Příklad strategických cílů firmy. Poslání a strategické cíle podniku v oblasti komunikačních služeb

Definování cíle je specifičtější úrovní rozhodování než poslání a vyžaduje vypracování vhodných strategických cílů. Strategie vyvinutá pro dosažení některých cílů nebude použitelná pro dosažení jiných cílů.

Je třeba rozlišovat mezi obecnými cíli, vyvíjenými dlouhodobě pro podnik jako celek, a specifickými cíli, stanovenými pro hlavní typy a funkční oblasti činnosti na základě obecných cílů organizace.

Proces stanovování cílů v organizaci probíhá většinou shora dolů. P. Drucker, tvůrce metody řízení podle cílů, věřil, že každý lídr v organizaci, od nejvyšší po nejnižší úroveň, by měl mít jasné cíle, které poskytují podporu pro cíle manažerů na vyšších úrovních. Když proces stanovování cílů probíhá, je nezbytná obousměrná výměna informací, aby bylo zajištěno, že každý zaměstnanec rozumí svým konkrétním cílům. Kromě vyjasnění očekávaných výsledků umožňuje obousměrná komunikace podřízeným sdělit manažerům to, co potřebují k dosažení svých cílů.

Efektivita cílů je základním kritériem pro stanovení strategických cílů. Aby cíle vedly k efektivním rozhodnutím a následně k činům, musí splňovat řadu požadavků.

1. Cíle musí být konkrétní a měřitelné. Vyjadřováním svých cílů v konkrétních, měřitelných formách vytváří organizace jasný základ pro následná rozhodnutí a kontrolní funkce. Čím konkrétněji je cíl formulován, tím je snazší jej dosáhnout.

2. Cíle by měly být časově orientované. Specifický horizont prognózy je další charakteristikou efektivních cílů.

3. Cíle musí být realistické. Cíl musí být dosažitelný. Stanovení cíle, který přesahuje možnosti organizace nebo není úměrný vnějším faktorům, může vést k negativním důsledkům. Je také významné, že cíle jsou důležitými motivy pro chování lidí v organizaci. Pokud jsou cíle nereálné, touha zaměstnanců po úspěchu bude zablokována a jejich motivace slábne, protože odměny a povýšení souvisí především s dosažením cíle.

4. Cíle by měly být srovnatelné a vzájemně se podporovat. Strategické plánování má systematický charakter, což musí být zajištěno rozvojem koordinovaných cílů na horizontální úrovni a vzájemně se podporujících v rámci vertikály řízení (hierarchie cílů). Cíle různých funkčních oblastí musí být srovnatelné, v souladu s produkčními možnostmi organizace, ukazatele zisku musí odpovídat ukazatelům postavení na trhu (určitý růst tržeb) atd. Vzájemná podpora je zajištěna správným rozčleněním cílů na dílčí cíle v rámci vnitřní hierarchie, kdy každý cíl musí odpovídat cíli vyšší úrovně.

Neekonomické cíle souvisí především se sociálními cíli organizace.

Formulování sociálních cílů je samozřejmě důležitým úkolem, protože jakákoli komerční organizace není jen obchodní strukturou zaměřenou na vytváření zisku, ale také sdružením lidí, kteří mají určité potřeby. Na nich závisí úspěch organizace.

Kromě toho je nutné vzít v úvahu společenskou odpovědnost organizace vůči společnosti, která může být vyjádřena v takových cílech, jako je: vytváření dalších pracovních míst; poskytování charitativní pomoci; zaměstnávání nezaměstnaných, zdravotně postižených, mladých lidí atd.

Ekonomické cíle organizace jsou vyjádřeny z hlediska ekonomické aktivity a mohou být kvantitativní nebo kvalitativní. Například kvantitativním cílem je zvýšení prodeje o 5 % do roku 2015, kvalitativním cílem je, aby organizace dosáhla technologického vedení v oboru.

Obecné cíle je třeba převést do jasně definovaných cílů udávajících očekávané výsledky, ke kterým budou aktivity organizace směřovat.

Výzvy, kterým čelí většina organizací, spadají do jedné ze čtyř oblastí: finance, služby zákazníkům, obchod a interní schopnosti. Specifické cíle jsou určeny povahou organizace, konkrétně základním odvětvím, organizací výrobního procesu, skupinou zákazníků a dynamikou trhu.

Postup při rozvíjení cílů organizace spočívá v tom, že počínaje prohlášením o poslání as přihlédnutím k cílům hlavních cílů stanovujících subjektů jsou cíle formulovány s přihlédnutím k základním a strategickým kritériím (obr. 5.3).

