Stimulování práce zaměstnanců. Přehled účinných způsobů stimulace práce

Nejdůležitějším typem pobídky je materiál, navržený tak, aby hrál vedoucí roli při zvyšování pracovní aktivity pracovníků. Tento typ se skládá z materiální i peněžní A hmotné i nepeněžní pobídky, druhý obsahuje část sociálních pobídek.

Druhá důležitá věc je duchovní stimulace, který obsahuje sociální, morální, estetické, sociálně-politické a informační pobídky. V psychologickém přístupu je morální stimulace nejrozvinutějším a nejrozšířenějším subsystémem duchovní stimulace práce.

Podle jednoho z rozšířených výkladů se morální pobídky ztotožňují s celým souborem etických a morálních motivů lidského chování. Do oblasti morální stimulace však patří pouze část etických kategorií, a to ty, které odrážejí hodnocení člověka a jeho chování ostatními i sebou samým.

Podívejme se na stávající klasifikaci typů pobídek.

Obr. 1. Klasifikace typů stimulace.

Tarifní systém slouží jako hlavní prostředek pro evidenci kvality práce a její promítnutí do mezd. Jde o soubor norem, s jejichž pomocí se v závislosti na složitosti a pracovních podmínkách provádí diferenciace a regulace mezd různých skupin pracovníků, aby byla zajištěna potřebná jednota míry práce a její výplaty.

Věcné a peněžní pobídky jsou pobídky pro zaměstnance peněžními platbami na základě výsledků jejich pracovní činnosti.

Využití materiálních a peněžních pobídek umožňuje regulovat chování objektů řízení na základě používání různých peněžních plateb a sankcí.

Hlavní část příjmu zaměstnance tvoří mzda, která je strukturou heterogenní. Skládá se ze dvou částí: konstantní a proměnné.

Někdy mají tyto části status silného stimulu. Efekt zvýšeného výdělku se ale podle psychologů pozitivně projeví do tří měsíců. Pak člověk začne pracovat ve stejném uvolněném režimu, který je mu známý.

Je ovlivněno: zlepšováním pracovních standardů, zaváděním vědecké organizace, modernizací pracovišť, přeskupováním pracovní síly, snižováním nadbytečného personálu, zvyšováním zájmu o složitější a kvalifikovanější pracovní sílu.

Na začátku každého pololetí je nutné revidovat všechny sazby ovlivněné inflací. To přispěje k včasnému překonání rozdílu mezi tarifními mzdami a změnami hrubých mezd a maloobchodních cen, zajistí postupné, postupné zavádění nových tarifů při dosahování určitých výrobních výsledků a zároveň zabrání prohlubování rozpor mezi měnovými příjmy a jejich tržním komoditním pokrytím.

Tarifní kategorie musí skutečně odrážet kvalifikaci zaměstnance, což přispěje k růstu nejen vertikálně, ale i horizontálně. Přeměna tarifu na nástroj stimulace nejen potenciálních, ale i skutečných výsledků práce je kompromisem mezi potřebou flexibilnější a energičtější diferenciace mezd prostřednictvím základního platu.

Je známo, že individuální distribuce v podmínkách, kdy skutečné rozdíly ve výsledku práce podle odborníků dosahují v průměru 23 % u pracovníků a 200–300 % u strojírenských a technických pracovníků, je silným faktorem zvyšující pracovní aktivitu.

Dodatečné platby mají rysy motivačních forem hmotných pobídek, doplatek je forma odměny za dodatečné výsledky práce, za účinek dosažený v určité oblasti. Dodatečné platby dostávají pouze ti, kteří se podílejí na dosahování dodatečných pracovních výsledků a dodatečných ekonomických výhod. Příplatky na rozdíl od tarifu nejsou povinným a trvalým prvkem mzdy. Navýšení výše doplatků závisí především na zvýšení individuální efektivity práce konkrétního zaměstnance a jeho podílu na kolektivních výsledcích. Pokud se ukazatele výkonnosti sníží, dodatečné platby lze nejen snížit, ale také zcela zrušit. Příplatky jsou považovány za nezávislý prvek mezd a zaujímají mezilehlou pozici mezi tarifní sazbou a prémiovými platbami.

Nutno podotknout, že jedna skupina příplatků se svou ekonomickou podstatou blíží tarifní části, druhá bonusové. Příplatky první skupiny jsou stanoveny zákonem, vztahují se na všechny zaměstnance a jejich velikost nezávisí na pracovních výsledcích, jsou měřítkem úhrady hlavních faktorů příspěvku práce. V tomto případě jsou dodatečné platby navrženy tak, aby stimulovaly práci přesčas, o svátcích, v noci a za pracovní podmínky.

Druhá skupina příplatků je charakterizována spíše znaky pobídkových forem hmotných peněžních pobídek, neboť tyto příplatky jsou jako bonus formou odměny za dodatečné výsledky práce. Mezi takové dodatečné platby patří příplatky k tarifům za spojování profesí, zvyšování objemu vykonávané práce, odbornou dokonalost a vysoké úspěchy v práci. Mezi těmito progresivními formami pobídek je nejčastější zaměstnanecká prémie za spojení profesí a pozic.

Příplatek ke mzdě je peněžitá platba nad mzdu, která motivuje zaměstnance ke zvyšování kvalifikace, odborných dovedností a dlouhodobému plnění kombinovaných pracovních povinností.

Obecně je třeba poznamenat, že systém příplatků k tarifním sazbám umožňuje zohlednit a podpořit řadu dalších kvantitativních a kvalitativních charakteristik práce, na kterou se tarifní systém nevztahuje. Tento systém vytváří poměrně dlouhotrvající podněty. Pro jeho efektivní fungování je však nutné, aby měl podnik jasný systém certifikace pracovníků všech kategorií, zdůrazňující určité vlastnosti nebo dokonce kritéria pro stanovení toho či onoho typu příplatků a s širokou účastí pracovní síly na této práci. .

Kompenzace jsou peněžní platby určené k úhradě nákladů spojených s výkonem jejich práce nebo jiných povinností stanovených federálním zákonem.

Nejdůležitější oblastí finančních a peněžních pobídek je bonusy Bonus stimuluje mimořádné zvýšené výsledky práce a jeho zdrojem je hmotný motivační fond. Představuje jednu z nejdůležitějších složek mzdy.

Účelem prémií je zlepšit především konečné výkonnostní výsledky vyjádřené v určitých ukazatelích.

Hlavní charakteristiky bonusy jako ekonomická kategorie jsou formou rozdělování na základě výsledku práce a jsou osobním pracovním příjmem.

Ocenění ve své části má nestabilní charakter. Jeho hodnota může být větší nebo menší, nebo nemusí být časově rozlišena vůbec. Tato vlastnost je velmi důležitá, a pokud ji ztratí, bonus ztratí svůj význam. V podstatě se mění v prostý doplatek ke mzdě a jeho role se v tomto případě redukuje na odstraňování nedostatků v tarifním systému.

Uplatnění bonusu má zajistit rychlou reakci na měnící se podmínky a konkrétní výrobní úkoly.

Manažer musí počítat s některými psychickými tendencemi, které se při stimulaci objevují. Za prvé, zaměstnanec se s větší pravděpodobností bude chovat efektivně. Čím vyšší je hodnota a frekvence odměn vyplývající z takového chování; za druhé, když se odměna opozdí, je nižší, než když je okamžitá; za třetí, efektivní pracovní chování, které není po zásluze odměňováno, postupně slábne a ztrácí rysy efektivity.

Bonusy jako samostatná páka na řešení problémů mají svůj mechanismus ovlivňování zájmu zaměstnanců. Tento mechanismus se skládá ze dvou částí: mechanismu samostatného systému a interakce všech bonusových systémů.

Bonusový mechanismus je soubor vzájemně souvisejících prvků. Jeho povinnými součástmi jsou: bonusové ukazatele, podmínky jeho uplatnění, zdroj a výše bonusu, okruh příjemců bonusu.

Bonusový ukazatel je ústředním, stěžejním prvkem systému, který definuje ty pracovní výkony, které podléhají zvláštní podpoře a měly by se promítnout do zvláštní části mzdy – prémií. Bonusové ukazatele by měly zahrnovat produkční ukazatele, které přispívají k dosažení vysokých konečných výsledků.

Bonusové podmínky jsou poskytovány, počet logických podmínek pro lidskou činnost by neměl překročit čtyři. Jak se toto číslo zvyšuje, podle psychologických studií prudce roste pravděpodobnost chyby a čas potřebný k rozhodnutí.

Je nutné rozhodnout, kdo přesně je zařazen do bonusového kruhu. Faktem je, že bonusy se týkají pouze těch zaměstnanců, jejichž práci je třeba dále podporovat. Tato potřeba je dána úkoly a konkrétními podmínkami práce a výroby.

Ústředním místem v motivačním systému je velikost bonusu. Určuje souvislost mezi pracovními výsledky a zvýšením množství pobídek. Zaměstnanec vidí efektivitu použitého bonusového systému ve výši peněžních prostředků přijatých ve formě bonusu. Velikost bonusu lze nastavit procentem z platu, ekonomickým efektem nebo pevnou sazbou. Tedy v relativním i absolutním vyjádření.

Zdrojem výplaty odměny je hmotný motivační fond, který je tvořen ze zisku podniku ve výši čtyř procent mzdového fondu.

Při určování okruhu oceněných je nutné vycházet z adresního a cílového směru. Jedná se o prémie za nadplán, nadstandardní úspěchy v práci, splnění důležitých úkolů a prokázanou iniciativu, která přinesla konkrétní výsledky. Tyto pobídky mají díky své účelnosti větší stimulační sílu, a proto mohou být efektivnější při zvyšování pracovní aktivity.

Druhým důležitým typem pobídky je sociální, znamená povzbuzení materiálními, nikoli však peněžními pobídkami.

Materiální, nikoli však peněžní výhody, mají morální, prestižní a věcnou hodnotu a mají také vlastnost odlišit povzbuzovanou osobu od okolí. Přitahují pozornost všech a jsou předmětem hodnocení a diskuzí mezi zaměstnanci. Navíc platí obecná tendence, že čím méně se předmět (hmotný předmět, služba, výhoda, užitek), který plní funkci podnětu, nachází v prostředí, tím vyšší je jeho prestižní složka, za jinak stejných podmínek. Tato nepeněžní pobídka je navíc často účinnější než peněžní ekvivalent daného daru pro společnost. Efektivní využití obrovského motivačního potenciálu hmotných nepeněžních plnění je však bez individuálního přístupu doslova nemyslitelné.

Morální stimulace vychází ze specifických duchovních hodnot člověka a je vyjádřena vděčností vedení, hodnocením zásluh zaměstnance a veřejným uznáním.

Podstatou morální stimulace je předávání informací o zásluhách člověka a výsledcích jeho činnosti v sociálním prostředí. Má informační charakter, jde o informační proces, ve kterém je zdrojem informací o zásluhách zaměstnanců manažer, ředitel a příjemcem zaměstnanec a tým.

V manažerském aspektu působí morální pobídky jako signály vedení týkající se zaměstnance a týmu o tom, do jaké míry odpovídají jejich činnosti zájmům podniku.

Sociální stimulace tedy zahrnuje povzbuzení materiálními, nikoli však peněžními pobídkami. Materiální, nikoli však peněžní výhody, mají morální, prestižní a věcnou hodnotu a mají také vlastnost odlišit odměňované od okolí.

Morální pobídky jsou prostředky k přilákání lidí k práci, které jsou založeny na přístupu k práci jako k nejvyšší hodnotě, na uznání pracovních zásluh jako k té hlavní. Neomezují se pouze na pobídky a odměny, jejich využití spočívá ve vytvoření takové atmosféry, takového veřejného mínění, morálního a psychologického klimatu, ve kterém pracovní kolektiv dobře ví, kdo a jak pracuje, a každý je odměňován podle zásluh. Tento přístup vyžaduje zajištění důvěry, že svědomitá práce a příkladné chování se vždy dočká uznání a pozitivního hodnocení, přinese respekt a vděčnost. A naopak, špatná práce, nečinnost a nezodpovědnost se nutně musí projevit nejen na poklesu hmotné odměny, ale i na služebním postavení a mravní autoritě zaměstnance.

Je nutné znát požadavky, které musí morální pobídky pro pracovníky splňovat, co je nezbytné pro efektivní využívání morálních pobídek atd. – tato témata si zaslouží samostatnou úvahu. Jednou z hlavních podmínek vysoké účinnosti mravní stimulace je zajištění sociální spravedlnosti, tzn. přesné účetnictví a objektivní posouzení přínosu práce každého zaměstnance.

Parafrází výše uvedeného ještě jednou zdůrazňujeme, že pro zvýšení efektivity organizace lze mnohem většího efektu dosáhnout pomocí neekonomických pobídek, nezbytnou podmínkou k tomu je však kompetentně a promyšleně navržený systém odměňování. , flexibilní a s přihlédnutím ke specifikům práce a samotné organizace má bonusový systém a také dobrou implementaci těchto dvou systémů do praxe.

Při náboru zaměstnanců chce manažer vždy přilákat hodné a perspektivní zaměstnance, jejichž práce přinese výhody a významné výhody. Chcete-li zaujmout a udržet lidi ve svém týmu, potřebujete kompetentní systém finančních pobídek.

Zákon o příplatcích zaměstnancům je lakonický - to je uvedeno v článku 129 zákoníku práce Ruské federace, kde jsou bonusy a příspěvky zahrnuty do obecné koncepce mezd. Podpora práce zaměstnanců je také stanovena v článku 191 zákoníku práce Ruské federace, kde má zaměstnavatel úplnou svobodu regulovat takové platby interními dokumenty. Jinými slovy, bonusy jsou právem zaměstnavatele, nikoli jeho povinností.

Jaké by mohly být finanční pobídky pro zaměstnance?

Zaměstnanecká práce je pro každý podnik poměrně drahým zdrojem, ale její význam v činnosti společnosti nelze přeceňovat. Spokojený zaměstnanec pracuje lépe, produktivněji a ochotněji odhaluje svůj potenciál – to vyžaduje promyšlenou stimulaci jeho zájmů.

Druhy materiálních pobídek pro personál – peněžní a nepeněžní. Peněžní pobídky zahrnují tyto formy:

1. Mzda ().
2. Bonusy a pobídky za úspěchy v práci, příplatky, finanční výpomoc, někdy podíl na zisku nebo základní kapitál.
3. Příspěvky a kompenzace (v tomto případě se aktivně podílí stát, který chrání nejrůznější záruky za ztížené pracovní podmínky, překračování pracovních norem, druhy práce, mzdy, dovolené atd.).
4. Půjčky a zvýhodněné osobní půjčky.

Celkově vzato jsou peněžní pobídky ekonomickou motivací zaměstnanců, protože právě díky těmto pobídkám je realizována ekonomická potřeba člověka po jídle, oblečení, domácích potřebách a bydlení.

