. Pozice, která má být nahrazena -

5. Profesní vlastnosti:

5.1. Odborné znalosti, dovednosti, schopnosti –

a) má solidní znalosti. Odborné dovednosti a schopnosti poskytují požadovanou úroveň kompetence při řešení problémů odborného charakteru;

b) má odborné znalosti, dovednosti a schopnosti řešit problémy odborného charakteru na dostatečné úrovni s cizí pomocí;

c) má povrchní znalosti, je obtížné samostatně řešit odborné úkoly. V praxi je nutné neustálé sledování.

5.2.Znalost potřebných dokumentů upravujících odbornou činnost -

a) zná dobře obsah zákonů a předpisů upravujících odbornou činnost, řídí se jimi v praktické činnosti;

c) znalost dokumentů je povrchní, umožňuje případy hrubého porušení požadavků řídících dokumentů.

5.3. Schopnost shromažďovat a aktualizovat odborné zkušenosti –

a) efektivně pracuje na zlepšování a aktualizaci odborných zkušeností, efektivně se zapojuje do sebevzdělávání;

b) aktualizace odborné praxe podle potřeby;

c) odborná praxe se hromadí pomalu, výsledky odborné činnosti jsou slabé.

5.4. Míra uplatnění odborných zkušeností -

a) praxe odpovídá požadavkům pozice, kvalitně zvládá služební povinnosti;

b) splňuje požadavky na pozici, ale ne vždy se vyrovnává požadovanou kvalitou se služebními povinnostmi;

c) odborná praxe je nedostatečná, dosud není dosaženo požadované kvality plnění služebních povinností.

6. Osobní vlastnosti:

6.1. Pracovní morálka, styl komunikace-

a) má vysokou úroveň kultury chování, je demokratický, projevuje zájem o podřízené, je citlivý, respektuje kolegy a občany;

b) je schopen projevit úctu;

c) vykazuje prvky neuctivého přístupu k občanům, strnulost, bezcitnost jsou vlastní.

6.2. Disciplína.

a) organizace a vyrovnanost v praktických činnostech - (schopnost plánovat);

b) zodpovědnost a pečlivost;

c) nezávislost rozhodování a jednání.

6.3. Organizační schopnosti.

7. Výsledky profesionálního výkonu:

7.1. Číslo a seznam (jako příloha) hlavních vypracovaných dokumentů;

7.2. Kvalita konečného výsledku: efektivita implementace vypracovaných dokumentů, včetně dopadů a kontrolovaných oblastí průmyslu.

Přepis podpisu vedoucího oddělení, datum

Disciplína, přesnost, včasné plnění úkolů;

Připravenost na další práci;

Schopnost překonat obtíže;

Iniciativa;

Schopnost přijímat rozhodnutí;

Využijte svůj čas racionálně;

Postoj k učení a samoučení;

družnost, družnost;

Potenciál pro profesní a kariérní růst;

Organizační schopnosti.

;3 Profesionalita (schopnost a sklon člověka efektivně vykonávat určitou činnost):

Úroveň intelektuálního rozvoje;

Schopnost analyzovat a zobecňovat;

Logika, jasnost myšlení;

Touha hledat;

Vlastnictví teoretických a speciálních znalostí, dovedností a schopností.

4 morální vlastnosti:

pracovitost;

integrita;

Poctivost;

Zodpovědnost, bezúhonnost;

Povinné;

sebekritika;

Motivy k práci.

5 Potenciál( charakterizuje možnost vykonávat určité druhy činností ), schopnosti a osobní vlastnosti, nezbytné pro plnění služebních povinností :

Nezávislost, odhodlání;

Sebeovládání, sebeovládání;

Rychlost reakce;

Emocionální a neuropsychická stabilita.

Pro manažery jsou dalšími hodnotícími faktory schopnost:

Plánování činností;

Organizovat práci podřízených;

Řídit se v kritických situacích;

Práce s dokumenty (vyvíjet, koordinovat návrhy rozhodnutí, sledovat jejich realizaci);

Delegovat pravomoc (poskytovat podřízeným jasné pokyny, racionálně rozdělovat odpovědnosti, určovat a kontrolovat lhůty, poskytovat potřebnou pomoc);

Rozvíjet podřízené (pomoc při adaptaci, zvládnutí nového zaměstnání, organizování školení a pokročilých školení);

Interakce s ostatními odděleními (koordinace činností, vyjednávání, budování dobrých vztahů);

Udržujte morální zásady;

Inovovat (hledat nové přístupy k řešení problémů, být kreativní v práci, překonávat odpor).

Atestační posouzení personálu - činnosti, při kterých se hodnotí sám zaměstnanec, jeho práce a výsledek jeho činnosti. Atestační hodnocení personálu je základem mnoha manažerských akcí: vnitřní stěhování, propouštění, zařazení do zálohy na vyšší pozici, materiální a morální pobídky, rekvalifikace a další vzdělávání, zlepšování organizace, technik a metod manažerské práce. Příprava na certifikaci zahrnuje následující činnosti:

Vypracování potřebných dokumentů pro certifikované;

Vývoj certifikačních plánů;

Stanovení složení atestačních komisí;

Organizace výkladových prací k cílům a postupu certifikace.

Konkrétní termíny, harmonogram certifikace a složení certifikačních komisí schvaluje vedoucí organizace a dává na vědomí certifikovaným zaměstnancům. Další certifikace nezahrnuje osoby, které pracují v organizacích méně než rok, mladé profesionály, těhotné ženy a ženy s dětmi do let

Otázky k diskusi

1 Popište metody hodnocení personálu.

2 Podle jakých kritérií se hodnotí práce žadatele?

3 Popište osobní prostředky hodnocení zaměstnanců.

4 Co je podstatou odborného posouzení personálu?

5 Jaké jsou hlavní úkoly, které je třeba řešit při hodnocení efektivnosti pracovní činnosti?

6 Jaké ukazatele charakterizují činnost zaměstnanců ve vztahu k dalšímu vzdělávání?

7 Jak může personální hodnocení ovlivnit efektivitu výroby?

8 Jaký význam má hodnocení různých kategorií pracovníků?

Rozvoj zaměstnanců

Vědeckotechnický pokrok, který zasáhl všechny sféry společenské výroby, vyžaduje neustále zvyšování profesionality a systematickou změnu obsahu a technologie práce. Změny cílů společenského rozvoje a způsobů jejich dosažení, fungování v tržních podmínkách diktují potřebu rekvalifikace personálu ve smyslu zvládnutí tržních mechanismů, adaptace na nové společenské podmínky, rekvalifikace v souvislosti se strukturálními změnami rozvoje výroby a zavádění moderních technologií a pracovních metod. Personál vyžadoval vysokou profesionalitu a zároveň schopnost rychle se adaptovat na neustálé změny a výkyvy ve vnitřní struktuře organizace i ve vnějším prostředí. Zaškolení nového personálu však neprobíhá v krátké době a jednorázové uvolnění pracovníků s dlouhou pracovní historií se může rozvinout ve velký společenský problém. Každá organizace proto stojí před úkolem proškolit své zaměstnance spolu s výběrem nových zaměstnanců a jejich profesní adaptací. Postgraduální odborné vzdělávání se uskutečňuje postgraduálním studiem, doktorským studiem organizovaným na institucích vyššího odborného vzdělávání a vědeckých institucích, které k tomu získaly oprávnění. Neustálé zlepšování vzdělávacího standardu, náročnost a odpovědnost práce personálu, měnící se pracovní podmínky a technologie vyžadují neustálé další vzdělávání. Je uskutečňováno na základě licence pro doplňkové vzdělávací programy institucemi pokročilého vzdělávání, kurzy, centry profesní orientace.