Ve strategickém řízení je důležité pamatovat na tzv. hierarchickou strukturu strategie, která je následující: to, co je považováno za prostředek k dosažení cílů na nejvyšší úrovni řízení, se ukazuje jako cíl na úrovních nižších. Z toho vyplývá, že strategie vypracovaná pro organizaci jako celek působí jako cíl ve vztahu ke strukturálním jednotkám organizace.

organizace Na základě tohoto cíle jsou vypracovány funkční strategie (politiky) strukturálních divizí, které jsou zase cíli jednotlivých menších divizí organizace nebo jednotlivých zaměstnanců.

Rýže. 5.3. Schéma rozvoje strategických cílů organizace

Výzkumníci uvádějí, že stanovení cílů vede k výraznému zvýšení produktivity: to bylo zjištěno v 90 ze 100 publikací. Žádná ze v současnosti známých metod motivace nedokáže tento výsledek ani přibližně zopakovat. Západní vědci však nebyli schopni identifikovat nejhlubší důvod, který soustavně vede ke zvýšení produktivity zaměstnanců při stanovování cílů.

Jak může společnost určit své strategické cíle?

Když se snažíte řídit společnost na základě cílů, musíte je nejprve rozvíjet ( obecně je cíl popisem touhy po žádoucím stavu něčeho v budoucnosti).

A to vyvolává řadu otázek:

• Jak definovat cíle?
• Do jaké míry detailu by měly být cíle definovány?
• Jak propojit cíle mezi sebou?
• Kde začít stanovovat cíle?

Jak určit faktory úspěchu, které pomohou vedení společnosti zvolit správnou strategii?

Aby bylo možné převést strategické myšlení do jasných a konkrétních cílů, musí se uspořádat strategické setkání, aby se různé názory vykrystalizovaly do jasných firemních cílů. Budování BSC umožňuje společnosti specifikovat své cíle zodpovězením otázek ze čtyř strategických hledisek (finance, zákazníci, procesy, zaměstnanci). Na základě těchto odpovědí jsou stanoveny strategické cíle společnosti.

Vzhledem k tomu, že BSC odráží strategii společnosti (divize), je nutné doložit klíčové faktory úspěchu, které jsou nezbytné pro další rozvoj společnosti. Aby si společnost vybrala své strategické cíle, musí analyzovat svou konkurenční pozici a určit faktory úspěchu, na kterých v daném odvětví záleží. Pokud je například jedním z důležitých faktorů úspěchu spokojenost zákazníka, je nutné analyzovat řadu faktorů, které spokojenost zákazníka ovlivňují. Z těchto faktorů je nutné vybrat ty, které mají maximální váhu při posuzování spokojenosti zákazníků. Pokud je těchto faktorů velké množství, je nutné ještě jednou projít seznam identifikovaných faktorů, abychom pochopili, kterým z nich by se společnost chtěla na trhu příznivě odlišit od svých konkurentů. I v tomto výčtu je nutné jasně identifikovat, co je konkurenční výhoda a co je pro aktuální podmínky na trhu povinnou sazbou.

Například společnost Mears, velkoobchod s produktem Y, se rozhodla určit faktory ovlivňující loajalitu zákazníků. Během diskuse se jednalo o tyto hlavní:

• Cena produktu
• Kvalita služeb
• Rychlost obsluhy
• Přátelský personál
• Rychlé doručení
• Široká škála těchto produktů

V procesu projednávání faktorů, které zákazníci oceňují, bylo zjištěno, že pro společnost nemá smysl ani příležitost rozlišovat podle ceny (být nejlevnější). Zvážení dalších důležitých faktorů proto odhalilo důležitost takového faktoru, jako je kvalita služeb. Zároveň se dospělo k závěru, že investice do kvality služeb nepovedou k výraznému nárůstu výnosů a diferenciace podle kvality služeb neposkytne konkurenční výhodu. Další diskuse ukázala, že společnost se může výrazně lišit od svých konkurentů, pokud jde o rychlost dodávek (s velmi silným logistickým systémem) a širokou škálu produktů, s exkluzivními smlouvami s některými dodavateli.

Tento příklad ukazuje, že existují faktory úspěchu, jejichž dosažené úspěchy společnost v tuto chvíli považuje za přijatelné a neplánuje je výrazně měnit. Přitom další faktory jsou strategicky významné a umisťují (respektive odlišují) firmu na trhu. Tyto zahrnují:

• umístění nového v obsahu
• změna struktury cílových skupin zákazníků
• formování nových kompetencí.