Nepeněžní materiální pobídky jsou založeny spíše na morálních potřebách zaměstnanců. Jako kompenzaci můžete například platit za mobilní komunikaci, poskytovat bezplatné jídlo, vydávat poukazy do sanatoria pro celou rodinu, poskytovat osobní auto, poskytovat členství v posilovně nebo dárky na klíčová data. V peněžním vyjádření zaměstnanec nedostává zvláštní platby, ale vytvořené podmínky pro jeho práci jsou výborným motivem pro zvýšení produktivity práce.

Všechny tyto způsoby ovlivňování míry obětavosti zaměstnance k práci jsou účinné. Ale lidé jsou různí - každý má své vlastní potřeby, zájmy, vnitřní „páky“ pro akci. V některých podnicích se jako forma materiální pobídky promýšlí systém pokut a sankcí za různé přestupky: zpoždění, kouření na pracovišti, nedopatření, nedostatky atd. Taková opatření samozřejmě nelze použít na mzdy zaměstnanců (), ale mohou být uvalena na výplaty bonusů (jejich zbavení nebo snížení).

V některých podnicích se jako forma materiální pobídky promýšlí systém pokut a sankcí za různé přestupky: zpoždění, kouření na pracovišti, nedopatření, nedostatky atd.

Předpisy o hmotných pobídkách pro zaměstnance

Povzbuzování zaměstnanců je pro zaměstnavatele dobrovolná záležitost, ale existence takových plateb znamená vytvoření a schválení interního dokumentu odrážejícího politiku, která zaměstnance povzbuzuje. Ustanovení o finančních pobídkách by mělo obsahovat:

1. Obecné informace o společnosti, pojmy použité v textu, personální obsazení a účely tvorby dokumentu.
2. Informace o tom, komu, za jaké zásluhy a s jakou frekvencí jsou prémie udělovány. Personál můžete přiřadit do divizí, dílen, oddělení, skupin – v závislosti na specifikách činnosti společnosti. Bonusy mohou být založeny na výsledcích roku, čtvrtletí, měsíce, množství vykonané práce atd. – to je také třeba uvést.
3. Metodika stanovení velikosti bonusů. Nebo údaj, že tuto částku určuje management v závislosti na okolnostech a není omezena.
4. Postup pro schvalování bonusů a srážek (pokud jsou v podniku poskytovány).
5. Závěrečná ustanovení. Zde můžete uvést, kdo je odpovědný za sledování provádění tohoto nařízení.

Předpis podepisuje vedení a dává na vědomí zaměstnancům. Jeho přítomnost v podniku samozřejmě zvyšuje postavení zaměstnavatele v osobě zaměstnanců, protože v týmu není žádné napětí, existuje jasnost, transparentnost a předvídatelnost plateb. Každý zaměstnanec ví, co a v jakém rozsahu musí splnit, aby získal prémii. Změny Řádu je lepší provádět prostřednictvím vydaného příkazu.

Pobídkové platby v dokladech

Kromě Předpisů o hmotných pobídkách zaměstnanců společnosti by informace o případných odměnách a příplatcích měly být uvedeny v pracovní smlouvě s každým zaměstnancem () a v kolektivní smlouvě, pokud existuje.

Bonus nebo motivační příplatek ke mzdě je příjem zaměstnance, ze kterého je odvedena daň z příjmu ve výši 13 % (), sražená zaměstnavatelem. Příspěvky na pojištění do Penzijního fondu Ruské federace, Fondu sociálního pojištění a Fondu povinného zdravotního pojištění pro tyto platby ve prospěch personálu se rovněž vypočítávají na základě článku 7 federálního zákona č. 212-FZ.

Bonus nebo motivační příplatek ke mzdě je pro zaměstnance příjmem, ze kterého se platí daň z příjmu ve výši 13 %.

Výplata samotných bonusů probíhá na základě Pravidel vypracovaných podnikem - jednou měsíčně nebo ročně, na základě výsledků provedené práce nebo uzavření projektu. Bonusový fond je součástí mzdového fondu a je zohledněn v nákladech na zboží, práce a služby jako mzdové náklady (). K tomu jsou však vyžadovány písemné doklady o těchto výdajích (zápisy v pracovních a kolektivních smlouvách, předpisech, příkazech).

Zlepšení systému finančních pobídek

Aby váš promyšlený a schválený systém bonusů a pobídek pro zaměstnance skutečně pracoval a motivoval je k plodnější práci, dodržujte některá pravidla:

1. Práce zaměstnance musí být hodnocena objektivně – odměna musí být přiměřená a adekvátní právě jeho podílu na celkovém výsledku, smysluplná a spravedlivá.
2. Zaměstnanec musí vědět, jak bude jeho práce hodnocena a jakou odměnu dostane.
3. Zaměstnanec musí být odměněn včas.

Pokud je v týmu tísnivá atmosféra, nevraživost, napětí, přehodnoťte svůj systém materiálních pobídek. Zkušeného HR manažera (nebo i psychologa) můžete přilákat do svého týmu a svěřit mu tuto práci.

Hmotné pobídky pro personál mohou být vyjádřeny v peněžní i nepeněžní podobě, ve formě prémií, pobídek, příplatků, kompenzací, benefitů a různých prémií. Vyvinutím systému pracovních bonusů pro zaměstnance zvýšíte potenciál svého podniku, zvýšíte úroveň produktivity práce a posunete se jako zaměstnavatel na kvalitativně novou úroveň.

Stimulace zaměstnanců ke kvalitní práci je dnes neodmyslitelně spjata s problematikou motivace a řízení práce zaměstnanců ve firmě. Současná ekonomická situace klade vysoké nároky na práci personálu a metody, které stimulují co nejefektivnější přístup k práci.

Proč potřebujete pobídky?

Dobře vyladěný systém řízení zahrnuje vývoj efektivního modelu motivace zaměstnanců ze strany vedení. Motivací zaměstnanců se rozumí materiální i nemateriální pobídky pro zaměstnance, které slouží ke zlepšení kvality a produktivity zaměstnanců a navíc k přilákání nových kompetentních specialistů do práce a jejich udržení ve firmě. motivovat zaměstnance je odměna. Existují však i nemateriální formy stimulace práce zaměstnanců, které motivují zaměstnance k efektivní práci bez přímého finančního zisku.

Funkce tohoto procesu

Personální motivační systém je dnes celý komplex různých akcí, které využívá vrcholový management organizace k dosažení maximální efektivity zaměstnanců. Kromě toho lze funkce tohoto systému rozdělit na: ekonomické, morální a sociální.

Ekonomickou funkcí je z pohledu firmy skutečnost, že správné pobídky pro zaměstnance vedou ke zvýšení efektivity výrobních procesů a také ke zvýšení úrovně kvality produkovaných výrobků nebo služeb.
Z hlediska morální funkce motivace k práci umožňuje vytváření aktivní životní pozice pracovníků a vede také ke zlepšení sociálního klimatu v týmu, pokud motivační systém zohledňuje tradice a mravní hodnoty vytvořené tímto týmem.

Sociální funkce vyplývá z utvářené sociální distribuce ve společnosti, založené na různých úrovních příjmů obyvatelstva. Tento stav přispívá k rozvoji osobnosti člověka a do jisté míry formuje jeho potřeby.
Zjednodušeně lze personální pobídky v organizaci rozdělit na hmotné a nehmotné. Materiál se přitom větví na peněžní a nepeněžní typy motivace. Mezi peněžní typy patří nejen mzdy, ale také různá procenta odměn ze zisku, dále půjčky a zvýhodněné půjčky od organizace.

Hlavní typy motivace

Mezi nepeněžní druhy hmotné motivace patří různé druhy pojištění, lékařská péče, strava zdarma, úhrada nákladů na dopravu atd. To může rovněž zahrnovat opatření ke zlepšení pracovních podmínek pracovníků.

Nemateriální pobídky pro zaměstnance představují zvyšování kvalifikace zaměstnance, různé druhy stáží a služebních cest, ale i úprava pracovní doby a poskytování dalších dnů dovolené.

Můžeme také říci, že morální pobídka k efektivní práci spočívá ve zvyšování úrovně respektu ze strany druhých poskytováním vhodné úrovně postavení, ocenění, za kvalitní práci.

Na čem je pobídka založena?

Základní principy, na kterých je postaven celý motivační systém, lze vyjádřit následujícími kritérii:

1. Dostupnost. To znamená, že pobídkové podmínky by měly být co nejjasnější a dostupné pro každého zaměstnance.
2. Postupně. Toto kritérium odráží potřebu progresivního a přiměřeného zvyšování pobídek pro zaměstnance, bez náhlých nafouknutých skoků, které mohou mezi zaměstnanci vytvářet nepřiměřeně vysoká očekávání.
3. Hmatatelnost. Navzdory nutnosti postupného navyšování pobídek budou mít různé týmy stále svou vlastní úroveň kroků, což bude pro motivaci práce docela efektivní.
4. Včasnost. Účelem tohoto kritéria je minimalizovat časovou prodlevu mezi obdržením výsledků práce a platbou za tyto výsledky. V současnosti je nejčastějším příkladem takového jednání týdenní výplata za práci. Tato praxe vám dokonce umožňuje ušetřit na výši bonusů, protože samotná frekvence plateb je pro zaměstnance docela atraktivní.
5. Zůstatek. V tomto případě máme na mysli použití rozumné kombinace pozitivních a negativních pobídek pro personál. Strach z propuštění nebo pokuty tedy může být neméně účinný, pokud je rozdělování prémií a prémií spravedlivé a včasné.

Ze všeho výše uvedeného lze usoudit, že formy zaměstnaneckých pobídek mohou být ve formě věcných hotovostních plateb, nebo ve formě benefitů a slev na vyráběné produkty, dále pak dostupnost zdravotního pojištění či tzv. soc. balík.

Samozřejmě hlavní procento hmotné odměny tvoří motivační platby zaměstnancům ve formě mezd.

V mnoha úspěšných firmách však pouze sedmdesát procent příjmů zaměstnance tvoří mzdy. Zbývající úrok pochází z peněžních bonusů nebo bonusů na konci roku. Některé organizace zahrnují do tohoto seznamu platby za akcie nebo úroky ze zisku získaného společností.

Jiné způsoby motivace

Jednou z nejnovějších metod motivace je stimulace pracovní aktivity zaměstnanců prostřednictvím jejich osobní účasti na vytváření zisku pro společnost. Toho je dosaženo zavedením větších pravomocí pro zaměstnance v průběhu činností společnosti.
Tento přístup ale kromě možných výhod přináší i problémy. Zvyšuje se například výše nákladů na pořádání setkání a projednávání různých problémů. Osobní odpovědnost za rozhodování se navíc stává méně výraznou, což v konečném důsledku ovlivňuje kvalitu odvedené práce.

Vzhledem k neustálým změnám v procesu ekonomické činnosti společnosti je čas od času nutné vylepšit personální motivační systém. To se děje s cílem zajistit, aby vedení vyvinulo účinné přístupy a mechanismy pro řízení motivace zaměstnanců, což společnosti umožní udržet produktivitu a konkurenceschopnost na trhu.

Vedení společnosti v poslední době aktivně studuje zahraniční zkušenosti se stimulací personálu s cílem možných řešení optimalizace a implementace určitých metod do jejich systému řízení. Například americký motivační systém je založen na jasném pochopení strategie a taktiky společnosti a na základě těchto informací vypracování konkrétních úkolů pro každé oddělení. Kromě toho sdělování všem zaměstnancům seznam cílů a prostředků, které mohou použít k dosažení společného cíle.

Pohled zaměstnanců

Obecným trendem majitelů společností po celém světě je usilovat o to, aby pro svou společnost nezískali zaměstnance, ale partnera, jehož příjem přímo závisí na vložené práci, na základě kapitálu podniku. Vysvětluje to skutečnost, že najatí zaměstnanci nedostávají příliš vysoké platy kvůli nízké efektivitě práce, což znamená nízkou produktivitu společnosti jako celku.

Pro posouzení aktuální situace v oblasti pracovní motivace je čas od času prováděna analýza systému personálních pobídek. Pokud navíc výsledky analýzy ukazují, že stávající systém odporuje charakteristikám chování zaměstnanců, kteří v současné době pracují, pak by nejrozumnějším řešením bylo nahradit systém nebo zaměstnance.

Různé typy zaměstnanců oceňují různé příležitosti, které poskytuje práce ve společnosti: moc, peněžní odměnu, důvěru v budoucnost, uznání, autoritu atd.
Jakmile bude možné určit, jaký typ pracovníků tvoří většinu zaměstnanců společnosti, budou moci specialisté zabývající se touto problematikou doporučit možnosti vytvoření takových pracovních podmínek, při kterých bude návratnost zaměstnanců maximální.
Práce na zlepšení systému motivace zaměstnanců bude efektivnější, pokud proces zohlední přání alespoň hlavních specialistů, kteří tvoří hlavní páteř týmu.

Takže například seznam hlavních problémů, které se zaměstnancům nejčastěji týkají, je přibližně následující:

• nepřiměřeně velký rozdíl mezi výší mezd mezi horními a spodními zaměstnanci společnosti;
• stejná odměna za různé úrovně složitosti práce;
• nespravedlivý systém vyplácení odměn za vynaložené úsilí;
• nezměněná úroveň mezd i přes nárůst produktivity a v důsledku nárůstu zisků společnosti;
• nedostatek jasných parametrů pro hodnocení výkonu zaměstnanců;
• lhostejnost k míře složitosti práce vykonávané zaměstnancem;
• ponižující jednání ze strany vedení.

Na základě získaných informací o pobídkách a motivech práce pro každou kategorii zaměstnanců je možné vyvinout nejvhodnější motivační systém pro konkrétní společnost, který pomůže udržet zájem zaměstnance o dosahování stanovených ukazatelů a také jeho zobrazení. iniciativy, kreativity a interakce s týmem. Právě to je cílem většiny motivačních systémů pro zaměstnance, které pomáhají realizovat plný potenciál podniku.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Zveřejněno na http://www.allbest.ru/

MINISTERSTVO RUSKÉ FEDERACE PRO OBČANSKOU OBRANU, NOUZOVÉ SITUACE A ODSTRAŇOVÁNÍ KATALOG AKADEMIE STÁTNÍCH HASIČŮ

ABSTRAKTNÍ

Disciplína: Základy personálního managementu

Na toto téma:Pracovní pobídkypracovníků

Vyplnil: student 3. ročníku, skupina 5111

Lutoshkina Yu.A.

Kontroloval: učitel katedry

Soprunová E.A.

