Strategické řízení: teoretické přístupy, funkce a principy. Přístupy k procesu tvorby a implementace strategie

Kolektivní monografie reflektuje nejvýznamnější výsledky první etapy základního vědeckého výzkumu realizovaného na Ekonomické fakultě Státní univerzity v Petrohradě na Katedře řízení a plánování sociálních a ekonomických procesů v letech 2011–2012 (státní registrační číslo 01201259001 ). Je věnována základním problémům utváření a rozvoje systému strategického řízení na federální a regionální úrovni. Pro široké spektrum výzkumných pracovníků, akademických pracovníků, specialistů v oblasti státní a regionální správy, pedagogů, absolventů a studentů vysokých škol, ale i odborníků a praktiků podílejících se na rozvoji nejdůležitějších strategických směrů na různých úrovních systému územní správy . Knihu připravil kolektiv autorů pod vědeckým dohledem Ju.V.Kuzněcova, váženého pracovníka vysokého školství Ruské federace, doktora ekonomie, profesora, vedoucího katedry řízení a plánování sociálně-ekonomických procesů, Ekonomická fakulta, St. Petersburg State University.

* * *

Uvedený úvodní fragment knihy Strategické řízení státu (kolektiv autorů, 2014) zajišťuje náš knižní partner - společnost litrů.

Hlavní směry vývoje teorie veřejné správy jako metodologického základu pro analýzu stávajícího systému a směry modernizace veřejného strategického řízení v Rusku

1.1. Význam managementu pro zajištění efektivního rozvoje socioekonomických systémů

V moderních podmínkách rozvoje světové ekonomiky, charakterizovaných rostoucími procesy globalizace, rostoucí konkurencí mezi zeměmi, regiony, rostoucím tlakem vnějších rozvojových faktorů - na jedné straně i pokračující změnou vektoru ekonomického růstu, rostoucí nejistota ve vyhlídkách rozvoje světové ekonomiky, význam řízení socioekonomických procesů výrazně narůstá.

Jak ukazuje analýza vývoje státního a vnitropodnikového managementu, ke změně paradigmat managementu došlo právě v důsledku rostoucí nepřiměřenosti jejich základních teorií, konceptů, metod a nástrojů k probíhajícím změnám v globální ekonomice.

„Právě zdroj řízení jako integrální intelektuální zdroj se dnes stává rozhodujícím. Jeho neúplné nebo zkreslené užívání vede ke stagnaci společenského rozvoje, je brzdou pokroku, přináší dezorganizaci a nesčetné potíže národní i osobní bezpečnosti občanů. Tento zdroj společnosti (manažerský) je z řady důvodů stále zamrzlý, i když spolu s tím „lidským“ je rozhodující. Odhalit to je úkol prvořadého významu“ 1 .

Evoluce, logika, poučení a zkušenosti z vývoje složitých světových socioekonomických systémů potvrzují rozhodující význam managementu pro zajištění vysokého tempa jejich růstu a efektivního, konkurenceschopného, ​​pokročilého rozvoje. „Hlavním potenciálem země v jejím rychlém rozvoji je manažerský zdroj jako duševní bohatství. Problém hledání efektivních způsobů a forem využití manažerských zdrojů země, společnosti nebo organizace je proto dnes objektivně kladen mezi prioritní a nejpalčivější problémy teorie managementu“ 2 .

Vyspělé země nashromáždily bohaté zkušenosti se státním a vnitropodnikovým řízením v tržní ekonomice, což jim v různé míře umožnilo dosáhnout významných úspěchů v konkurenčním rozvoji. Transformace ekonomik vyspělých zemí, ke které došlo na přelomu 20. a 21. století a která vedla k finanční a hospodářské krizi let 2008–2009, pokračující stagnační procesy v ekonomice a opětovné prohlubování meziregionální nerovnost, která poprvé započala po dlouhém období redukce, naznačuje nutnost hledání přístupů k utváření nového paradigmatu řízení států a regionů.

Ruská federace má značné zkušenosti s veřejnou správou v administrativně-příkazovém systému, veřejná správa jako oblast vědeckého výzkumu v tržní ekonomice se začala rychle rozvíjet od počátku 90. let dvacátého století, ale hledání efektivní pokračuje paradigma řízení v počáteční fázi formování tržní ekonomiky.

Ve většině vyspělých zemí se již v 70. letech začala formovat tendence k přechodu k novému modernějšímu modelu veřejné správy, zaměřenému na využití přístupů, metod, nástrojů a technologií používaných v podnikání, v praxi podnikových vládnutí s přihlédnutím k hodnotově orientovanému přístupu, zatímco v ruské praxi veřejné správy na federální a regionální úrovni stále dominují přístupy, metody a nástroje, které byly používány v období administrativně-velícího systému ekonomiky a do neberou v úvahu zvláštnosti vývoje v tržních podmínkách a nové přístupy a metody se zavádějí nahodile nebo jinak existují jako vědecké studie.

