Pravidla týmové práce. Týmová práce

V posledních desetiletích zaznamenal výrobní průmysl rostoucí potřebu spolupráce a spolupráce na pracovišti. Mnoho organizací prohlubuje svou specializaci, technologické procesy vyžadují integraci a výměna informací se stává globální. V tomto ohledu výrazně vzrostl zájem o studium skupin zejména v 70.–80.

Značné množství knih vyšlo o managementu a leadershipu, kde autoři zdůrazňují důležitou roli týmů a týmové práce v podnikání. Až donedávna však byl problém budování týmu spíše záležitostí vědců než naléhavou potřebou a aktivitou praktiků. Pro mnoho organizací byla myšlenka týmové práce atraktivní, ale nebyla rozhodující pro úspěch.

Dnes, v době intenzivní globální konkurence a nástupu nových technologií, je to týmová práce, která hraje vedoucí roli v dosahování hmatatelných organizačních výsledků, pomáhá udržovat konkurenční výhody firem a je nástrojem pro snižování úrovně nepřátelství a nenávisti. mezi lidmi.

Změna je v podnikání normou. Spolu s organizačními změnami je potřeba adaptace lidí, kteří musí pracovat v nově vytvořených skupinách a rychleji vstupovat do nových situací. Organizace potřebují lidi, kteří od začátku změny odvádějí kvalitní práci, pomáhají ji dělat ostatním, rychle vytvářejí prostředí pro spolupráci a inspirují ostatní k lepší práci. Kromě toho je dnešní podnikatelské prostředí charakterizováno omezenými zdroji, rozpočtovými škrty, režijními náklady a využíváním dočasné pomoci. Za těchto okolností se týmy a členové týmu stávají klíčem ke zmírnění výzev při přechodu a dosažení organizačního úspěchu. Týmová práce je kritickým bodem úspěchu, protože charakteristickým znakem členů týmu je flexibilita – schopnost a touha udělat vše, co je nutné k dokončení práce.

Využití týmové práce vede k výrazné změně v kvalitě pracovní síly, protože týmová práce vyžaduje sebeřízení a větší povědomí mezi členy týmu. Lidé ve skupinách se liší věkem, pohlavím, vzděláním, kulturou, přesvědčením a hodnotami. Rostoucí kulturní rozdíly mezi pracovníky vyžadují, aby si členové týmu rozvinuli důležité dovednosti, jako je schopnost pracovat s lidmi, kteří se od nich liší. Rozvoj vzdělávání a technologií navíc vyžaduje použití více pracovních dovedností při práci, a nikoli pouze schopnost provádět jednu nebo dvě konkrétní operace.

I přes rychle rostoucí uznání potřeby týmové spolupráce je potenciál týmů v činnosti velkých organizací stále prakticky nevyužit. Jedním z důvodů tohoto paradoxního faktu je, že manažeři jasně nechápou, co tým je, jak jej vytvořit a jak jej používat.

co je tým? Při použití termínu „tým“ často znamenají různé, často opačné věci.

V ruštině má slovo „tým“ dva běžné významy: tým jako rozkaz a tým jako skupina lidí organizovaná za konkrétním účelem. Zajímá nás druhý význam tohoto slova. Avšak i v tomto smyslu má termín „tým“ pro různé lidi různé významy. Někteří, když slyšeli toto slovo, vzpomínají pouze na sport, na trénink; ostatní - o společných aktivitách souvisejících se spoluprací a vzájemnou pomocí; další si myslí, že každá skupina, která spolupracuje, je tým; někteří věří, že každá manažerská skupina je tým.

Obecně je tým definován jako několik lidí, kteří spolupracují, aby vykonávali nějakou práci nebo činnost. Další, složitější definicí pojmu „tým“ je skupina jednotlivců, kteří si mezi sebou rozdělují pracovní operace a odpovědnost za dosahování konkrétních výsledků. Členové týmu jsou ve své práci na sobě závislí, to znamená, že k dosažení společných cílů potřebují práci ostatních členů.

Tyto definice zdůrazňují tři důležité body o týmech.

1. Vzájemná závislost. Každý člen týmu přispívá k celkové práci individuálně. Ostatní členové týmu závisí na práci všech. V týmu si všichni navzájem sdílejí pracovní informace. Členové týmu jsou také vnímáni jako rovnocenní účastníci procesu aktivity a mají možnost se navzájem ovlivňovat.

2. Sdílená odpovědnost. Odpovědnost za týmové cíle chápe a sdílí každý.

3. Výsledek. Odpovědnost za výsledky týmu je sdílena všemi členy skupiny a zaměřuje se na skupinovou aktivitu. Tým je tedy skupina lidí, kteří mají společné cíle, doplňující se dovednosti, vysokou míru vzájemné závislosti a sdílejí odpovědnost za dosažení konečných výsledků.

Hlavním rozdílem mezi týmy a tradičními formálními pracovními skupinami je přítomnost synergického efektu.

Výzkumníci zatím nedospěli k jednotné typologii týmů. Podle D. McIntosh-Fletchera existují dva hlavní typy týmů: mezifunkční a neporušené týmy.

Křížově funkční tým se skládá ze zástupců různých oddělení formální organizace a odráží jejich zájmy. Tento typ týmu se vyznačuje tím, že má konkrétní jednorázový úkol, který identifikuje výsledek, problém nebo příležitost. Délka existence týmu je dána splněním úkolu. Pro členy týmu je práce na úkolu druhořadá než jejich hlavní zaměstnání. Vedoucí týmu může být formálně jmenován nebo vybrán z členů týmu.

Neporušené tým (intaktní - nedotčený, nepoškozený, neporušený) je výrobní jednotka nebo dlouhodobá pracovní skupina vyrábějící konkrétní produkt nebo službu. Může mít vedoucího, který, i když není členem týmu, zajišťuje řád a koordinaci práce, což umožňuje členům týmu soustředit své úsilí na úkoly, které jsou po ruce. V jiných případech může mít tým vedoucího, který je členem týmu, který také vede porady a koordinuje interakce týmu s ostatními skupinami. V některých případech mohou roli vůdce vykonávat střídavě členové skupiny podle toho, jak se jejich vůdčí schopnosti vyvíjejí, nebo v závislosti na situaci.

Dostatečně rozvinuté, vyspělé, samořídící, autonomní intaktní týmy mohou fungovat jako malé podniky. V tabulce 8.1. je uvedena matice typů příkazů.

Každý tým si stanoví své vlastní cíle. Cíle jsou vytvářeny k dosažení cílů týmu a podpoře organizačního poslání. Týmové úsilí a týmové cíle lze rozdělit do tří částí:

Definování nebo zlepšení pracovního procesu nebo řešení, které je v souladu s vizí organizace;

Tým lze vytvořit pro jakýkoli účel. V některých případech mají týmy vzájemně závislé cíle: jeden tým udělá svou část práce až poté, co druhý dokončí svou část.

Níže je uvedena typologie, která identifikuje čtyři kategorie týmů v závislosti na jejich cílech:

poradní(rada, kulatý stůl, skupiny zapojené do zapojení zaměstnanců do procesu řízení);

Výroba(produkční týmy, těžařské týmy, opravárenské týmy, týmy letových posádek, týmy pro zpracování dat);

design(výzkumná skupina, plánovací skupina, inženýrská skupina, úkolová skupina);

akční skupina(sportovní tým, zábavní skupina,

expedice, vyjednávací tým, chirurgický tým, vojenská jednotka).

J. Katzenbach a D. Smith podle druhu činnosti, kterou skupina v organizaci vykonává, rozlišují tyto týmy:

výrobní týmy;

manažerské týmy.

Kromě toho může být každý z týmů na jedné z následujících úrovní rozvoje skupinové aktivity v závislosti na úsilí týmu - efektivitě interakce mezi členy skupiny:

pracovní skupina;

pseudopříkaz;

potenciální tým;

skutečný tým;

vysoce efektivní tým.

Pracovní skupina - Jedná se o skupinu, která nemá potřebu zvyšovat efektivitu společné práce nebo nemá možnost stát se týmem. Členové skupiny komunikují především za účelem výměny informací, pracovních zkušeností nebo získání perspektivy a rozhodování, aby pomohli každému člověku pracovat v rámci jeho oblasti odpovědnosti. V takových skupinách neexistuje společný cíl a vzájemná odpovědnost. Na rozdíl od týmy, pracovní skupiny spoléhat na množství „individuálních silných stránek“ potřebných k provedení práce. Jejich cílem není kolektivně vyrábět produkt, který vyžaduje společné úsilí.

Tím, že lidé zvolí cestu týmu spíše než pracovní skupiny, přijmou rizika konfliktu, spojí své síly k výrobě produktů nebo služeb a použijí kolektivní akci nezbytnou k určení společného směru, výkonnostních cílů, přístupů k práci a vzájemné odpovědnosti. .

Pseudopříkaz - jde o skupinu, která má potřebu zvýšit efektivitu společné práce, má možnost stát se týmem, ale není zaměřena na kolektivní práci a ani se o to nesnaží.Členové skupiny neprojevují zájem definovat a formulovat obecný směr a cíle aktivity, ačkoli se skupina může nazývat týmem. Pseudotýmy mají nejnižší výkonnostní ukazatele, protože používají

Jejich pracovní metody snižují individuální produktivitu každého člena a nedávají efekt sjednocení. V pseudotýmech je negativní synergie součtem celku menší než potenciál jednotlivých částí.

Potenciální tým - jde o skupinu, která má výraznou potřebu zvýšit efektivitu společné práce a o to se snaží. Takový tým však obvykle nemá jasno ve směru, cílech a procesu provádění práce. Tato skupina dosud nezavedla kolektivní odpovědnost a vyžaduje vyšší úroveň disciplíny. Takové příkazy se nazývají potenciál, jejich členové riskují ve snaze odolat překážkám, které nevyhnutelně vznikají.

Skutečný tým - je to malý počet lidí s doplňujícími se dovednostmi, kteří se zavázali ke společnému směřování, cílům a pracovnímu přístupu, za které se cítí vzájemně odpovědní. Lidé plně definovali postup a proces společné práce k dosažení dohodnutých cílů. Uvědomují si, že každý z nich je důležitý pro efektivní vykonávání práce, ale ještě si plně neuvědomili sami sebe.

Vysoce efektivní tým - toto je skutečný tým, jehož členové mají super odhodlání vykonávat týmovou práci. Metody práce a interakce ve skupině - přispět osobní růst a úspěch členů týmu. Takové skupiny mají hojnost synergie a dosahují výsledků, které předčí očekávání ostatních.

Vývoj v průmyslu a technologiích se odráží v měnících se konceptech struktury spolupráce v organizacích. Jestliže tedy v USA a západoevropských zemích až do 60. let většinu práce vykonávali individuálně lidé specializovaní na vykonávání určitých typů prací a jejich práce byla do značné míry nezávislá na práci ostatních, pak v 70. letech pracovní skupiny čelili potřebě skupinové spolupráce a výměny informací. Růst výroby v 80. letech vedl k rozvoji samořídících a autonomních týmů. Informační boom 90. let vyžaduje, aby organizace tento koncept přijaly sdílená týmová práce. Tento koncept zahrnuje integraci práce nejen mezi členy týmu, ale také s ostatními týmy a odděleními v organizaci.

Týmová práce se v moderním světě stále více používá, ale vytváření a rozvoj týmů v organizacích vyžaduje další úsilí. Tyto snahy ne vždy ospravedlní výsledky. Proto je použití týmu vhodné pouze tehdy, když práce vyžaduje vzájemně související činnosti, které nelze efektivně provádět při individuální práci.

K určení potřeby týmové práce lze použít tříúrovňový model budování týmu. Podle tohoto modelu znázorněného na obr. 8.1, úroveň A - úzká pracovní skupina se vytváří při minimální týmové práci. Na této úrovni lidé pracují ve stejné skupině, ale práce každého z nich nezávisí na práci toho druhého. Úroveň B - efektivní pracovní tým vzniká tehdy, když je práce členů skupiny na sobě závislá a je vyžadována práce samostatně řízeného týmu. Úroveň C – efektivní organizační komplex vzniká, když je k dosažení organizačních cílů vyžadována souhra několika týmů. Na této úrovni je každý tým závislý na práci ostatních týmů.

Úroveň A. Úzce propojená pracovní skupina. Na úrovni A – soudržná pracovní skupina se členové týmu považují za členy stejné pracovní skupiny, ale jejich práce je do značné míry nezávislá na práci ostatních. Nemají proto potřebu rozdělovat si práci mezi sebou. Lidé jsou členy „skupiny“, protože určitým způsobem přispívají k výsledku práce dané jednotky. Tato skupina se vyznačuje:

Mít cíl sdílený všemi;

Každý se cítí skupinou přijímán a má možnost ovlivňovat ostatní.

Soudržná pracovní skupina se zaměřuje na potřeby svých jednotlivých členů.

Úroveň B. Efektivní pracovní tým. Na úrovni B – efektivní pracovní tým je kladen důraz na zvyšování produktivity. Její členové jsou na sobě závislí, a tak potřebují rozdělit práci, aby dosáhli společného cíle. Stejně jako soudržná pracovní skupina, efektivní pracovní tým:

Funguje jako autonomní jednotka v rámci organizace;

Členové skupiny sdílejí pracovní informace mezi sebou;

Má cíle a cíle, které sdílí a chápou všichni. Efektivní pracovní tým se zaměřuje na zvyšování své efektivity při dosahování pracovních cílů jako samoorganizující se, samořídící tým.Úroveň C. Efektivní organizační komplex. Na úrovni C se efektivní organizační komplex zaměřuje na potřeby organizace jako celku. Slovo komplex se používají k popisu týmu s velkým počtem lidí a podtýmů s různými účely a provádějícími různé fáze práce. Efektivní organizační sdružení má vlastnosti jak soudržné pracovní skupiny, tak efektivního pracovního týmu a navíc:

Každý tým je propojen s jinými týmy v organizaci nebo funguje za účelem dokončení různých projektů;

Týmové zdroje, lidské i materiální, jsou sdíleny s ostatními týmy v organizaci nebo jejich funkcemi;

Tým ovlivňuje politiku a strategii v organizaci;

Lidé do týmu vstupují a odcházejí podle potřeb a načasování projektu nebo podle postupu prací.

Efektivní organizační komplex integruje práci jednotlivých týmů ve velké organizaci, vytváří mezi nimi styl spolupráce a funguje způsobem, který je sdílený všemi.

Charakteristiky tří úrovní sestavování týmu jsou uvedeny v tabulce. 8.2.

Britští experti na budování týmů na nejvyšších úrovních managementu W. Critchley a D. Casey se domnívají, že potřeba vytvořit týmy je dána povahou prováděného úkolu. Rozlišují tři typy úkolů:

jednoduché úkoly technického charakteru;

běžné úkoly se střední mírou nejistoty;

zadání s vysokou mírou nejistoty a relativně složitými problémy, které mají důsledky pro všechny zúčastněné strany.