Takové faktory se nazývají „potenciály úspěchu“ a cíle s nimi spojené jsou strategické. Úspěšná strategie je založena na pochopení rozdílů mezi standardními požadavky a „potenciály úspěchu“. Protože ty faktory, které jsou strategicky významné a umisťují společnost na trhu, stejně jako tyto dosažené konkurenční výhody, vyžadují aktivní ochranu před konkurenty. Při budování systému BSC jsou vyjasněny nejdůležitější strategické faktory, které tvoří konkurenční výhodu firmy na trhu a odlišují ji od jejích hlavních konkurentů. Některé faktory vyžadují neustálé sledování a porovnávání s úspěchy konkurentů. Ale tyto faktory nespadají do BSC jako cíle. To je přirozené a zřejmé, pokud porovnáte základní požadavky a potenciál úspěchu v podnikání. Pokud bylo dosaženo standardů konkurence pro základní požadavky, pak investice do dalšího zlepšování těchto ukazatelů obvykle nejsou opodstatněné. Základní cíle nejsou zahrnuty v BSC, ale jsou měřeny diagnostickými ukazateli. Měli byste si také uvědomit, že strategie neobsahuje všechny možné cíle, ale pouze ty, které firmu umisťují na trhu. Tyto cíle se liší od těch, které jsou nezbytné pro to, aby podnik mohl vykonávat své provozní činnosti. To znamená, že vyvážený skórovací lístek je modelem strategie, ale ne modelem podniku. Charakteristickým rysem BSC je, že informuje o prioritách, nikoli o výpočtu plánovaných a skutečných ukazatelů výkonnosti. Soustředění výhradně na strategické cíle snižuje počet cílů zahrnutých do BSC. Kompromisu mezi příliš mnoha a příliš malým počtem cílů je dosaženo pomocí principu „dvacet je dost“. Pět cílů pro každou ze čtyř perspektiv. Je třeba mít na paměti, že těchto dvacet cílů BSC je sestaveno pro nejvyšší úroveň. Při kaskádování cílů pro oddělení a zaměstnance se jejich počet zvyšuje na požadovaný počet (ve velké firmě to může být až sto a více). Vzhledem k jednoduché a komplexní logice konstrukce BSC a jeho kaskádování není takový systém příliš komplikovaný na správu.

Stejný cíl, v závislosti na situaci a firemní strategii, může být zahrnut do BSC v jedné společnosti, ale ne v jiné. Například takové ukazatele, jako je spokojenost zaměstnanců a fluktuace zaměstnanců. V jedné společnosti, kde je tento ukazatel 10%, může být zahrnut do BSC, ale v jiné tento faktor úspěchu, kde je míra fluktuace zaměstnanců pouze 2%, tam nebude zahrnut, protože je na přijatelné úrovni. úroveň pro společnost.

Při vytváření BSC se používá technika, ve které jsou cíle vyjádřeny verbálně i kvantitativně pomocí indikátorů (ukazatelů), ke kterým jsou přiřazeny cílové hodnoty. Pro každý cíl jsou stanovena strategická opatření, jejichž realizace je nezbytná pro dosažení cílových hodnot indikátorů. Zvláštností je, že činnosti se odvíjejí přímo od vypracované strategie.

Pro realizaci strategie je nutné zaměřit se nejen na dosahování cílů, ale také na realizaci plánovaných činností. Výsledek lze dosáhnout pouze jejich společným zvážením. Protože orientace na dosažení cílů je orientací na dosažení budoucího stavu při provádění určitých akcí. Orientace na činnost zaměřuje pozornost na jednotlivé akce bez ohledu na dosažení cílů. BSC předpokládá implementaci principu důsledného propojení cílů a činností.

Příklady strategických cílů pro jednotlivé perspektivy bez znalosti strategie, pro kterou jsou definovány, jsou těžko pochopitelné.

Pro strategickou perspektivu "finance" cíle mohou být:

• zvýšení ziskovosti,
• zvýšení provozního zisku,
• zvýšení příjmů atd.

Ze strategického pohledu zákazníků by příkladem takových cílů bylo:

• rozšíření pozice na trhu,
• zvýšit spokojenost zákazníků v klíčových procesech,
• přejít na nové strategické umístění ze zákaznického segmentu X do zákaznického segmentu atd.

Ve strategické perspektivě Procesy definují, které procesy musí přinést jaké výsledky pro společnost, aby dosáhla cílů stanovených v perspektivě Finance a Customer. Pokud si například společnost zvolila strategii snižování nákladů, pak standardními cíli perspektivy „Procesy“ bude „rozvinout standardizaci“. Strategickým cílem z pohledu Procesů může být také zkrácení doby vývoje produktu.