Moskva 2014

anotace

Úvod

1. Pracovní pobídky

Závěr

Bibliografie

anotace

V rychle se měnícím světě je důležité držet krok s globálním pokrokem v pobídkách práce. Nedostatek rozvinutého systému motivace práce vytváří předpoklady pro snížení konkurenceschopnosti firmy, což se negativně projeví na mzdách a sociální atmosféře v týmu.

Podrobný motivační systém umožní mobilizaci pracovního potenciálu, vytvoření potřebného zájmu pracovníků o růst, projevení tvůrčího potenciálu a zvýšení úrovně jejich kompetencí. To se může odrazit ve zlepšení kvality odvedené práce.

Úvod

Motivovat a stimulovat personál je pro manažery jednou z nejobtížnějších oblastí činnosti a schopnost motivovat a stimulovat podřízené je velkým uměním. Společnosti, ve kterých si řídící pracovníci toto umění osvojili, obvykle zaujímají přední pozice na trhu.

Žádný systém řízení nebude dobře fungovat, pokud nebude vyvinut účinný systém pobídek pro práci, protože povzbuzuje každého jednotlivého zaměstnance a tým jako celek k dosažení osobních a společných cílů.

Systém pracovních pobídek je účinným nástrojem personálního řízení pouze tehdy, je-li kompetentně vyvinut a správně používán v praxi.

Toto téma je aktuální, protože... vytvoření úspěšných opatření ke stimulaci zaměstnanců v obchodním podniku je jednou z nezbytných podmínek pro zvýšení produktivity práce v obchodním podniku, a tím i zvýšení zisku podniku jako celku.

1. Pracovní pobídky

Pracovní stimulace je způsob řízení pracovního chování zaměstnance, spočívající v cíleném ovlivňování chování personálu ovlivňováním podmínek jeho života, s využitím motivů, které řídí jeho činnost.

Pracovní stimulace je především vnější motivace, prvek pracovní situace, který ovlivňuje lidské chování ve světě práce, materiální obal personální motivace. Zároveň nese nehmotnou zátěž, která umožňuje zaměstnanci realizovat se jako člověk a zároveň jako zaměstnanec. Stimulace plní ekonomické, sociální a morální funkce.

Ekonomická funkce je vyjádřena v tom, že stimulace práce pomáhá zvyšovat efektivitu výroby, která se projevuje zvýšením produktivity práce a jakosti produktů.

Mravní funkce je dána tím, že pobídky k práci tvoří aktivní životní pozici a vysoce mravní klima ve společnosti. Zároveň je důležité zajistit správný a opodstatněný systém pobídek s přihlédnutím k tradici a historické zkušenosti.

Sociální funkce je zajištěna formováním sociální struktury společnosti prostřednictvím různých úrovní příjmů, které do značné míry závisí na vlivu pobídek na různé lidi. Utváření potřeb a v konečném důsledku i rozvoj osobnosti je navíc předurčeno formováním a stimulací práce ve společnosti.

Pobídka je často charakterizována jako vnější vliv na zaměstnance (zvenčí) s cílem povzbudit ho k efektivnímu výkonu. Podnětu je vlastní určitý dualismus. Dualismus pobídky spočívá v tom, že na jedné straně je z pozice podnikové administrativy nástrojem k dosažení cíle (zvýšení produktivity pracovníků, kvality jimi vykonávané práce atd.), na straně druhé z pozice zaměstnance je pobídka příležitostí k získání dalších výhod (pozitivní pobídka) nebo možností jejich ztráty (negativní pobídka). V tomto ohledu můžeme rozlišovat mezi pozitivní stimulací (možnost něco vlastnit, něčeho dosáhnout) a negativní stimulací (možnost ztráty nějaké položky potřeby).

Když pobídky procházejí psychikou a vědomím lidí a jsou jimi transformovány, stávají se vnitřními pobídkami nebo motivy pro chování zaměstnance. Motivy jsou vědomé podněty. Podnět a motiv spolu ne vždy souhlasí, ale není mezi nimi žádná „čínská zeď“. Jsou to dvě strany, dva systémy ovlivňování zaměstnance, podněcování k určitým akcím. Stimulační účinek na personál je proto zaměřen především na zlepšení fungování zaměstnanců podniku a motivační účinek na posílení profesního a osobního rozvoje zaměstnanců. V praxi je nutné využívat mechanismy pro kombinování motivů a pobídek k práci. Je však důležité rozlišovat mezi stimulačními a motivačními mechanismy chování mezi pracovníky a vedením podniku a uvědomit si důležitost jejich interakce a vzájemného obohacování.

Pobídky mohou být hmotné i nehmotné. Do první skupiny patří peněžní (mzdy, prémie atd.) a nepeněžní (poukázky, bezplatné ošetření, náklady na dopravu atd.). Do druhé skupiny pobídek patří: sociální (prestiž práce, možnost profesního a kariérního růstu), morální (respekt okolí, odměny) a kreativní (možnost sebezdokonalení a seberealizace).

Existují určité požadavky na organizování pracovních pobídek. Těmi jsou komplexnost, diferenciace, flexibilita a efektivita.

Komplexnost znamená jednotu morálních a materiálních, kolektivních a individuálních pobídek, jejichž význam závisí na systému přístupů k personálnímu řízení, zkušenostech a tradicích podniku.

Diferenciace znamená individuální přístup ke stimulaci různých vrstev a skupin pracovníků. Je známo, že přístupy k bohatým a nízkopříjmovým pracovníkům by měly být výrazně odlišné. Odlišný by měl být i přístup ke kvalifikovaným a mladým pracovníkům.

Flexibilita a efektivita se projevuje neustálou revizí pobídek v závislosti na změnách ve společnosti a týmu.

Pobídky jsou založeny na určitých principech.

Dostupnost. Každá pobídka musí být dostupná všem zaměstnancům. Pobídkové podmínky musí být jasné a demokratické.

Hmatatelnost. Existuje určitá hranice účinnosti pobídky, která se v různých týmech výrazně liší. To je třeba vzít v úvahu při stanovení spodního prahu stimulace.

Gradualismus. Hmotné pobídky podléhají neustálé úpravě směrem nahoru, s čímž je nutné počítat, nicméně prudce nafouknutá odměna, která se následně nepotvrdí, negativně ovlivní motivaci zaměstnance v důsledku vytvoření očekávání zvýšené odměny a vzniku nové odměny. nižší práh motivace, který by zaměstnanci vyhovoval.

Minimalizace rozdílu mezi výsledkem práce a její výplatou. Například přechod na týdenní mzdy. Dodržování této zásady umožňuje snížit úroveň odměny, protože Platí zásada „méně je lépe, ale hned“. Zvýšená odměna a její jasná souvislost s výsledkem práce jsou silným motivátorem.

Kombinace morálních a materiálních pobídek. Oba faktory jsou ve svém dopadu stejně silné. Vše závisí na místě, čase a předmětu působení těchto faktorů. Proto je nutné tyto typy pobídek inteligentně kombinovat s přihlédnutím k jejich cílenému působení na každého zaměstnance.

Kombinace pobídek a demotivačních opatření. Je nutná jejich rozumná kombinace. V ekonomicky vyspělých zemích převažuje přechod od antipobídek (strach ze ztráty zaměstnání, hlad, pokuty) k pobídkám. Záleží na tradicích, které se vyvinuly ve společnosti, kolektivu, názorech a morálce.

Formy pobídek zahrnují finanční odměny a další pobídky.

Mzdy jsou nejdůležitější součástí systému odměňování a pobídek k práci, jedním z nástrojů ovlivňování výkonnosti zaměstnance. Toto je špička ledovce personálního motivačního systému společnosti, ale mzdy ve většině případů nepřesahují 70 % příjmu zaměstnance. Mezi formy hmotných pobídek lze kromě mzdy zařadit i prémie. Bonusy v mnoha případech nahrazují třináctý plat. Bonusům předchází personální posouzení nebo certifikace. V některých organizacích dosahují odměny až 20 % příjmu zaměstnance ročně. Roste význam pobídek, jako je podíl na zisku a majetková účast.

Významné se stávají i nemateriální pobídky nejen proto, že vedou k sociálnímu smíru, ale také poskytují příležitost k daňovým únikům.

Mezi nemateriální pobídky patří takové základní formy, jako je úhrada nákladů na dopravu, slevy na nákup firemního zboží, lékařská péče, životní pojištění, úhrada dočasné invalidity, dovolená, penze a některé další.

2. Rozdíly mezi „motivem práce“ a „podnětem práce“

Pobídka je vždy vnější popud vůči člověku. Slovo „stimul“ pochází z řečtiny, kde znamenalo hůl na pobízení dobytka. Tím se okamžitě vyjasní původní význam výrazu „uplatňovat podněty ke zlepšení výkonu“, tzn. vezměte hůl nebo bič a uveďte jej do činnosti. V současné době doznal význam tohoto pojmu změn, stejně jako metody, principy a technologie stimulace.

Motiv je komplex vnitřních motivací člověka k jednání, jeho záměr něco udělat, touhy, aspirace, například záměr dobře pracovat.

Porovnáme-li význam pojmů „podnět“ a „motiv“, uvidíme, že jednání a jednání člověka řídí „motivy“, nikoli „podněty“. Podněty (vnější motivace) mají pouze v člověku probudit motivy (vnitřní motivace), tzn. touhy a záměry. Dokud se vnější nutkání („podnět“) nezmění ve vnitřní touhu a záměr („motiv“), nemá na člověka žádný vliv.

Podnět se tedy může, ale nemusí stát motivem. Vnější podnět se změní ve vnitřní motiv teprve tehdy, když naplní lidskou potřebu.

Motivuje pouze podnět splňující potřebu. Pobídka, která neuspokojuje potřeby člověka, nemotivuje. V tomto smyslu má každá motivace nehmotný základ, protože vychází právě z potřeb. I když jsou tyto nemateriální potřeby uspokojeny hmotnými pobídkami, člověk je stále ovládán nemateriálními pohnutkami – svými touhami.

Každý manažer tak ve světle stimulace práce personálu stojí před úkolem identifikovat potřeby každého konkrétního člověka, spojit je s vnějším podnětem, který co nejúplněji uspokojí zjištěné potřeby člověka, pokud vykonává práce nezbytné pro společnost a zároveň vytváří podmínky pro výkon této práce za účelem uspokojování jejich potřeb.

3. Motivační systémy v organizaci

Plat (nominální). Odměna zaměstnance včetně základní (úkolová, časová, mzda) a doplňková (prémie, příplatky za odbornou způsobilost, příplatky za pracovní podmínky, zkrácený úvazek, pro mladistvé, kojící matky, za práci ve svátek, za přesčasy práce, za vedení týmu, proplácení nebo proplácení dovolené atd.)

Mzdy (skutečné). Zajištění reálných mezd: zvýšením tarifních sazeb v souladu s minimem stanoveným státem; zavedení kompenzačních plateb; indexace mezd v souladu s inflací.

Bonusy. Jednorázové platby ze zisku podniku (odměna, prémie, doplatky). V zahraničí se jedná o roční, pololetní, vánoční, novoroční odměny spojené zpravidla s délkou služby a výší pobíraného platu. Existují tyto typy bonusů: za nepřítomnost, export, za zásluhy, za odslouženou dobu.

Podíl na zisku. Platby podílů na zisku nejsou jednorázovým bonusem. Zřizuje se podíl na zisku, ze kterého je motivační fond tvořen. Týká se kategorií zaměstnanců, kteří mohou skutečně ovlivňovat zisky (nejčastěji se jedná o řídící pracovníky). Podíl této části zisku koreluje s postavením manažera v hierarchii a je stanoven procentem z jeho příjmu (základního platu).

Účast na základním kapitálu. Nákup akcií podniku (JSC) a příjem dividend: nákup akcií za zvýhodněné ceny, příjem akcií zdarma.

Další platební plány. Plány jsou nejčastěji spojovány se zaměstnanci prodejních organizací a podněcují k hledání nových prodejních trhů: dárky od firmy, dotování firemních výdajů, krytí osobních výdajů nepřímo souvisejících s prací (služební cesty nejen zaměstnance, ale i jeho manžela popř. kamarád na výletě). Jde o nepřímé náklady, které jsou daňově uznatelné, a proto atraktivnější.

Stimulace volným časem. Regulace doby podle zaměstnání tím, že: poskytuje zaměstnanci další dny volna, dovolené, možnost zvolit si dobu dovolené atd. pro aktivní a tvůrčí práci; organizování flexibilních pracovních rozvrhů; zkrácení pracovní doby z důvodu vysoké produktivity práce.

Pracovní nebo organizační pobídky. Reguluje chování zaměstnance na základě měření jeho pocitu spokojenosti s prací a předpokládá přítomnost kreativních prvků v jeho práci, možnost účasti na řízení, povýšení na stejné pozici a kreativní pracovní cesty.

Pobídky, které regulují chování zaměstnanců na základě vyjádření společenského uznání. Předávání certifikátů, odznaků, vlajek, umístění fotografií na Čestné tabuli. V zahraniční praxi se používají čestné tituly a ocenění, veřejné pobídky (veřejné napomenutí se vyhýbají zejména Japonsku). V USA se pro morální stimulaci používá model hodnocení na základě zásluh. Vytvoří se kruhy („zlatý kruh“ atd.)

Úhrada nákladů na dopravu nebo servis vlastní dopravou. Přidělení finančních prostředků na: úhradu nákladů na dopravu; nákup dopravy: s kompletním servisem (doprava s řidičem pro řídící pracovníky); s částečnou obsluhou osob spojenou s častým cestováním.

Spořící fondy. Organizace spořících fondů pro zaměstnance podniků s úrokovými platbami, které nejsou nižší než ty, které zřídila Sberbank Ruské federace. Preferenční režimy akumulace prostředků.

Catering. Alokace finančních prostředků na stravování v podniku; vyplácení potravinových dotací.

Prodej zboží vyrobeného organizací. Přidělení finančních prostředků na slevu z prodeje tohoto zboží.

Stipendijní programy. Alokace finančních prostředků na vzdělávání (pokrytí nákladů na vzdělávání na straně).

Programy školení personálu. Úhrada nákladů na organizaci školení (rekvalifikace).

Programy lékařské péče. Organizování lékařské péče nebo uzavírání smluv se zdravotnickými zařízeními. Přidělování finančních prostředků na tyto účely.

Poradenské služby. Organizace poradenských služeb nebo uzavírání smluv s nimi. Přidělování finančních prostředků na tyto účely.

Programy bytové výstavby. Alokace finančních prostředků na vlastní bytovou výstavbu nebo výstavbu za podílových podmínek.

Programy související s výchovou a vzděláváním dětí. Přidělování finančních prostředků na organizaci předškolního a školního (vysokoškolského) vzdělávání dětí a vnoučat zaměstnanců společnosti; privilegovaná stipendia.

Flexibilní sociální dávky. Společnosti si stanoví určitou částku na „nákup“ potřebných benefitů a služeb. Zaměstnanec má v rámci stanovené částky právo nezávisle si vybrat výhody a služby.