Podle W. Critchleyho a D. Caseyho vyžadují lidé k plnění úkolů prvního typu pouze některé sociální dovednosti a dobře je plní zaměstnanci pracující nezávisle na sobě. K plnění úkolů druhého typu potřebují zaměstnanci obecné informace a nápady, které mohou získat umírněnou spoluprací, pokud mají vyjednávací a koordinační schopnosti. A pouze plnění úkolů třetího typu vyžaduje vysokou úroveň týmových dovedností.

Po určení potřeby týmu byste jej měli začít tvořit. V tomto případě potřebujete:

1) určit účel příkazu;

2) formulovat své cíle;

3) stanovené úkoly;

4) definovat roli týmu;

5) vytvořit skupinové normy.

Mise. Poslání, neboli účel, definuje důvod existence týmu. Mise určuje hranice toho, co se bude a nebude dělat. Týmová mise obvykle podporuje organizační vizi, která vyjadřuje organizační hodnoty a směr.

Poslání odpovídá na otázku Proč tým existuje.

Cíle. Cíle jsou konkrétní konečné výsledky nebo stavy, kterých musí tým dosáhnout, aby dosáhl svého poslání. K dosažení cílů je vyhrazen určitý čas, například 1 rok nebo 5 let.

Cíle souvisí s Co tým udělá.

Úkoly- jedná se o akce nezbytné k dosažení cíle. Při definování a zadávání úkolů pomocí nástrojů měření, jako jsou procenta, časové rámce, proporce atd., je nutné stanovit, kdo bude co dělat, jak, kde a kdy. Formulace cílů zahrnuje zvážení zdrojů potřebných k dosažení cílů.

Cíle se týkají toho, jak tým hodlá cíle dosáhnout.

Týmová role. Přidělování rolí je součástí práce, která pomáhá organizaci dosáhnout jejích cílů. V této fázi je v souladu s posláním organizace určen přístup, který tým vyžaduje k dosažení svého účelu, cílů a záměrů. Týmová role definuje pracovní přístup, který musí tým jako skupina zaujmout.

Směrnice (normy). Vedení v tomto případě odkazuje na základní pravidla nebo normy, které definují, jak bude tým dělat svou práci a jak se budou členové týmu chovat k sobě navzájem.

Každý tým potřebuje normy, které jasně stanovují týmové procesy a definují, jak budou lidé v týmu spolupracovat.

Týmy hrají důležitou roli v našem profesním i osobním životě. Ale ne každá skupina je tým a ne každý tým je efektivní. Efektivitu skupiny a týmu lze hodnotit na základě získaných výsledků. Výsledek může být kvantitativní, vyjádřeno v číselné formě a kvalitní. Mezi kvalitativními a kvantitativními ukazateli výkonnosti existuje úzký vztah. Skupiny fungují efektivně, pokud je dosaženo stanovených cílů, členové skupiny dobře spolupracují a vzájemně respektují své potřeby a přání. Skupiny nefungují efektivně, pokud jsou přidělené úkoly prováděny špatně nebo vůbec, členové skupiny jsou nejednotní a zažívají stav frustrace.

Jedním z prvních výzkumníků, kteří studovali efektivitu skupinové práce a objevili důležitost a sílu neformálních vztahů na pracovišti, byl E. Mayo. On a skupina kolegů prováděli výzkum po dobu pěti let od roku 1927 do roku 1932 v Hou-en ve Western Electric Company v Chicagu. Než nastoupil do společnosti, řada inženýrů provedla výzkum vlivu osvětlení na pracovišti na produktivitu a našla některé zajímavé výsledky. Byly studovány dvě skupiny. V jednom se osvětlení měnilo, zatímco v druhém zůstalo osvětlení konstantní. Výsledkem je zvýšení produktivity v obou skupinách.

Další fází výzkumu E. Mayo a jeho kolegů byl návrat k původním podmínkám a pracovní skupiny prostě pozorovali, aniž by dělali změny. Výkonnost žen nadále stoupala na nejvyšší zaznamenanou úroveň.

Vysvětlením zjištění bylo, že zaměstnankyně zaznamenaly výrazný nárůst spokojenosti s prací. Šest členek experimentální skupiny se stalo tím, čemu dnes říkáme tým. Měli jasný cíl, neformální systém komunikace a participace, příznivé neformální klima a nové rozhodovací postupy. Komunikace mezi zaměstnanci a výzkumníky byla také efektivní. Skupina začala přebírat mnoho charakteristik, které nyní spojujeme s efektivními týmy. a" Během výzkumu bylo také zjištěno, že neformální systém může vytvářet negativní skupinové normy, které nepodporují dobrou práci a snižují celkové pracovní výsledky. . V tomto případě se skupina stává neefektivním týmem.

E. Mayo došel k závěru, že hlavním úkolem managementu je vytvářet podmínky vedoucí k efektivitě skupin, které identifikoval neformální systém existuje v organizacích – a dnes je známá pod jménem organizační kultura.

Ve třicátých letech minulého století zaměřil K. Lewin svou pozornost na studium skupinového chování a sil, které pomáhají vysvětlit jednání skupin; práce K. Lewina vedla k rozvoji té oblasti skupinové aktivity, která je dnes známá jako Dynamická skupina. Jeho jedinečný přínos je analýza silového pole, což pomáhá pochopit, co mohou lidé udělat pro zlepšení efektivity týmů.

Skupina je z pohledu K. Lewina otevřeným sociálním systémem s řadou oboustranně působících sil či vektorů. Pokud jsou síly stejné, skupina bude v rovnovážném stavu - nedojde k žádným změnám. Pokud se síly na jedné straně zvýší nebo sníží, změní se rovnováha skupiny. Chceme-li například změnit neefektivní tým, musíme vymyslet plán, jak snížit nebo odstranit vliv aktivních norem na výkon skupiny. K. Levin tento krok nazval rozmrazování a první fáze procesu změny. Dalším krokem je vytvořit a naučit se nové normy, hodnoty a nepozornost. Konečná fáze - zmrazení Výsledkem je, že skupina je opět v bodě rovnováhy, ve kterém existují podpůrné síly pro nové chování Analýza silového pole se v současnosti používá jako technika pro zvýšení efektivity týmů.

O dvacet let později D. McGregor a jeho kolegové začali studovat zdokonalování manažerů v průmyslu. Výsledky studie byly publikovány v knize The human side of enterprise v roce 1960. Velká část knihy je věnována souboru předpokladů o motivaci, které McGregor nazval jako Teorie X a Teorie W. V závěrečné kapitole McGregor představuje seznam charakteristik efektivních a neefektivních manažerských týmů:

Efektivní tým

1. Atmosféra, kterou lze cítit nebo pozorovat, je neformální, pohodlná, relaxační (pomáhá uvolnit napětí). Pracovní atmosféra neobsahuje zjevná napětí, lidé jsou zapojeni a zajímají se o pracovní proces, není tu nuda.

2. Existuje mnoho diskusí, kterých se účastní každý, ale tyto diskuse jsou „k věci“ a týkají se úkolů skupiny. Pokud se diskuze odkloní od tématu, může být rychle přesměrována správným směrem.

3. Poslání nebo účel skupiny její členové dobře chápou a přijímají. O úkolu se volně diskutuje, dokud není formulován tak, aby si při jeho realizaci našli své místo všichni členové týmu.

4. Členové týmu si navzájem naslouchají. Všechny nápady jsou zváženy. Lidé se nebojí vypadat hloupě, když přijdou s kreativním nápadem, i když se to zdá příliš neobvyklé.

5. Existuje nesouhlas. Skupina to přijímá, nevyhýbá se konfliktům a „nepředstírá“, že je vše v pořádku a báječné. Nesouhlas se nepotlačuje. Příčiny konfliktů jsou pečlivě zkoumány a skupina hledá způsoby, jak je vyřešit, spíše než potlačovat opozici. Na druhé straně neexistuje žádná „tyranie menšiny“. Disidenti se nesnaží ovládnout skupinu nebo být nepřátelští. Jejich nesouhlas je výrazem rozdílných názorů. Očekávají, že budou vyslyšeni a bude nalezeno řešení.

6. Většina rozhodnutí je přijímána konsensem, což jasně ukazuje, že všichni obecně souhlasí s přijatým rozhodnutím a chtějí se posunout vpřed. Pokud stále existují osoby, které nesouhlasí, mají právo zůstat nepřesvědčené a uvést tento nesouhlas do obecné dohody. Formální hlasování je minimální a skupina nepřijímá prostou většinu jako platný základ pro jednání.

7. Kritika je ležérní, upřímná a relativně pohodlná. Osobních útoků, ať už otevřených nebo skrytých, je málo. Kritická analýza je konstruktivní a zaměřuje se na předcházení překážkám při dokončení práce.

8. Lidé svobodně vyjadřují své pocity i myšlenky týkající se problémů a aktivit skupiny. Každý ví, co ostatní cítí a myslí si o problémech vznesených v diskusi.

9. Při provádění činností se dělají a akceptují jasná zadání.

10. Vedoucí skupin neovládají skupinu, ani na ně skupina nadměrně nespoléhá. Ve skutečnosti se vedení čas od času mění v závislosti na okolnostech. Různí členové skupiny jsou podle svých znalostí nebo zkušeností považováni za „zdroje“ vedení a vykonávají úkoly vedení tak dlouho, jak je potřeba. Když skupina pracuje, nikdo se neúčastní boje o moc. Pro skupinu není důležité, kdo ji řídí, ale jak se práce provádí.

11. Skupina si je vědoma vlastního pracovního procesu. Často se zastavuje, aby zkontrolovala, jak dobře věci fungují nebo co by mohlo ovlivnit pokrok. Potíže nebo problémy mohou souviset s pracovním postupem nebo s individuálním chováním členů skupiny při dosahování skupinových cílů. V každém případě, ať se stane cokoli, použijte-[ otevřenou diskusi, dokud nenajdete řešení.

Neefektivní tým

1. V atmosféře se nejčastěji odráží lhostejnost, nuda a napětí (lidé si šeptají, věc je nezajímá, ve vztazích panuje nevraživost a antagonismus, napětí ve vztazích, chlad, formalismus atd.). Skupina si není vědoma svých úkolů a není zapojena do pracovního procesu.

2. V diskusi dominuje několik lidí. Často jsou jediní, kdo určuje úhel pohledu skupiny. Pro zajištění jasného směru pro skupinovou práci se dělá jen málo.

3. Z mluveného slova je obtížné pochopit, co je skupinovým úkolem nebo jaké jsou cíle. Naopak, obvykle různí lidé mají různé soukromé a osobní cíle, kterých se snaží ve skupině dosáhnout, a tyto cíle jsou často protichůdné a v rozporu mezi sebou i s cíli skupiny.

4. Lidé se opravdu neposlouchají. Nápady jsou ignorovány nebo odmítnuty. Diskuse „přeskakuje“ z otázky na otázku, aniž by se pohnula kupředu v řešení problému. Zdá se, že lidé mluví jen proto, aby na někoho udělali dojem, a ne proto, aby pochopili problém.

Chatování s účastníky po schůzce odhaluje, že se bojí vyjádřit své myšlenky nebo pocity ze strachu, že budou kritizováni nebo obviněni z hlouposti. Někteří účastníci zdůrazňují, že vedoucí nebo někteří další členové skupiny neustále hodnotí, kdo co a jak dělá. Proto, aby zůstali ve skupině, lidé se snaží být velmi opatrní a dávat si pozor na to, co říkají.

5. Nesouhlas obecně nesouvisí s efektivitou skupiny. Může ji skrývat nebo potlačovat jednak vůdce, který se bojí konfliktů, jednak dominance jedné podskupiny nad druhou, která vznikla při otevřeném konfliktu. Nesouhlas může být výsledkem „rozhodnutí“ učiněného hlasováním ve prospěch krátkodobých výhod dneška.

Může to být důsledek „tyranie menšiny“, kdy se jednotlivec nebo malá podskupina chová tak agresivně, že většina podléhá jejich přáním, aby zachovala mír nebo splnila nějaký úkol. Obecně platí, že pouze nejagresivnější členové skupiny dosahují svých cílů prostřednictvím diskuse, protože méně agresivní lidé mají tendenci zůstat klidní nebo odmítají cokoliv udělat po neúčinných pokusech o slyšení.

6. Činnosti jsou často prováděny předčasně, dříve než je testován výsledek a je učiněno rozhodnutí. Po jednání zůstává mnoho nespokojených lidí, kteří s rozhodnutím nesouhlasí, ale bojí se na jednání otevřeně mluvit. K rozhodnutí stačí prostá většina, předpokládá se, že je menšina provede. Ve většině případů však menšina pociťuje zášť a zášť a rozhodnutí nerealizuje.

7. Lidem není jasné, jak rozhodnutí realizovat. Nikdo pořádně neví, kdo co udělá. I když bylo provedeno rozdělení funkcí a odpovědností, často se objevují pochybnosti a diskutuje se o tom, co je třeba udělat.

8. Řízení zůstává konstantní. Vůdce může být silný nebo slabý, ale vždy „sedí v čele stolu“.

9. Kritika může být přítomna, ale vše komplikuje, mate a vyvolává napětí. Lidé často začínají pociťovat osobní nevraživost, pociťují nepohodlí a nejsou schopni se s tím vyrovnat. Kritika myšlenek bývá destruktivní. Někdy je každý navrhovaný nápad rozbit na kusy, takže po tom nikdo nechce vystrčit nos.

10. Osobní pocity jsou skryté. Celkově skupina ukazuje, že pocity jsou něco nedůležitého a příliš nebezpečného, než aby se o tom diskutovalo.

11. Skupina se vyhýbá jakékoli diskusi o svém vlastním „obsahu“. Zároveň se po schůzkách často diskutuje, co je špatně a proč. Tyto problémy se zřídka projednávají na samotném jednání, kde je lze vyřešit.

D. McGregor si všiml, že existuje více neefektivních týmů a pokusil se vysvětlit proč:

od týmů očekáváme příliš málo;

neznáme složky efektivních týmů;

snažíme se ignorovat nebo potlačovat konflikty vlastní skupinám;

Jsme si jisti, že úspěch týmu závisí pouze na vedoucím; nevěnujeme pozornost skupinovému obsahu nebo potřebám procesu; efektivní týmy nejsou v rámci managementu možné

1I, odpovídající teorii X.