Při formování cílů pro „klientskou“ složku a „procesy“ je důležité neustále kontrolovat, zda má společnost zdroje k dosažení svých cílů. Pokud na to společnost nemá zdroje, musí zahrnout formování nezbytných schopností a schopností organizace v perspektivě „Personál“. Pro tuto perspektivu lze využít cíle – proškolit zaměstnance v X dovednostech, vyvinout motivační systém založený na řízení cílů atp.

Při vytváření BSC je nutné pochopit, že nemohou existovat žádné standardní BSC systémy. To je způsobeno tím, že BSC je svázáno se strategií. A pokud existují společnosti ve stejném odvětví se stejnými strategiemi, nebude mezi nimi žádný rozdíl.

Strategické cíle(strategické cíle) - systém hlavních směrnic pro dlouhodobý rozvoj podniku, v souladu s nimiž jsou vyvíjeny a formovány politiky týkající se hlavních aspektů finanční činnosti.

Hlavním strategickým cílem finanční činnosti podniku je maximalizace jeho tržní hodnoty. Mezi strategické cíle této aktivity může patřit i zvyšování temp růstu z hlediska přijatelné míry rizika; dosažení a udržení, zvýšení čistého jmění a další.

Strategické cíle jsou jasně definované charakteristiky a ukazatele, kterých se firma snaží dosáhnout a k jejichž realizaci směřuje její činnost. Ekonomické cíle společnosti mohou být kvantitativní nebo kvalitativní. Kvantitativní cíle znamenají dosažení určitých ukazatelů. Neekonomické cíle se mohou týkat například zlepšování pracovních podmínek nebo šetrnosti výroby k životnímu prostředí.

Strategické cíle podniku jsou základem a východiskem pro plánování a rozhodování, definují systém a jsou hlavním kritériem pro hodnocení úspěšnosti podniku. Celá společnost je založena na strategických cílech. S firmou jsou spojeny dlouhodobé strategické cíle.

Systém strategických cílů tvoří strategický model finančního a marketingového rozvoje podniku. Marketingová strategie pro dosahování cílů je soubor základních rozhodnutí směřujících k dosažení obecného cíle podniku a vycházejících z posouzení situace na trhu a vlastních možností, ale i dalších faktorů a sil v marketingovém prostředí.

Z pozice lze identifikovat následující strategické cíle:

• zvýšení příjmu;
• růst objemu prodeje;
• zvýšení podílu na trhu;
• vytváření a zlepšování slávy podniku a jeho produktů.

Definování strategických cílů je vyžadováno pro každý klíčový výsledek, který manažeři považují za důležitý pro dosažení úspěchu a vytvoření vhodných konkurenčních výhod pro organizaci. Existuje sedm klíčových oblastí, v nichž podnik určuje své strategické cíle:

1. Pozice na trhu. Tržní cíle mohou být získat vedoucí postavení v určitém segmentu trhu nebo zvýšit tržní podíl podniku na určitou velikost.
2. Inovace. Cíle v této oblasti jsou spojeny s identifikací nových způsobů podnikání: rozvojem nových trhů, používáním nových technologií nebo metod organizace výroby.
3. Marketing. Hlavními výsledky aktivit v této oblasti může být dosažení vedoucí pozice v prodeji určitého produktu, vytvoření určité image produktu a zlepšení služeb zákazníkům.
4. Výroba. Prioritními cíli je v tomto případě dosažení nejvyšší produktivity práce, zlepšení kvality produktu a jeho snížení ve srovnání s hlavními konkurenty.
5. Finance. Obecným cílem je zachování a udržování všech druhů na požadované úrovni a jejich racionální využívání.
6. Personální management. Cíle týkající se personálu mohou souviset s udržením pracovních míst, zajištěním přijatelné úrovně odměňování, systematickým zvyšováním kvalifikace zaměstnanců, zlepšováním podmínek atd.
7. Řízení. Klíčovým cílem v této oblasti je identifikovat kritické oblasti vlivu managementu.

Strategické cíle musí splňovat následující podmínky:

1. Měřitelnost: všechny cíle mají kvantitativní vyjádření (relativní nebo absolutní).
2. Jasnost: Cíle jsou tak přesné a jasné, že je nelze špatně interpretovat.
3. Nutnost a dostatek: cíle jsou formulovány pro všechny oblasti činnosti.
4. Dosažitelnost: jak šéf, tak podřízený jsou přesvědčeni, že cíl je dosažitelný.
5. Časová reference: jsou stanoveny termíny pro dosažení cíle/
6. Časová konzistence: byla stanovena jasná posloupnost pro dosažení cílů.
7. Konzistence napříč hierarchií řízení: cílové ukazatele strukturálních divizí nejsou v rozporu s cílovými ukazateli společnosti jako celku.