Životní pojistka. Pojištění na úkor prostředků společnosti na život zaměstnance a na symbolický odpočet pro členy jeho rodiny. Z prostředků zadržených z příjmu zaměstnance se v případě úrazu vyplatí částka rovnající se ročnímu příjmu zaměstnance; V případě smrtelného úrazu se vyplacená částka zdvojnásobí.

Programy dočasné invalidity. Pokrytí nákladů na dočasnou invaliditu.

Zdravotní pojištění. A to jak samotných pracovníků, tak jejich rodinných příslušníků.

Benefity a kompenzace nesouvisející s výsledky (standardního charakteru). Platby, které formálně nesouvisí s dosahováním určitých výsledků (kompenzace za převedení do služby od jiných společností - výdaje spojené se stěhováním, prodejem, nákupem bytů, nemovitostí, zaměstnáváním manželky (manžela) atd.; prémie a jiné platby (v souvislosti s odchodem do důchodu nebo výpovědí)). Tyto platby, které v zahraničí dostaly název „zlaté padáky“, jsou určeny pro vyšší manažery, obvykle zahrnují další plat, prémie, dlouhodobé kompenzace, povinné (firemně zajištěné) důchodové platby atd. Poskytování tohoto typu odměňování zdůrazňuje vysoké postavení zaměstnance ve srovnání s ostatními.

Příspěvky do penzijního fondu. Takovou alternativu ke státnímu penzijnímu fondu lze vytvořit jak v podniku samotném, tak na základě smlouvy s kterýmkoli externím fondem.

Úvěrová sdružení. Zvýhodněné úvěry na bytovou výstavbu, nákup zboží, služeb apod.

Závěr

motivace stimulace zaměstnanci prac

Stimulace pracovníků a zaměstnanců v podniku zaujímá jedno z ústředních míst v personálním řízení, protože je přímou příčinou jejich chování. Orientace zaměstnanců k dosažení cílů organizace je v podstatě hlavním úkolem personálního managementu.

Stimulace je vliv nikoli přímo na jednotlivce, ale na vnější okolnosti pomocí výhod a pobídek, které zaměstnance povzbuzují k určitému chování.

Pracovní pobídky jsou účinné pouze tehdy, jsou-li řídící orgány schopny dosáhnout a udržet úroveň práce, za kterou jsou placeny. Účelem pobídek není vůbec povzbudit člověka k práci, ale povzbudit ho k lepšímu (více) výkonu, než jaký určuje pracovní poměr. Tohoto cíle lze dosáhnout pouze systematickým přístupem ke stimulaci porodu.

Bibliografie

1. „Správa pobídek“ - Kokno P.A.

2. „Motivace na trhu práce“ - Katulsky E.

3. "Encyklopedie managementu"

Publikováno na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Trh práce a jeho subjekty jako forma motivace zaměstnanců. Analýza systému motivace a stimulace práce zaměstnanců podniku Stroymekhanizatsiya LLC. Vytváření podmínek pro produktivní práci: organizování pracovních pobídek a motivačního procesu.

práce, přidáno 15.05.2008


Pojem, podstata a funkce stimulace a motivace k práci, zahraniční a ruské zkušenosti s organizací pracovního procesu. Historie vzniku a charakteristika činnosti hotelu Siberia. Tvorba nových systémů pro stimulaci personální práce.

práce v kurzu, přidáno 06.02.2013


Pracovní pobídky jako důležitá součást struktury motivace zaměstnanců. Nejběžnější a nekonvenční metody materiální a nehmotné stimulace porodu, jejich účinnost, vzájemný vztah, pozitivní a negativní aspekty.

test, přidáno 21.10.2010


Podstata a role pracovní motivace v činnosti podnikatelského subjektu. Hodnocení vlivu morální a organizační pracovní motivace v organizaci. Vypracování směrnic pro zlepšení systému materiálních pobídek pro personál v organizaci.

práce, přidáno 23.02.2016


Podstata a druhy personální motivace. Druhy pracovních motivů a potřeb. Podstata odměny a klasifikace pobídek. Základní principy a formy zaměstnaneckých pobídek. Systém motivace práce, fáze tvorby a požadavky na něj kladené.

abstrakt, přidáno 19.05.2012


Pracovní motivace a její význam v řízení organizace. Systém pobídek pro práci v Japonsku. Aplikace systému "Rucker". Posouzení materiálních pobídek pro pracovníky Republikánského jednotného podniku „Běloruský hutnický závod“. Procesní teorie motivace.

práce v kurzu, přidáno 24.08.2013


Obecné teoretické základy pro stimulaci práce personálu. Pojem a podstata stimulace porodu. Hlavní typy pracovních pobídek. Vnější a vnitřní odměny. Zkušenosti tuzemských a zahraničních podniků s rozvojem pracovních pobídek.

práce v kurzu, přidáno 01.05.2009


Systém motivace zaměstnanců podniku, metody stimulace zaměstnanců v obchodě. Schéma motivačního procesu. Základní přístupy ke zvýšení motivační aktivity zaměstnanců. Systém pro vytváření motivačních a stimulujících pracovních podmínek.

práce v kurzu, přidáno 24.10.2013


Teoretické základy pro stimulaci práce zaměstnanců podniku. Analýza a hodnocení zahraničních a domácích zkušeností s organizací a stimulací práce personálu organizace na příkladu USA a Ruské federace. Vlastnosti stimulace práce systémem odměn.

práce v kurzu, přidáno 05.06.2010


Význam motivace a stimulace personálu v pracovním procesu podniku. Úvaha o hlavních teoriích motivace. Analýza systému motivace a stimulace práce zaměstnanců podniku OJSC "Juzhsky Bread Factory". Zaměřte se na lidský faktor.

Úvod

Závěr

Úvod

V rychle se měnícím světě je důležité držet krok s globálním pokrokem v pobídkách práce. Nedostatek rozvinutého systému stimulace kvalitní a efektivní práce vytváří předpoklady pro snížení konkurenceschopnosti firmy, což se negativně projeví na mzdách a sociální atmosféře v týmu.

Podrobný systém stimulace efektivity a kvality práce umožní mobilizaci pracovního potenciálu, vytvoření potřebného zájmu pracovníků o růst individuálních výsledků, projevení tvůrčího potenciálu, zvýšení úrovně jejich kompetence, která se projeví snížením podíl živé práce na jednotku výkonu a zlepšování kvality vykonávané práce.

Motivační systém zabudovaný do obecného ekonomického mechanismu poskytuje další možnost ovlivnit konkurenceschopnost podniku. Zvyšování kvalifikační úrovně pracovníků komplikuje náplň a podmínky jejich práce, výkon je hodnocen podle stále většího počtu parametrů. Zkracuje se interval v cílech a záměrech mezi zaměstnancem a firmou. Zlepšování kvality pracovní síly zlepšuje kvalitu práce a to se zase projevuje ve vysoké kvalitě vyráběných produktů. Stále více si uvědomujeme důležitost vytvořeného zboží, že na jejich práci závisí budoucnost jejich vlastní i společnosti. Pracovní stimulace je způsob, jak řídit chování sociálních systémů na různých hierarchických úrovních, a je jednou z metod motivace pracovního chování objektů řízení.

Předmětem studia je stimulace personální práce v organizaci a předmětem je typ pracovního chování personálu v organizaci.

Účelem této práce je zjistit, co je podstatou stimulace práce personálu organizace.

K dosažení tohoto cíle jsou stanoveny následující úkoly:

· uvést pojem pobídky k pracovní činnosti a jejich druhy;

· definovat koncept stimulace práce personálu organizace;

· posoudit stav systému pobídek k práci v organizacích;

· identifikovat problémy a v souladu s těmito problémovými body dávat doporučení a předkládat návrhy.

Struktura práce je následující:

· první kapitola popisuje podstatu a funkce personálních pobídek, aby bylo možné tyto jevy analyzovat;

· druhá kapitola analyzuje metody stimulace porodu;

· třetí kapitola pojednává o motivačních systémech a jejich typech;

· čtvrtá kapitola analyzuje sociální a pracovní vztahy;

· pátá kapitola analyzuje roli pracovních pobídek v systému sociálních a pracovních vztahů.

Při psaní práce byly použity následující metody:

· způsob popisu;

· srovnávací metoda;

· metoda analýzy materiálu;

· metoda syntézy informací.

Kapitola 1. Podstata a funkce personálních pobídek

Stimulace je ovlivňování chování zaměstnanců pomocí pobídek. „Pobídka je vnější pobídka k akci, jejíž příčinou je zájem (materiální, morální, osobní nebo skupinový), nejčastěji hmotná odměna určité formy.

Pobídky působí jako páky vlivu nebo nositelé „podráždění“, které způsobují působení určitých motivů. Pobídkami mohou být jednotlivé předměty, činy jiných lidí, sliby, poskytnuté příležitosti a mnoho dalšího, co může být člověku nabídnuto jako kompenzace za jeho činy nebo to, co by chtěl v důsledku určitých činů získat.

Pracovní stimulace spočívá ve vytváření podmínek, za kterých bude zaměstnanec v důsledku aktivní pracovní činnosti pracovat efektivněji a produktivněji, tedy vykoná větší objem práce, než bylo předem dohodnuto.

Účelem pobídek není pouze povzbudit člověka k práci obecně, ale povzbudit ho k lepšímu (více) výkonu, než jaký určuje pracovní poměr.

Pracovní stimulace je především vnější motivace, prvek pracovní situace, který ovlivňuje lidské chování ve světě práce, materiální obal personální motivace. Zároveň s sebou nese i nehmotnou zátěž, která umožňuje zaměstnanci realizovat se jako člověk a zaměstnanec zároveň.

„Pobídky plní řadu funkcí:

1.Ekonomická funkce je vyjádřena především v tom, že stimulace práce pomáhá zvyšovat efektivitu výroby, která se projevuje ve zvýšení produktivity práce a jakosti výrobků.

2.Mravní funkce je dána tím, že pobídky k práci tvoří aktivní životní pozici a vysoce mravní sociální klima ve společnosti. Zároveň je důležité zajistit správný a opodstatněný systém pobídek s přihlédnutím k tradici a historické zkušenosti.

.Sociální funkce je zajištěna formováním sociální struktury společnosti prostřednictvím různých úrovní příjmů, které do značné míry závisí na vlivu pobídek na různé lidi. Utváření potřeb a v konečném důsledku i rozvoj jednotlivce jsou navíc předurčeny organizací a stimulací práce ve společnosti.“

Pobídkami mohou být jednotlivé předměty, činy jiných lidí, sliby, nositelé závazků a příležitostí, nabídky osobě jako kompenzace za její činy nebo to, co by chtěl získat v důsledku určitých akcí. Člověk reaguje na mnoho podnětů ne nutně vědomě. Na určité podněty nemusí jeho reakce ani podléhat vědomé kontrole. Reakce na konkrétní podněty se liší od člověka k člověku. Proto samotné pobídky nemají absolutní hodnotu ani význam, pokud na ně lidé nereagují. Například v podmínkách kolapsu měnového systému, kdy za peníze nelze koupit prakticky nic, ztrácejí mzdy a bankovky obecně svou roli jako pobídky a lze je ve velmi omezené míře využít při řízení lidí. Proces využívání různých pobídek k motivaci lidí se nazývá pobídkový proces.

„Existují určité požadavky na organizování pracovních pobídek. Těmi jsou komplexnost, diferenciace, flexibilita a efektivita.

Složitostimplikuje jednotu morálních a materiálních, kolektivních a individuálních pobídek, jejichž význam závisí na systému přístupů k personálnímu řízení, zkušenostech a tradicích podniku.

Diferenciaceznamená individuální přístup ke stimulaci různých vrstev a skupin pracovníků. Je známo, že přístupy k bohatým a nízkopříjmovým pracovníkům by měly být výrazně odlišné. Odlišný by měl být i přístup ke kvalifikovaným a mladým pracovníkům.

Flexibilitaa efektivita se projevuje neustálou revizí pobídek v závislosti na změnách ve společnosti a týmu.

Pobídky jsou založeny na určitých principech. Tyto zahrnují:

1.Dostupnost. Každá pobídka musí být dostupná všem zaměstnancům. Pobídkové podmínky musí být jasné a demokratické.

2.Hmatatelnost. Existuje určitá hranice účinnosti pobídky, která se v různých týmech výrazně liší. To je třeba vzít v úvahu při stanovení spodního prahu stimulace.

.Gradualismus. Hmotné pobídky podléhají neustálé úpravě směrem nahoru, s čímž je nutné počítat, nicméně prudce nafouknutá odměna, která se následně nepotvrdí, negativně ovlivní motivaci zaměstnance v důsledku vytvoření očekávání zvýšené odměny a vzniku nové odměny. nižší práh motivace, který by zaměstnanci vyhovoval.

.Minimalizace rozdílu mezi výsledkem práce a její výplatou. Například přechod na týdenní mzdy. Dodržování této zásady vám umožňuje snížit úroveň odměny, protože platí zásada „Méně je lépe, ale rychleji“. Zvýšení odměny a její jasná souvislost s výsledkem práce je silným motivačním faktorem.

.Kombinace morálních a materiálních pobídek. Oba faktory jsou ve svém dopadu stejně silné. Vše závisí na místě, čase a předmětu působení těchto faktorů. Proto je nutné tyto typy pobídek inteligentně kombinovat s přihlédnutím k jejich cílenému působení na každého zaměstnance.

.Kombinace pozitivních a negativních podnětů. V ekonomicky vyspělých zemích převládá přechod od negativních pobídek (strach ze ztráty zaměstnání, hlad, pokuty) k pozitivním pobídkám (bonusy, výplata odměn). Záleží na tradicích, které se ve společnosti nebo týmu vyvinuly, názorech, morálce, stejně jako stylu a metodách vedení.“

Pobídka je z pohledu managementu taktika řešení problému, která uspokojuje určité motivy zaměstnance (ve většině případů materiální) a umožňuje mu pracovat efektivněji.

Kapitola 2. Metody porodní stimulace

Ve světě existuje obrovské množství metod, jak povzbudit zaměstnance k produktivní práci. Kterou byste si měli vybrat? Na tuto otázku neexistuje jednoznačná odpověď. Jde o to, že každá společnost pracuje podle individuálního harmonogramu, a proto mohou být různé týmy ovlivněny různými formami a metodami motivace zaměstnanců k práci. Je třeba také poznamenat, že stejná forma motivace v různých časových obdobích může mít opačný výsledek. Řekněme tedy, že pokud před dvěma lety mohl roční bonus vyplácený nejlepším zaměstnancům ovlivnit zvýšení produktivity celého týmu, nyní to absolutně neospravedlňuje funkce, které mu byly přiděleny. To je vysvětleno docela jednoduše. Postupem času se potřeby lidí mění. Pokud se zpočátku zajímali o finanční pobídky, pak se zvýšením mezd, kariérním postupem je pro ně nejdůležitější možnost studovat v zahraničí, zastupovat svou organizaci na různých fórech a seminářích atd. Celkově lze tedy rozlišit tři obrovské oblasti metod stimulace zaměstnanců organizace k práci. Jedná se o metodu ekonomickou, organizační, administrativní a sociálně psychologickou. Podívejme se na každou z nich podrobněji.