Dalším vědcem, který významně přispěl k rozvoji znalostí o skupinách, byl psycholog R. Likert, který na Michiganské univerzitě založil Institut pro sociální výzkum. R. Likert studoval dobře výkonné manažery a snažil se pochopit, jak toho dosahují a proč. Zjistil, že méně efektivní manažeři byli „zaměření na práci“, zatímco nejúčinnější manažeři byli „zaměření na zaměstnance“. R. Likert shrnul poznatky v systému řízení. V současnosti je znám jako systém 4 a je jedním z efektivních manažerských přístupů, které mohou zvýšit produktivitu a zapojení personálu do činnosti společnosti a řízení týmů. R. Likert identifikoval 24 charakteristik efektivních týmů se zaměřením na proces a vnitřní dynamiku týmu.

Efektivní tým

1. Členové skupiny mají dovednosti vykonávat všechny typy rolí a funkcí ve skupině, jak vedení, tak běžní účastníci, nezbytné pro interakci ve skupině.

2. Skupina existuje dlouhou dobu, rozvíjí a buduje klidné pracovní vztahy mezi všemi členy skupiny.

3. Skupina je pro své členy atraktivní, jsou k sobě loajální, včetně vedoucího.

4. Členové týmu a manažeři mají k sobě vysoký stupeň důvěrnosti a důvěry.

5. Hodnoty a cíle skupiny splňují požadavky na integraci. Členové skupiny pomáhají utvářet tyto hodnoty.

6. Protože členové skupiny plní vzájemně související funkce, snaží se rozvíjet cíle a hodnoty, které spolu harmonicky souvisejí.

7. Čím důležitější hodnota se skupině zdá, tím pravděpodobněji ji členové skupiny přijmou.

8. Členové skupiny jsou vysoce motivováni hodnotami skupiny. Každý člen skupiny udělá vše, co může (vynaloží čas a úsilí), aby pomohl skupině dosáhnout jejích hlavních cílů. Každý očekává, že ostatní budou dělat totéž.

9. Veškeré interakce, řešení problémů, rozhodování atd. probíhají v pozitivní, podporující atmosféře. Úsudky, komentáře, nápady, informace, kritika jsou zaměřeny na pomoc. Respekt se projevuje jak při poskytování, tak při přijímání pomoci.

10. Vedoucí každé pracovní skupiny má velký vliv na utváření tónu a atmosféry skupiny v souladu se svými zásadami a postupy. Proto ve vysoce výkonných skupinách vůdce pevně dodržuje přijaté zásady vedení a snaží se mezi členy skupiny vytvořit atmosféru podpory a spolupráce, spíše než soutěže.

11. Skupina se snaží pomáhat každému členovi rozvíjet jeho schopnosti a potenciál.

12. Každý člen skupiny dobrovolně a bez rozhořčení přijímá cíle skupiny a očekává, že mu skupina vytvoří příznivé podmínky.

13. Vedoucí a členové skupiny jsou přesvědčeni, že každý může dosáhnout „nemožného“. Tato očekávání maximalizují úsilí a zvyšují osobní růst. Je-li to nutné, skupina sníží míru očekávání, aby člověk neprožíval pocity selhání nebo odmítnutí.

14. V případě potřeby členové skupiny poskytují svým členům pomoc, aby úspěšně dosáhli jejich osobních cílů. Vzájemná pomoc je charakteristická pro vysoce efektivní týmy.

15. Podpůrná atmosféra vysoce výkonných skupin stimuluje kreativitu.

16. Skupina zná hodnotu „konstruktivního“ konformismu (podřízenosti), ví, kdy jej použít a pro jaké účely.

17. Členové skupiny jsou vysoce motivováni plně a upřímně komunikovat a sdílet informace, které jsou relevantní pro hodnoty a aktivity skupiny.

18. Skupina efektivně využívá komunikační proces k dosažení skupinových cílů.

19. Členové skupiny jsou také vysoce motivováni k získávání informací. Všechny informace související s problémem opravdu zajímají.

20. Ve vysoce efektivních skupinách existuje vysoká míra motivace členů skupiny k vzájemnému ovlivňování.

21. Skupinový proces ve vysoce výkonných skupinách umožňuje větší vliv na vůdce.

22. Členové skupiny jsou schopni vzájemně ovlivňovat svou práci, flexibilitu a přizpůsobivost skupiny.

23. Ve vysoce výkonných skupinách se lidé cítí bezpečně navrhovat řešení, která se jim zdají vhodná, protože cíle a provozní filozofie jsou každému jasně jasné a mají pevný základ pro rozhodování.

24. Je vybrán vysoce výkonný vedoucí týmu. Jeho vůdčí schopnost je tak zřejmá, že se jako vůdce projeví pouze v nestrukturovaných situacích. Aby se zvýšila pravděpodobnost výběru lidí s 1 vysokými vedoucími kompetencemi na vedoucí pozice, používá organizace vhodné metody výběru pro schůzky s kolegy.

Psycholog K. Argyris, který působil jako profesor na Yale a poté na Harvardské univerzitě, se zaměřil na vliv typu pracovní situace na osobní rozvoj jedince v organizaci. Těžištěm jeho výzkumu byl intrapersonální proces. Díval se na každého jednotlivce s potenciálem k plné realizaci a studoval chování členů skupiny nezbytné pro efektivní týmovou práci. Organizační efektivita je podle K. Argyris funkcí interpersonální kompetence členů týmu a míry, do jaké organizace udržuje pozitivní normy. Mezi pozitivní týmové normy patří:

1. Upřímnost myšlenek a pocitů.

2. Otevřenost.

3. Experimentování.

4. Pomáhat druhým, aby byli upřímní ohledně svých nápadů a pocitů.

5. Pomáhat druhým, aby byli otevření.

6. Pomozte ostatním experimentovat.

7. Individualita.

8. Reflexe.

9. Zájem.

10. Vnitřní závazek.

Výzkum K. Argyrise ukazuje na nízkou úroveň interpersonální kompetence v organizacích různého typu. Lidé velmi často nevnímají svůj dopad na ostatní. Jen napůl slyší, co se jim ostatní snaží říct; drží se známých způsobů chování a nezkoušejí nové přístupy. Výsledkem je vzájemná nedůvěra a podezíravost, neupřímnost citů a lhostejnost. Důraz na upřímnost, experimentování a individualitu proto zdůrazňuje potřebu a touhu některých členů týmu změnit stávající situaci.

R. Blake a J. Mouton jsou ředitelé poradenské firmy poskytující poradenství v oblasti lidského chování. Jejich práce je nesmírně důležitá, protože nám umožňuje propojit styly řízení a efektivitu týmu do holistického konceptu zvaného Grid – „management grid“ nebo „manažerská mřížka“ (obr.

Rýže. Řídicí mřížka.

Řídící mřížka objasňuje a krystalizuje mnohé ze základních principů dynamiky chování v podnikání. Každý manažer pracující pro společnost v ní zaujímá určitou pozici a plní jemu svěřené povinnosti. To platí bez ohledu na to, zda pracuje na nejvyšší nebo nejnižší úrovni organizace. Kdykoli vystupuje jako manažer, má na paměti dvě věci. První je výroba, tzn. výsledky jeho snažení. To, jak moc přemýšlí o výsledcích, lze popsat jako míru jeho zájmu o výrobu a odráží se na vodorovné ose mřížky. Osa má devět bodů. Bod 9 označuje vysokou úroveň zájmu o výrobu, bod 1 označuje nízkou úroveň.

Manažer myslí i na své okolí: na šéfy, na kolegy, na podřízené. Vertikální osa představuje úroveň jeho zájmu o lidi. Tato osa se také pohybuje od 9 (vysoká) do 1 (nízká). Mřížka odráží dvě složky manažerových aktivit a pomáhá pochopit, jak se vzájemně ovlivňují. Od každého manažera se očekává, že tyto faktory využije při přemýšlení o tom, jak dosáhnout výsledků prostřednictvím jiných lidí, ať už výsledků dosahuje nebo ne.

Průsečíky představují různé typické chování vedení.

V pravém horním rohu mřížky je manažer - 9.9. Tento styl se vyznačuje jak vysokým zájmem o lidi (proces), tak o výrobu (úkol), a lze jej definovat jako "týmové řízení" Vedoucí tohoto stylu používá otevřenou diskusi o problémech; stanovování úkolů a rozhodování společně se skupinou; otevřenost a poctivost v komunikaci. Lidé ve skupině, stejně jako vedoucí, jsou si navzájem velmi oddaní, pracují na sobě a jsou plně zapojeni do procesu.

Mřížka se používá ke zvýšení týmové i individuální efektivity každého člena skupiny. Použití této metody pro budování týmu zahrnuje analýzu aktuálních parametrů týmu, jako je plánování, řešení problémů, komunikace a další měřitelné faktory efektivity týmu v kontextu Gridu, a také zpětnou vazbu od každého člena týmu ohledně jeho vnímání skutečné situace v týmu. . Strukturované zkušenosti umožňují členům týmu použít tyto informace k vytvoření plánu pro týmový a individuální rozvoj. R. Blake a J. Mouton tedy navrhli model týmového zlepšování a sadu stylů chování používaných k pochopení přínosu každého účastníka ve skupinovém procesu.

Vliv tak důležitého faktoru, jakým je složení týmu na úspěch skupiny, odhalil M. Belbin a jeho kolegové. Byla provedena studie několika stovek malých skupin v procesu aktivity. Vědci zjistili, že chování členů skupiny odpovídá jedné z devíti rolí, které navrhli během studie (tabulka 8.3).

M. Belbin došel k závěru, že skupina, ve které jsou interpreti všech devíti rolí, bude efektivně pracovat na splnění jakéhokoli úkolu. Byla také odhalena závislost efektivity skupiny na vyváženosti rolí. Složení skupiny musí odpovídat úkolu, pro který byla vytvořena. Ne všechny skupiny mohou mít celou škálu rolí a ne všichni členové skupiny mohou plně realizovat svou roli. M. Belbin proto doporučuje, aby si členové týmu osvojili dovednosti alespoň jedné další role, aby skupina mohla efektivně dosáhnout svého cíle.

Dalším důležitým příspěvkem k pochopení týmů a týmové práce byl R. Walton. Upozornil na rozdíly mezi typy konfliktů, které mezi členy týmu vznikají. podle jeho názoru věcný konflikt (podstatný - související s podstatou věci) vzniká v důsledku neshody ohledně rozdělení rolí, implementace postupů, politik a lze jej řešit diskusí a jednáním. Emocionální konflikt vzniká z pocitů ztráty, strachu, nedůvěry atd. Jelikož se tyto konflikty překrývají, je užitečné identifikovat příčiny konfliktů v týmu. K tomuto účelu se používají metody jako „techniky analýzy rolí“ a „vyjednávání rolí“.

J. Katzenbach a D. Smith navrhují model rozvoje týmu a analyzují rozdíly ve výkonnosti skupin v

Týmová práce je speciálním případem delegování pravomocí a odpovědnosti. V tradiční struktuře je úkol a související oprávnění přiděleno vlastníkovi úlohy. Kombinovaná kompetence členů týmu musí zajistit řešení problémů a dosažení cílů, které jsou dány rozsahem pravomocí přidělených týmu.

Tým se může skládat ze zaměstnanců stejných nebo různých úrovní a divizí společnosti. Při práci v týmu mají všichni jeho členové stejná práva a plní povinnosti vyplývající z cílů a záměrů týmu. U týmové práce nezáleží na tom, jakou pozici zaměstnanec v podniku zastává. V rámci týmu mají všichni zaměstnanci rovnocenné postavení.

Práva a povinnosti členů týmu slouží na jedné straně jako základ pro organizaci práce v týmu a na druhé straně jako základ pro hodnocení schopností účastníků pro tuto formu práce.

Povinnosti členů týmu

* Každý člen týmu je povinen nasměrovat své síly, znalosti a schopnosti k dosažení cílů stanovených pro tým. Zároveň by neměl podle sobeckých úvah skrývat nápady a řešení potřebná pro tým pro jejich následné využití na hlavním působišti.
* Každý člen týmu je povinen svobodně vyjádřit své myšlenky na vzniklé problémy, bez ohledu na povinnosti, které ho zavazují k vedoucímu v jeho hlavním působišti.
* Žádný z účastníků týmové práce by neměl svou činnost podmiňovat postojem skupiny k jeho doporučením. Navíc každý člen týmu musí být ochoten podřídit se rozhodnutí většiny, i když toto rozhodnutí odporuje jeho vlastním představám.
* Výjimkou je případ, kdy podle názoru některého z jeho členů nastala v týmu zvláštní situace, za kterou nechce nést odpovědnost. V tomto případě musí být „nesouhlasné stanovisko“ zohledněno v protokolu.
* Každý člen týmu by měl být loajální ke svým kolegům. Nesmí informovat lidi zvenčí o obsahu diskusí a rozhodnutí týmu ani tato rozhodnutí využívat k osobnímu prospěchu.
* Každý člen týmu musí s ostatními členy týmu zacházet jako s rovnocennými partnery. Musí objektivně analyzovat jejich myšlenky a vyjádřit na ně svůj názor.
* Tolerance a vzájemný respekt jsou nejdůležitější podmínkou úspěšné týmové práce.
* Každý člen týmu je zodpovědný za informování ostatních o všem, co potřebují vědět, aby splnili týmem přidělené úkoly.
* Žádný z členů týmu nemůže zasahovat do spolupráce jeho členů kvůli svým vlastním zálibám a nelibostem.
* Pro zvýšení efektivity spolupráce by se měl každý člen týmu snažit navázat dobré pracovní vztahy se zbytkem členů týmu.

Z těchto povinností vyplývají práva člena týmu.

Práva členů týmu

* Svobodně vyjádřit svůj názor a požadovat jeho ověření.
* Vyžadovat vytvoření důvěrných, neveřejných důvěryhodných vztahů. Myšlenky, které vyjádřil při práci v týmu, by se neměly dostat do povědomí třetích stran. Zaměstnanec nemůže být vystaven nebezpečí kvůli myšlenkám vysloveným při práci v týmu.
* Získejte objektivní a úplné informace od ostatních členů týmu.
* Vyžadujte, aby jeho myšlenky byly použity ostatními členy týmu navenek, pouze pokud to nepoškodí plnění úkolů přidělených týmu nebo pokud k tomu bylo získáno zvláštní povolení.
* Vyžadovat dodržování zásad správného chování při týmové práci.

Zodpovědnost při týmové práci

Tým jako celek je zodpovědný za vše, co dělá a nedělá.

Tým souhlasí s tím, že všichni členové týmu sdílejí odpovědnost, i když zpočátku vyjádřili pochybnosti. Nemohou se distancovat od rozhodnutí týmu citováním svých námitek.

Pokud se týmu v určité otázce nepodaří dosáhnout jednoty, je rozhodnutí přijato většinou hlasů. V tomto případě může menšina připojit k protokolu „nesouhlasné stanovisko“. V budoucnu se podřídí většině a pracuje na základě přijatého rozhodnutí. V tomto případě tyto osoby, i když nejsou odpovědné za přijaté rozhodnutí, jsou odpovědné za další obecné výsledky práce získané na základě tohoto rozhodnutí. Nesouhlas jednotlivých členů s obecným rozhodnutím je nezbavuje odpovědnosti za případné následky.