Personální rozvoj je soubor organizačních a ekonomických činností v oblasti vzdělávání, dalšího vzdělávání a odborných dovedností personálu a stimulace kreativity. Možnost rozvoje by měla být prezentována všem, protože ve výsledku se zlepšuje nejen samotný člověk, ale zvyšuje se i konkurenceschopnost organizace, kde pracuje.

Potřeba profesního rozvoje je dána nutností přizpůsobit se změnám vnějšího prostředí, novým modelům vybavení a technologií, strategii a struktuře organizace.

Školení je metoda školení personálu zaměřená na zlepšení efektivity organizace. To umožňuje:

Zvýšit efektivitu a kvalitu práce;

Snížit potřebu kontroly;

Vyřešte problém nedostatku rychleji;

Snížit obrat a náklady s tím spojené.

Konkrétní cíle školení zaměstnanců:

Zvyšování obecné úrovně kvalifikace;

Získávání nových znalostí a dovedností, pokud se změní nebo zkomplikuje povaha práce, otevírají se nové oblasti činnosti;

Příprava na novou pozici;

Urychlení adaptačního procesu;

Zlepšení morálního a psychologického klimatu.

První krok v organizaci školení je analýza práce (seznam speciálních znalostí a dovedností potřebných k jejímu provedení).

Druhý krok. Porovnání specifikace práce s úrovní zaškolení zaměstnance, což umožňuje identifikovat problémy, které má

(nedostatek dovedností, zkušeností, neznalost metod atd.) a formulovat cíle učení.

Třetí krok- určení, jak může proces učení tyto problémy řešit, kde a v jaké formě by měl být prováděn - na pracovišti v zaměstnání, v organizaci; s přestávkou ve výrobě (všemožná střediska, školy, jiné organizace).

Současná pracovněprávní úprava stanoví tyto formy vzdělávání zaměstnanců podniků: odborné vzdělávání, rekvalifikace, další vzdělávání, příprava na druhá povolání.

Školení nových zaměstnanců – počáteční odborné a ekonomické zaškolení osob zaměstnaných podnikem, které dříve nevykonávaly žádnou profesi, jejich získání znalostí, dovedností a schopností nezbytných pro výkon funkce.

rekvalifikace (rekvalifikace) je organizován pro rozvoj nových profesí uvolněnými pracovníky, kteří nemohou být využiti ve svých stávajících odbornostech, a také osobami, které projeví přání změnit svou profesi s ohledem na potřeby výroby.

Výcvik - příprava po základním vzdělání zaměřená na soustavné udržování a zdokonalování odborných a ekonomických znalostí, dovedností a zvyšování mistrovství ve stávající profesi.

briefing Jde o vysvětlení a ukázku pracovních metod přímo na pracovišti a může ji provádět jak zaměstnanec, který tyto funkce dlouhodobě vykonává, tak speciálně vyškolený instruktor.

Práce - je využití duševních a fyzických schopností lidí, jejich dovedností a zkušeností ve formě zboží a služeb nezbytných pro produkci ekonomických a sociálních výhod. Stimulace porodu je ústředním článkem v systému řízení. Jednou z jeho nejdůležitějších oblastí je regulace mezd. Mzda je platba za práci nebo cena práce. Měl by odrážet jeho objem, kvalitu, fyzické a morálně-psychologické, intelektuální náklady, složitost procesu, míru rizika atd. Mzdy v jakémkoli sociálně-politickém a socioekonomickém systému jsou regulovány státem. Formy odměňování - úkolové a časové. Pro optimalizaci personálního řízení, pokud to podmínky dovolí, se volí motivační typy odměňování. Materiální pobídky pro zaměstnance musí splňovat určité požadavky. Tyto zahrnují:

Jednoduchost a přehlednost motivačního systému pro každého zaměstnance;

Účinnost podporovat pozitivní výsledky;

Vytváření smyslu pro spravedlivý systém pobídek mezi zaměstnanci;

Zvyšování zájmu o celkové výsledky činnosti jednotky, organizace;

Snaha o zlepšení individuálního výkonu.

Otázky k diskusi

1 Certifikace personálu.

2 Fáze certifikačního procesu.

3 Vysvětlete, co znamená rozvoj zaměstnanců.

4Uveďte hlavní oblasti odborného školení a pokročilého školení personálu.

Vedoucí v systému personálního řízení

Styl řízení sociální produkce - soubor metod a technik, které umožňují cíleně působit na pracovní aktivitu lidí.

Pro určení stylu se obvykle používají tyto parametry interakce mezi vedoucím a podřízenými: rozhodovací techniky, způsob přinášení rozhodnutí vykonavatelům, rozložení odpovědnosti, postoj k iniciativě, nábor, vlastní znalosti, styl komunikace, způsob, jak se rozhodovat, způsob, jak se rozhodovat. povaha vztahů s podřízenými, postoj k disciplíně, mravní vliv na podřízené.

Styl, který vůdce používá, je určen dvěma faktory: triky se kterými vybízí zaměstnance k plnění jejich povinností, a metody , která kontroluje výsledky činnosti jejich podřízených.

Autoritářský styl vedení je založeno na absolutní vůli vůdce v rámci instituce, myšlence jeho neomylnosti a zohlednění týmu jako vykonavatele příkazů. Vůdce autoritářského stylu rozhoduje sám, velí, nařizuje je provést, přebírá primární odpovědnost, potlačuje iniciativu, vybírá pracovníky, kteří se nemohou stát jeho rivaly, udržuje si odstup od podřízených, uchyluje se k trestům jako k mocné metodě stimulace práce.

Demokratický styl (z řeckého demos - lidé a kratos - síla) je založena na aktivní účasti celého týmu na řešení manažerských problémů, respektování práv a svobod účastníků pracovního procesu, rozvíjení jejich tvůrčího potenciálu a iniciativy, přičemž vedoucí roli při rozhodování a zajišťování jejich realizace hraje vedoucí roli. Vedoucí demokratického stylu se ve své činnosti vždy opírá o veřejné organizace a střední manažery, podněcuje iniciativu zdola, zdůrazňuje svůj respekt k podřízeným a dává pokyny nikoli formou pokynů, ale formou návrhů, rad či dokonce žádostí. Naslouchá názoru podřízených a bere ho v úvahu. Kontrolu nad činností svých zaměstnanců provádí nejen on sám, ale se zapojením dalších členů týmu. Vedoucí demokratického stylu řídí lidi bez hrubého nátlaku, podporuje tvůrčí aktivitu podřízených, přispívá k vytváření atmosféry vzájemného respektu a spolupráce v týmu.

liberální styl (z lat. Liberalis - svobodný) je založen na poskytování maximální svobody činnosti, regulované pouze konečným cílem, bez aktivního zasahování do metod jeho dosažení. Vedoucí vyznávající tento styl se rozhoduje na pokyn nadřízených zaměstnanců nebo na základě rozhodnutí týmu. Zbavuje se odpovědnosti za postup prací a předává iniciativu do rukou podřízených. Ve vztazích s podřízenými je liberální vůdce zdvořilý a přátelský, jedná s nimi s respektem, snaží se pomoci při řešení jejich požadavků. Ale neschopnost takového vůdce řídit jednání zaměstnanců může vést k tomu, že svoboda bude mylně považována za povolnost.