Směrem k ekonomické metodě pobídky zahrnují všechny druhy finanční motivace zaměstnanců k práci. Jedná se o prémie, procentuální prémie za úspěšně odvedenou práci, peněžní kompenzace atp. Donedávna se věřilo, že tento způsob motivace je nejúčinnější. To je vysvětleno docela jednoduše. Každý specialista dostane práci s hlavním cílem: finančně zabezpečit sebe a svou rodinu. Dodatečné finance jsou proto určujícím podnětem pro zaměstnance k práci. Ekonomická metoda stimulace práce má však své vlastní nuance. Za prvé, musí být jasně synchronizován s pracovními plány organizace. Peněžní motivace je nezbytná k rychlému a včasnému dosažení vašeho cíle. Proto je nutné zavést tuto formu zaměstnaneckých pobídek k dosažení konkrétního cíle. Dále se doporučuje na valné hromadě oznámit všem zaměstnancům, na jakém základě bude peněžní odměna vyplácena a jaká kritéria budou při výpočtu financí rozhodující. Abyste udrželi zájem o tuto motivaci, můžete čas od času publikovat v podnikové publikaci, zveřejňovat na obecném stánku předběžné výsledky práce specialistů, divizí, oddělení atd. Když specialisté uvidí, kdo je ve vedení a kdo trochu pozadu, zmobilizují své síly, aby získali požadovanou odměnu. Za třetí, systém finančních pobídek musí být jasně odůvodněný, neměl by být specialistům vyplácen systematicky. Jinými slovy, platíte-li svým zaměstnancům čtvrtletně určitou částku, brzy to nebudou vnímat jako odměnu za dobrou práci, ale jako očekávané, řádné zvýšení mezd. Za čtvrté, všichni zaměstnanci musí jasně chápat, za jaké činnosti dostali další peníze. Pokud nařídíte, aby specialistům, kteří úspěšně dokončili smlouvu, byla vyplacena určitá částka peněz, ale neupozorníte je, za co a v jaké výši bude tato částka vyplacena, zaměstnanci jednoduše nepochopí, proč byly tyto peníze převedeny jim. To může vyvolat nedůvěru v očích zbytku týmu, pokud jde o kompetence jednání manažerů. Za páté, peněžní odměna musí přímo souviset s výsledkem práce. Jen tak nese maximální motivační význam. Pokud jste se rozhodli zaplatit nějakou částku, ale udělali jste to několik měsíců po skončení smlouvy, pak emoce z úspěšné transakce již opadnou a vaše odměna bude vnímána jako dlouho očekávaný splatný příplatek k platu.

Organizační a administrativní metodastimulace personálu k práci je založena nejen na dodržování legislativy a zákoníku práce Ruské federace, ale také na uznání příkazů vedení organizace jako jediných správných, nepodléhajících diskuzi nebo pochybnostem. Někdy se v mnoha organizacích vedení snaží navázat neformální komunikaci s podřízenými. To si však dělá krutý vtip především z režisérů. Zaměstnanci po nějaké době přestanou vnímat management jako autoritu, jejíž slova nejsou předmětem diskuse. Obecný systém interakce mezi zaměstnanci, managementem a dosahováním společných firemních cílů tak bude postupně tíhnout k nule. V každé organizaci musí existovat určitá hierarchie, která určuje, na jaké úrovni se každý úředník nachází, komu jsou zaměstnanci podřízeni a jak se tvoří práce celého podniku jako celku. Pouze v tomto případě bude práce zaměstnanců koordinována a pokyny budou provedeny rychle a okamžitě.

Sociálně-psychologická metodamotivace určuje chování zaměstnanců. Někdy je psychologické klima v týmu mnohem důležitější než finanční motivace. Pokud se zaměstnanci na pracovišti cítí pohodlně a uvolněně a mohou volně komunikovat s kolegy, dělají svou práci rychleji a efektivněji. Pozitivní psychologické klima v týmu navíc pomáhá vyhnout se fluktuaci zaměstnanců. Není neobvyklé, že specialisté, pobírající nízké mzdy, zůstávají ve svém zaměstnání a vykonávají pracovní povinnosti jen proto, že se v tomto týmu cítili pohodlně, sebevědomě a chráněni. V praxi je možné nastolit pozitivní psychické klima v týmu prostřednictvím různých školení zaměřených na stmelení kolektivu, pořádání různých slavnostních firemních akcí věnovaných oslavám významných kalendářních dat, narozenin, exkurzí apod.

Samostatně můžeme vyzdvihnout tzv. „neobvyklé“ metody stimulace porodu. Lze je rozdělit do dvou skupin: ty, které vyvolávají pozitivní reakce zaměstnanců a přispívají ke zvýšení spokojenosti s prací, a ty, které vyvolávají rozporuplné reakce zaměstnanců (což může mít současně příznivý vliv na výkon některých zaměstnanců a snižovat produktivitu práce). ostatní).

První skupina neobvyklých stimulačních metod zahrnuje následující metody:

· vyjádření vděčnosti a odměňování zaměstnanců prostřednictvím písně napsané na počest zaměstnance, jejíž text obsahuje jméno zaměstnance a úspěchy/pracovní výsledky;

· filmy o zaměstnancích vyprávějící příběh práce a výsledků;

· čestná kniha společnosti, která stručně popisuje hlavní úspěchy zaměstnanců;

· večeře s ředitelem pro nejlepší řadové zaměstnance, při které může manažer lépe poznat zájmy a potřeby řadových zaměstnanců, zjistit jejich názor na práci společnosti, doporučení;

· děkovné dopisy příbuzným zaměstnanců;

· prémie „za zdravý životní styl“, prémie „za loajalitu k firmě“, příplatky za další vzdělávání, prémie za dobré vztahy s podřízenými;

· náhrada výdajů za dovolenou, další dny volna, volno atd.

Uvedené a podobné metody nemateriálních pobídek jsou zvláště účinné při prvním použití. Na taková ocenění se dlouho vzpomíná. Neobvyklé metody materiálních pobídek budou účinné, budou-li používány systematicky. V důsledku používání takových metod ve firmě se zvyšuje pracovní spokojenost zaměstnanců, zlepšuje se sociálně-psychologické klima a klesá fluktuace zaměstnanců.

Do druhé skupiny patří metody, které mohou efektivitu práce jak zvýšit, tak i snížit. To bude záviset na situaci, ve které je metoda aplikována, na zaměstnancích pracujících ve společnosti, na cílech, kterých chce organizace dosáhnout rozvojem systému stimulace práce zaměstnanců. Metody v této skupině zahrnují následující: pohyb po kanceláři na kolečkových bruslích, vytvoření odpočinkové místnosti, možnost vzít si do práce domácí mazlíčky, zazvonit na zvonek po dokončení obchodu/úkolu, možnost dělat v práci to, co máte rádi, mít bar na pracovišti, bonusy za nejlepší účes atd.

Metody druhé skupiny mohou na jedné straně zvýšit motivaci zaměstnanců, odhalit jejich tvůrčí schopnosti a poskytnout příležitost k relaxaci a pohodě na pracovišti. Na druhou stranu mohou tyto metody vést k opačnému výsledku a proměnit práci v nepřetržitou dovolenou, způsobit fluktuaci hodnotných zaměstnanců / odstrašit nové zaměstnance, pro které bude takové neobvyklé prostředí překážkou v efektivní práci. V důsledku to negativně ovlivní produktivitu práce, protože jízda na kolečkových bruslích, domácí zvířata atd. mohou vytvářet hluk a nepříjemné prostředí pro ostatní. Společnosti tak musí předem posoudit možný efekt používání neobvyklých metod stimulace práce.

V žebříčku Fortune „100 nejlepších zaměstnavatelů“ jsou na prvních místech společnosti (Google, SAS, BCG atd.), které využívají neobvyklé metody stimulace práce zaměstnanců. Metodika výzkumu a sestavení ratingu zohledňuje personální politiku, odměňování a kompenzace atd. Většina nestandardních metod stimulace práce byla nejprve vyvinuta a aplikována v zahraničních společnostech. V ruských firmách se později začaly používat neobvyklé motivační metody, mnoho zahraničních metod se začalo používat v organizacích bez adaptace. Zkušenosti ruských firem ukazují, že použití některých zahraničních metod dává opačné výsledky. To lze vysvětlit tím, že většina ruských zaměstnanců vnímá existenci dalších pracovních podmínek odlišně. Nezvyklé motivační metody v ruských firmách je tedy lepší zavádět částečně a postupně, sledovat reakce zaměstnanců a produktivitu práce.

Při vývoji systému pracovních pobídek v organizaci je nutné vzít v úvahu specifika společnosti, rozsah činnosti, potřeby a motivy zaměstnanců, aby bylo dosaženo cílů stanovených pomocí běžných a neobvyklé motivační metody.

Vzhledem k tomu, že ne všechny z obrovského množství forem a typů motivace specialistů k práci mají pozitivní výsledek, v některých firmách je běžnou praxí, že si specialista samostatně vybírá ty formy motivace, které jsou pro něj nejzajímavější. Každému zaměstnanci společnosti je jednou ročně poskytnut kompletní seznam forem motivace realizovaných v konkrétní organizaci. To může zahrnovat: dodatečné platby v hotovosti, výhody za cesty do sanatorií, ambulancí, možnost zastupovat organizaci na národních a mezinárodních fórech, absolvování pokročilých školicích kurzů, zlepšování technického vybavení pracoviště a mnoho, mnoho dalšího. Každý zaměstnanec si vybere 5-10 forem motivace, které jsou pro něj nejzajímavější. V tomto případě je potřeba číslovat od nejoblíbenější formy motivace po nejméně zajímavou. Manažer tak bude moci vidět, co zajímá každého specialistu v jeho společnosti, a také analyzovat potřeby svých zaměstnanců.

Kapitola 3. Motivační systémy a jejich typy

pracovní pobídky pro zaměstnance

Motivační systém je soubor vzájemně souvisejících a komplementárních pobídek, jejichž působení aktivuje lidskou činnost k dosažení stanovených cílů.

Typy pracovních pobídek lze schematicky znázornit na obr. 1:

Význam materiálních pobídek roste s nízkou mírou zabezpečení zaměstnanců podniku a naopak klesá s výrazným nárůstem jeho průměrných hodnot (pro zemi, průmysl atd.). Nejčastěji se materiální (peněžní) pobídky používají, pokud je možné vyzdvihnout výsledky jednotlivého zaměstnance, skupiny nebo oddělení. Tento typ pobídek představuje v manažerské práci určité potíže.

Nepeněžní (sociální a funkční) pobídky přispívají k aktivaci potřeby jistoty a důvěry v budoucnost. Tyto pobídky se stávají relevantními v době ekonomické nestability ve společnosti, při výkonu vysoce rizikové práce, u lidí s vysokou mírou úzkosti atd.

Všechny typy nemateriálních pobídek lze rozdělit do tří typů: korporátně-systémové; sociálně-psychologické; sociální a domácnost. Základem pro toto rozdělení je, z jakého zdroje ta či ona pobídka pochází, jak se tvoří „balíček“ pobídek, kdo je odpovědný za správné použití určitých pobídek, jaké potřeby ta či ona pobídka uspokojuje.

Podnikově-systémové typy nemateriálních pobídek jsou ideálně stanoveny při zakládání podniku nebo organizace. Jejich formování vychází z konceptu podnikání, kterého se jeho majitelé drží. Hlavní odpovědnost za fungování této skupiny typů nemateriálních pobídek nese vrcholové vedení organizace, které rozhoduje o její realizaci. HR služba plní roli vývojáře a konzultanta.

Sociální a psychologické typy nemateriálních pobídek, jak je patrné z názvu, ovlivňují především utváření psychického komfortu zaměstnanců na pracovišti. Odpovědnost za fungování této skupiny typů nemateriálních pobídek leží především na liniových manažerech, kteří přímo spolupracují s personálem organizace. Úlohou HR služby je pomoci liniovým manažerům pochopit potřebu sociálně-psychologických pobídek a pomoci identifikovat konkrétní pobídkové metody. Kromě toho by měl HR servis poskytovat komplexní technickou podporu při pořádání potřebných akcí.

Skupina sociálních a každodenních typů pobídek je nezbytná k tomu, aby pomohla zaměstnancům organizovat jejich každodenní život, aby jim dala příležitost plně věnovat své síly řešení výrobních problémů. Hlavním významem této skupiny je ale demonstrovat péči společnosti o své zaměstnance. HR služba rozvíjí systém sociálních služeb společně s finančníky (kteří propojují náklady na sociální služby s rozpočtem organizace, pomáhají při kalkulacích). Role HR funkce je však klíčová, protože bude na nich, jaké konkrétní typy pobídek využijí tak, aby měly maximální dopad na spokojenost zaměstnanců.

Podívejme se blíže na některé typy nemateriálních pobídek.

Mezi podnikové systémové typy pobídek patří organizační pobídky -pracovní stimulace, regulující chování zaměstnance na základě změn jeho pocitu spokojenosti s prací v organizaci. Organizační pobídky zahrnují zapojení zaměstnanců do účasti na záležitostech organizace, zaměstnanci mají právo hlasovat při řešení řady problémů, obvykle sociální povahy.

„Jak ukázal průzkum mezi zaměstnanci řady malých podniků<#"justify">· Rozmanitost dovedností zahrnuje provádění odborných úkolů s přihlédnutím k různým schopnostem pracovníka. Monotónní, opakující se práce, která nevyžaduje použití různých dovedností, snižuje motivaci zaměstnanců.

· Úplnost úkolů je schopnost dokončit určité operace a pracovní úkoly od začátku do konce.

· Význam práce je dopad, který má vykonávaná práce na ostatní lidi (v rámci organizace nebo v širším okolí).

Nezávislost udělená zhotoviteli je míra svobody a práva plánovat, určovat harmonogram prací a provádět práci podle vlastního uvážení. Možnosti samostatného rozhodování zvyšují pocit osobní odpovědnosti za vykonanou práci. Člověk, který sdílí cíle a hodnoty svého podniku, je schopen si stanovit cíle, nacházet způsoby, jak je řešit a ovládat se. Proto je nutné ovlivňovat nikoli samotného zaměstnance jako takového, ale jeho skutečné cíle a životní hodnoty, abychom jejich prostřednictvím ovlivnili chování zaměstnance. Před manažerem tak stojí nelehký úkol – důkladně prostudovat potřeby, požadavky a očekávání lidí, se kterými pracuje. Poté bude možné stanovit individuální cíle a cíle pro každého v souladu s individuálními zájmy zaměstnanců.