Pokud tým většinou hlasů učiní rozhodnutí, které jednotliví členové považují za nepřijatelnou chybu, za kterou nechtějí nést odpovědnost, pak to musí týmu jasně sdělit. V tomto případě je informován „náčelník“ týmu, který rozhodne o případném vyloučení příslušné osoby z týmu nebo o přijetí nového týmu.

V praxi často dochází k tzv. „křižovatce“ – situaci, kdy je třeba se rozhodnout, kterým ze dvou směrů je třeba se posunout vpřed. Pokud tým sám není schopen najít cestu ven, pak se „šéf“ musí rozhodnout, kterou ze dvou cest se vydat, nebo vytvořit dva týmy, které budou pracovat v každém směru.

Vedoucí týmu odpovídá za výsledky práce ve stejné míře jako kterýkoli řadový člen týmu. Za správnou organizaci práce, kterou vykonává v rámci své činnosti v týmu, odpovídá jeho týmu. Dvojí odpovědnost vedoucího vůči týmu a zákazníkovi by byla v rozporu s podstatou jeho pozice v týmu.

Pro řešení problémů, které přesahují běžný proces kolegiální spolupráce v rámci stávající organizační struktury, je zapotřebí, aby senior manažer nebo vedení společnosti vytvořilo vhodný tým a toto zdokumentovalo. Takový tým, vytvořený trvale, by měl být považován za novou jednotku. Nemůže být tvořen jedním z vedoucích. Učinit příslušné rozhodnutí je v kompetenci vedení společnosti nebo jí podřízeného orgánu.

Speciálně vytvořený tým je rozpuštěn, jakmile splní přidělené úkoly. Pokud se bavíme o týmu organizovaném vedením společnosti nebo jiným kompetentním orgánem, pak jej musí rozpustit.

Výhody týmové práce

* Tým umožňuje řešit problémy, které jsou nad síly jednoho člověka.
* Vytvoření týmu zajišťuje, že při vývoji řešení jsou brány v úvahu zájmy všech stran.
* V důsledku spolupráce v týmu specialistů z několika oddělení se stává nemožným jednostranné ovlivňování některou z vyšších autorit.
* Když tým pracuje, snižuje se riziko chybného rozhodnutí a nebezpečí, že některá důležitá fakta nevyjdou v úvahu. Na týmovou práci se docela hodí známé přísloví: Jedna hlava je dobrá, ale dvě jsou lepší.
* Tým pomáhá bojovat proti průmyslové slepotě. Čeho si jeden pracovník nevšimne ze zvyku, vidí jiný, který si naopak nevšimne určitých problémů ve své vlastní oblasti práce.
* Týmová práce zvyšuje ochotu a schopnost manažerů na všech úrovních spolupracovat.
* Zaměstnanec, který pracoval v týmu, bude mít v budoucnu méně potíží při interakci s kolegy nebo jinými odděleními společnosti.
* Tým má pozitivní vliv na rozvoj kvalit, které jsou důležité pro kolegiální spolupráci. Podporuje toleranci, pořádek, uznávání cizích názorů a korektní diskusi, překonávání sobeckých názorů. Tyto faktory přesahují týmovou práci a ovlivňují celkový úspěch firmy.
* Zaměstnanec, který pracuje dobře v týmu, získává další kvalifikaci, která je cenná pro něj i pro společnost.
* Podnik realizuje nápady, které by při běžné organizaci práce nevznikly. Vysvětluje se to tím, že jednotlivý zaměstnanec nemá možnost na svém pracovišti najít východiska při řešení problému, který přesahuje jeho bezprostřední činnost.
* Tým poskytuje jak jednotlivému zaměstnanci, tak celému týmu možnost maximalizace tvůrčího potenciálu a jeho praktické realizace.
* Velkým firmám tým umožňuje racionálněji využívat schopnosti svých specialistů, kteří pracují na řešení problémů nad rámec jejich pracovních povinností.
* U středních a malých firem umožňuje týmová práce plné využití schopností, znalostí a dovedností zaměstnanců. Tým může nahradit práci specialistů, které firma nemůže z finančních důvodů do práce přizvat.

Nevýhody týmové práce

Spolu s pozitivními aspekty má týmová práce také negativní stránky.

* Práce v týmu, na rozdíl od běžné práce, může vyžadovat více času. Počáteční období, kdy si na sebe členové týmu zvykají, může být poměrně dlouhé. Najít vhodnou formu spolupráce také nějakou dobu trvá.
* Týmová práce je často pomalá. To je patrné zejména u velkého týmu a při práci na částečný úvazek v týmu. Potíže při sestavování členů týmu ve stanovený čas mají negativní dopad na postup prací.
* Diskuse, které vznikají při práci v týmu, zaberou hodně času, zvláště pokud jednotliví zaměstnanci nevědí, jak je vést. Vážné neshody jsou možné.
* Týmová práce může vést ke zpoždění v rozhodování, protože různé názory účastníků jsou shrnuty až po dlouhých diskusích.
* Anonymita pracovních výsledků jednotlivých členů týmu může negativně ovlivnit chuť pracovat. Každý člen týmu, který neprokázal dostatečný výkon, se může „schovat“ za aktivního účastníka týmové práce. Když pracujete jako tým, neexistuje žádná motivace pro pocit ambicí, protože jednotlivý pracovník nedostává osobní odměnu za výsledky.
* Pokud zaměstnanec vykonává práci v týmu jako doplněk ke své hlavní činnosti, pak to pro něj může být příliš velká zátěž. Proto je nutné v každém konkrétním případě zvážit, zda je tato zátěž realizovatelná, jakých úkolů a do jaké míry je třeba při týmové práci upustit.
* Existuje známý výraz: „Velbloud je kůň tažený zápřahem.“ Tvrdit, že týmová práce vede k neefektivnímu plýtvání časem, je však stejně špatné jako požadovat, aby všechna rozhodnutí byla přijímána kolektivně.

Klíčové faktory úspěchu pro efektivní týmovou práci

* jasné stanovení cílů a záměrů;
* správný výběr složení týmu;
* mít promyšlený systém pro členy týmu;
* schopnost členů týmu spolupracovat.

Přečtěte si také

Zvládání stresu
Dávno bylo poznamenáno, že moderní člověk slyšel o mnoha důležitých věcech, které ovlivňují kvalitu jeho života, ale nadále si buduje a organizuje svůj život ze zvyku, aniž by se kdy naučil využívat své bohaté zásoby znalostí. Tato poznámka dokonale zapadá do našich znalostí o zvládání stresu. Tento článek je věnován praktickým doporučením pro rozvoj technologie zvládání stresu v organizacích.