Jádrem systému cílů a východiskem strategického řízení je poslání podniku (firmy, firmy). V zahraniční literatuře se tento termín obvykle nazývá firemní mise nebo obchodní koncept.

Pro tuzemské podniky je poslání zásadně novým prvkem. Pro firmy v průmyslových zemích je tato část strategického plánu téměř povinná a je podrobně rozpracována. Například 75 % amerických společností má jasně definované poslání. Vláda Spojeného království a většina jejích ministerstev má své poslání.

Účelem určení poslání podniku je stanovit smysl existence podniku, jeho účel, roli a místo v tržní ekonomice, jakož i „filosofii existence“ v ekonomických, sociálních a manažerských aspektech. Poslání je prezentováno formou samostatných výkazů, které jsou jakýmsi podnikovým kódem.

Hlavní otázka, na kterou mise odpovídá: Pro koho a co jsme?

I když mezi odborníky na strategické řízení existuje určitá menší neshoda ohledně struktury mise, většina jejích bodů je podobná. Spojením různých názorů můžeme říci, že mise se skládá z několika prvků.

Prvním prvkem mise je definovat oblast soutěže. Odvětvový směr obsahuje seznam oblastí ekonomické činnosti, ve kterých hodlá společnost působit. Směr spotřebitele určuje okruh klientů, kterým bude společnost sloužit. Geografické zaměření charakterizuje země a regiony, ve kterých by společnost mohla působit, zda by byla nadnárodní nebo zda by působila v jediném geografickém výklenku.

Druhým prvkem mise je strategický záměr. Strategické záměry společnosti zahrnují stanovení těch klíčových ukazatelů, kterých se společnost snaží v budoucnu dosáhnout. Ten bývá formulován takto: „Usilujeme o...“ Strategické záměry zpravidla slouží k motivaci zaměstnanců společnosti. Navíc umožňují subjektům vnějšího prostředí (klientům, partnerům, dodavatelům) posoudit záměry firmy ohledně dalšího působení na trhu a perspektiv rozvoje vztahů.

Třetím prvkem poslání je personální kompetence a konkurenční výhody. Poslání definuje podstatu firemních hodnot. Patří mezi ně speciální znalosti a dovednosti, které zaměstnanci společnosti mají a které jí umožňují nabízet zákazníkům ty nejlepší produkty a služby. Kromě toho je kladen důraz na technologické inovace, vysokou kvalitu produktů a služeb a ceny.

Čtvrtým prvkem mise jsou hlavní zájmové skupiny. Před pár lety byl zaveden nový termín – stakeholder. Tento pojem definuje skupiny lidí, kteří jsou buď závislí na podniku, nebo sami ovlivňují jeho činnost.

Vznikla celá teorie stakeholderů, která z velké části vysvětluje aktivity podniku jako výsledek zevšeobecňujícího efektu podpory nebo odporu skupin stakeholderů.

Mezi zúčastněné strany patří:

Interní zainteresované strany. Patří mezi ně majitelé, manažeři, zaměstnanci podniku a odbory;

Účastníci trhu. Patří mezi ně kupující, konkurenti, dodavatelé;

Externí zainteresované strany. Jedná se o stát, politické a finanční skupiny, obchodní sdružení, aktivistické skupiny (zelení, konzumní společnost atd.).

Podle teorie stakeholderů se ve strategickém řízení používá následující sekvence fází:

a) jsou identifikovány konkrétní zainteresované strany a stanovena míra jejich vlivu na činnost podniku. Mohou to být například konkurenti, zákazníci a dodavatelé;

b) je stanoven akční plán, včetně přímých a nepřímých akcí ve vztahu ke zúčastněným stranám. Někdy se používají „silové“ akce, někdy se hledá kompromis, někdy jednají sami vůči zainteresovaným stranám a někdy se spojují ve strategických aliancích.

c) vnitropodnikové řízení se transformuje v důsledku strukturálních změn v podniku. Nejčastěji se tak děje za účelem zohlednění zájmů interních zainteresovaných stran, ale někdy i externích (organizace služby „public relations“ pro externí zainteresované strany, reforma marketingového oddělení pro zainteresované strany trhu);

d) posuzuje, jak zúčastněné strany reagují na dopad na ně. Zároveň je důležité, aby jejich hodnocení bylo buď kladné, nebo, pokud existuje opozice, pak alespoň neantagonistické povahy.

Pátým prvkem poslání je růst a ziskovost. Ziskovost jako součást poslání je chápána jako zajištění udržitelného rozvoje. Přímoji řečeno, zvyšování ziskovosti není formulováno v poslání, ale ve strategických cílech.