V reálném životě se žádný styl vedení nenachází v jeho nejčistší podobě. V chování téměř každého vůdce existují rysy vlastní různým stylům s dominantní rolí kteréhokoli z nich. Úspěšnost volby stylu řízení je rozhodující měrou dána tím, do jaké míry manažer přihlíží ke schopnostem podřízených a jejich připravenosti realizovat svá rozhodnutí, k tradicím týmu, ale i k vlastním možnostem. úroveň vzdělání, pracovní zkušenosti a psychologické vlastnosti. Styl práce, který vedoucí zvolí, závisí nejen na něm samotném, ale do značné míry také na přípravě a chování jeho podřízených.

V týmu, který řídí demokratický styl, organizace a výkonnostní ukazatele jsou stabilní bez ohledu na to, zda je vedoucí ve funkci nebo na služební cestě, dovolené atd. autoritářský Při stejném stylu práce vede nepřítomnost vedoucího k výraznému zhoršení aktivity, která se opět aktivuje s jeho návratem. V přítomnosti liberálního vůdce bývají pracovníci méně aktivní, než když je mimo tým. Je třeba také poznamenat, že styl vedení není stanoven jednou provždy, může a měl by se měnit v závislosti na podmínkách. Je třeba vzít v úvahu složení týmu, úroveň znalostí a dovedností jeho členů, časový rámec práce, naléhavost úkolů, míru odpovědnosti v závislosti na potřebách, které jsou diktovány panujícími podmínkami. . Důležitou podmínkou, která určuje efektivitu řízení je autorita osobnosti vůdce . Pokud je vysoká, pak jsou přijatelné jak demokratické, tak autoritářské metody vlády. Ale velká autorita může přinést nejen výhody, ale i škody. Vedoucí na jedné straně usnadňuje dosažení plnění svých pokynů a podmaňuje si lidi a na druhé straně pomáhá potlačovat samostatnost a iniciativu, kreativní myšlení podřízených. Moderní lídr si potřebuje uvědomit požadavky doby a být flexibilní a v případě měnících se vnějších podmínek a vzniku nových potřeb měnit zastaralé styly a metody vedení.

Zvláštní takt se musí projevit, když je třeba ukázat nedostatky v práci lidí, kteří jsou staršího věku, ve své době zastávají pozice a mají vysoké postavení.

Každý vedoucí má hodiny recepce zaměstnanců s osobními záležitostmi, na jejichž řešení se aktivně podílí. Zaměstnanec si musí být jistý, že ho organizace v těžké situaci podpoří, a to nikoli formou dárků, ale jako uznání zásluh a úcty k jeho osobnosti.

Otázky k diskusi

1 Povaha a obsah manažerské práce.

2 Psychologické problémy vedení.

3 Omezení, která brání efektivní práci týmu.

4 Životopisná charakteristika vedoucího.

5 Schopnosti.

6 Povahové rysy.

7 Faktory úspěšné činnosti hlavy.

8 Popište styly vedení.

Motivace pracovní činnosti

Postoj k práci - míra využití lidských schopností, jak člověk využívá své schopnosti k vysoce efektivní činnosti.

Tím pádem, motivace je soubor vnitřních a vnějších hnacích sil, které člověka motivují k aktivitě.

Potřeba - primární zdroj - potřeba toho, co je nezbytné pro normální existenci: jídlo, bydlení, plození.

Potřeby: duchovní, intelektuální, kulturní a sociální.

Zájem - vědomá potřeba zboží, předmětů, činností. Zájem přiměje člověka k určitým společenským akcím.

motiv - uvědomělý postoj ke své činnosti.

Hodnotové orientace - jedná se o přísnější koncept, který charakterizuje stabilní postoj k ideálům (nejvyšší cíl).

Pobídky - poskytování vnějšího vlivu na osobu s cílem přimět ji k určitým pracovním úkonům (určité pracovní chování).

Pobídky jsou ovlivněny velkou skupinou objektivních i subjektivních faktorů, které utvářejí postoj člověka k práci.

Objektivní faktory - společensko-politická situace, ekonomická soudržnost regionů, pracovní podmínky v podniku, úroveň organizace a kultury v podniku, demografická struktura týmu, morální a psychologické klima.

V současné době se personálním hodnocením zabývá buď personální agentura, nebo služba personálního managementu. A pro každou z nich jsou motivační kritéria jiná.

Subjektivní faktory - osobnostní charakteristiky samotného zaměstnance (pohlaví, věk, vzdělání, výchova, profese, odpracovaná doba, osobní zkušenosti, profesní kultura, pracovní zaměření).

Prostřednictvím objektivních faktorů se určuje úroveň řízení úkolů podle pozic, disciplína pracovní činnosti, míra iniciativy, kreativní hledání a způsoby, jak zlepšit výkon.

Prostřednictvím subjektivních faktorů se zjišťuje míra spokojenosti s prací zaměstnance, individuální pracovní kapacita a nálada zaměstnance.

V týmu jsou vždy různé sociální skupiny.

sociální skupina - zaměstnanci se společnými znaky, které je spojují (profese, úroveň vzdělání, pracovní zkušenosti). Sociální skupiny tvoří sociální strukturu týmu, která je nejdůležitější složkou, která ovlivňuje efektivní práci oddělení (organizace).

Personální management by měl ovlivňovat motivaci lidí tak, aby měl zaměstnanec chuť pracovat, chuť dokázat se z té nejlepší stránky. Pracovní modely jsou nesmírně důležité. Manažer musí ve své práci vytvářet integritu, musí si být vědom toho, jaký výsledek práce bude konečný. Přitom jeho podřízení musí vidět důležitost práce (mít materiální pobídky), umět se podílet na rozhodování a samozřejmě musí existovat propojení mezi vedoucím a zaměstnancem. Hodnocení efektivity práce zaměstnance závisí pouze na vedoucím zaměstnanci. Proto musí být objektivní a spravedlivý. Práce navržená na základě těchto principů zajišťuje vnitřní spokojenost každého účastníka. Právě na základě těchto dat byl vyvinut model charakteristik práce z hlediska motivace.

Otázky k diskusi

1 Co je to motivace?

2 Co je součástí struktury motivu?

3 Řekněte nám o mechanismu pracovní motivace.

4 V jakých skupinách lze kombinovat potřeby podle teorie A. Maslowa?

5Jaké jsou hlavní funkce zaměstnaneckých pobídek?

6 Jak se srovnávají teorie A. Maslowa a F. Herzberga?

7 Co je nejdůležitějším bodem teorie V. Vrooma?

Pro každého manažera, majitele firmy je důležité mít objektivní představu o profesionalitě svých zaměstnanců. Pojďme zjistit, jak získat co nejúplnější a nejpravdivější obrázek.

Cíle

K posouzení přínosu každého zaměstnance k celkovému výkonu a nápravě „slabého článku“ v kompetencích zaměstnance je nutné motivované hodnocení profesních a osobních kvalit, jehož příkladu se budeme věnovat dále v tomto článku.

Pokud má management jasnou představu o úrovni zaškolení každého člena týmu, pak může kvalifikovaně tvořit personální rezervu pro vedoucí pozice, nabízet jednotlivým zaměstnancům horizontální růst, rozvoj nebo vyloučit outsidery.