Články v této sekci

Jak šéfové urychlují vyhoření zaměstnanců
Pět důvodů, proč ztrácíte zájem o práci kvůli chování vašeho šéfa.
Co dělat, když vás v krizi zasáhne štěstí?
Obchodní literatura je plná rad, jak přežít v krizových podmínkách. Zvláště často vzpomínají na východní moudrost, že krize jsou nové příležitosti. Stovky ruských firem totiž najednou dostaly impuls k rozvoji právě kvůli omezení dovozu, propadu kurzu rublu a dalším slastům. Ale nové příležitosti vytvářejí také nové problémy. Tento článek je o tom, jak se s nimi vypořádat.
Publikace vychází z osobních postřehů autora.
Když vás podřízení podvedou: Praktický průvodce
Jste-li manažer s minimálně 3letou praxí, buďte si jisti, že vaši podřízení oklamali vaše mozky již desítkykrát. A pokud jste ředitelem velkého holdingu, tak se to děje každý den. I když jste si toho možná nevšimli. Nabízím návod: jak to vonět a co s tím.
Jak vést časové výkazy co nejefektivněji?
Pracovní výkaz je nepostradatelným nástrojem v práci každé organizace. Jeho údržba je předepsána zákonem a podcenění může negativně ovlivnit práci firmy. Vysvědčení umožňuje vedoucímu vidět celkový obraz o docházce zaměstnanců do práce.
Jak si vybrat model personální kontroly, který je pro vás ten pravý
Mnozí manažeři, když se sami rozhodují o otázce, jak „udržet podřízené na uzdě“, stěží přemýšlejí o tom, jakou strategii kontroly budou dodržovat. V důsledku toho se často mísí prvky zcela odlišných strategií, což vede k marnosti veškerého úsilí. Pro většinu manažerů jsou nejužitečnější dvě strategie: vnější kontrola a vnitřní stimulace.
Krutý vůdce. Kdo za to může?
V Rusku se ve vzdělávací instituci formuje budoucí vůdce, který není spokojený se svým týmem. Zde se studenti učí, jak budovat týmovou práci, jak zvýšit efektivitu týmu, ale nikdo neučí osobní efektivitu. Práce s osobní efektivitou, osobní...
TOP 6 manažerských chyb, které mohou bránit rozvoji firmy
Americký podnikatel a obchodní konzultant Glenn Llopis v jednom ze svých posledních článků pro Forbes hovořil o chybách vrcholového managementu, které v konečném důsledku negativně ovlivňují úspěšnost jejich podnikání.
Jak mohou malé firmy řešit konstrukční problémy
Jak by měly malé a střední podniky budovat procesy projektového řízení – „podle vědy“ nebo „jako obvykle“? Lepší, jak velí zdravý rozum, říká Alexander Krymov. Přečtěte si o specifikách projektového řízení v malých firmách.
Problémem ruského byznysu je jeho povrchní přístup k personálu
Krize opět nutí manažery optimalizovat své podnikání a identifikovat rezervy, které lze v nové situaci využít. Experti z personální agentury Unity porovnali ruské principy práce při náboru s německými a došli k závěru, že hlavním bodem růstu je personál ve firmě.
„Obchodní seržanti“: problém liniových manažerů
Nízkoúrovňoví manažeři jsou „seržanti“ nebo „praporčíci“ společnosti. Mohou se stát nejvlivnější buňkou v obchodní hierarchii, pokud se postaráte o jejich kariérní rozvoj. Alexandra Krymova o vyhledávání a školení liniových manažerů.
Běžně používané HR strategie v obdobích finanční nestability
Ruské společnosti, které překonaly krizi z roku 2008, v posledních letech důsledně rozšiřovaly své podnikání a podle toho přizpůsobovaly stavy zaměstnanců tak, aby měly o něco větší počet zaměstnanců, než bylo absolutně a minimálně nutné. Nicméně v nedávné...
Doporučení pro zaměstnavatele v době krize
Ruské společnosti, které přežily a překonaly krizi z roku 2008, v posledních letech neustále rozšiřovaly své podnikání a přizpůsobovaly počet zaměstnanců tak, aby poskytovaly určitou personální rezervu, která pokryla jejich skutečné personální potřeby. Nicméně v posledních měsících...
Empatie v podnikání – plus nebo mínus?
Lidský zdroj není neosobní pojem a personalista, ať už se říká co chce, musí pracovat s konkrétními lidmi, komunikovat s nimi, snažit se pochopit jejich motivy, důvody určitých činů a najít společnou řeč. Zároveň při „pronikání do vnitřního světa“ vašich kolegů je důležité, abyste se sami nestali obětí manipulace.
Jak zvýšit produktivitu zaměstnanců
Zvyšování produktivity zaměstnanců může být výzvou i pro toho nejkompetentnějšího manažera. Naštěstí má mnoho manažerů k dispozici značnou škálu nástrojů ke zvýšení motivace. Jedním z nejběžnějších způsobů, jak zvýšit motivaci, je...
Produktivita práce ve firmě: výzvy krize
Produktivita práce v Rusku ve srovnání se zahraničím vždy kulhala, kulhá nyní a s největší pravděpodobností bude kulhat i nadále. V době krize stojí za to se k této problematice vrátit.
Posouzení efektivity HR oddělení
Jak se mění role HR v moderní společnosti? Jaká očekávání mají top manažeři od práce HR oddělení? Jak vaše společnost hodnotí efektivitu HR oddělení?
Gamify it: Jak inspirovat svůj tým k velkým činům pomocí herní mechaniky
Stále častěji se na HR konferencích a na stránkách oborových publikací můžete setkat s pojmem „gamifikace“ – v souvislosti s prací s motivací zaměstnanců, zvyšováním prodeje, posilováním firemní kultury a dalšími úkoly zvyšování efektivity. Co je to gamifikace a proč právě teď HR komunita o tomto nástroji tak aktivně mluví – ostatně ve skutečnosti se používá už dlouho.
Ukončete pohovor: pochopte důvody odchodu a podnikněte kroky
Výstupní pohovor lze s jistotou nazvat „zlatým standardem“ ve vztahu mezi firmou a odcházejícím zaměstnancem. Pro zaměstnavatele je velmi důležité rozloučit se s cenným zaměstnancem „dobře“ a zároveň od něj získat užitečné informace, jak si udržet další zaměstnance.
„Vlastní“ lidé ve firmě. Nuance vztahů
V praxi často nastává situace, kdy vrcholový management zaměstnává jako zaměstnance firmy své příbuzné či známé. Takové jednání může přinášet rizika jak pro práci jednotlivých oddělení, tak pro podnik jako celek.
Co je management?
Každý, dokonce i čerstvý absolvent MBA, ví, že se můžete celý den dohadovat o nejpravdivější a nejlepší definici slova manažer. Ale nudí mě to. Pojďme se tedy společně zamyslet nad tím hlavním, nad podstatou toho, co od profesionálního lídra očekáváme (zatím neuvažujeme o zbytku vaší práce: zvyšování zisků nebo vydávání pokročilejších widgetů). O co jde management?
Firemní školení: rodí se nebo dělají manažeři?
Každý rok se miliony dolarů a tisíce hodin stráví snahou naučit lídry a manažery, jak vést a poskytovat efektivní zpětnou vazbu svým zaměstnancům. Značná část těchto školení však nepřináší požadované výsledky. Mnoho manažerů zůstává špatnými mentory. Možná je důvodem to, že se to nedá naučit?
Jak najít společný jazyk s podřízenými? Dva příklady, které by se rozhodně neměly opakovat
Tatiana byla úžasná, vysoce motivovaná manažerka v mezinárodní organizaci se sídlem ve Washingtonu. Když byla povýšena na manažerskou pozici, zdědila malý tým zaměstnanců. Její přímí podřízení byli velmi kategoričtí, cyničtí, přímočarí...
Příprava management reportingu vnitropodnikově a outsourcing
Kromě finančního reportingu pro akcionáře a protistrany, který se skládá z rozvahy, výkazu zisků a ztrát a cash flow, stále více společností pravidelně připravuje manažerský reporting, který je nezbytný pro rozhodování vrcholového managementu.
6 pravidel pro úspěšný outsourcing účetnictví
Klíčem k efektivitě outsourcingu účetnictví je kompetentní příprava na převod procesu, která začíná ihned po rozhodnutí o přechodu na outsourcing a končí podpisem smlouvy s poskytovatelem služby. Na převod se můžete připravit sami, s pomocí externích poradců nebo specialistů vybraného poskytovatele. V každém případě existuje několik univerzálních doporučení, díky kterým bude přechod na outsourcing co nejpřehlednější, nejrychlejší a jeho další využití pro společnost efektivní.
Vytvoření týmu snů!
Pokud opravdu chcete udělat skok kupředu ve svém osobním nebo profesním rozvoji, budete muset rozšířit svůj okruh blízkých spojení. Jakmile najdete tři lidi, kteří vám mohou pomoci změnit život, vaším cílem bude přivést je do vašeho vnitřního kruhu a vytvořit pevný vztah založený na důvěře a respektu. To je skvělé, ale kde takové lidi hledat?
Jak správně sepsat smlouvu o outsourcingu
Jak si udržet hodnotného zaměstnance? Očkování proti tvrdému managementu
Řešení problémů v týmu pomocí situační analýzy
Situační analýzu (neboli analýzu aktuálních situací) provádí každý člověk na denní bázi, vědomě či nevědomě. Bez toho neuděláš ani krok. Musíme analyzovat současné události, abychom se mohli rozhodnout, jak se chovat v budoucnu. Situační analýza je proces hodnocení vnějších a vnitřních okolností s cílem určit racionální linii chování. Technologicky se skládá ze tří na sebe navazujících autonomních stupňů (postupů). Situační analýza je také nejúčinněji využívána k tomu, aby pomohla týmu identifikovat aplikované problémy a nalézt efektivní řešení.
Posouzení ekonomické efektivity HR služby
Článek je publikován v rámci spolupráce mezi HRMaximem a kandidátem ekonomických věd, ředitelem zelenodolské pobočky Ústavu ekonomiky, managementu a práva, docentem katedry marketingu a ekonomiky Ústavu ekonomiky, managementu a práva (Kazaň) - Ruslan Jevgenievič Mansurov. Nejnovější…
Je nutné určit potřebný počet specialistů ve firmě
Otázky stanovení optimálního počtu zaměstnanců společnosti byly vždy aktuální a do jisté míry kontroverzní. Navíc, pokud vezmeme v úvahu otázky stanovení potřebného počtu pracovníků, pak jsou tyto otázky zpracovány docela dobře. Od sovětských dob (zejména pro průmyslové podniky) byly vyvinuty všechny druhy norem pro počet zaměstnanců, normy pro údržbu zařízení, časové normy pro různé práce atd., které z velké části dnes neztratily svůj význam kvůli nízká míra zavádění nových zařízení a přechod na nové technologie.
Problematika stanovení počtu pracovníků specialistů v řídících útvarech, jako je účetnictví, ekonomické plánování, finanční útvar atd., zůstává málo rozvinutá. Pokud se podíváme na regulační rámec sovětské éry, pak jsou tyto metody a normy beznadějně zastaralé kvůli prudce rostoucím požadavkům tržního hospodářství.
Principy adaptability ve struktuře organizace
V dynamickém a stále se měnícím světě přestávají tradiční metody řízení založené na rigidních plánech a naprogramovaných rozhodnutích fungovat. Změna si vynucuje přesunutí důrazu od předvídání změn ke způsobům, jak budovat organizace, které dokážou změny absorbovat a přeměnit nestabilitu ve svůj prospěch. Stejně jako v přírodě, abyste přežili v rychle se měnícím prostředí, musíte se mu přizpůsobit. Pro vytvoření adaptivní organizace je nutné porozumět zákonitostem a rysům jejího fungování.
Jak se vypořádat s neplacením spotřebitele?
Tento problém je méně častý v maloobchodě a častější v odvětví služeb.
V počáteční fázi byste se měli pokusit takové protistrany kontaktovat a nejprve ústně a poté písemně vyjádřit svá tvrzení. Praxe ukazuje, že v 10-15% případů to funguje. A v naší knize uvádíme několik verzí takových dopisů.
Je třeba posoudit ekonomické škody z vysoké fluktuace zaměstnanců
Článek je publikován v rámci spolupráce mezi HRMaximem a kandidátem ekonomických věd, ředitelem zelenodolské pobočky Ústavu ekonomiky, managementu a práva, docentem katedry marketingu a ekonomiky Ústavu ekonomiky, managementu a práva (Kazaň) - Ruslan Jevgenievič Mansurov. Nejnovější…
Práce s nezávislými pracovníky: kdo má pravdu a kdo se mýlí
Nezávislí pracovníci jsou pracovníci, kteří jsou najímáni na jednorázové práce, když není potřeba zaměstnance nebo jsou jejich zaměstnanci zaneprázdněni jinými projekty. Názory na práci s nezávislými pracovníky jsou obvykle rozděleny 50/50: někteří mají hrozné zkušenosti, někteří velmi pozitivní. Klienti se zpravidla nadále obracejí na ty freelancery, u kterých nebyly problémy s načasováním a kvalitou provedených prací. V tomto článku se podíváme na výhody a nevýhody nezávislého pracovníka a také na vlastnosti procesu práce s ním.
Medvěd a sekretářky (pohádka o sekretářkách a manažerech)
Žil jednou jeden medvěd Michal Potapych. Byl majitelem středně velkého nákupního a prodejního podniku a zároveň byl ředitelem, protože se správně domníval, že bez dozoru šéfa úředníci celý podnik zanesou do děr a prohlubní. ...
Tři draci pro nového manažera
Pozor, kolegové! Přečtěte si prosím pozorně tento článek. Možná vás to zachrání před hrozným nebezpečím a pomůže vám nejen přežít vaše první manažerské problémy, ale také se v budoucnu stát úspěšným vůdcem.
Vlastnosti personálního řízení malého podniku
Zvláštností malého podniku je úzká interakce mezi vedením a zaměstnanci. V malých podnicích často chybí dokumenty upravující personální práci a existuje systém neoficiálních směrnic. To podporuje individuální přístup ke každé situaci a zaměstnanci, ale vede ke vzniku konfliktů a vyjadřování osobních sympatií a nelibostí manažera vůči zaměstnancům. Zvažme, jaké metody efektivního personálního řízení v malém podniku zvýší produktivitu práce a zajistí úspěch podnikání.
Jak požádat o zvýšení platu
Vedoucí strukturálních jednotek se často obracejí na personální službu s žádostí o pomoc při zvýšení mezd svých podřízených. Personalisté zpravidla ochotně souhlasí s pomocí a přímluvou u generálního ředitele, kteří působí jako druh „parlamentářů“. Zvyšují si ale často odměny sami personalisté? A co dělat, když HR plat ve firmě už delší dobu potřebuje navýšit, ale vedení o tom vůbec neuvažuje? Tento článek si nečiní nárok na to, že je povinným návodem k akci, ale techniky v něm popsané byly vyzkoušeny v praxi a mohou se hodit.
Machiavelliho syndrom. O odporu vůči změnám v organizaci
Změna vždy vyvolala odpor. Toto téma poprvé nastínil zakladatel evropské politické vědy Nicolo Machiavelli ve svém pojednání „Princ“ (1513): „Není nic těžšího než přijmout něco nového, nic riskantnějšího... nebo nejistějšího než vést ...
Expresní posouzení stavu značky HR
Přesně naopak: „špatné rady“ pro management
Samozřejmě, že následující „doporučení“ pro management budou spíše připomínat slavnou „špatnou radu“ Grigorije Ostera než návod k akci. S použitím ironie mají tyto zpětné tipy za cíl ilustrovat to, co management „nedělá“, která by se na vašem pracovišti neměla používat, chcete-li dosáhnout efektivního řízení a výkonu svých zaměstnanců. Znalost těchto technik může být také užitečná při diagnostice zneužití.
Jak vytvořit vnitřní byrokracii
„Bez kusu papíru jsi brouk,“ říká ruské přísloví. Mimochodem, hmyz, tzn. hmyz je nejprosperující třídou. Malé společnosti se cítí docela pohodlně bez dalšího papírování. Ale pokud vaše „chyba“ rychle roste, budete muset myslet i na ně!
Pokud jsou podřízení "hvězdy"
V týmu, který řídíte, jsou často zaměstnanci, kteří jsou chytřejší, silnější a vzdělanější než vy. To je přirozený proces, říkají psychologové, obyčejná inteligence, ta, která nám umožňuje sčítat v hlavě obrovská čísla nebo vyvinout design nejmodernějšího dopravního letadla, s věkem mizí. Vrchol inteligence je 25 let, pak z fyziologických důvodů neustále klesá. Ale etická inteligence, která nám dává možnost úspěšně komunikovat s lidmi, s věkem roste. Proto je zcela přirozené, že mladé ambiciózní talenty řídí zralí a zkušení lidé. Předpokládá se, že v moderním podnikání je to etická inteligence, která je více žádaná a přináší více dividend než běžná inteligence, kupodivu. Ale je to divné?
Manipulace ze strany vůdce
Neexistují žádní nezmanipulovatelní vůdci. Pokud vůdce věří, že se mu to nestává, pak to znamená jediné: je s ním manipulováno obzvlášť obratně. Jednostranná závislost jednoho člověka na druhém podněcuje závislého, aby rozvíjel různé způsoby ovlivňování svého šéfa, a to jak v defenzivě, tak v ofenzivě. Prohlédněte si navrhovanou sbírku metod manipulace a zhodnoťte pravděpodobnost jejich projevu ve vašem prostředí.
Systém řízení založený na cílech (výsledcích)
Systém řízení podle cílů získal mezi odborníky široké uznání, protože poskytuje dobré výsledky při dosahování plánovaných ukazatelů. V důsledku koordinace cílů na všech úrovních a ve všech vazbách se zvyšuje motivace k práci a zájem o dosažení cílů a záměrů. Jasný časový rámec pro řešení problémů organizace vám umožní po malých krocích přejít ke konečnému výsledku.
Sjednocení organizačních struktur holdingových podniků. Nutnost změn při přechodu na jednotný mzdový systém
Proces vzniku holdingové či provozní společnosti je spojen s řešením řady právních, manažerských i politických problémů a jak ukazuje praxe, úkolu vytvoření jednotné organizační struktury není v této fázi věnována náležitá pozornost. Vzpomínají…
Plánování práce HR manažera
Efektivita HR služby závisí nejen na výši nákladů na personální řízení, ale také na tom, jak HR manažer nakládá se svým nejcennějším zdrojem – časem. Často se důležité a naléhavé záležitosti odkládají kvůli nízké sebekázni, neschopnosti stanovit priority úkolů, „zaneřáděnému“ pracovnímu prostoru, telefonátům a návštěvám, které je třeba rozptylovat. Personalisté si často kladou otázku: jak si správně zorganizovat práci během osmihodinového pracovního dne?
Co brání manažerům efektivně řídit podřízené?
S použitím pouze tří zdrojů – zkušeností, intuice a zdravého rozumu – vůdce nepozorovaně hromadí problémy. V důsledku toho se musí neustále potýkat s realitou, místo aby si svou profesionální práci užíval. Snažili jsme se formulovat ty problémy manažera, které se zdají být nejtypičtější. Ne všechny jsou společné všem současným lídrům. Některou z vyjmenovaných překážek však narazí na kohokoli z těch, kteří nejsou nakloněni zatěžovat se pravidelným seberozvojem.
Zlatá pravidla projektového řízení
Projekty jsou ze své podstaty jedinečné. Každý projekt je organizován tak, aby dosáhl svého konkrétního cíle. Projekt může být také samostatným podnikem se specifickými cíli, často včetně požadavků na čas, náklady a kvalitu dosažených výsledků. Existuje však několik obecných zásad, kterými se řídí úspěšné projektové řízení. Říká se jim „zlatá pravidla“ projektového řízení.
Hodnocení efektivity pracovních postupů ruských PR specialistů
Existuje názor, že posouzení účinnosti PR je nezbytné především pro zákazníka. Vyhodnocení efektivity však umožňuje klientovi nejen vyhodnotit, jak moc PR kampaň ovlivnila objemy prodejů a postavení značky na trhu, ale také umožňuje přesvědčit klienty o potřebě PR aktivit, naznačit pro a proti. realizovaných aktivit a dávat doporučení do budoucna. Představujeme studii provedenou mezi ruskými PR agenturami.
Techniky a triky vyjednávání
Obsah jednání je založen na jednoduchém vzorci: předání informací, argumentace a přijetí společného rozhodnutí. Při realizaci těchto fází se však rozvine hlavní akce a odhalí se umění vyjednavačů. Vyjednavač musí být schopen rozpoznat, kdy je na něj aplikována určitá technika. Podívejme se na řadu vyjednávacích technik, které se používají ve všech třech fázích výše uvedeného vzorce.
Jak zorganizovat a úspěšně vést schůzku
Jedním z nejobtížnějších typů obchodní interakce jsou schůzky – zvláště pokud se konají v situaci konfliktu v organizaci. Pro řadu organizací jsou navíc schůze nejvyšším řídícím orgánem. Tato doporučení vám pomohou udělat porady lépe zvládnutelné, zvýšit pravděpodobnost jejich úspěchu, snížit riziko konfliktů či nepředvídaných situací a v konečném důsledku budou mít pozitivní dopad na strategické plány organizace a psychologické klima v týmu.
Obchodní oddělení může fungovat jako hodinky
Obchodní oddělení jakékoli společnosti lze přirovnat k hodinovému mechanismu, který se skládá z pouzdra, hřídele, pružiny, kyvadla, pák a dalších prvků, které se pohybují podle zákonů mechaniky. Obchodní oddělení je také mechanismus, jen místo „pružin“ a „kyvadel“ jsou prodejní nástroje a místo hodináře je vedoucí obchodního oddělení.
Klíčové povinnosti manažera pro organizaci efektivního řízení
Dobrá práce začíná pečlivou organizací. Pokud chcete, aby byla práce dokončena v náležité kvalitě a v požadovaném časovém horizontu, musíte organizaci tohoto procesu věnovat velkou pozornost. Pokud jsou požadované odpovědnosti prezentovány ve formě seznamu, pak bude zahrnovat následující funkce: stanovení úkolu a organizace provádění, rozdělení odpovědností a zajištění interakce, budování vztahů, analýza výsledků, audit účinnosti procesů atd. implementovat je v praxi?
Výpočtové koeficienty fluktuace zaměstnanců
Fluktuace zaměstnanců je obvykle sledována zaznamenáváním těch, kteří odcházejí, a za předpokladu, že bude přijat nový zaměstnanec, který nahradí osobu, která odejde. Ukazatel poločasu rozpadu vždy ukazuje, že tendence zaměstnanců opouštět společnost je nejvyšší v prvních týdnech práce; měly by být zohledněny, aby se ukázalo, zda společnost skutečně přichází o zvláště velký počet zaměstnanců na začátku jejich práce ve srovnání s předchozím obdobím. Míra opotřebení je nejsnáze vypočítávána a široce používána. Může však být dezorientující ze dvou důvodů.
Poslední zdroj: Chaos z loajality
"Poznat se. To je Vladimir Leonidovič, velmi slušný a čestný člověk,“ představuje klient zaměstnankyni. Konzultant předstírá, že je „konvička“ a ptá se: „Kdo jste, Vladimíre Leonidoviči, v organizaci? A opět dostává od klienta odpověď: "Říkal jsem ti to!" Tento…