Je třeba mít na paměti, že zisk je vnitřním problémem podniku a není zvykem ho dávat na odiv. Japonští manažeři nepovažují dosažení zisku za hlavní cíl, ale za průvodní výsledek úspěšné obchodní činnosti.

Mise Lucent Technologies:

Snažíme se být nejlepší světovou firmou pro spojování lidí tím, že jim poskytujeme snadný přístup k sobě navzájem, k informacím a službám, které potřebují, kdykoli a kdekoli.

Poslání společnosti Hewlett-Packard:

Sdílejte úspěch společnosti se zaměstnanci, poskytujte důvěru a respekt zaměstnancům, poskytujte zákazníkům nejvyšší úroveň zboží a služeb, mějte skutečný zájem o poskytování efektivních řešení problémů zákazníků, zajistěte, aby zisky byly vytvářeny v zájmu akcionářů, vyhýbejte se dlouho -termínované finanční závazky k zajištění rozvoje firmy, podpora individuální iniciativy a pracovitosti, práce v týmu, angažovanost vůči korporaci.

Mise obchodního domu "Rusimport":

Bezpodmínečné a významné zvýšení kultury spotřeby skutečných vín v Rusku, stejně jako rozvoj tohoto trhu jako celku.

Definice strategických cílů, jejich souhrn a priority

Na základě smyslu nové podnikatelské myšlenky a formulovaného poslání jsou stanoveny strategické cíle podniku. Někdy proces formulování poslání a cílů probíhá paralelně. Formulování strategických cílů se také nazývá stanovení cílů.

Na jedné straně strategické cíle představují směry, ve kterých by měl podnik působit. To je kvalitativní charakteristika cílů. Na druhé straně musí cíl definovat požadovaný stav systému, kterého musí být dosaženo po určité době nutné k získání určitého kvantitativního hodnocení.

Kromě tohoto hlediska má stanovování cílů řadu výkladů v domácí i zahraniční literatuře o strategickém řízení. Někteří výzkumníci preferují kvalitativní charakteristiky stanovování cílů, jiní se naopak domnívají, že pouze kvantitativní ukazatele mohou charakterizovat cíl. Děje se tak díky rozdílnému chápání cíle jako směru vývoje (kvalitativní charakteristika) a žádoucího stavu systému (kvantitativní hodnocení).

Nejčastěji používané chápání strategického cíle je jako plánovaný výsledek. Strategické cíle podniku jsou konkrétní konečné stavy systému nebo požadovaný výsledek, kterého se podnik snaží dosáhnout.

Hlavní otázka, na kterou strategické cíle odpovídají, zní: Čeho chceme dosáhnout?

Obr.2. Schéma pro dosažení strategických cílů

Podnik nemůže být zaměřen na jeden cíl, ale musí určit několik nejdůležitějších směrnic pro jednání. Existuje osm klíčových oblastí, v nichž organizace definuje své cíle.

Pozice na trhu. Zde firma určuje své postavení vůči konkurenci a vyjadřuje svůj úspěch z hlediska konkurenceschopnosti.

Inovace. Stanovení nových způsobů podnikání: výroba nového zboží, zavádění nových trhů, používání nových technologií, používání nových metod organizace výroby.

Výkon. Produktivnější organizace je taková, která vynakládá méně ekonomických zdrojů na výrobu daného množství produktů.

Zdroje. Současná úroveň zdrojů se porovná s požadovanou úrovní a určí se jejich budoucí potřeba.

Výnos (rentabilita). Cíle související se ziskovostí obvykle udávají její požadovanou kvantitativní úroveň.

Aspekty řízení. Vyjádřeno jako kvalita managementu, škála osobních úspěchů manažerů působících v organizaci.

Personál: výkon pracovních funkcí a přístup k práci. Podniky musí uznat svou odpovědnost vůči svým zaměstnancům a zajistit, aby jejich cíle účinně odrážely způsoby, kterými jsou motivováni lidé zaměstnaní ve společnosti. Společenská odpovědnost, chápaná jako povinnost podnikání přispívat k blahu společnosti.

Dnes je všeobecně přijímáno, že podnikání musí dodržovat obecně uznávané společenské hodnoty, poskytovat společnosti kvalitní zboží a služby, vytvářet příznivé environmentální prostředí, podílet se na řešení naléhavých sociálních problémů atd. Která z osmi klíčových oblastí pro stanovení cílů je kritická? Jaké cíle lze považovat za nejdůležitější? Mnohaleté vědecké diskuse a průzkumy prováděné ve firmách ukázaly přibližně stejné výsledky.

Plánovači dospěli k obecné shodě, že nejvýznamnější jsou finanční cíle, přesněji zisk, ukazatele ziskovosti. Průzkum provedený ve 193 společnostech v různých odvětvích americké ekonomiky potvrdil prvořadý význam zisku jako cíle společnosti.