Od manažera se požaduje, aby vytvořil podmínky pro projevení individuality a samostatnosti v práci. Manažer by si za žádných okolností neměl dovolit mikromanažovat své zaměstnance. To je depresivní a vyvolává to pocit nedůvěry mezi podřízenými. Manažer by měl činit zaměstnance odpovědným za konečný výsledek své práce a bezdůvodně nezasahovat do procesu jeho provádění.

Zpětná vazba je informace o efektivitě vlastní práce, kterou dostává zaměstnanec. Pokud je práce organizována tak, že lidem jsou poskytovány informace o výsledcích jejich práce, pak lépe chápou, jak efektivně pracují. Pokud není práce vykonávána dostatečně úspěšně, motivuje to pracovníky k dalšímu úsilí a k určitým změnám ve své práci. Úspěšné dokončení práce samo o sobě je další pobídkou, která zvyšuje úroveň motivace výkonného umělce. Pozorování ukazují, že nedostatek informací o vlastní práci často způsobuje pasivitu. Člověk pracující na něčem to vnímá jako podnět, pokud je informován o stavu své práce. To zvyšuje výsledky porodu o 12-15%.

Stojany s informacemi a popisy výrobních procesů se doporučuje umístit na nápadné místo, kde se shromažďují zaměstnanci podniku, kde je třeba ještě jednou upozornit na význam a závislost výsledků jednotlivých etap technologického procesu.

Mezi organizační pobídky patří i personální změny a rotace. Zajímavé je, že téměř každá personální přestavba spojená s nárůstem „přearanžovaného“ (v jeho vlastních očích a ne objektivně!) profesního či úředního stavu působí pozitivně. Zřejmě je to způsobeno aktualizací výkonové motivace, uspokojením potřeby uznání (pozitivní hodnocení od významných lidí), potřebou rizika a možná i rezonuje s potřebou seberealizace. S rotací je třeba zacházet opatrněji. Na jedné straně může lidi spojovat, uspokojovat afiliativní potřeby (tedy potřebu člověka komunikovat s ostatními lidmi), potřebu pozitivního hodnocení a motivace k výkonu, potřebu rizika a seberealizace, nutí člověka snažit se být na novém místě o nic horší než jiný, na druhé straně mají zcela opačný účinek, což vede ke vzniku systému kolektivní nezodpovědnosti.

Restrukturalizace, zavedení flexibilní funkční struktury může být jednou z metod organizační stimulace . Získání nového rozsahu odpovědností během procesu restrukturalizace pomáhá uspokojit potřebu rizika, seberealizace a zvyšuje odpovědnost.

Při posuzování a sledování je důležité, aby osoba, jejíž práce je hodnocena, znala požadavky na výsledky své práce. Hodnocení a kontrola proto podněcují nejen touhu pracovat efektivně, odevzdat v práci vše nejlepší, ale také myšlení dosahovat požadovaných pracovních výsledků, odvádět svou práci v souladu se stanovenými požadavky nebo ještě lépe.

Je však třeba mít na paměti, že chyby v hodnocení a sledování práce personálu mohou snížit motivaci zaměstnanců. Jak nedostatek kontroly, tak nadměrná, malicherná kontrola nebo nespravedlivé hodnocení mohou mít negativní dopad na touhu zaměstnance „vydat ze sebe to nejlepší“.

Hodnocení včerejší práce od šéfa během ranních pětiminutových schůzek pomůže zaměstnanci upravit své jednání a práci.

Kreativní stimulace a rozvoj inovací- stimulace založená na uspokojování potřeb zaměstnanců k seberealizaci, sebezdokonalování, sebevyjádření (školení, služební cesty). Možnosti seberealizace závisí na úrovni vzdělání, odborné přípravě pracovníků a jejich tvůrčím potenciálu. Podnětem je zde pracovní proces, jehož obsah obsahuje tvůrčí prvky. Tvůrčí pobídky předpokládají podmínky pro to, aby si zaměstnanec mohl svobodně volit způsoby řešení problémů, přičemž si ze souboru řešení vybral to optimální, které dává nejlepší výsledek. Zároveň člověk prokazuje svůj potenciál, seberealizaci v pracovním procesu a získává z tohoto procesu uspokojení. Zvyšování složitosti pracovních operací a úkolů řešených zaměstnancem je základem pro rozšíření záběru tvůrčích pobídek.

Stimulace volným časem. Tento prvek nemateriálních pobídek je navržen tak, aby kompenzoval zvýšené fyzické nebo neuro-emocionální náklady zaměstnance, učinil pracovní režim pro člověka pohodlnějším a umožnil mu dělat jiné věci.

Navíc v důsledku nedostatku volného času mnoho pracovníků pracuje s pocitem chronické únavy a dochází k neustálému neuro-emocionálnímu přetížení. Systém stimulace pracovní aktivity předpokládá optimální rovnováhu mezi pracovním a volným časem, protože lidé mohou mít kromě práce samotné i další neméně důležité věci, například sportovat, koníčky nebo jen relaxovat. Pokud zaměstnanec potřebuje volný čas, a práce ho zcela pohltí, pak se mu bude vyhýbat a tím sníží produktivitu práce.

Americká studie náborové firmy Robert Half International (Menlo Park, Kalifornie) zjistila, že 76 % dotázaných by se vzdalo kariérních příležitostí výměnou za pohodlnou flexibilní pracovní dobu a téměř 66 % uvedlo, že by přijali nižší mzdy kvůli bezplatnému zaměstnání. režim.

Jeho specifické formy vyjádření jsou: flexibilní pracovní doba nebo zvýšená, dodatečná dovolená.

Firemní kultura -soubor nejdůležitějších ustanovení o činnosti organizace, určený jejím posláním a strategií rozvoje a vyjádřený souborem společenských norem a hodnot sdílených většinou zaměstnanců. Přítomnost celého komplexu prvků firemní kultury dává zaměstnancům pocit sounáležitosti s firmou a pocit hrdosti na ni. Z nesourodých lidí se zaměstnanci mění v jeden tým s vlastními zákony, právy a povinnostmi.

Velmi závažným stimulačním (či demotivujícím) faktorem je firemní styl vztahů mezi nadřízenými a podřízenými, styl pořádání porad a porad.

Informace jsou nejdůležitějším prvkem stimulace personálu. Pokud jsou členové organizace nedostatečně informováni o problémech, které jsou pro ně nanejvýš důležité, dramaticky to sníží jejich závazek k práci s velkým dopadem. Potřeba být informován, překonat stav nejistoty, nejednoznačnosti v nejdůležitějších otázkách je jednou ze základních lidských potřeb.

Stojany s informacemi o podniku, jeho poslání, strategických cílech, plánech na další měsíc, čtvrtletí; informace o vedoucích výrobních dělnících; Všechno nejlepší k narozeninám; Umístění městských novin na stánky u vchodu zvedne náladu všem zaměstnancům, sníží napětí v týmu a zvýší důvěru v organizaci a přijatá rozhodnutí.

Povaha toku informací ve firmě je velmi důležitá. Čím aktuálnější informace o činnosti společnosti a důvodech pro přijímání určitých manažerských rozhodnutí zaměstnanec dostává, čím více uspokojuje potřebu kontroly, tím smysluplnější jsou jeho aktivity. „Špatné zprávy“ je mohou dokonce podnítit, pokud je systém výměny informací zaváděn pravidelně a není zaujatý nebo propagandistický.

Při stimulaci zaměstnanců hraje obrovskou roli soudržnost manažerského týmu jako celku . Povaha vztahů v managementu má na zaměstnance vždy ohromný motivační nebo demotivující vliv. Tento faktor přímo souvisí se základními potřebami bezpečnosti a stability. „Personální skok“ (na rozdíl od odůvodněných a plánovaných přeskupení) téměř vždy demotivuje. Demotivující je i okázalá „jednota“ manažerů.

Firemní symboly, firemní styl, firemní doplňky. Je známo, že přítomnost takového arzenálu často velmi efektivně motivuje zaměstnance, uspokojuje potřeby identity a příslušnosti k určité sociální skupině. Je třeba vzít v úvahu, že samotná symbolika by neměla odporovat představám člověka o prestiži a sociálním hodnocení, normám akceptovaným v dané kultuře a měla by pracovat na zvýšení jeho významu v jeho vlastních očích. Je nepravděpodobné, že v Rusku bude člověk hrdě nosit obrovský odznak se jménem i velmi prestižní společnosti. Nové zaměstnance často vážně motivuje poskytování značkových doplňků: diář, pouzdro na papíry a počítač, značkové psací potřeby, peněženka na doklady od auta a další výkonné potřeby.

Stimulující roli mají také tradice, rituály a události. Firemní kultura by neměla vytvářet problémy, ale sloužit jako firemní zdroj. Je třeba podporovat a rozvíjet ty prvky, které působí na potřebu stability, uspokojování afiliačních potřeb a potřeby příslušnosti k významné sociální skupině. Přílišné zapojování do firemních akcí může mít zcela opačný efekt, proměnit práci v zábavnou párty.

Pro mnoho lidí je být součástí týmu silnou motivací. Tento faktor často nejen odrazuje zaměstnance od hledání nového zaměstnání, ale také formuje jejich touhu zlepšit efektivitu. Chcete-li vytvořit soudržný tým, můžete například organizovat extrémní hry a venkovní soutěže. Jak ukazuje praxe, kvůli vítězství se lidé začnou rozdělovat na vůdce a umělce bez ohledu na pozici a začnou vymýšlet způsoby, jak vyřešit přidělené problémy. Zaměstnanci kromě nezapomenutelných pocitů získávají i nové, silné kontakty.

Je třeba připomenout, že vztahy v týmu jsou důležitým ukazatelem efektivity pracovního procesu a navíc nepřímo (a někdy přímo) ovlivňují spokojenost zákazníků. V pracovním týmu, kde jsou vztahy postavené na spolupráci, jsou zaměstnanci produktivnější, kreativnější a odolnější vůči stresu. Toto pracovní prostředí stimuluje zaměstnance.

F. Whiteley o důležitosti firemní kultury v systému personálních pobídek napsal: „Vytvoření atmosféry důvěry a participace týmu na stanovování cílů se jeví pro zvýšení efektivity jako slibnější než pečlivá analýza pracovních podmínek a stupně individuální práce. spokojenost."

Kariérní postup je jednou z nejúčinnějších pobídek, protože za prvé zvyšuje materiální ohodnocení; za druhé se rozšiřuje rozsah pravomocí, a proto se zaměstnanec zapojuje do důležitých rozhodnutí; za třetí se zvyšuje míra odpovědnosti, která člověka nutí pracovat efektivněji a vyvarovat se chyb a omylů; za čtvrté, zvyšuje přístup k informacím. Jedním slovem, povýšení umožňuje zaměstnanci prosadit se a cítit se významný, což ho samozřejmě vzbuzuje zájem o jeho práci.

Motivační efekt neustále upravovaných kariérních plánů v kombinaci s individuálními rozhovory se zaměstnanci zná většina manažerů.

Stimulace tréninkem- rozvoj personálu prostřednictvím pokročilého školení.

Školení personálu zahrnuje interní a externí školení a autoškolící aktivity. Plánované školení personálu umožňuje využívat vlastní výrobní zdroje bez hledání nových vysoce kvalifikovaných pracovníků na externím trhu práce.

V praxi existují dvě formy školení pro zaměstnance organizace: na pracovišti a mimo něj.

Školení na pracovišti je levné a rychlé, má úzké spojení s každodenní prací a usnadňuje vstup do procesu učení pracovníkům, kteří nejsou zvyklí na školení ve třídě. Důležitou metodou školení na pracovišti je: metoda zvyšování komplexnosti znalostí, změna zaměstnání, rotace. Mnoho zahraničních společností využívá tuto formu školení ke školení personálu přímo pro jejich organizaci. Příkladem jsou takové světoznámé společnosti jako: Procter&Gamble, Mars, Kelly Services. Tyto společnosti každoročně nabírají mladé zaměstnance s cílem je dále vzdělávat a následně přímo zapojovat do své činnosti. Hlavní motivací mladých zaměstnanců je možnost posouvat se na kariérním žebříčku: získáním zkušeností, odborných znalostí a dovedností mnozí nakonec získají pozici ve firmě.

Školení mimo pracovní místo je efektivnější, ale je spojeno s dalšími finančními náklady a odvedením zaměstnance od jeho pracovních povinností. Zároveň se záměrně mění prostředí a zaměstnanec se odtrhne od každodenní práce. Nejdůležitějšími metodami učení mimo pracoviště jsou: přednášky, vedení obchodních her, rozvoj konkrétní výrobní situace a vedení seminářů.

Pravidelnost a plánování při vedení studia a skupinových tréninků působí jako motivační faktor, neboť koreluje s potřebami profesního a osobního růstu a také navozuje pocit stability a bezpečí. V tomto ohledu se osvědčily tréninky postavené na principu úspěšného řešení skupinových problémů stále větší složitosti.

Sociální a psychologická stimulace -pracovní stimulace, regulující chování zaměstnanců založené na používání předmětů a jevů specificky určených k vyjádření společenského uznání zaměstnance a napomáhající ke zvýšení jeho prestiže. Morální pobídky mohou být vyjádřeny v odměňování zaměstnance hodnotným darem, ale toto jednání bude klasifikováno jako nehmotné pobídky, protože morální význam daru jako výrazu vděku vůči zaměstnavateli je mnohem vyšší než jeho hodnota.

Morální stimulace zahrnuje následující hlavní prvky:

Vytváření podmínek, za kterých by lidé cítili profesionální hrdost na nejlepší výkon zadané práce, zapojení do ní a osobní odpovědnost za její výsledky; cítil hodnotu výsledků. Aby byla práce uspokojující, musí úkol obsahovat určitou míru rizika a příležitosti k úspěchu.

Přítomnost výzvy, poskytující každému na svém místě příležitost ukázat své schopnosti, vyjádřit se v práci, v jejích výsledcích, mít důkazy, že něco umí, a to „něco“ by mělo dostat jméno svého tvůrce. Například významní zaměstnanci dostávají právo podepisovat dokumenty, na jejichž vývoji se podíleli, což jim dává příležitost pocítit jejich důležitost.

Zpověď. Podstatou uznání je, že zvláště významní zaměstnanci jsou zmíněni na valných hromadách a ve zvláštních zprávách pro vrcholové vedení organizace. Uznání je jednou z nejsilnějších pobídek. Lidé potřebují vědět nejen to, jak dobře dosáhli svých cílů nebo dokončili svou práci, ale také to, že jejich úspěchy jsou náležitě oceněny. Zároveň musí být pochvala včasná a pochvala musí být spojena s konkrétními úspěchy.