Obchodní podmínky v Rusku jsou takové, že lidé s velmi rychlým myšlením jsou nejúčinnější. K selháním a změnám prostředí dochází příliš často – musíte rychle činit efektivní rozhodnutí. Prostě není čas sedět, hodnotit a přemýšlet. Úspěšní podnikatelé s...
Vlastnosti ruské manažerské etiky
Každý národ má své vlastní zvyky, tradice, kulturu, politický a vládní systém. To vše má dopad na obchodní vztahy. Například jedním z parametrů národního stylu řízení je mechanismus rozhodování (individuální, kolektivní, kolegiální). NA…
Lidské slabosti je třeba využívat
Co je to vyjednávání – proces, konfrontace, bitva, prostě práce? Vyjednavači jsou na sobě příliš závislí. Jak řekli Ilf a Petrov, souhlas je úplný nesouhlas stran. Navíc v každém případě jednáte s jinými lidmi, jinými společnostmi.
Definice SWOT analýzy
„SWOT analýza“ je klasická metoda analýzy rizik a vývoje variant projektové strategie. SWOT je zkratka anglických slov Strength (síla), Weakness (slabost), Opportunity (příležitost), Threat (hrozba). Jak je patrné z názvu, význam analýzy spočívá v kontrastu („vážení“) protichůdných kvalit projektu:
Pohled zvenčí: Kuřecí zrnko po zrnku / Ruští podnikatelé to budou mít nejtěžší
Krize končí. Nyní nezáleží na tom, zda krize skončila nebo ne. Za poslední rok se objevila nová realita. Všichni se pomalu přizpůsobili novému stavu trhu: snížili počet zaměstnanců, naučili se obejít bez půjček, zapomněli hypotéky, firemní akce a...
Sotva řečeno, než uděláno, nebo technika pro stanovení úkolů
Každý manažer dělá ve své každodenní praxi několik nezbytných věcí: plánuje, kontroluje, chválí nebo kárá a samozřejmě rozdává úkoly zaměstnancům. Ale ne vždy a ne všechno se daří tak, jak bychom si přáli.
Personální migrace
Povýšení nebo změna rozsahu funkčních povinností je pro zaměstnance nejen vážným „testem síly“, ale také dobrým způsobem, jak předejít řadě složitých problémů v personálním řízení. Jak probíhají vnitroorganizační pohyby ve firmách a jaké problémy řeší personální rotace?
Optimalizace nebo snížení nákladů: jak najít správnou cestu?
V současné finanční a ekonomické situaci v zemi i ve světě musí řada firem hledat cesty, jak přežít. Někteří zběsile spěchají s diverzifikací svého podnikání, někteří hromadně snižují počet zaměstnanců a někteří se snaží zachránit sekvestrací rozpočtu. Jak se rozhodnout, co dělat? Odpověď na tuto otázku leží v rovině systému rozhodování. Ale pořád je lepší dělat i špatná rozhodnutí, než být nečinný a žádná nedělat.
Eliminace destruktivního vedení

Práva a povinnosti členů týmu slouží na jedné straně jako základ pro organizaci práce v týmu a na druhé straně jako základ pro hodnocení schopností účastníků pro tuto formu práce.

Povinnosti členů týmu

Každý člen týmu je povinen nasměrovat své síly, znalosti a schopnosti k dosažení cílů stanovených pro tým. Zároveň by neměl podle sobeckých úvah skrývat nápady a řešení potřebná pro tým pro jejich následné využití na hlavním působišti.

Každý člen týmu je povinen svobodně vyjadřovat své názory na vzniklé problémy, bez ohledu na povinnosti, které ho zavazují k vedoucímu v jeho hlavním působišti.

Žádný z účastníků týmové práce by neměl svou činnost podmiňovat postojem skupiny k jeho doporučením. Navíc každý člen týmu musí být ochoten podřídit se rozhodnutí většiny, i když toto rozhodnutí odporuje jeho vlastním představám.

Výjimkou je případ, kdy podle názoru některého z jeho členů nastala v týmu zvláštní situace, za kterou nechce nést odpovědnost. V tomto případě musí být „nesouhlasné stanovisko“ zohledněno v protokolu.

Každý člen týmu by měl být loajální ke svým kolegům. Nesmí informovat lidi zvenčí o obsahu diskusí a rozhodnutí týmu ani tato rozhodnutí využívat k osobnímu prospěchu.

Každý člen týmu musí s ostatními členy týmu zacházet jako s rovnocennými partnery. Musí objektivně analyzovat jejich myšlenky a vyjádřit na ně svůj názor.

Tolerance a vzájemný respekt jsou nejdůležitější podmínkou úspěšné týmové práce.

Každý člen týmu je odpovědný za informování ostatních o všem, co potřebují vědět k plnění úkolů týmu.

Žádný z členů týmu nemůže zasahovat do spolupráce jeho členů kvůli svým vlastním zálibám a nelibostem.

Pro zvýšení efektivity spolupráce by se měl každý člen týmu snažit navázat dobré pracovní vztahy se zbytkem členů týmu.

Z těchto povinností vyplývají práva člena týmu.

Práva členů týmu

Vyjádřete svobodně svůj názor a požadujte jeho ověření.

Vyžadovat vytvoření důvěrných, neveřejných vztahů důvěry. Myšlenky, které vyjádřil při práci v týmu, by se neměly dostat do povědomí třetích stran. Zaměstnanec nemůže být vystaven nebezpečí kvůli myšlenkám vysloveným při práci v týmu.

Získejte objektivní a úplné informace od ostatních členů týmu.

Vyžadujte, aby jeho myšlenky byly použity ostatními členy týmu venku pouze v případě, že to nepoškodí plnění úkolů přidělených týmu nebo pokud k tomu bylo získáno zvláštní povolení.

Vyžadovat dodržování zásad správného chování při týmové práci.

Zodpovědnost při týmové práci

Tým jako celek je zodpovědný za vše, co dělá a nedělá.

Tým souhlasí s tím, že všichni členové týmu sdílejí odpovědnost, i když zpočátku vyjádřili pochybnosti. Nemohou se distancovat od rozhodnutí týmu citováním svých námitek.

Výhody týmové práce

Tým umožňuje řešit problémy, které jsou nad síly jednoho člověka.

Vytvoření týmu zajišťuje, že při vývoji řešení jsou brány v úvahu zájmy všech stran.

V důsledku spolupráce v týmu specialistů z několika oddělení se stává nemožným jednostranné ovlivňování některým z vyšších orgánů.

Když tým pracuje, snižuje se riziko chybného rozhodnutí a nebezpečí, že některá důležitá fakta nevyjdou v úvahu. Na týmovou práci se docela hodí známé přísloví: Jedna hlava je dobrá, ale dvě jsou lepší.

Tým pomáhá v boji proti průmyslové slepotě. Čeho si jeden pracovník nevšimne ze zvyku, vidí jiný, který si naopak nevšimne určitých problémů ve své vlastní oblasti práce.

Týmová práce zvyšuje ochotu a schopnost manažerů na všech úrovních spolupracovat.

Zaměstnanec, který pracoval v týmu, bude mít v budoucnu méně potíží při interakci s kolegy nebo jinými odděleními společnosti.

Tým má pozitivní vliv na rozvoj kvalit, které jsou důležité pro kolegiální spolupráci. Podporuje toleranci, pořádek, uznávání cizích názorů a korektní diskusi, překonávání sobeckých názorů. Tyto faktory přesahují týmovou práci a ovlivňují celkový úspěch firmy.

Podnik realizuje nápady, které by při běžné organizaci práce nevznikly. Vysvětluje se to tím, že jednotlivý zaměstnanec nemá možnost na svém pracovišti najít východiska při řešení problému, který přesahuje jeho bezprostřední činnost.

Tým poskytuje jak jednotlivému zaměstnanci, tak celému týmu možnost maximalizace tvůrčího potenciálu a jeho praktické realizace.

Velkým firmám umožňuje tým racionálněji využívat schopnosti jejich specialistů, kteří pracují na řešení problémů přesahujících rámec jejich pracovních povinností.

U středních a malých firem umožňuje týmová práce plné využití schopností, znalostí a dovedností zaměstnanců. Tým může nahradit práci specialistů, které firma nemůže z finančních důvodů do práce přizvat.

Nevýhody týmové práce

Spolu s pozitivními vlastnostmi má týmová práce také negativní aspekty:

Týmová práce, na rozdíl od běžné práce, může vyžadovat další časové investice. Počáteční období, kdy si na sebe členové týmu zvykají, může být poměrně dlouhé. Najít vhodnou formu spolupráce také nějakou dobu trvá.

Obecná práce je pro každý tým velmi důležitá hlavní principy týmové práce, které pomáhají efektivně plnit zadané úkoly. Dobře fungující a přátelský tým je vrcholným snem každého manažera, protože organizace týmové práce vyžaduje spoustu času.

Existují kritéria, podle kterých se posuzuje efektivita týmové práce:

Produktivita;
náklady na zdroje;
kvalitní;
spolehlivost.

Týmová práce je vždy efektivnější než pracovat samostatně. To však v týmu vyvolává vlastní negativa a obavy. To je ale často spojeno s neschopností správně organizovat celkovou činnost státu. Pokusíme se proto odhalit principy brilantní týmové práce. Utváření týmové práce začíná především u dobrých specialistů. Ale ne každá skupina lidí, kteří pracují v jednom týmu, se dá nazvat týmem. Protože tým je určitý počet lidí, kteří se vzájemně ovlivňují a doplňují. Efektivita práce týmu zcela závisí na soudržnosti týmu.

Každý zaměstnanec v týmu musí mít vysokou profesionalitu a musí být schopen interakce s ostatními zaměstnanci. Práce jednoho zcela závisí na druhém, tak to je.

Efektivita týmové práce záleží na rovnosti v týmu a důvěře mezi kolegy. Organizace lidí pro týmovou práci probíhá takto:

1. Adaptace- vzájemné nebo vzájemné informace jsou poskytovány každému zaměstnanci. Lidé spolu komunikují a tvoří skupiny. Vzájemně se kontrolují, hodnotí a sondují. V této fázi je efektivita týmové práce trochu nízká.
2. Seskupování- nevytvářejí se příliš velké skupiny. Během toho se odhalují osobnostní rozpory.
3. Spolupráce- všichni členové týmu si uvědomují chuť pracovat na řešení konkrétního problému.
4. Racionalizace činností– jsou vytvářeny normy interakce a principy pro produktivní týmovou práci.
5. Provoz– je to poslední fáze, ve které jsou přijímána konečná rozhodnutí, která pomáhají konstruktivně řešit konkrétní problémy a zvyšují efektivitu týmové práce jako celku.

Psychologové popisují jevy, které se vyskytují ve skupině a mají vztahy k zásadám týmové práce:

Objemový efekt – aktivita závisí na počtu konkrétních jedinců v konkrétní skupině;
efekt kvalitativního složení - výsledky a principy týmové práce zcela závisí na složení skupiny;
Konformita je chování členů skupiny, které se mění v důsledku vnímaného nebo skutečného skupinového tlaku.
deindividuace je ztráta sebeuvědomění v situacích anonymity, ale bez zaměření na jednotlivce;

Vlastnosti týmové práce, spočívají v efektivitě týmu konstruktivně zvládat složité úkoly. Právě to je výhoda týmové práce.

Vlastnosti týmové práce aneb jak zajistit, aby tým fungoval efektivněji? Existuje řada chyb, které snižují efektivitu týmu:

Neadekvátnost manažera;
neúspěšný výběr zaměstnanců;
špatné psychologické klima;
nedostatek jasných cílů;
nízký výkon týmu.

Výhody týmové práce, ve srovnání s činnostmi jednotlivých pracovníků jsou prostě kolosální. Zkušený lídr prostě musí znát hlavní principy týmové práce, aby mohl v budoucnu vytvořit tým pro úspěšné řešení různých problémů.

Týmová práce má mnoho výhod. Tyto vlastnosti jsou zvláště patrné na rozdíl od nástupu vůdců, kteří sice prokazují vysokou úroveň individuálních kvalit, skvěle se vyrovnávají se svými úkoly, ale zároveň prokazují naprostý nedostatek porozumění týmovým interakcím.

Naučíte se:

Co je sehraný tým
Výhody a nevýhody práce v týmu
Jak je tým organizován a řízen
Jaké role hrají členové týmu?

Co je tým

Pro dosažení určité efektivity kolektivních interakcí je nutné vytvořit tým. Ne každý tým se může stát týmem stejně smýšlejících lidí. Co znamená pojem „tým“? Jedná se o tým specialistů, kteří se vzájemně doplňují svými dovednostmi, znalostmi a kvalifikací, spojuje je stejná touha řešit kolektivní problémy a zároveň nesou osobní odpovědnost za výsledek.

Při práci v týmu osobní touhy ustupují do pozadí. Všichni členové týmu s vysokou úrovní osobní kvalifikace musí mít dovednosti pro interakci s partnery.

Všichni týmoví hráči se cítí závislí na ostatních členech týmu, chápou, že výsledky osobní práce závisí na přesném výkonu jejich funkcí ostatními účastníky procesu. V tomto ohledu jsou jednou z důležitých vlastností týmu rovná práva všech a nepřetržitý proces výměny informací. Můžete také zdůraznit takovou funkci, jako je vzájemná odpovědnost členů týmu. Převzaté závazky zakládají důvěru v týmu a slouží jako základ pro úspěšné řešení zadaných úkolů.

Základní principy týmové práce

1. Kolektivní rozhodování. V situacích, kdy jeden účastník týmového procesu vyjádří názor, který se liší od toho kolektivního, je nutné v procesu vyjednávání hledat kompromisní řešení. Pokud není možné dosáhnout vzájemné dohody, rozhoduje se hlasováním. Jinými slovy, tým se ve své činnosti řídí názorem většiny. Žádný z členů týmu se přitom nemůže distancovat od kolektivních rozhodnutí, pokud se ukázalo, že jsou tak efektivní.