Tabulka 1 Význam cílů pro americké společnosti

Použití konkrétních ukazatelů stanovování cílů se výrazně liší v závislosti na zemi, kde se podnik nachází, typu podniku a jeho velikosti.

V USA a Velké Británii jsou hlavními ukazateli stanovení cílů finanční ukazatele: návratnost kapitálu (resp. celkových aktiv); zisk na akcii a snížení nákladů. V Japonsku je prioritou objem prodeje a zisk, odměňování najatého personálu a produktivita práce. To znamená, že větší význam je přikládán růstu společnosti a jejím příjmům. Vysvětlením této skutečnosti je, že v Japonsku se společnosti méně zaměřují na vlastní kapitál.

Analýzou ukazatelů stanovování cílů v závislosti na typu podniku lze také konstatovat, že specializované společnosti se zaměřují na růst a zvyšování podílu na trhu, zatímco diverzifikované společnosti na zisk. To je dáno tím, že specializovaná firma se zabývá jedním produktem a spojuje s ním růst a rozšiřování podílu na trhu jako zdroj zisku. Diverzifikované společnosti, stejně jako multiproduktové společnosti, potřebují obecnější měřítko, kterým je zisk.

Tabulka 2 Cíle strategického plánování v závislosti na typu podniku

Požadavky na strategické cíle

Formulované strategické cíle musí splňovat řadu požadavků, které lze považovat za omezení procesu stanovování cílů. Cíle musí být jasné, přesné, jednoznačně srozumitelné a formulované v pojmech, které odrážejí budoucí stav podniku.

Strategické cíle musí mít několik základních charakteristik:

Realita a dosažitelnost. Pokud jsou cíle nedosažitelné, pak motivace zaměstnanců trpí;

Měřitelný. Je vhodné převést jakýkoli cíl, i kvalitativní, do kvantitativního měření. Nelze-li cíl změřit, pak to ukazuje na nesprávně formulovaný cíl nebo dokonce cíl falešný;

Orientace v čase, termíny plnění. Pokud cíl není orientován v čase, pak je to totéž jako jeho absence;

Srozumitelnost a přijatelnost pro všechny účastníky procesu.

Strategické cíle jsou určeny specifiky objektu řízení. Pokud se jedná o komerční organizaci, pak mohou spočívat v dosahování konkrétních milníků na trhu, v inovační činnosti, ve zvyšování ziskovosti, produkce a efektivity řízení. Pokud se jedná o krajskou či městskou správu, pak strategické cíle mají zpravidla sociální charakter a charakterizují zvyšování životní úrovně obyvatel regionu.

Níže je přibližný zvětšený seznam cílů podniku v závislosti na jeho specifikách:

1) zvýšení tržního podílu výrobků v regionu (průmysl atd.) na tolik % díky vysoce kvalitním výrobkům, technickým a ekonomickým vlastnostem, které převyšují konkurenční, a také posílením marketingové politiky atd.;

2) dosažení předních pozic v průmyslu v takové a takové vědeckotechnické oblasti, zavádění know-how do výroby produktů pro zvýšení efektivity výroby a snížení nákladů o 15 %;

3) vstup na takové a takové nové trhy pro produkty (služby) v takovém a takovém objemu v takovém a takovém období.

Rýže. 3. Požadavky na strategické cíle.

Na základě obecných strategických cílů podniku jsou formulovány soukromé cíle funkčních celků (marketingové, personální atd.), které následně upřesňují a upřesňují úkoly strukturálních celků. Ve fázi formulace strategických cílů dochází pouze k rozšířenému funkčnímu strukturování. Podrobné stanovení cílů se provádí zpravidla ve fázi sestavování Strategického plánu.

Konkrétní komplexní příklad strukturování cílů podniku v kontextu služeb a oddělení.

Rýže. 4. Příklad strukturování cílů podniku, který vyrábí barevné televizory

Strategických cílů je vždy dosahováno za určitých omezení, která si může podnik sám stanovit a ovlivňovat je zvenčí. Další fází strategického plánování je studium vnějších a vnitřních faktorů.

Říká se jim také hlavní, hlavní, obecné nebo prvoúrovňové cíle. Jak název napovídá, musí být obsaženy ve strategii organizace.

Tento přístup k jejich formování je objasněním pokynů stanovených v.

Jmenujme hlavní charakteristiky strategických cílů organizace

— Jsou konkretizací vidění podle jednoho z

— Musí se dát rozložit na taktické cíle, které se zase rozloží (rozloží) na úkoly v akčním plánu.