Důležitým nástrojem řízení zaměstnanců je motivované posuzování odborných a osobních kvalit. S jeho pomocí můžete vytvořit potřebné mikroprostředí, korigovat chování členů týmu a uvést ho do souladu s firemními standardy.

Specifika hodnocení

Již samotné slovní spojení „motivované hodnocení profesních, osobních kvalit“, jehož příklad v podobě jediného univerzálního dokumentu si lze jen těžko představit, naznačuje, že je nutné použít několik metod analýzy. Například podle výsledků hodnocení „360 stupňů“ dostáváme, že zaměstnanci považují svého kolegu za nekomunikativního a uzavřeného a on sám sebe vnímá jako společenského a interakčního, můžeme předpokládat, že:

• posuzovaná osoba je outsider a zkresluje informace o sobě;
• je v tomto konkrétním týmu nepříjemný (nesoulad profesních zájmů, hodnot).

Čím více metod hodnocení tedy bude použito, tím objektivnější bude výsledek.

Metody hodnocení

1. Životopisný: je soubor údajů o zaměstnanci podle sešitu, dokladů o vzdělání.

2. Pohovor: lze vést jak s najatými, tak se současnými zaměstnanci. Tato metoda vám umožňuje identifikovat postoj zaměstnance k jakékoli situaci, pochopit jeho motivaci v aktuálním okamžiku, obecnou náladu, určit okruh problémů, které se ho týkají.

3. Test: poměrně přesný způsob zjišťování odborných dovedností, osobních vlastností, hodnot.

4. Dotazování: zaměstnanci je nabídnuto vyplnění dotazníku na konkrétní téma. Zvláštností této metody je, že může obsahovat popisné otázky a zahrnovat výběr jasně definovaných možností odpovědí. Dále lze dotazníky zaměstnanců analyzovat podle zadaných kritérií a vzájemně je porovnávat.

5. Popisná metoda: hodnotitel stojí před úkolem identifikovat a odhalit silné a slabé stránky zaměstnance. Takové posouzení zpravidla provádí vedoucí.

6. Pozorování: Přímý nadřízený jej obvykle používá nedobrovolně i cíleně, a to jak v neformálním, tak v pracovním prostředí. Dále bude tato metoda syntetizována s popisnou metodou.

7. „360 stupňů“: zahrnuje hodnocení zaměstnance těmi osobami, se kterými komunikuje. Povinnou zpětnou vazbu dává manažer, kolegové. Středního manažera mohou hodnotit podřízení. Tato metoda je zpravidla kombinována s hodnocením podle kritérií.

8. Hodnocení: Tato metoda se velmi snadno provádí a zpracovává. Každý zaměstnanec vyplní hodnotící list, kde zhodnotí míru projevu konkrétní kvality u kolegy.

9. Porovnání ve dvojicích: za tímto účelem jsou vzati a vzájemně porovnáni zaměstnanci na stejné pozici. Dále se provede vyhodnocení a určí se, kdo kolikrát dopadl nejlépe. Kritéria musí být jasně definována.

10. Porovnání se vzorkem: lze provést podle konkrétního seznamu úkolů sestaveného na základě popisu práce. Každé kvalitě je přiřazeno určité hodnocení. Zpravidla se používá 5-ti bodová stupnice, kde: 5 - vysoce vyjádřeno, 1 - vyjádřeno nízko.

11. Metoda incidentů: založená na porovnání pochybení a výkonů zaměstnanců. Pro efektivnější výsledek by měl být používán ve spojení s hodnocením.

12. Analýza kvality provedení: vyhodnocena na základě porovnání získaných výsledků s plánovanými. Tato metoda má něco společného s metodou 11, jen zde předmětem hodnocení nebude chování, ale výsledek činnosti.

13. zahrnuje vytvoření skupiny nezávislých hodnotitelů, kteří tvoří profily ideálního a skutečného zaměstnance.

Tyto metody vám umožní získat motivované hodnocení profesionálních, osobních kvalit. Příklady pracovních míst budou diskutovány níže.

Jak získat objektivní obrázek

Existuje mnoho metod hodnocení, které vám umožní pochopit, jaká je profesní úroveň zaměstnance, jaká je specifika jeho osobnosti. Všechny metody analýzy se vzájemně doplňují. Pouze jejich souhrn umožňuje získat motivované posouzení odborných a osobních kvalit zaměstnance. Samozřejmě je nemožné použít všechny, ale pro objektivní obrázek je žádoucí použít alespoň tři.

Vedoucí: motivované hodnocení odborných, osobních kvalit

Příklad, který bude zvažován jako první, vyžaduje obzvláště pečlivý přístup.

Zvláštností pracovní činnosti generálního ředitele / prezidenta společnosti je, že úspěšnost cílů a záměrů, které před ním stojí, závisí do značné míry na tom, jak dobře řídí lidi.

Vedoucí musí být lídrem v týmu, schopným vést všechny ke společnému cíli, přičemž nesmíme zapomínat, že je plně zodpovědný za výsledek.

Kvalita řízení organizace závisí na tom, jak dobře její vedoucí analyzuje informace, dává příkazy a poskytuje zpětnou vazbu.

Vedoucí musí mít i určitý tvůrčí potenciál, který je nutný k nalezení nestandardních řešení, ale zároveň musí být organizovaný, důsledný a praktický.

K hodnocení vůdce lze použít metodu hodnocení, která představuje polární vlastnosti, které mají být hodnoceny, například:

Tato metoda hodnocení je obvykle zahrnuta do dotazníku skládajícího se z otevřených a uzavřených otázek, které mají popsat silné stránky osobnosti a ty, na kterých je třeba zapracovat.

K získání objektivního obrazu lze také použít sebehodnotící list, který vyplní sám manažer.

Pro úplné pochopení musí zakladatelé společnosti analyzovat finanční výsledky dosažené generálním ředitelem.

střední manažer

Motivované hodnocení odborných, osobních kvalit je příkladem nebo jedním z příkladů, že organizace bere personální řízení vážně. Druhými nejvýznamnějšími osobami, jejichž činnost ovlivňuje výsledek společnosti, jsou vedoucí oddělení. Jsou to oni, kdo vysílají cíle a poslání organizace zaměstnancům.

K jejich vyhodnocení lze použít 360stupňovou metodu.

Účinkující

Zde můžete také uplatnit metodu sebeanalýzy a hodnocení zaměstnance osobami, se kterými se stýká (manažer, kolegové).

Motivované hodnocení odborných, osobních kvalit zaměstnance magistrátu může obsahovat „kruhové“ hodnocení tohoto úředníka z hlediska takových parametrů, jako je vstřícnost, pečlivost, zodpovědnost, smysl pro detail.

závěry

Postup při atestaci zaměstnanců může být doplněn o motivované posouzení odborných a osobních kvalit. Vzorová zpráva uvedená v článku může být upravena pro jakýkoli podnik. Na základě získaných výsledků se rozhoduje o propuštění, povýšení zaměstnance nebo o jeho poslání na kurzy pro pokročilé.

Aby se zabránilo plýtvání časem a penězi testováním nových zaměstnanců, někdy je společnosti před přijetím vyhodnocují. K tomu jsou dokonce vytvořena speciální personální assessment centra. Seznam metod hodnocení pro ty, kteří to raději dělají sami:

· Testy. To zahrnuje konvenční testy schopností a schopností, stejně jako testy osobnosti a pozadí.

· Rozhovor.

· Zkouška znalostí a dovedností pracovníka.

· Hraní rolí nebo případové studie.