2. Zastávané pozice nemají význam pro formování týmových rozhodnutí, proto není vítána touha prosadit vlastní pohled na problematické otázky pomocí úrovně své pozice ve struktuře organizace. Všichni účastníci mají stejná práva, a proto jsou jejich názory a povinnosti stejně důležité. Pro týmovou práci jsou důležité takové body, jako je vzájemný respekt a tolerance, ale zároveň by se nikdo z účastníků procesu neměl bát udělat chybu.

3. Společnou práci na řešení týmových problémů je třeba chápat jako jedinečnou šanci na zvýšení osobní kvalifikace, zvýšení úrovně dovedností a získání neocenitelných zkušeností. Takové aktivity poskytují každému členu týmu příležitost k seberealizaci a předvedení svých nejlepších kvalit.

4. V konfliktních situacích byste se měli odvolávat na pravidla běžné komunikace mezi lidmi bez ohledu na situaci. Nadměrná emocionalita škodí týmové práci. Nemůžete se řídit osobními nelibostmi nebo preferencemi ohledně členů týmu.

5. Členové týmu musí rozvíjet schopnost konstruktivně vnímat kritické připomínky, stejně jako schopnost přiznat a analyzovat provedené chyby. Na druhou stranu by však členům týmu mělo být doporučeno, aby při odhalování chyb druhých prezentovali získané informace profesionálně a promyšleně. Tato možnost bude více napomáhat produktivní práci než prostá kritika.

6. Pro mnoho lidí vyvstávají zvláštní potíže s otázkou, jak udržet své vlastní ambice. Přehnané ambice a hvězdná horečka musí být včas uklidněny, aby bylo dosaženo vysokých týmových výsledků. Každému členovi týmu je potřeba předat myšlenku, že v případě týmového úspěchu bude spokojenost mnohem větší.

Práva a povinnosti členů týmu

Odpovědnosti:

Všichni členové týmu musí nasměrovat své úsilí a dovednosti, aby dosáhli cílů, kterým tým čelí. Navzdory svým sobeckým motivům musíte sdílet všechny nové nápady a řešení, která mohou být přínosem pro účastníky v jejich trvalém působišti.
Všichni účastníci mohou volně vyjadřovat své myšlenky a úvahy k aktuálním problémům vedení v místě své hlavní činnosti, bez ohledu na tyto povinnosti.
Nikdo z členů týmu by neměl zpochybňovat hodnotu týmových aktivit, a to i přes obecný postoj ve vztahu k jeho návrhu. Také každý člen skupiny musí být stejně smýšlející jako jeho tým a musí se řídit názorem většiny, i když to odporuje jeho přesvědčení. Výjimečným případem může být situace, kdy některý z členů nechce nést odpovědnost za následky přijatého rozhodnutí. V této situaci se takové postavení projeví zápisem do protokolu.
Všichni členové týmu by měli být ke svým kolegům shovívaví. Je podporována přísná důvěrnost informací o přijatých diskusích a rozhodnutích, jakož i omezení jejich použití pro osobní účely.
V týmu je každý považován za rovnocenného účastníka, a proto musí být objektivní ve svých úsudcích a prohlášeních ohledně nápadů svých partnerů.
Snášenlivost a respekt k sobě navzájem jsou považovány za klíč k úspěšné a plodné práci ve skupině.
Nikdo by neměl skrývat informace, které mohou být užitečné pro členy skupiny pro další realizaci zadaných úkolů.
Vzájemná spolupráce by neměla být ovlivněna osobními sympatiemi či nelibostmi vůči jednotlivým členům skupiny
Pro příznivou atmosféru v týmu a plodnou spolupráci musí všichni členové týmu mezi sebou navázat civilizované obchodní vztahy.

Práva:

Buďte svobodní ve svých prohlášeních a úsudcích, požadujte potvrzení faktů a podrobné zvážení problému.
Vyžadovat důvěrnost a povinnost nevyjadřovat veřejné myšlenky a prohlášení, které zazněly během skupinové práce.
Získejte spolehlivé a objektivní informace od všech členů týmu.
Požadujte ochranu před prozrazením svých myšlenek a prohlášení, které by mohly poškodit jeho osobnost a profesní aktivity a také negativně ovlivnit práci týmu.
Vyžadovat dodržování stanovených pravidel chování a korektní přístup při spolupráci.

Herní scénáře, které vám pomohou zlepšit vaše schopnosti týmové práce

Za hodinu hraní se o člověku dozvíte víc, než kdybyste si s ním povídali rok. Této pravdy si všiml starověký řecký filozof Platón a nyní je stejně relevantní.

Během hry zjistíte, v čem jsou prodejci silní a jaké dovednosti by měli „napumpovat“. Redaktoři časopisu „Commercial Director“ nám řekli, jaké obchodní hry by se měly ve společnosti hrát.

Jaké jsou výhody a nevýhody práce v týmu?

Společnou prací můžete vyřešit problémy, které jsou mimo kontrolu jednoho člena týmu.

Týmová práce je zárukou rozhodnutí, při kterých jsou maximálně respektovány zájmy každého účastníka.

Interakce odborníků z různých oddělení znemožňuje vyšší autoritě jednostranně ovlivňovat činnost týmu.

Skupinová práce minimalizuje rizika nesprávného rozhodnutí a přehlédnutí důležitých skutečností. To lze vyjádřit oblíbeným příslovím: "Jedna hlava je dobrá, ale dvě jsou lepší."

Čeho si jeden partner nevšimne, toho si druhý určitě všimne, takže týmová práce je především prevence „průmyslové slepoty“ a možnost řešit nepozorované problémy ve vašem okolí.

Týmová práce může přitáhnout vedení na různých úrovních k interakci.

Specialista se zkušenostmi s týmovou prací bude mít minimum problémů se svými kolegy a ostatními odděleními podniku.

Týmová práce přispívá k utváření obchodních kvalit, které jsou důležité pro interakci v týmu. Pomáhá zbavit se sobeckých názorů, naučí vás naslouchat názorům druhých a správně vést diskusi. Získané kvality mají velký vliv na celkovou úspěšnost firmy.

Kolega, který se dokáže chovat jako týmový hráč, získává významné povýšení, významné nejen pro něj, ale i pro celou organizaci.

Společnost má možnost zavést nestandardní nápady, jejichž výskyt v běžné situaci je nepravděpodobný. Na klasickém pracovišti je zaměstnanec připraven o možnost jít za hranice svého myšlení a úzkých specifikací.

Týmová činnost je příležitostí jak pro jednoho zaměstnance, tak pro celý tým maximálně realizovat své tvůrčí schopnosti.

Velkým organizacím umožňuje kolektivní práce identifikovat specialisty schopné nestandardního a racionálního přístupu k úkolům s využitím nápadů, které nesouvisejí s jejich přímými funkcemi.

Pro malé a střední podniky je práce specialistů ve skupině příležitostí k plnému využití jejich znalostí, zkušeností a schopností. Také celkový potenciál skupiny umožňuje nahradit specialisty a ušetřit na volných místech, které si společnost nemůže dovolit udržet.

– Práce v týmu vyžaduje čas na zvyknutí si a navázání vztahů mezi účastníky, což vyžaduje čas. V procesu společné práce se také rozvíjí určitá forma spolupráce.

– Někdy lze v týmových činnostech pozorovat liknavost, která je dána především počtem zaměstnanců a kombinací funkcí některých účastníků. Nedostatek dochvilnosti a organizace negativně ovlivňuje výkon týmu.

– Diskuse, které vznikají v práci a rozvíjejí se ve spory v důsledku neschopnosti jednotlivých zaměstnanců diskutovat o určitých otázkách, zabírají čas a vedou k týmovým neshodám.

– Rozdílné pohledy a názory členů týmu na stejný problém vedou ke zdlouhavým sporům a zdržování řešení problému.

– Všeobecné povzbuzování zaměstnance k odvedené práci na základě celkových výsledků stimuluje ostatní kolegy k tvrdé práci a soutěživosti. Anonymita ukazatelů ovlivňuje nízkou výkonnost a schopnost skrývat se za výsledky úspěšnějších kolegů.

– Při přidělování jakýchkoliv povinností zaměstnanci v týmu je třeba vzít v úvahu jeho celkové zaměstnání a poptávku po dalších činnostech. Ohromující pracovní vytížení může mít negativní dopad na celkový výkon týmu. Rozsah úkolů musí odpovídat schopnostem a povinnostem přiděleným každému členovi skupiny.

– Tvrzení: „Velbloud je kůň, kterého tým ztvárnil“ neznamená vždy neefektivní práci v týmu a ztrátu času, protože neustále vyžadovat správné rozhodnutí od skupiny by bylo nezákonné.

Jak funguje týmová práce?

Fáze 1: Adaptace zahrnuje sdílení informací a diskusi o stávajících výzvách. Zpočátku členové týmu komunikují opatrně a tvoří se buňky po dvou až třech lidech. Během tohoto „zabrušování“ se vytvářejí pravidla chování, která jsou přijatelná pro všechny. V tomto období nelze očekávat vysoké výsledky týmové práce.

Fáze 2. Podle zájmů a vzájemných sympatií se vytvářejí sdružení, v nichž je několik lidí. Zároveň probíhá proces identifikace nesrovnalostí mezi osobními motivy a cíli týmu. Někteří účastníci procesu se mohou pokoušet čelit obecným požadavkům. To určuje přijatelnou míru projevu nálad a emocí. Příkladem je emocionální házení dokumentů a analýza odezvy.

Fáze 3. Spolupráce je fáze, kdy si členové týmu uvědomují vlastní touhu vykonávat činnosti zaměřené na řešení společných problémů. Zde se poprvé objevují v dialozích momenty otevřenosti a konstruktivnosti a také použití zájmena my ve vztahu ke kolektivu.

Fáze 4. Standardizace činností zahrnuje vypracování pravidel a norem pro týmové činnosti. V důsledku vznikající vzájemné důvěry se zvyšuje úroveň mezilidských vztahů.

Fáze 5. Operace je fáze, kdy je možné kolektivní přijímání účinných rozhodnutí zaměřených na dosažení stanovených cílů. V tomto bodě každý člen týmu dostává a chápe osobní roli v celkovém procesu. V týmu vznikají konfliktní situace, které se řeší výhradně otevřeným způsobem. V této fázi se objevuje skutečná tvář týmu se společnými úkoly pro všechny účastníky. Tento proces je doprovázen atraktivním psychologickým mikroklimatem a formováním objektivního organizačního systému. Tuto etapu lze považovat za dokončení vytvoření funkčního týmu.

Co ovlivňuje efektivitu týmové práce

Optimální objem. Výsledek týmové práce závisí do určité míry na počtu účastníků (efektivita příliš malého nebo příliš rozšířeného týmu je minimální).

Vysoce kvalitní složení. Konečný výsledek je ovlivněn homogenitou týmu (v praxi nejlepší výsledky vykazují týmy složené z účastníků různého pohlaví a věku, ale splňujících sociální kritéria).

Konformismus. Názory a aktivity členů týmu podléhají změnám pod skutečným nebo domnělým vlivem týmu. Veřejné mínění je cenným měřítkem pro každého účastníka, takže kolektivní principy jsou plně akceptovány.

Deindividuace. Proces snižování úrovně sebeuvědomění, ale i emocionálního postoje k hodnocení, a to i v podmínkách, kdy pozornost není zaměřena na konkrétního člena týmu.

Fenomén přesunu rizika. Tým je schopen přijímat rozhodnutí s vyšší mírou rizika než každý jednotlivý člen skupiny.

"seskupení" myšlení.Členové týmu se soustředí na řešení, která budou zaručeně vyhovovat týmu, zatímco docela efektivní možnosti mohou být vyřazeny.

Společenská lenost. Vezmeme-li v úvahu zásadu rovného sdílení odpovědnosti mezi všemi, je možné vykonávat své funkce s nejmenším úsilím.

Jaké role hrají účastníci při práci v týmu?

1) „Pracovní včela“. Do této kategorie patří zodpovědní a pracovití lidé. Jsou disciplinovaní a mají dobrou sebekontrolu, což je v mezilidských vztazích velmi důležité. Dosažení společných cílů staví nad své vlastní a jsou vždy připraveni pracovat jako tým. V týmu se projevují jako bezkonfliktní, tolerantní k nedostatkům a důvěřivý zaměstnancům. Právě tato kategorie zaměstnanců určuje pracovní strategii týmu na základě stanovených cílů a cílů a vytváří logickou posloupnost k jejich dosažení. Ale ani při vysoké pracovní kapacitě „včel dělnic“ nebudou výsledky odvedené práce nadprůměrné. Důvodem je nedostatek flexibility a cenných nápadů při rozhodování. Tento nedostatek je pozorován i u intelektuálních „dělnic“, protože jsou konzervativní a raději se chovají více podle schématu, jakékoli změny je vedou do slepé uličky.

2) „Vůdce“. Vlastnosti „vůdce“ zahrnují sebevědomí, emoční stabilitu a stabilitu. Takoví lidé vždy klidně přistupují k problémům, které nastanou, protože mají vždy strategickou vizi pro jejich řešení. „Vůdce“ je schopen organizovat tým a koordinovat jeho úsilí k dosažení stanovených cílů. Je vždy připraven vyslechnout si názory všech stran, zhodnotit perspektivu každého návrhu a na jejich základě si vytvořit společný názor týmu. Co mu chybí v kreativním myšlení, dohání odhodláním a pevným charakterem.

Pro „manažera“ je hlavní motivací v práci dosažení cíle. Lidé s vůdčími vlastnostmi „manažera“ nemají vysokou inteligenci, obvykle se pohybuje v rozmezí 116 – 130 IQ. Vyšší míra naznačuje nadměrnou reflexi, která je neslučitelná s projevem silné vůle a silných povahových vlastností. Vedoucí vždy dokáže adekvátně posoudit situaci, vidět všechny silné a slabé stránky svých podřízených, je výborný komunikátor a řečník. „Vůdce“ ví, jak lidem naslouchat, ale zároveň může upadnout pod negativní vliv a neprojevit náležitou flexibilitu při řešení problému. Mezi psychologické nedostatky patří nedostatek motivačních kvalit a schopnosti rychle jednat v kritických situacích.

3) "Motivátor". Tito lidé mají vysoký energetický potenciál, prakticky přeskakují. Zásobou energie pro takového člověka je překonávání překážek, to je cíl jeho života. K dosažení cíle má všechny vlastnosti – tlak, dynamiku i odvahu. Ale zároveň jsou takoví lidé dost neklidní, podráždění, náchylní k neustálé nespokojenosti a nesnášenlivosti k druhým, což někdy vede k konfliktní situace s kolegy a nadřízených. „Motivátor“ má vůdčí schopnosti pro cílové publikum, může být snadno pověřen realizací samostatného projektu.