Osobní uznání znamená, že zvláště význační zaměstnanci budou uvedeni ve zvláštních zprávách pro vrcholové vedení organizace. Mohou být předloženy osobně vedoucímu. U příležitosti svátků a výročí těmto zaměstnancům osobně blahopřeje správa.

Jakékoli důstojné činy umělců a dokonce i drobné výsledky by měly být následovány pochvalou. Jsou na to však kladeny určité požadavky. Pochvala by měla být dávkovaná, důsledná, pravidelná, kontrastní (přestávky jsou potřeba, protože pokud se tato metoda používá příliš často, její účinnost se oslabuje). Na cestě k významnému konečnému cíli musíte něco pochválit jako důležitý mezivýsledek. Zaměstnanec musí pochopit, proč je chválen a jak významný je jeho úspěch. Kromě toho musí mít pochvala objektivní kritéria, protože neupřímná pochvala nebo její absence je demotivující.

Pokud byl zaměstnanec nedávno kritizován a v důsledku toho se jeho produktivita stala normální, měl by být za to pochválen. V každém jiném případě normální produktivita není chválena.

V souladu se zákoníkem práce Ruské federace může být příkladné plnění pracovních povinností, zvýšená produktivita práce, zlepšená kvalita výrobků, dlouhodobá a bezvadná práce, inovace v práci a další úspěchy odměněny prohlášením vděčnosti, cenným darem. , čestný list, zápis do Knihy cti a Čestné tabule . Vnitřní předpisy mohou stanovit i další pobídky, například čestné názvy jejich organizace. Zákoník práce upravuje případ, kdy po dobu platnosti kázeňského trestu nelze vůči zaměstnanci uplatnit pobídková opatření. V tomto případě může být jedinečnou formou pobídky předčasné zrušení pokuty.

Dalším faktorem, který má jistě silný vliv na efektivitu pracovníků, je pracovní podmínky, ve kterém má zaměstnanec pracovat. Proto by odstranění fyzického a duševního nepohodlí mělo být nejvyšší prioritou managementu.

Mezi takové podmínky patří: optimální organizace pracoviště, absence rušivého hluku (zejména monotónního), dostatečné osvětlení, tempo, pracovní režim a další faktory. Přestože vždy byly činěny pokusy o standardizaci pracovních podmínek, řada výzkumných studií prokázala, že nic takového jako ideální pracoviště neexistuje. Je třeba vytvořit příležitost odklonit se od monotónního k zajímavějšímu, kreativnějšímu, smysluplnějšímu pracovnímu procesu.

Poskytování služeb pro domácnost.Tento typ pobídek vznikl ve Spojených státech jako kompenzační reakce na tehdy vznikající kulturu dlouhé pracovní doby. Využití tohoto druhu stimulace je velmi důležité, protože výsledkem alespoň částečného řešení každodenních problémů zaměstnanců je, že se mohou plně soustředit na plnění svých pracovních povinností, aniž by ztratili kvalitu každodenního života.

Služby pro domácnost mohou být poskytovány s využitím vnitřních zdrojů podniku nebo se zapojením externích dodavatelů.

Tento typ pobídky je důležitý zejména pro top management, pracující ženy a zaměstnance se složitým pracovním rozvrhem.

Současnost, dáreklze klasifikovat jako sociálně-psychologický a sociálně-každodenní typ stimulace. Záleží na tom, k čemu byl vyroben. Pokud jsou dary „dánské“, pak má organizace zpravidla určité představy o jejich minimální a maximální hodnotě. Tyto myšlenky se mohou odrážet v tradicích nebo možná v normativních dokumentech. Náklady na dary v těchto případech závisí především na finanční situaci organizace.

Pokud se dávají dárky za nějaké úspěchy, pak je nutné uvést, jaké dárky se dávají a za jaké úspěchy. Musí existovat diferenciace hodnoty daru v závislosti na dosažené úrovni tak, aby hodnota daru v očích zaměstnance nebyla vyrovnána. Příklad takového rozlišení je uveden v zahraniční literatuře<#"justify">Hodnota daruPříklad úspěchuPod 25 GBP · Dobrovolnictví pomáhat druhým s velkou pracovní zátěží; · Poskytování další pomoci klientovi; · Pracujte pozdě nebo o víkendech bez příplatku za přesčas, abyste dokončili důležitý úkol včas; · Dočasné převzetí dalšího úkolu mimo běžné povinnosti; · Demonstrace chování v souladu s hodnotami společnosti. 25 až 150 GBP · Zlepšení pracovních metod; · Poskytování klientům trvale vysokou úroveň služeb; · Snížení nákladů nebo doporučení pro jejich snížení, pokud to není součástí funkčnosti; · Prokázání chování v souladu s hodnotami společnosti, které má významný krátkodobý dopad na její výkonnost. 500 až 1 000 GBP · Vytváření významných dodatečných příjmů, pokud to není součástí funkčnosti; · Významné snížení nákladů, pokud to není součástí funkce; · Úspěšné dokončení velkého projektu; pokud není součástí funkčnosti; · Prokázat chování v souladu s firemními hodnotami, které má významný dlouhodobý dopad na výkonnost společnosti.

Samozřejmě v ruských podmínkách budou částky poněkud odlišné, ale samotný princip je zcela jasný a přijatelný pro použití.

Kapitola 4. Sociální a pracovní vztahy v organizaci

Sociální, ekonomické a politické změny, ke kterým došlo v Rusku v posledním desetiletí, radikálně změnily sociální strukturu společnosti, uvedly do života kvalitativně nové sociální procesy a vytvořily základ pro formování nových sociálních, včetně sociálních a pracovních vztahů. .

„Sociální vztahy jsou vztahy mezi členy sociálních komunit a těmito komunitami, pokud jde o jejich sociální postavení, image a způsob života a v konečném důsledku o podmínky pro utváření a rozvoj osobnosti a sociálních komunit. V kontextu studie je zvláště důležité zdůraznit, že sociální vztahy jsou zpočátku nerozlučně spjaty s pracovními vztahy a jsou jimi podmíněny.

V zákoníku práce Ruské federace v čl. 15 jsou pracovněprávní vztahy definovány jako „vztahy založené dohodou mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem o osobním výkonu zaměstnance za odměnu pracovní funkce (práce v určité odbornosti, kvalifikaci nebo pozici), podřízenosti zaměstnance vnitřnímu prac. předpisů, přičemž zaměstnavatel zajišťuje pracovní podmínky stanovené pracovněprávními předpisy, kolektiv.

Tato definice odráží podstatu pracovněprávního vztahu mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem za odměnu a nereflektuje další vztahy s nimi přímo související. Pojem „sociálně-pracovní vztahy“ zahrnuje širší škálu procesů, které vznikají v pracovní činnosti.

Právě sociální a pracovní vztahy umožňují stanovit a určovat sociální roli a sociální postavení jednotlivce i skupiny jako celku.

Když mluvíme o rozvoji organizace, obvykle znamenají růst tržeb a zisků, získání většího podílu na trhu, konsolidaci, modernizaci, optimalizaci personálu atd. To je pravda, ale organizace jsou lidé. Osobní pracovní výsledky zaměstnanců a efektivnost ekonomické činnosti obecně závisí na tom, jak se vyvíjejí vztahy v pracovním týmu, jak racionální jsou interakce účastníků pracovního procesu, rozdělení odpovědnosti a funkcí, jaká je míra využití lidský potenciál. „Harmonické, vyvážené sociální a pracovní vztahy ve firmě jsou podmínkou její prosperity. Tam, kde dochází ke konfliktu, porušování práv zaměstnance, mobbing (z anglického mob - dav) - forma psychického násilí v podobě šikany zaměstnance v týmu, zpravidla s cílem jeho následného propuštění), jiné projevy „asymetrie“, pokud možno progresivní vývoj, bude velmi krátkodobý, s významnými transakčními náklady.

V moderních podmínkách vzniku znalostní ekonomiky se změnily přístupy k řízení v organizacích. „Technokratický“ přístup s přísnou organizací práce a disciplínou, přísnou regulací pracovních procesů je nahrazován přístupem „humanistickým“, který bere v úvahu psychologické charakteristiky pracovníků, jejich osobní aspirace a zájmy. Na jejím základě se pěstuje ještě progresivnější přístup – přístup „inovativně-intelektuální“. Zaměřuje se na maximální využití intelektuálního a tvůrčího potenciálu člověka. Klíčem k rozvoji organizace jsou její intelektuální zdroje, jejichž nositeli jsou mimo jiné zaměstnanci.

Moderní technologie, jak ve výrobě, tak v managementu, jsou stále méně faktorem omezujícím lidské funkce a oblast rozhodování. Naopak svoboda jednání při dělbě práce a stavbě práce je technickým řešením vlastní a s rozvojem výpočetní techniky se ještě zvyšuje. Zaměstnanec programátor si například sám volí programovací jazyk, způsob ovládání a typ dialogového režimu. Dochází k diverzifikaci forem a způsobů zaměstnávání, pracovních smluv a řízení práce. Kritériem úspěchu na produktovém trhu je novost technologických řešení, individualita a jedinečnost. Trh práce na to reaguje vyššími nároky na kvalitu lidských zdrojů na kvalifikaci, schopnost kreativity, rozvíjení nových nápadů a ochotu učit se. Mění se povaha sociálních a pracovních vztahů (SLR) a vazeb. Stále populárnější je „týmová“ forma organizace práce, která integruje lidské zdroje. Podmínkou jeho vysoké účinnosti je partnerství a vzájemné porozumění mezi účastníky, vytvoření příznivého psychologického klimatu – jakési „noosféry“ kreativity na pracovišti.

V reakci na výzvy znalostní ekonomiky jsou v systému řízení práce na makroúrovni stanoveny následující cíle:

· další humanizace a demokratizace:

řídicí systémy,

instituce a smluvní formy;

·socializace:

posílení společenské odpovědnosti zaměstnavatele a zaměstnance,

rozvoj sociálního partnerství;

· oprava právní oblasti:

zpřísnění státní kontroly a mechanismu ochrany lidských práv práce v současné fázi s následným jeho oslabením v důsledku formování neformálních institucionálních mechanismů;

zlepšení legislativy ve směru zákonné evidence naléhavých a nestandardních sociálních a pracovněprávních vztahů.

Nástroje pro správu rozvoje čerpacích stanic závisí na řadě faktorů:

situace ve vnějším prostředí (v ekonomice jako celku i na tomto trhu);

koncepce řízení a strategie rozvoje podniku (organizace);

systémy organizace práce, zejména pracoviště;

personální politika;

pracovní normy atd.

Konkrétní úkoly řízení rozvoje jsou stanoveny s ohledem na rozpočtová omezení a závisí na fázi životního cyklu organizace. V každé fázi jsou jiné.

Předpokládá se, že fáze životního cyklu organizace jsou podobné fázím živých organismů, ve kterých jsou období mládí, prosperity a stáří. Charakter vývoje organizací, stejně jako jiných živých organismů, se projevuje v poměru faktorů flexibility a ovladatelnosti. Mění se a ovlivňuje charakter problémů v systému sociálních a pracovních vztahů. Výrazná nerovnováha vede ke kritickému množství „asymetrie“, zastavení přirozeného rozvoje organizace, obnoveného s pomocí externích poradců nebo prostřednictvím vnitřní restrukturalizace. „Říditelnost“ je v tomto kontextu totožná s „kontrolovatelností“, „byrokracií“ (zejména v makro aspektu). Pokud je v raných fázích rozvoje organizace kladen důraz na posílení kontroly, centralizace a formalizace pravidel v řízení čerpacích stanic, pak v pozdějších fázích - na decentralizaci, demokratizaci a flexibilizaci vztahů mezi účastníky pracovního procesu. Řízení rozvoje čerpacích stanic v organizaci by mělo směřovat k udržení rovnováhy flexibilita – ovladatelnost (ovladatelnost). Posílení prvního nebo druhého aspektu je určeno fází životního cyklu organizace, podléhající a priori touze po rozvoji. Poměr "flexibilita - ovladatelnost" čerpacích stanic v různých fázích životního cyklu organizace.

Kapitola 5. Analýza role pracovních pobídek v systému sociálních a pracovních vztahů

Vyvinout účinná řešení v oblasti stimulace pracovní činnosti není možné bez provedení podrobné analýzy. Stanovení cílů a záměrů, které zohledňují specifika konkrétní organizace (oblast činnosti, stav zaměstnanců, jejich odborná specializace), jakož i výběr výzkumných metod, jejichž použití poskytne požadované informace, nám umožňuje vytvořit nezbytný základ pro analýzu motivačního systému. Dalším krokem studie bude posouzení souladu stávajícího motivačního systému s principy efektivního personálního řízení.

Studie motivačního systému je prováděna s cílem zjistit, do jaké míry motivační aktivity přispívají k efektivitě podniku.

Cíle studia stávajícího motivačního systému:

analýza výsledků a výkonnosti personálu;

analýza pracovní spokojenosti zaměstnanců;

analýza motivačních aktivit podniku.

K vyřešení těchto problémů se používají následující hlavní metody studia motivačního systému:

analýza organizačních problémů;

analýza dokumentů;

analýza vnějších faktorů;

sociologický průzkum;

pozorování.

Analýza organizačních problémůspočívá zaprvé ve sběru informací o plánech podniku a aktuální produktivitě práce, pohybu personálu a zadruhé ve vyhodnocení vlivu těchto ukazatelů na celkové výsledky organizace. Přítomnost organizačních problémů v oblasti motivace je vždy indikována:

úroveň obratu, pokud její ukazatele za dostatečně dlouhé období (nejméně šest měsíců) překročí 7 - 10 %;

Klesající dynamika produktivity práce ve stanoveném období, pokud tento trend nesouvisí se sezónním charakterem činnosti organizace.

Pokud navíc plány podniku souvisí se změnami uvnitř samotné organizace, pak to přímo naznačuje potřebu zlepšit motivační systém.

Analýza dokumentů.Podnikové dokumenty poskytují oficiální informace o všech prvcích motivačního systému. Předpis o odměňování tak odhaluje strukturu uplatňovaných forem a systémů hmotného odměňování a také podmínky pro jeho pobírání zaměstnanců; certifikační řád stanoví způsoby a postup zjišťování výsledků a výkonnosti personálu; vnitřní předpisy obsahují soubor požadavků (pravidel) na chování zaměstnanců, dále výčet kázeňských sankcí atp.

Analýza vnějších faktorůse provádí za účelem včasné identifikace podmínek vnějšího prostředí (trh práce, konkurenční podniky, pracovněprávní předpisy), které vytvářejí jak příznivé podmínky pro realizaci konkrétní motivační politiky, tak ty, které její realizaci komplikují.