Jak ukázala světová praxe, nejúčinnějším, ale nejkomplexnějším procesem vědecky podloženého řízení dosahování udržitelnosti a vysoké efektivnosti rozvoje organizacemi, regiony a státy na základě využívání jejich intelektuálních zdrojů řízení je strategické řízení. Organizace a státy, které využívají efektivnější systémy strategického řízení, se stávají lídry, méně efektivní přecházejí na nižší pozice a neefektivní zaujímají pozici outsiderů 3 .

V Rusku bylo strategické řízení historicky „Achillovou patou“ systémů řízení. Chyby strategického řízení vždy vedly k ekonomické neefektivitě a velkým společenským otřesům.

Dnes se v Rusku znovu opakují chyby z minulých období. Hlavní cesta vývoje řídicích systémů je postavena na masovém přímém kopírování a mechanickém překladu zahraničních metod a technik.

Zahraniční metody přitom nejsou zdaleka dokonalé a jak ukázaly zkušenosti z mnoha velkých ruských strategických chybných výpočtů, jejich použití také často vede k prudkému zhoršení situace.

Pozornost je třeba věnovat i prudkému nárůstu nestability rozvoje korporací – vůdců západní ekonomiky v posledních desetiletích, které i přes používání západních metod strategického řízení nedokážou předcházet vnitřním krizím a odolávat vnějším hrozbám 4. Rostou i procesy nestability ve vývoji největších vyspělých světových ekonomik.

„Bez strategie nemůže dojít k cílevědomému pohybu vpřed, zdroje nelze účelně využívat a potenciál nelze akumulovat. Bez něj je možné pouze označovat čas v souladu s taktikou „záplatování děr“, což se dnes děje v Rusku na národní a místní úrovni vlády. Problém našeho managementu (federálního, regionálního a místního) je v tom, že pracuje na „krátkých programech“, úzce utilitárních směrnicích, bez zdůrazňování strategických priorit, určování slibných rozvojových zdrojů a postupných opatření k řešení neustále se objevujících problémů. Mnohé z našich potíží jsou důsledkem krize managementu bez moderní strategické podpory a koncepčního zpracování. Naše zaostávání v této oblasti je mnohem větší než ve vědeckotechnické sféře“ 5 .

„Podstatou manažerské revoluce ve vyspělých zemích je, že strategická moc přestala být výsadou Centra a stala se majetkem všech subjektů řízení, občanských institucí, společenských organizací, krajů, okresů, měst, místních samospráv. komunity, jednotlivé firmy a průmyslové podniky. Objevila se velká vrstva profesionálních manažerů – manažerů, kteří ve své praxi široce využívají metody strategického plánování a koncepčního myšlení, které jsou základem rozvoje a aplikace inovativních socioekonomických a politických technologií“ 6.

Existují dvě možnosti rozvoje strategického řízení v Ruské federaci 7:

Teoretický vývoj vlastních nových konceptů a systémů;

Přímé výpůjčky a kopírování cizích metod a systémů.

„Druhá cesta je nejjednodušší, ale výsledky jsou extrémně krátkodobé a nevýznamné, a ti, kteří jdou touto cestou, se stávají přímo závislými na vůdcích, kteří vyvíjejí nové metody řízení. Nemůžete se stát lídrem, aniž byste poskytovali vedení v metodách a systémech strategického řízení“ 8.

Bariérou strategického procesu je také nedostatečná úroveň školení a neznalosti tvůrců strategií a zaměstnanců, kteří je realizují. I při silné motivaci brání deficity znalostí ve vývoji a implementaci úspěšných strategií. Mnoho manažerů se mylně domnívá, že jejich zkušenosti nahrazují jejich znalosti. Ale v moderní ekonomice pouze nové znalosti vytvářejí podmínky pro rozvoj inovativních strategií 9.

V kontextu globálních a zásadních společenských změn nelze strategie rozvoje managementu vytvářet na základě tradičních univerzálních lidských představ a hodnot a stereotypů myšlení. Vyžadují rozvoj nových vědeckých a ideologických přístupů, které odpovídají nejen moderní realitě, ale i očekávaným perspektivám rozvoje ve třetím tisíciletí.