4) „Generátor nápadů“. Díky bohaté fantazii a tvůrčímu potenciálu je schopen vyřešit jakékoli problémy, které mu byly přiděleny. Dívá se na řešení problému jako celku, a ne na jeho jednotlivé detaily. Schopný snadno vymyslet a zorganizovat nový projekt, ale během toho vyvine nové. Neustále potřebuje podporu od vedení, protože je náchylný k emoční nestabilitě kvůli kritice a útokům ze strany kolegů. To často pochází z neochoty vzít v úvahu potřeby týmu, podporovat efektivní interakci a dosahovat společných cílů.

5) "Dodavatel". Je to nadšenec zaměřený na komunikaci a průzkum zdrojů. Jeho komunikační schopnosti usnadňují správu kontaktů a posouvají obchodní rozhovory směrem, který je pro něj výhodný. Po komunikaci mimo tým „dodavatel“ poskytuje nové nápady a informační materiály, které jsou užitečné pro celkový provoz.

Nevýhodou členů týmu tohoto typu je nízká efektivita jednotlivých akcí, neboť pro „dodavatele“ je významným motivačním faktorem vysoké hodnocení ostatních. Je také nakloněn trávit pracovní čas nadbytečnými záležitostmi a je zcela nevhodný pro namáhavou, monotónní práci, proto nejsou konflikty s „dělnicemi“ neobvyklé. Tento typ zároveň slouží jako faktor, který dává pocit reality a chrání před stagnací v pracovních procesech.

6) "Kritik". Takový člen týmu neustále analyzuje situaci. Větší význam pro něj má efektivní organizace procesu, nikoli jeho účastníci – lidé. „Kritici“ jsou vynikající v předpovídání vývoje událostí a vyznačují se svou obezřetností. Je pozoruhodné, že kritika od takových lidí se ostatním členům týmu nezdá urážlivá, protože je založena na principu „nic osobního“. Nejdůležitějším úkolem pro „kritiky“ je analyzovat předložené myšlenky. Jejich vhled jim umožňuje přesně identifikovat slabé a silné stránky a také rozumně vyjádřit své názory.

7) "Analytik". Má schopnost vzít v úvahu různé faktory a může tým přimět k efektivnímu rozhodnutí. Nevýhodou „analytiků“ je nedostatek pozorného přístupu k lidem, a tím i jejich motivace k určité činnosti. Nadměrná pozornost věnovaná detailům navíc často vede ke ztrátě strategického porozumění. Je nežádoucí vytvářet tým ze skupiny „analytiků“. Jejich interakce s „motivátory“ a „generátory nápadů“ se zdá efektivnější.

8) "Mastermind". Existují takové zavedené výrazy jako týmový hráč, život party a tak dále. Všechny z nich jsou charakteristikou „hlavních mozků“. Jsou to vnímaví a vyrovnaní lidé, kteří vědí, jak naslouchat druhým, předcházet konfliktním situacím a přispívají k normálnímu stavu morálního a psychologického klimatu v týmu. Hlavní mozek dokáže nejen usmířit konfliktní strany, ale také dodat týmu další energii k překonání krizových situací.

Interakce s takovými lidmi je snadná pro všechny členy týmu. Mezi nevýhody, které jsou tomuto typu vlastní, lze zaznamenat nízkou úroveň odhodlání a náchylnost k vlivu ostatních. Navíc cíl samotného týmu může být pro „hlavního myslitele“ méně důležitý než lidé. „Masterminds“ nejsou příliš dobří lídři, ale jsou účinnými motivátory.

9) "Ovladač". Tato role je vlastní disciplinovaným členům týmu, kteří cítí vysokou míru odpovědnosti za výsledek. Takové lidi lze nazvat projektovými zavírači. Mají vlastnosti, které jim umožňují dovést věci k jejich logickému závěru. Vyznačují se vytrvalostí v podmínkách intenzivní aktivity. Pokud však „kontroloři“ mají perfekcionistické představy, že lze dosáhnout vyššího výsledku, může se dokončení práce oddálit na neurčito. Takoví lidé dobře spolupracují s „motivátory“, „dodavateli“, „dělnicemi“, ale nenacházejí pochopení u „analytiků“.

10) "Specialista". Tato role náleží členům týmu se specializovanými nebo vzácnými znalostmi. Jako odborníci jsou velmi důležití pro řešení určitých problémů. Takoví lidé jsou zapálenější pro profesionální rysy a malé detaily než pro obecnou věc a v týmu je lze považovat za nudné.

Rozdělení rolí metodou „keltského kola“.

Alexandr Morozov, obchodní ředitel, centrum

Pro vytvoření týmu navrhuji použít techniku „keltského kola“, která se často používá k diagnostice týmu. Je založena na podmíněné typizaci v závislosti na zařazení zaměstnance do jednoho z hlavních směrů, z nichž každý odpovídá určitému souboru vlastností. „Lidé ze severu“ jsou tedy schopni řídit a vést, „lidé z jihu“ spojují tým, jsou zodpovědní za náladu v něm, „lidé z východu“ generují nápady a vytvářejí strategii, „lidé z západ“ realizovat plán.

Efektivní tým má udržovat rovnováhu všech čtyř stran. Samozřejmě je těžké najít osobu, která by přesně odpovídala jednomu typu - můžete tíhnout ke dvěma nebo třem typům současně. Nicméně vlastnosti vlastní jednomu typu mohou dominovat a vlastnosti jiného budou méně nápadné.

Zpravidla, pokud zaměstnanec kombinuje několik rolí, budou umístěny postupně na „keltském kole“. Funkce vedoucího týmu a řidiče jsou pro jednu osobu docela proveditelné. Pokud je zaměstnanci svěřena odpovědnost za protichůdné role (například finančník a vývojář produktu), stres je nevyhnutelný. Nejefektivnější poměr funkcí spojených s rolemi navazujícími na sebe v kruhu je 33 : 33 : 33 (například 33 % - prodejce, 33 % - vývojář produktu, 33 % - vedoucí).

Optimální složení pro kreativní tým jsou tedy dva nebo tři lidé s různými funkcemi na „keltském kole“. V praxi se však často získávají týmy s více než deseti účastníky.

Posoudit pravděpodobnost chyb při sestavování týmu. Typickým špatným odhadem při náboru zaměstnanců pro projekt je zaujatost vůči jedné konkrétní roli. V mé praxi se vyskytl případ, kdy tým tvořilo 11 lidí: osm produktových manažerů, jeden manažer, dva obchodníci. Ve skupině nebyl žádný řidič ani finančník. Vedoucí koordinoval všechny produktové manažery, kteří pracovali pouze hodinu týdně, zatímco on sám pracoval nepřetržitě. Všichni přitom chtěli stejné preference.

Řízení týmu podle jeho formy

Vedení týmu identifikuje následující organizační a kulturní složky týmové činnosti:

1) Vnější kontext, který zahrnuje prvky jako:

– organizační složka;

– kvalifikace vyšších úrovní hlavní společnosti v otázkách vedení týmu;

– složitost a struktura vnějšího prostředí;

– přítomnost kontrolních struktur a jejich kvalita;

– míra nejistoty týmových akcí;

– četnost a úroveň vystavení stresu.

Při popisu kultury konkrétní organizace je třeba vzít v úvahu následující faktory:

– úroveň formálnosti v procesu provádění činností;

– úroveň podřízenosti a iniciativy podřízených;

– definování základních principů provádění činností nebo přikládání důležitosti výhradně výsledkům;

– zavedená důležitost dodržování požadavků na režim pracovního dne, dress code a další body;

– základní povaha a délka plánování činnosti.

2) Vnitřní kontext je popsán s ohledem na následující ukazatele:

– obecně uznávané týmové normy;

– možnosti distribuce energie;

– obecná soudržnost účastníků;

– charakteristické způsoby organizace a realizace interakce vedení (procesy jako koordinace, navazování interní komunikace, akce k řešení konfliktních situací, rozhodování, navazování vnějších vztahů);

– rozdělení rolí.

Je třeba poznamenat, že práce na vytváření týmu je procesem formování jeho kulturního kontextu, tedy jeho subkultury.

Průchod týmových procesů ovlivňují i charakteristické rysy osobní interakce vedoucího se členy týmu. Můžeme identifikovat některé vlastnosti, které se vztahují k typu vůdce. Koncept typu vůdce zahrnuje charakteristické rysy, které určují vztah mezi vůdcem a podřízenými.

Kolektivní spory: jak vymýtit konflikty mezi zaměstnanci

Podle nejmodernějších koncepcí vedení je zvykem vyzdvihovat důležitost takové vlastnosti, jako je rozvoj osobních schopností podřízených pro samosprávu. Vůdce, který má takové vlastnosti, lze definovat jako „super vůdce“.

Typy vůdců:

2. Transaktor. Takový vedoucí si pomocí informačních systémů a komunikačních principů vytváří zvláštní vztahy s podřízenými, které přispívají k efektivitě práce a udržení vlastního postavení;

3. Vizionářský hrdina je vůdce, který ovlivňuje podřízené prostřednictvím síly osobního přesvědčení;

4. Vášnivé osobnosti jsou lídři, kteří se vyznačují schopností vést tým a nabízet svým členům vysoké cíle.

Vztah mezi hlavními parametry týmu (typ kolektivních interakcí, organizační a kulturní složka a typ vedoucího skupiny) umožňuje určit následující formy týmů:

1) "Kombinovat". Formát takového týmu vyžaduje nezpochybnitelné podřízení se vedoucímu všech členů skupiny nebo pracovního týmu. Důvodem je obecný strach z ponechání bez práce nebo možnost vyloučení ze skupiny, protože vedoucí takového týmu mají v týmu obvykle velký vliv.

Motivace obchodních manažerů: rady od profesionálů

Tým má jasný hierarchický systém, který určuje jeho stabilitu a sílu. Jednání každého člena týmu zde předurčuje jeho pozice ve vnitřní hierarchii. Manažer má všechny pravomoci vlády a nezávisle činí rozhodnutí, která mohou být docela obtížná. Definuje pravidla a hranice skupinové interakce. Poslední slovo při řešení jakýchkoliv problémů má vždy vedoucí skupiny.

2) "Klika". Práce v takovém týmu je založena na absolutní důvěře ve vedoucího. Vysoká kvóta důvěry členů skupiny k vedoucímu je dána za jeho kompetence a závazek vůči organizaci i ve fázi jejího rozvoje. Členové týmu takovému člověku nejen důvěřují, jsou připraveni být následovníky a následovat ho jako lídra s jasnou vizí budoucnosti.

V týmu není přísná hierarchie, což má vliv na nestabilitu systému a neostré hranice samotného managementu. Přítomnost „vizionářského hrdiny“ ve skupině může pomoci posílit autoritu a charisma vůdce. Vytvoření takového dodatečného interního vedoucího týmu pomáhá racionálně rozdělovat zdroje týmu a poskytovat pomoc jeho členům, avšak s plným a konečným souhlasem samotného vedoucího. Každý člen skupiny se snaží především realizovat své vlastní zájmy, aniž by se řídil společnými cíli a záměry. V takovém týmu je proto velká konkurence.

V krizových situacích se tým může snadno rozpadnout na malé skupiny. Tyto momenty mohou negativně ovlivnit činnost skupiny a dosahování jejích cílů. Výhoda tohoto typu řídící činnosti přispívá k rozvoji individuální kreativity, připravenosti všech členů skupiny činit inovativní rozhodnutí, stanovovat nové úkoly a vytvářet nové projekty. Všechny informace získané týmem jsou považovány za sdílené znalosti a jsou uchovávány v rámci skupiny.

3) "Kruh". V rámci týmu je přísné rozdělení dostupných pravomocí s ohledem na veškeré formality a normy. Veškeré aktivity jsou založeny na zavedených pravidlech, která se prakticky nemění. Stav je hlavním zdrojem vlivu. Kritéria, která určují, zda tým patří do této kategorie, jsou předurčení, paralelismus a synchronicita akcí. Zde každý plní předepsané úkoly a pohybuje se stejným směrem.

Struktura obchodního oddělení: pokyny pro manažery

Úkolem vedoucího je zapojit každého člena skupiny do procesu, dokud se sám neidentifikuje jako součást týmu. Každý člen skupiny se cítí chráněn a je proto připraven projevit zájem o prohlubování znalostí a automatické procvičování dovedností. Všichni členové týmu jsou výkonní a odpovědní, což umožňuje prakticky eliminovat zásahy managementu do práce skupiny. Každodenní aktivity probíhají bez dozoru.

4) "Tým". Práce týmu je založena na otevřené a důvěrné diskusi o všech problémech a neustálá výměna informací. K řešení zadaných úkolů a cílů dochází dle potřeby. Tým se soustředí na dosahování určitých výsledků, za tím účelem jsou vybíráni odpovídající zaměstnanci a zdroje, což umožňuje dosáhnout cíle co nejrychleji. Všechny fáze řešení problému a načasování jeho dokončení kontroluje vedoucí skupiny. Řízení a vedení jsou zde založeny na usnadnění interakce mezi všemi členy týmu.

Pravidla týmové práce

Pravidlo 1: Pracovní schůzky a včasná docházka jsou důležitou prioritou. V případě, že se nejedná o neodkladné záležitosti a úkoly, je účast na schůzi povinná pro každého a bezodkladně.

Pravidlo 2. Povinnosti musí být splněny. Určitě musíte problém vyřešit, pokud jste to vzali na sebe. Pokud víte, že nemůžete vykonávat určitou práci, neměli byste s tím souhlasit. Pokud se vyskytnou potíže s plněním vašich povinností, je nutné co nejdříve upozornit členy týmu.

Pravidlo 3: Je důležité být vnímavý k novým nápadům. Než vyjádříte skepsi, že to už někdo zkusil a selhal, měla by proběhnout konstruktivní diskuse o problému z pohledu toho, jak to lze realizovat.

Pravidlo 4. Není třeba ukazovat prstem nebo připisovat vinu. Jakýkoli úspěch je výsledkem týmového jednání a neúspěch je šancí získat nové zkušenosti, dovednosti a příležitost ke zlepšení situace.

Pravidlo 5: Musí být zachována důvěrnost. Když nastanou situace, že něco nevyjde, je to interní problém týmu. Nemůžete diskutovat o týmu a jeho členech s lidmi zvenčí, natož přinášet kontroverzní situace v týmu, aby je mohli probrat ostatní.

Informace o autorovi a společnosti

Alexandr Morozov, obchodní ředitel, Center. Podnikatelské činnosti se věnuje více než 12 let. Portfolio zahrnuje více než 25 dokončených projektů, z toho 14 v oblasti IT, zbytek v souvisejících oblastech. Ve více než 80 projektech získal externí financování ve fázi zahájení. Specializuje se na obchodní modelování a průmyslové prototypování. Center je designová laboratoř, která spravuje obchodní akcelerátor PRE-inc, poradenskou společnost Center, experimentální designovou laboratoř „Business as Creativity Club“ a několik startupů. Oficiální stránky - www.center-game.com