Účelem sociologického šetření je prozkoumat postoj zaměstnanců k aplikovaným formám a metodám pobídek, existujícím stylům řízení, existujícím vztahům, které se provádí buď písemně (dotazník), nebo ústně (rozhovor) na předem určená témata a na otázky odpovídající těmto tématům.

Pozorování spočívá ve studiu reakcí zaměstnanců na probíhající události, včetně použití nebo zavedení určitých pobídek. Shromažďování problémů, se kterými se zaměstnanci při své práci potýkají, nám umožňuje specifikovat směry výzkumu. Například nespokojenost zaměstnanců s tím, že manažer nevěnuje pozornost jejich návrhům, může naznačovat přítomnost motivů aktivního úspěchu, jejichž realizace je omezena stávajícím stylem vedení.

Analýza výsledků práce a personální výkonnostije hlavním úkolem, jehož řešení jasně vymezí hranice a směr nadcházejícího výzkumu. V průběhu takové analýzy je vlastně vyjasněna samotná potřeba zlepšit motivační systém a také jsou specifikovány jeho úkoly.

Pro analýzu výsledků personální práce je nutné shromáždit následující informace:

ukazatele charakterizující dynamiku produktivity práce (množství, kvalita, načasování práce);

ukazatele odrážející trendy fluktuace zaměstnanců;

podnikové plány, které definují požadavky na hlavní výsledky práce.

Analýza podnikových plánůje nezbytným článkem ve struktuře výzkumu motivačního systému. Plánování činností zajišťuje stabilitu organizace. Plány vyjadřují požadavky na výsledky (produktivitu) personální práce v určitém časovém období. Provádějí se, pokud vycházejí z pracovních norem, které berou v úvahu schopnosti pracovníků, včetně fyzických. Překročení plánu může být způsobeno pouze vynaložením nadměrného úsilí zaměstnanců. Pokud se tedy plány neustále realizují nad rámec standardních (plánovaných) ukazatelů, nesvědčí to o neuvěřitelném nadšení pracovníků, ale o zaostávání regulačního rámce od podmínek konkrétní výroby (například používání vysoce výkonných zařízení snižuje mzdové náklady) nebo nesoulad mezi použitými metodami materiálních pobídek a dosahovanými výsledky. Ve skutečnosti mohou být důvody neplnění plánů stejné, s výjimkou případů, kdy například nebyly včas dodány materiály, selhalo zařízení atd. V každém případě každá trvale pozorovaná odchylka výsledků práce od plánovaných ukazatelů svědčí o neefektivním využití personálu a také o nedokonalostech ve struktuře nákladů na jejich údržbu.

Posouzení všech těchto informací by mělo začít analýzou produktivity práce s přihlédnutím k následujícím zobecněním.

Pokud je produktivita práce stabilně udržována na úrovni plánovaných ukazatelů, míra obratu do šesti měsíců nepřesáhne 7 - 10% a nelze vysledovat žádné změny v činnosti podniku, pak další výzkum nemá smysl. Jelikož je motivační systém vyvážený vzhledem k cílům organizace, tzn. použité formy a metody pobídek jsou spojeny jak s cíli podniku, tak s očekáváními zaměstnanců.

Pokud jsou pozorovány odchylky v některém z výše uvedených parametrů nebo v několika z nich, měla by být vypracována a naplánována komplexní studie motivačního systému.

Analýza pracovní spokojenosti.

Nespokojenost s prací se projevuje nízkými pracovními výsledky, vysokou fluktuací zaměstnanců, nestabilitou, vysokou nemocností, porušováním norem chování včetně bezpečnostních pravidel a sníženou pracovní aktivitou. Tyto ukazatele je třeba posuzovat jako celek. Například vysoká produktivita práce může být dobře doprovázena vysokou fluktuací a naopak nízká produktivita práce může být doprovázena nízkou fluktuací. V obou případech lze tvrdit, že chování personálu je ovlivněno faktory organizačního prostředí, které jsou zodpovědné za vytváření normální pracovní atmosféry.

„Mezi faktory ovlivňující utváření vysoké pracovní spokojenosti patří: materiální odměna; pracovní podmínky; vztahy s vedením a kolegy; Obsah práce; status zaměstnance; vyhlídky a příležitosti; záruky a stabilitu.

mzdy, pokud zajišťují pořízení zboží potřebného pro zaměstnance.

hmotné odměny, pokud odpovídají pracovnímu úsilí zaměstnance a jsou jím přijímány jako spravedlivé.

hodnocení zásluh, projevujících se v individuálních schopnostech a vlastnostech zaměstnance, pokud vyzdvihuje jeho úspěchy.

profesní rozvoj, pokud vám umožní rozšířit individuální pracovní příležitosti.

Všechny tyto faktory by měly být brány v úvahu pouze v kombinaci, protože vyloučení alespoň jednoho ze struktury studie vede ke zkreslení výsledků analýzy. Například bez zohlednění faktorů profesní seberealizace (obsah, stav, vývoj) lze získat údaje svědčící o vysoké pracovní spokojenosti zaměstnanců. Ve skutečnosti však tato data ukážou pouze to, že některé kategorie pracovníků, a zpravidla nejpočetnější v personální struktuře, jsou s úrovní odměňování zcela spokojeny, což vysvětluje jejich loajalitu k organizaci. Při provádění studie pracovní spokojenosti zaměstnanců podniku jsou proto klíčovými, zobecňujícími aspekty, zohledňujícími vliv všech těchto faktorů organizačního prostředí na motivační sféru zaměstnance, materiální spokojenost, psychická pohoda a spokojenost s pracovními podmínkami. “

Spokojenost s platem.

Materiální spokojenost charakterizuje míru, do jaké jsou splněna očekávání zaměstnance ohledně odměňování. Tato složka pracovní spokojenosti se utváří v systému individuálního hodnocení výše výdělku zaměstnance v závislosti na úrovni jeho aspirací, a to porovnáním jeho hodnoty s platy ostatních zaměstnanců, a to i v jiných organizacích, a také porovnáním požadované pracovní síly. úsilí a odměnu. Jinými slovy, zaměstnanec je se svou mzdou spokojen, pokud poskytuje zboží, které potřebuje, a pokud materiální odměny vnímá jako spravedlivé. Hodnotí: míru spokojenosti s výší odměny (celková spokojenost), poměr jejích částí (základní mzda a flexibilní výplaty), spokojenost se jmenovacím řízením a výší odměn.

Psychická pohodazáleží na tom, jak zaměstnanec hodnotí kvalitu mezilidských vztahů, své postavení ve firmě, náplň práce, kterou vykonává, možnosti profesního rozvoje a růstu a také jeho postoj k organizaci jako celku. Pokud zaměstnanec neprožívá neustále negativní emoce vůči svým kolegům či vedoucímu, je se svou pozicí a hodnocením výsledků své práce spokojený, jeho činnost ho baví, má pozitivní vztah k organizaci a reálně si v ní představuje svou budoucnost, pak lze tvrdit, že je ve stavu psychické pohody. Samozřejmě v reálném životě čas od času nastanou situace, které zaměstnance z tohoto stavu vyvedou - konflikty, neshody, rozpory, potíže s plněním některých pracovních úkolů, neproškolení nebo překážky v jeho realizaci. Pokud takové situace neustále vytvářejí napětí v pracovním prostředí, vede to k přetrvávající psychické nepohodě. Proto se pro hodnocení osobní složky pracovní spokojenosti používají kritéria jako míra konfliktnosti v týmu, možnosti zlepšení postavení zaměstnanců (školení, povýšení) a loajalita zaměstnanců k organizaci.

Spokojenost s pracovními podmínkami.

Pracovní podmínky jsou důležitým faktorem spokojenosti s prací. Stav pracovního prostředí (pracoviště, vybavení, technologie, nástroje, materiály, komunikace, externí komunikace), dostupnost zdrojů (materiál, informace), pracovní režim (rozvrh práce a odpočinku) posuzuje zaměstnanec z hlediska pohodlí, fyzické pohodlí, bezpečnost pracovního procesu vše, co potřebujete. Nespokojenost s pracovními podmínkami vzniká, pokud poškozují zdraví nebo ohrožují život zaměstnance (vadné vybavení), narušují běžný výkon práce (prostoje, nedostatek potřebného materiálu a vybavení) a nedávají možnost obnovit fyzickou zdatnost. (příliš krátké přestávky nebo jejich absence, libovolný pracovní režim, nadměrná pracovní doba). Hodnotí: zabezpečení pracovního procesu, bezpečnost, komfort, regulace.

Provedení všech výše uvedených analýz tak přispívá k možnosti podat obraz o roli pracovních pobídek v systému sociálních a pracovněprávních vztahů.

Závěr

Nezkušeným okem nepostřehnutelný proces ztráty zájmu zaměstnance o práci, jeho pasivita přináší tak hmatatelné výsledky, jako je fluktuace zaměstnanců, manažer najednou zjišťuje, že se musí ponořit do všech detailů každého úkolu vykonávaného podřízenými, kteří v otočit, neprojevovat sebemenší iniciativu . Efektivita organizace klesá.

Aby manažer zabránil ztrátě potenciálních zisků, musí od svých podřízených dosahovat maximálních výkonů. K efektivnímu řízení tak drahého zdroje, jakým jsou lidé, potřebuje manažer vyzdvihnout určité parametry práce svěřené podřízeným, jejichž změnou může ovlivnit psychické stavy výkonných pracovníků, a tím je motivovat či demotivovat.

Obecně je stimulace koncept používaný k vysvětlení sledu behaviorálních akcí zaměřených na konkrétní cíl, který se může lišit v závislosti na různých okolnostech a situacích. Pojem „podnět“ zahrnuje momenty aktivace, kontroly a realizace cílevědomého lidského chování. Pomocí stimulace můžete odpovědět na otázku: proč tento člověk jedná tak a ne jinak.

Během psaní seminární práce byly všechny úkoly splněny.

Zejména byly zkoumány teoretické a metodologické základy studia personálních pobídek, byly studovány metody, systémy a jejich typy pracovních pobídek, byly zkoumány sociální a pracovní vztahy a role pracovních pobídek v systému sociálních a pracovněprávních vztahů. byl analyzován.

Cíle předmětu a sociologického výzkumu tak byly splněny.

Vyhlídky na další práci na tomto tématu spočívají v hledání nejpokročilejších modelů pracovních pobídek pro personál a také v hledání způsobů, jak vytvořit co nejpohodlnější pracovní podmínky pro zaměstnance organizace i její manažery, založené na vzájemné důvěře a respektu.

„Na závěr lze tedy poznamenat, že každý vedoucí, chce-li dosáhnout efektivního výkonu svých podřízených, nesmí zapomínat na přítomnost pobídek pro jejich práci. Tradičně se věří, že jelikož zaměstnanec dostává za svou práci odměnu, znamená to, že musí být spokojen. Pokud má špatný vztah ke svým služebním povinnostem, může být vyhozen. To znamená, že má motivaci. Taková mylná myšlenka nesmí být dovolena."

Téměř každý má svůj pohled na to, jak zlepšit svou práci. Práce by měla být organizována tak, aby zaměstnanec neztratil touhu realizovat své plány, spoléhat se na zainteresovanou podporu vedení, bez obav ze sankcí.

Každý člověk usiluje o úspěch. Úspěchem jsou dosažené cíle, k jejichž dosažení zaměstnanec vynaložil veškeré úsilí. Úspěch bez uznání vede ke zklamání a zabíjí iniciativu. To se nestane, pokud má manažer potřebné znalosti v oblasti stimulace práce zaměstnanců a úspěšně je aplikuje v praxi.

Bibliografie

1. Zákoník práce Ruské federace ze dne 30. prosince 2001 N 197-FZ

Armstrong M, Stevens T. Odměna. Praktický návod k budování optimálního systému odměňování a odměňování personálu. - M.: Azbuka-Atticus, 2009. - 365 s.

3. Genkin B. M. Ekonomie a sociologie práce: učebnice. pro vysokoškoláky studující ekonomii. specialista. B. M. Genkin. - 5. vyd., dodat. - M.: Norma, 2011. - 402 s.

Egorshin, A.P. Kvalita života obyvatel regionu A.P. Egorshin, A.K. Zaitsev Populace. - 2010. - N 1. - Bibliografie: str. 27 (3 tituly). Ilustrace: grafy, tabulky.

Zhulina E. G. Sociální faktory utváření kvality pracovního života / E. G. Zhulina // Občan a právo. - 2008. - N 5. - Bibliografie. v poznámkách pod čarou

6. Ivanova S. 50 tipů na nemateriální motivaci. - M.: Alpina Publisher, - 2012. - 238 s.

Ivashkovskaya I.V., Konstantinov G.N., Filonovich S.R. Založení korporace v kontextu životního cyklu organizace // Russian Journal of Management. - 2010. - T. 2. - N.

Loilová I.V. Jak „zabít“ motivaci zaměstnanců // personální management. - 2013. - č. 11 (141).

9. Mazaeva N. Kvalita pracovního života je důležitou součástí personálního managementu / N. Mazaeva // Problémy teorie a praxe managementu. - 2004. - N 3.

Makhmutova A. Další vzdělávání a kvalita pracovního života mladých lidí / Makhmutova A. // Člověk a práce. - 2009. - N 1.

Michajlov A. Pracovní podmínky jako prvek kvality pracovního života / Michajlov A. // Člověk a práce. - 2010. - N 2. - Bibliografie. v poznámkách pod čarou

12. Nelson B. „1001 způsobů, jak motivovat zaměstnance.“ M.: LLC "I. D. Williams", 2011.

Protasov V.F. Nerovnováha „pobídky“ a „mrkve“ // Personální management. - 2006. - č. 21 (151).

14. Raizberg B. A. Základy ekonomie: učebnice. příspěvek / B.A. Raizberg. - M.: Infra-M, 2000. - 407 s.

15. Whiteley F. "Motivace." Ed. Williams, 2010.

16. Khavricheva E. Poplatek za dobrou práci. Nemateriální pobídky pro zaměstnance malých podniků // "HR Officer. Personální management" - 2007 - č. 5.

17. Tsygankov V. Kvalita pracovního života. Jaký model si Rusko vybere? / Vladimir Tsygankov // Člověk a práce. - 2010. - N 9.

Tsygankov V. K problematice hodnocení kvality pracovního života / Vladimir Tsygankov // Člověk a práce. - 2009. - N 2.

Shapiro S.A. Základy pracovní motivace: učebnice. - M.: KNORUS, 2011.

Použité stránky:

1. Slovník http://vslovare.ru/slovo/stimul

2. Ekonomický slovník

Http://www.rb.ru - obchodní portál „Russian Business“

4. http://www.money.cnn.com – CNN, služba Fortune & Money

Doučování

Potřebujete pomoc se studiem tématu?

Naši specialisté vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Odešlete přihlášku uvedením tématu právě teď, abyste se dozvěděli o možnosti konzultace.