Hra na hrdiny vám pomůže v praxi zjistit, zda je pro vás uchazeč vhodný. Zahrajte si každodenní situaci pro jeho pozici a uvidíte, jak se vyrovná. Vyhodnoťte například jeho dovednosti v interakci se zákazníky. Nechte kupujícího být vaším kompetentním zaměstnancem nebo vámi a zájemce ukáže, čeho je schopen. Můžete mu stanovit cíl, kterého má během hry dosáhnout, nebo jednoduše sledovat styl práce. Tato metoda o uchazeči napoví mnohem více než kolonka „Osobní kvality“ v životopise.

Při určování hodnotících kritérií můžete vycházet z obchodních kvalit: dochvilnost, potenciální množství a kvalita odvedené práce, zkušenosti a vzdělání, dovednosti atd. Pro větší efektivitu se zaměřte na vlastnosti nezbytné pro pozici, na kterou je hodnocen kandidát se uchází. Abyste měli jistotu v zaměstnance, zvažte jeho osobní vlastnosti. Můžete nezávisle provést hodnocení ve formě hodnocení kandidátů, umístění + a - podle určitých kritérií, jejich rozdělení podle úrovně nebo udělení bodů. Vyhněte se chybám v bodování, jako je zaujatost nebo stereotyp, nebo převážení jednoho kritéria.

Osobní vlastnosti jsou vrozené nebo získané rysy charakteru člověka. Některé se mohou v průběhu života měnit, zejména pod vlivem společnosti, jiné zůstávají nezměněny. Mezi psychology se všeobecně věří, že mnoho osobních vlastností se formuje v prvních pěti letech života a následně se pouze korigují.

Mezi vrozené osobnostní rysy patří různé osobnostní rysy. Cattell jim například označuje úroveň inteligence, rysy vnímání a paměti, talent pro hudbu, kreslení atd., stejně jako základní vlastnosti temperamentu.

Jung měl na tuto problematiku podobný názor a všechny lidi rozdělil do osmi hlavních typů podle jejich osobních kvalit: extroverty a introverty rozdělil na pocitové, cítivé, intuitivní a myslící. Právě tento přístup byl zohledněn při tvorbě Myers-Briggsova testu, který je založen na čtyřech složkách: introverze – extroverze, uvědomění – intuice, soudy – vjemy, reflexe – pocity.

Zvláštní zmínku si zaslouží výběr povolání s určitými osobními kvalitami. Podle psychologů v ní neuspěje člověk, který má povahu nevhodnou pro konkrétní práci. Kromě toho má každá profese své vlastní žádoucí a nežádoucí osobní vlastnosti, které je také důležité vzít v úvahu.

Například úspěšný podnikatel musí mít takové vlastnosti, jako je nezávislost, pečlivost, přiměřenost sebeúcty, odpovědnost, odvaha, iniciativa, společenskost, spolehlivost, odolnost vůči stresu. Zároveň by mu neměla být vlastní agresivita, netaktnost, pochybnosti o sobě. Učitel by měl být všímavý, náročný, taktní, vyrovnaný, pozorný, umět látku dobře vysvětlit, ale ne uzavřený, náchylný k agresi, nedochvilný, nezodpovědný.

Hodnocení obchodních kvalit personálu

Po provedení aktivit k přilákání kandidátů do organizace začíná proces jejich výběru, aby zůstal potřebný počet potenciálních zaměstnanců splňujících požadavky na pozice, které plánují obsadit.

Výběrová řízení se mohou výrazně lišit v závislosti na volné specializaci, typu organizace, její formě vlastnictví a také na iniciativě náborového manažera. Všechny však obsahují řadu obecných ustanovení. Výběr kandidátů na volnou pozici se provádí z řad uchazečů o tuto pozici posouzením obchodních kvalit kandidátů.

Definice. Hodnocení lze chápat jako činnost osob oprávněných k jeho provádění (zástupců administrativy, personálu, personálních útvarů, specializovaných externích organizací) ke zjištění míry způsobilosti člověka k plnění úkolů, které mu byly uloženy, dosažených úspěchů, hodnocení dosažených úspěchů, úspěšnosti a kompetence. míra vyjádření vlastností nezbytných pro práci.

Hodnocení podnikatelských kvalit zaměstnanců je cílevědomý proces zjišťování souladu kvalitativních charakteristik personálu (schopnosti, motivace, vlastnosti) s požadavky pozice nebo pracoviště. Systém hodnocení personálu je navržen tak, aby zlepšoval výkonnost všech zaměstnanců. Proces hodnocení pomáhá identifikovat jak individuální problémy zaměstnance, tak ty obecné, které jsou charakteristické pro celý tým. Na jedné straně pomáhá shromažďovat potřebné informace pro plánování a organizaci školení zaměstnanců, na druhé straně zvyšuje jejich motivaci, koriguje výrobní chování zaměstnanců a získává podklady pro jejich materiální pobídky.

Obchodní hodnocení je kritickým krokem při výběru a rozvoji zaměstnanců. Existují dvě hlavní úrovně hodnocení.

Hodnocení obchodních kvalit kandidátů na volná místa.

Aktuální hodnocení obchodních kvalit personálu.

Zaměstnání vyžaduje posouzení osobních kvalit zaměstnance, jak je uvedeno výše, personální certifikace - hodnocení pracovních výsledků, a to vyžaduje další metodické způsoby hodnocení.

Hodnocení obchodních kvalit zaměstnanců vám umožňuje řešit následující úkoly:

1. Výběr místa v organizační struktuře a stanovení funkční role posuzovaného zaměstnance.

2. Vypracování rozvojového programu pro tohoto zaměstnance.

3. Stanovení stupně plnění stanovených kritérií pro odměňování a stanovení jeho výše.

4. Stanovení způsobů vnější motivace pracovníka.

5. Uspokojování potřeb zaměstnance při posuzování vlastní práce.

Proces přípravy a implementace obchodního hodnocení by měl být technicky a organizačně rozvinut. Tento proces vyžaduje provedení následujících kroků:

1. Vypracování metodiky hodnocení personálu přímo pro danou organizaci.

2. Vytvoření hodnotící komise za účasti vedoucího hodnoceného zaměstnance, specialistů různých hierarchických úrovní, specialistů služby personálního řízení nebo specializovaných evaluačních center.

3. Určení času a místa hodnocení podniku.

4. Stanovení postupu, formuláře pro shrnutí výsledků posouzení.

5. Dokumentace, informační a technická podpora procesu oceňování podniku (vytvoření kompletního souboru dokumentace v souladu s metodikou oceňování, software atd.).

6. Poradenství odhadcům ze strany zpracovatele metodiky, specialisty na aplikaci metodiky.

Existuje několik fází obchodního hodnocení zaměstnanců:

1. Sběr předběžných informací o nezobecněném hodnocení zaměstnance odhadcem.

2. Zobecnění přijatých informací.

3. Příprava vedoucího (linky) na hodnotící rozhovor s podřízeným, hodnoceným zaměstnancem.

4. Vedení hodnotícího rozhovoru a shrnutí jeho výsledků.

5. Vypracování odborného posudku vedoucím pracovníkem na základě výsledků podnikatelského posouzení a jeho předložení odborné komisi.

6. Rozhodování odborné komise o opodstatněnosti návrhů obsažených v odborných posudcích.

1.2.1. Klasifikace hodnotících kritérií

V procesu hodnocení je nutné pomocí seznamu kritérií a ukazatelů posoudit míru shody charakteristik uchazeče s požadavky na pracovní místo stanovené zaměstnavatelem.