Z těchto charakteristik lze odvodit definici, která pak bude „tvořit“ základ pro další úvahy.

definování strategických cílů organizace

Definování cíle z filozofického hlediska:

Účel je subjektivní pojem jako esenciální touha postavit se mimo

Hegel Georg Wilhelm Friedrich

Pojďme si ujasnit pojem cíle pro organizaci

V každodenním životě, pro organizace a pro lidi, je cíl chápán jako výsledek, který byl plánován.

V normách ISO je cílem výsledek, kterého je třeba dosáhnout.

Arkadij Iljič Prigožin má následující formulaci: „Cíl se jeví jako jednota motivů prostředků a výsledků.

Mimochodem, nedává rovnítko mezi cíl a výsledek: „...neboť interakce motivů s prostředky produkuje nejen to, co je potřeba.“

Tyto definice se však týkají cílů obecně a definice „strategického cíle“ se téměř nikdy nenacházejí.

Proto na základě výše uvedeného navrhujeme následující formulaci:

Strategické cíle jsou podrobné a konkrétní vize vhodné pro jejich další rozklad na taktické cíle.

rozvoj strategických cílů organizace

Všimněte si, že přístup navrhovaný budování budoucnosti nevychází ze současného stavu, ale z obrazu žádoucího (VIZE), proto proces rozvíjení strategických cílů spočívá v objasňování tezí vize.
Například z části vize:

"Za 10 let budeme společností s největším podílem na nelegálním spotřebním trhu ozbrojených sil ve Federálním distriktu Volha."

Pojďme odvodit strategický cíl:

„Do roku 2023 bude společnost Stroyproekt obsazovat 40 % trhu pro spotřebu nelegálních ozbrojených skupin pro všechny typy budov pro jejich zamýšlený účel * ve federálním okruhu Volha. *Bydlení, administrativní budovy, kanceláře, sklady, maloobchod, sociální a jiná zařízení, jako jsou hotely, parkoviště atd.

Posouzení této části vize nechme stranou. Faktem je, že jako většina podnikatelů se celé jejich zaměření zaměřuje na kvantitu, nikoli na kvalitu. Mimochodem, o tom je psáno v našem článku „“.
Vzniká zde zajímavé dilema – na jednu stranu by nemělo být mnoho strategických cílů, ale na druhou stranu je nemožné, aby jeden nebo dva zajistili pokrytí všech oblastí. Organizace totiž neexistuje pouze prostřednictvím prodeje nebo IT. Proto se v zájmu komplexního zvážení problematiky vyplatí seznámit se s možnou rozmanitostí strategických cílů.

typy strategických cílů

Uveďme přístup, ve kterém lze strategické cíle rozlišit na základě funkčnosti:

• Ve výrobě;
• V marketingu a prodeji;
• Ve financích;
• V oblasti personálního managementu (HR);
• V logistice;
• V oblasti výzkumu a vývoje;
• V IT (účetnictví a automatizace);
• V bezpečí.

Při stanovování strategických cílů se nejčastěji stává, že jeden nebo dva strategické cíle lze rozložit (rozložit) na 7-8 taktických, již funkčních. Podívejte se na obrázek c, také ukazuje příklad rozkladu jednoho strategického cíle na další úroveň.

Otázka výběru strategických cílů spočívá především v upřednostňování mezi nimi. Některé cíle jsou primární a některé méně důležité, jak se nyní může zdát. Proto by rozhodnutí o určení, který cíl je prvořadý a který ne, nemělo být činěno ve spěchu. Je třeba říci, že obecně všechny otázky týkající se strategie nesnášejí rozruch.

závěry k článku „strategické cíle organizace...“

Jako shrnutí je užitečné vyjádřit jednu myšlenku: hlavní rozdíl mezi strategickými cíli organizace a všemi ostatními je v tom, že jejich zdrojem je prohlášení o vizi. Protože námi vyjádřené a označené pořadí v hierarchickém diagramu (článek „...“) je určeno vzájemným propojením uvedených prvků.

Reference:
1. Hegel G.V.F. Věda o logice // M.: Mysl, 1970-1972
2. Prigozhin A.I. Cíle a hodnoty. Nové metody práce s budoucností, M.: Delo, 2010;
3. Materiály od Mezinárodní organizace pro normalizaci, z iso.org

Diskuze: 2 komentáře

Za prvé, poslání nutí manažery, aby se systematicky zabývali komplexní analýzou silných a slabých stránek organizace a jejích konkurentů, příležitostí a hrozeb, což zvyšuje platnost přijatých strategických rozhodnutí.

konzistence. Činnosti a rozhodnutí nezbytné k dosažení jednoho cíle by neměly zasahovat do dosahování jiných.