Vysvětlíme si obrázek níže.

1.1. Firemní kritéria implikují jejich použitelnost pro hodnocení všech kategorií zaměstnanců.

1.2. Pro hodnocení určitých pozic nebo kategorií zaměstnanců se používají specializovaná kritéria.

2.1. Kvantitativní kritéria zahrnují hodnocení charakteristik, které jsou měřeny kvantitativně. Mezi takové ukazatele patří výsledky práce zaměstnanců, včasnost a úplnost realizace stanovených plánů.

2.2. Kvalitativní kritéria se používají k určení velikosti charakteristik, které nejsou vyjádřeny čísly. Tato hodnotící kritéria zahrnují některé ukazatele kvality práce, individuální charakteristiky zaměstnanců (osobní a obchodní vlastnosti, rysy pracovního chování atd.).

3.1. Mezi objektivní kritéria patří standardy, kvalitativní a výkonnostní standardy, které lze použít k hodnocení jakékoli práce.

Kritéria pro hodnocení výkonu personálu je vhodné klasifikovat podle následujících kritérií (obr. níže).

Pracovní klasifikace hodnotících kritérií

činnosti zaměstnanců

Subjektivním kritériím je účelné přisuzovat vlastnosti, jejichž hodnota je stanovena na základě názorů a hodnocení odborníků (např. liniových manažerů).

1. Sociální a občanská zralost (vlastnosti - schopnost naslouchat kritice, být sebekritický; podřídit osobní zájmy veřejnosti; politická gramotnost; účast na společenských aktivitách atd.).

2. Postoj k práci (zodpovědnost, všímavost, přesnost, výkonnost, chuť a schopnost učit se, pečlivost).

3. Úroveň znalostí a pracovních zkušeností (dostupnost odpovídající kvalifikace, znalost výroby, pracovní zkušenosti v této organizaci).

4. Organizační schopnosti (schopnost organizovat si práci, schopnost pořádat porady, plánovat porady, správné sebehodnocení svých schopností).

5. Schopnost pracovat s lidmi (schopnost pracovat v týmu, s podřízenými, s vedením; schopnost vytvářet tým; schopnost vybírat a vychovávat personál; porozumění zájmům zaměstnanců).

6. Schopnost pracovat s dokumenty a informacemi (schopnost jasně a srozumitelně formulovat cíle a záměry; schopnost formulovat obchodní dopisy a poznámky; znalost technologie; schopnost číst dokumenty).

7. Schopnost přijímat a včas realizovat rozhodnutí (schopnost zajistit kontrolu nad výkonem rozhodnutí; schopnost rozplétat konfliktní situace; orientovat se v situacích, sebekontrola).

8. Schopnost vidět a podporovat nové, vyspělé, moderní (schopnost rozlišovat mezi skeptiky, pasivními, konzervativci a inovátory, nadšenci; odvaha, vytrvalost a rozhodnost při udržování nového; schopnost riskovat).

9. Morální a etické charakterové vlastnosti (slušnost, svědomitost, dodržování zásad, rozvaha, šarm, jednoduchost a skromnost, upravenost, zdvořilost).

Na základě existujícího seznamu kritérií vybere vedení služby personálního řízení organizace nejvýznamnější ukazatele pro konkrétní pozici nebo skupinu zaměstnanců a na jejich základě vyhodnotí charakteristiky kandidátů na volná místa nebo již pracujícího personálu. Míru shody charakteristik s hodnotícími kritérii lze hodnotit v bodech. Tyto úrovně závisí na práci každého zaměstnance v porovnání s jeho pracovní náplní.

Aby kritéria skutečně fungovala, musí být dosažitelná, proveditelná, realistická, relevantní pro dané pracoviště. Zároveň je třeba rozlišovat mezi vlastnostmi, které by uchazeč měl mít při ucházení se o zaměstnání a které potřebuje získat tím, že si na práci zvykne a přizpůsobí se jí po obsazení této pozice.

V poslední době je ve firmách důležité hodnocení činnosti manažerů. Při hodnocení manažerů je nutné vypracovat kritéria pro hodnocení činnosti vedoucího, která zohlední specifika této práce. Zde můžeme rozlišit tyto významné parametry: vedení, rozhodování, interakce s podřízenými.

Postupy personálního hodnocení jsou právě vytvořeny tak, aby odrážely znalosti, dovednosti a schopnosti zaměstnanců v konkrétních číslech. Se všemi různými hodnotícími ukazateli je lze podmíněně rozdělit do několika skupin: výsledky práce, pracovní činnost a osobní vlastnosti.

Ukazatele provádění pracovní činnosti se dělí na faktory pro dosahování výsledků práce - plnění jejich manažerských funkcí pro vykonávanou práci a organizaci jejich práce a ukazatele přímého profesionálního chování: pokrývají takové aspekty činnosti, jako je spolupráce a kolektivismus, organizovanost a samostatnost při řešení určitých úkolů, připravenost převzít další odpovědnost.

Hodnocení osobních kvalit je možné při dlouhodobém sledování zaměstnance. Určitou vlastnost jednoho člověka lze považovat za potenciál k dosažení vysokého výsledku a jiného nikoli. Proto je třeba vyčlenit nějaký blok nejdůležitějších osobních vlastností, které se hodnotí na prvním místě. A rozhodnout o technologiích pro jejich hodnocení. Inteligence, aktivita, vůdčí vlastnosti (pro manažery) a vstřícnost jsou tradičně označovány za důležité osobní vlastnosti zaměstnance. Aniž bych ubíral na důležitosti těchto vlastností, rád bych poznamenal, že z hlediska rozhodování jsou všechny podružné ve vztahu ke skupině tří charakteristik: ovladatelnost, učenlivost, přiměřenost. ovladatelnost. Ve struktuře organizace má každý přijatý zaměstnanec svého šéfa, který dává nějaké příkazy a pokyny. Pokud je zaměstnanec nezvladatelný nebo těžko ovladatelný, jsou jeho vyhlídky v této společnosti velmi pochybné. Neovladatelnost se projevuje především ve snaze „vylézt se svou chartou“ a „ukázat, kdo tu velí“. Bližší pohled na ovladatelnost kandidáta si mohou vynutit i některá fakta jeho pracovní biografie. „Rizikové faktory“ jsou: předchozí zaměstnání jako „umělec na volné noze“ (na volné noze), provozování vlastního podnikání, zastávání vyššího postavení, než je dotyčný. Ve všech těchto případech bude kandidát nucen čelit změně svého společenského postavení, získat více „šéfů bláznů“, než měl dosud. Nekontrolovatelnost je závažnou kontraindikací pro doporučení kandidáta na pozici. Na rozdíl od neovladatelnosti je „bezpáteřnost“ kontraindikací pouze u těch volných míst, kde bude nejdůležitější „tvrdohlavost“ kandidáta a jeho schopnost hájit zájmy firmy a „nepodléhat provokacím“. V ostatních případech mohou takoví pracovníci pracovat velmi dobře, protože je úřady ocení pro jejich vstřícnost k přesčasové práci a tichou pečlivost. Čím vyšší je schopnost učení, tím lepší jsou adaptační schopnosti člověka. Vysoce vyškolený kandidát může snadno změnit obor činnosti, zvládnout nová odvětví, rychle se naučit nové technologie a neznámý sortiment. Čím vyšší schopnost učit se, tím snazší bude adaptace na tým. Učení je navíc schopnost učit se užitečné lekce z vlastních i cizích chyb. A konečně rychle se učící specialista dokáže firmě přinést dlouho očekávaný zisk rychleji než jeho „pomalý“ kolega. Schopnost učit se se projevuje především v kognitivní činnosti. Pokud člověk navštěvuje jazykové kurzy, získá druhé vyšší vzdělání a podobně, pak u něj lze tušit schopnost se učit. Pravidelný profesní rozvoj (účast na příslušných školeních, seminářích, četba odborné literatury) prozrazuje i proškolovanou osobu. Stejným důkazem může být přítomnost náhlých změn v oblasti činnosti v pracovní zkušenosti (s povinným úspěchem následné práce). Během pohovoru lze učení prozkoumat tak, že s kandidátem proberete různé body jeho zkušeností – co bylo obtížné, na co je hrdý atd. Přiměřenost je pravděpodobně tím nejzjevnějším faktorem. Sledování přiměřenosti obvykle není problém – pokud odpovědi kandidáta odpovídají položeným otázkám a chování a emocionální reakce jsou organické k aktuální situaci, mělo by být vše v pořádku s přiměřeností. Důležitost přiměřenosti je také zřejmá: adekvátní zaměstnanec dělá to, co je mu přiděleno, a ne tomu, co tím pochopil, reaguje na okolní realitu, nikoli na své představy o ní, je stabilnější v týmu, emocionálně stabilnější.

Pro provedení hodnocení je vytvořena komise, ve které mohou být následující zástupci organizace: přímý nadřízený, zástupce služby personálního řízení, vyšší manažer, kolegové zaměstnanců z jiných oddělení. S názorem posledně jmenovaných je třeba zacházet opatrně, protože jejich hodnocení může být subjektivní. Obecně je přístup k volbě hodnotících postupů a formě jejich provádění zcela podřízen obchodním úkolům stanoveným v organizaci. Získané informace by měly minimalizovat finanční rizika při rozhodování a poskytnout maximální návratnost investice. Náklady na metody odhadu a jejich přesnost by tedy měly být ve vztahu k úkolu optimální.

1.2.2. Metody hodnocení podnikatelských kvalit zaměstnanců

Zvažte hlavní metody hodnocení obchodních kvalit zaměstnanců.

Domníváme se, že metody hodnocení obchodních kvalit zaměstnanců lze rozdělit do dvou skupin:

Metody založené na formalizovaném přístupu (dotazníky, testování atd.);

Metody založené na neformálním přístupu (rozhovor, skupinová diskuse atd.).

Hlavními metodami pro hodnocení obchodních kvalit potenciálních zaměstnanců jsou dotazníky, rozhovory, socionická typizace, testování, atestace, herně-technická metoda, metoda situačního modelování, metoda assessment centra, netradiční metody. Podívejme se podrobněji na každou z metod, které jsme uvedli pro hodnocení obchodních kvalit zaměstnanců.

1. Dotazování. Z odpovědí kandidáta na dotazník lze usoudit, že chce ze života obecně a z konkrétního druhu činnosti vytěžit maximum. Při provádění dotazníkového šetření kandidáta na volnou pozici je žádoucí zjistit nejen vysoce odborné informace o pracovní činnosti kandidáta, ale také mnohem širší okruh otázek pro rychlou adaptaci zaměstnance. Také tato informace určí její sklony nebo přítomnost komplexů. K posouzení obchodních kvalit kandidátů na určité pozice nebo specialistů, kteří již v organizaci pracují, se používají následující metody:

1.1. Individuální hodnocení (bodovací metoda) je hodnotící dotazník, standardizovaný soubor otázek nebo popisů. Specialista provádějící hodnocení zaznamená přítomnost nebo nepřítomnost určité vlastnosti u posuzovaného zaměstnance a před její popis vloží značku. Celkové hodnocení je součtem známek (bodů). Úprava hodnotícího dotazníku - srovnávací dotazník. Nabízí se řada popisů správného a nesprávného chování na pracovišti. Hodnotitelé řadí tyto popisy na stupnici od „výborné“ po „špatné“. Osoby, které hodnotí práci konkrétních interpretů, označují nejvhodnější popisy. Hodnocení produktivity práce je součtem hodnocení za označené popisy.

1.2. Metodou znaleckých posudků je shromažďování posudků znalců (odborníků na určitou problematiku), jejich rozbor a vypracování závěru.

1.3. Hodnotící škála behaviorálních postojů. Formulář popisuje rozhodující situace odborné činnosti. Hodnotící formulář obvykle obsahuje šest až deset speciálních výkonnostních charakteristik, z nichž každá je odvozena z pěti nebo šesti rozhodovacích situací s popisem chování. Osoba provádějící hodnocení zaznamená popis, který více odpovídá kvalifikaci posuzovaného zaměstnance. Typ situace koreluje se skóre na škále.

1.4. Skupinové metody hodnocení umožňují porovnávat výkony zaměstnanců v rámci skupiny, porovnávat je mezi sebou.

1.5. Klasifikační metoda. Hodnotitel by měl postupně seřadit každého zaměstnance od nejlepšího po nejhoršího podle nějakého obecného kritéria. Pokud je více než 20 zaměstnanců, pak jsou s aplikací této metody potíže. Je snazší vyčlenit ty nejúspěšnější či neúspěšné, než seřadit ty průměrné. Lze použít alternativní metodu klasifikace: vyberte nejlepší a nejhorší, poté vyberte další atd.

1.6. Metoda párového srovnání - porovnání každého s každým se provádí ve speciálně seskupených párech. Poté se zaznamená, kolikrát je pracovník ve svém páru nejlepší, a na základě toho se sestaví celkové hodnocení. Hodnocení může být obtížné, pokud je počet zaměstnanců příliš vysoký.

1.7. Stanovený způsob distribuce. Osoba provádějící hodnocení musí dávat zaměstnancům hodnocení v rámci předem stanoveného (pevného) rozložení hodnocení. Expert je povinen vypsat jména zaměstnanců na samostatné karty a všechny hodnocené rozdělit do skupin podle dané kvóty. Distribuce může být provedena podle různých hodnotících kritérií.

2. Pohovor je rozhovor zaměřený na shromáždění informací o zkušenostech, úrovni znalostí a posouzení profesně důležitých kvalit uchazeče. Pracovní pohovor může poskytnout podrobné informace o kandidátovi, které ve srovnání s jinými metodami hodnocení mohou poskytnout přesné a prediktivní informace.

3. Socionika je další efektivní metodou personálního hodnocení, která umožňuje předvídat chování zaměstnanců v proaktivním režimu. Jeho hlavním postupem je socionické typování, určující socionický typ zaměstnance. Existuje několik způsobů psaní lidí: testování na různých testech, rozhovory, pozorování chování, fyziognomie.

Pro socionické typování se používají testy jako MBTI dotazník, BUNS test a další. Existuje možnost testování, ve které se používá posouzení sémantického diferenciálu, podle textu nebo příběhu napsaného na základě použitých slov, frází, rukopisu, příběhu, je učiněn závěr o konkrétním sociotypu. Psaní pomocí testů přitom nedává přesný obrázek. Spolehlivost této metody lze popsat jako 50/50.

Pozorování chování je založeno na posouzení charakteru gest a pohybů. Pro přesnější diagnózu jsou zapotřebí určité zkušenosti, pozorování a pozornost specialisty na psaní.

Metoda rozhovoru umožňuje přesněji určit socionický typ zaměstnanců. Tato metoda je dosti subjektivní, její výsledky závisí na sociotypu specialisty provádějícího diagnostiku, na jeho zkušenostech. Další metoda socionické diagnostiky je založena na porovnávání chování zaměstnance s popisem typu v literatuře. Kombinace všech těchto metod je právem považována za nejúčinnější.

Komplexní aplikace těchto metod umožnila rozlišit tyto čtyři skupiny psychologických typů pracovníků:

1. Smyslová logika - průmyslová oblast činnosti. Vyznačují se orientací na výsledek v obchodní oblasti. Pozitivními motivátory jsou pro ně osobní úspěch, obchodní kariéra, moc a vliv. Negativní – kariérní neúspěch a anarchie (nedostatek práv). Neutrálními motivátory jsou sociální kontakty, komunikace a veřejné uznání.

2. Intuitivní logika - vědní obor činnosti. Vyznačují se procesní orientací v obchodní oblasti. Pozitivní motivátory - zajímavá a užitečná práce, kreativita, rozmanitost, negativní - nudná a zbytečná práce, fádnost a monotónnost práce, neutrální - konkrétní pomoc a vztahy s druhými lidmi.

3. Smyslová etika - sociální pole působnosti. Vyznačují se zaměřením na výsledky v lidské oblasti. Pozitivními motivátory jsou pomoc a vztahy s druhými lidmi, negativními nedůvěra a lhostejnost k druhým lidem, neutrálními motivátory zajímavá a užitečná práce, její kreativita a rozmanitost.

4. Intuitivní etika - humanitární sféra činnosti. Vyznačují se procesní orientací v lidské sféře. Pozitivními motivátory jsou kontakty, sociální komunikace, veřejné uznání, negativními osamělost a neuznání, neutrálními osobní úspěch, obchodní kariéra, moc a vliv.

Na základě zjištěného sociotypu se buduje další práce s uchazečem o pozici. Nejprve se zjišťuje kompatibilita jeho typu s ostatními členy týmu.

4. Testy jsou nejznámější a nejrozšířenější z hodnotících postupů. Závažným omezením použití testů je také to, že dobře hodnotí relativně jednoduché psychologické faktory - formální úroveň inteligence, emoční stabilitu, sociabilitu. A velmi špatně měří komplexní faktory – vedení, inovace, otevřenost učení, orientace na výsledek. Testy se proto nejčastěji používají k hodnocení personálu na nižších pozicích, na které je málo požadavků a jsou jednoduše formalizované. Při hodnocení vrcholových manažerů se testy nepoužívají nebo jsou využívány pouze jako pomocné nástroje, neboť jejich přesnost hodnocení není srovnatelná s požadovanou úrovní informační spolehlivosti při rozhodování manažerů na nejvyšší úrovni. Například při výběru personálu na nejvyšší úrovni vedení nebo při přidělování personální rezervy v přípravné fázi lze testy použít k okamžitému vyřazení kandidátů s kriticky nízkou úrovní inteligence a vysokou emoční nestabilitou. A k posouzení komplexních manažerských kompetencí jsou potřeba jiné metody. Navíc, čím vyšší je úroveň inteligence člověka a jeho psychická flexibilita, která koreluje s jeho postavením v organizaci, tím snáze může test „ošidit“. Abyste výsledky testů napravili směrem, který potřebujete, stačí dočasná reinkarnace. Je potřeba si představit očekávání testovacích zákazníků, vžít se do obrázku, představit si, jak ideální respondent myslí, prožívá a chová se a na základě tohoto obrázku odpovídat na testové otázky.

5. Certifikace je konstrukce obchodního portrétu kandidáta pomocí speciálně vyvinuté metody personální technologie. Tato metoda zahrnuje vypracování seznamu 80 odborných, obchodních a osobních kvalit ve vztahu k této manažerské činnosti a posouzení skupiny odborníků všech kandidátů na pozice podle tohoto seznamu kritérií. Atestační metoda neslouží k výběru v čisté podobě a je doplněna pohovory a dalšími zkušebními metodami.

6. Herní metoda je poměrně komplikovaný postup. Existují dva herní inženýrské přístupy: založené na manažerském konceptu V.K. Tarasov s přísně strukturovanými postupy herní simulace a na bázi organizačních a činnostních her. Druhá zmíněná metoda je navíc implementována formou maratonu a je založena na metodologii systémového myšlení (práce s budoucností, navrhování a programování budoucích činností je programováno formou her).

7. Metoda situačního modelování je technologie zaměřená na řešení výběrových problémů v podmínkách sociálně ekonomické, politické a sociálně psychologické nestability.

8. Assessment centrum je hodnocením kompetencí účastníků pozorováním jejich skutečného chování v obchodních hrách. Navenek je tato metoda velmi podobná školení – účastníkům jsou nabídnuty obchodní hry a úkoly, ale jejich cílem není rozvoj dovedností, ale rovné příležitosti pro všechny ukázat své silné a slabé stránky. V každém úkolu je každému účastníkovi přidělen odborník. Podrobně zaznamenává chování svého svěřence, které se týká sledované kompetence. Vysoká přesnost hodnocení v assessment centru je zajištěna celým systémem postupů. Herní úkoly jsou přesně navrženy pro konkrétní kompetence a v ideálním případě prošly validační procedurou, k posouzení každé kompetence je nabízeno několik úkolů, což dramaticky snižuje šance účastníka zamaskovat svou skutečnou úroveň rozvoje, každý účastník má jiné odborníky na různé úkoly, tím se snižuje vliv subjektivních faktorů. Herní situace jsou navíc nabízeny v různých formátech – skupinové diskuze, párové hry, individuální písemné práce tak, aby byly vytvořeny podmínky, aby měl každý účastník maximální možnost se vyjádřit. Ještě pár důležitých detailů. Expert se ve svém hodnocení opírá o pozorovací formulář, který podrobně popisuje, jak se různé úrovně této kompetence v tomto úkolu projevují. Po každém úkolu má navíc odborník pár minut na to, aby účastníkovi položil doplňující otázky, jak si vedl v této herní situaci a jak to souvisí s jeho reálnými pracovními situacemi.

Naše studie ukázaly, že hlavním požadavkem na hodnotitele je nadhled, profesionalita v používání metod a schopnost ustoupit od subjektivních faktorů vnímání v hodnotící situaci. Hodnocení personálu v organizaci má přímé i nepřímé výsledky. Přímým výsledkem jsou informace v podobě, v jaké je chtěl zákazník obdržet. Nepřímý výsledek je impulsem k profesnímu seberozvoji všech zaměstnanců, kteří si byli vědomi probíhající hodnotící činnosti. A přímí účastníci hodnocení dostávají objektivní informace o míře rozvoje svých kompetencí. Profesionalita hodnotitelských konzultantů je zárukou, že informace o výsledcích hodnocení budou mít pro zaměstnance skutečně rozvojový, nikoli stresující efekt. Skutečnou pobídkou k profesnímu rozvoji se pro ně často stává pouze provádění hodnotících procedur, při kterých o sobě manažeři dostávají objektivní informace.

9. Netradiční metody. Patří mezi ně polygraf (detektor lži); testy na alkohol a drogy založené na testech moči a krve; některé druhy psychoanalýzy s cílem identifikovat dovednosti kandidátů; ostatní.