1.2. Organizační a metodické schéma pro studium současného stavu a směrů modernizace státního strategického řízení v Rusku

Kategoriální aparát teorie veřejné správy je nesmírně rozmanitý. Je to dáno širokým výčtem funkcí vykonávaných státem, používanými metodami, sférami hospodářství a společenského života, které podléhají státní regulaci, teorií a koncepcí veřejné správy atd. Z tohoto důvodu je nutné vypracovat tzv. systematické pochopení hlavních kategorií a pojmů veřejné správy v jejich vzájemném vztahu, odhalit jejich podstatu a obsah. Na základě systematického přístupu lze pro studium veřejné správy rozlišit čtyři velké bloky: subjekty veřejné správy, její metodika, funkce a předměty. V kontextu uvažování o struktuře těchto bloků lze odhalit rysy veřejné správy, místo a obsah kategorií veřejné správy a zdůvodnit potřebu reforem státní moci jako integrální etapy modernizace a zavádění inovací managementu do systému veřejné správy. Podle našeho názoru to umožňuje systematicky zvažovat hlavní teorie, koncepce, modely veřejného (včetně regionálního) řízení, hlavní přístupy a paradigmata strategického řízení a rysy jejich aplikace na státní úrovni, rysy, přístupy a ukazatele pro posuzování efektivity veřejné správy atp.

V Rusku hlavní předměty veřejnou správou jsou: prezident a jeho aparát; na federální úrovni - legislativní (Federální shromáždění: Rada federace a Státní duma), výkonná (federální ministerstva, služby, agentury), soudní orgány státní moci; státní organizace; vládní orgány ustavujících subjektů federace. Podle Ústavy Ruské federace je navíc „jediným zdrojem moci v Ruské federaci její mnohonárodnostní lid“ 10.

Otevření druhého bloku - metodologie veřejné správy, je nutné se zaměřit na její hlavní prvky: metodické principy veřejné správy, metody veřejné správy, proces (etapy) veřejné správy a také soustavu indikátorů.

Metody Veřejná správa se tradičně dělí do těchto skupin: přímá a nepřímá a dále správní a ekonomická. V závislosti na interpretacích různí autoři zařazují určité metody do různých skupin. V této práci, jak bude ukázáno v jedné z následujících částí, mezi hlavní přímé administrativní metody patří: vývoj předpisů, licencování, kvóty, sankce atd. Do skupiny přímých ekonomických metod patří: antimonopolní politika, cenová regulace pro některé druhy zboží, stanovení minimální mzdy, daňová politika atd. Mezi nepřímé ekonomické metody patří např.: vládní prognózování, indikativní plánování, cílové prognózování, měnová, devizová, sociální, zahraničně hospodářská politika atd.

Preference určitých skupin metod, stejně jako rysy jejich implementace, úzce souvisí s koncepcí veřejné správy v konkrétní zemi v daném období. Je třeba poznamenat, že není důležité ani tak přiřazovat metody veřejné správy té či oné skupině, ale spíše využívat moderní nástroje, které jsou adekvátní vnějšímu i vnitřnímu prostředí i realizované veřejné politice.

Mluvit o zásady veřejné správy, je nutné poznamenat jejich rozmanitost. V této práci se zaměříme na základní principy z pohledu modernizace veřejného strategického řízení. Mezi ně řadíme: princip vědecké platnosti a efektivity, princip flexibility a adaptability, princip aktivního řízení, princip synergie atd.

Subsekvence etapy proces veřejného strategického řízení závisí jak na implementovaném modelu veřejné správy, tak na charakteristice objektu řízení. V obecné rovině lze rozlišit následující etapy: stanovení priorit, cílů, úkolů veřejné správy, zdůvodnění potřeby, potřeba zásahu vlády, výběr forem a metod veřejné správy, stanovení potřebných zdrojů, vypracování prognóz , plány, projekty pro realizaci navrhovaných činností, kontrola, monitorování, hodnocení výkonnosti, provádění úprav a mnoho dalšího. Je třeba poznamenat zvláštní důležitost procesního přístupu v řízení a nutnost brát v úvahu všechny možné důsledky přijatých rozhodnutí.

Rozvoj indikátorové systémy veřejná správa úzce souvisí s problémem zvyšování efektivity veřejné správy, kterému je v této práci věnována zvýšená pozornost. Obecně lze samotný systém indikátorů rozdělit do dvou skupin: systém indikátorů používaný v proces státního plánování a kontroly pokrok v dosahování plánovaných ukazatelů a také systém ukazatelů posuzování efektivity veřejné správy. Do druhé skupiny patří moderní ukazatele a metody: rozpočtování založené na výsledcích, systém vyvážených skóre, metoda Světové banky pro hodnocení efektivity veřejné správy a řada dalších. Jedním z nejdůležitějších a nejobtížnějších úkolů je vytvoření vyvážené, provázané soustavy ukazatelů, odrážející co nejúplněji a nejvěrohodněji všechny aspekty vývoje socioekonomických systémů, která umožňuje hodnotit efektivitu veřejné správy. Rozšíření nabídky efektivních metod řízení je navíc jednou z prioritních oblastí pro přechod na moderní pojetí veřejné správy.

Funkce veřejná správa je nesmírně rozmanitá; mezi ty hlavní lze analogicky s obecným řízením rozlišit státní strategické plánování, státní kontrolu, státní organizaci a řadu dalších, např. funkci koordinační a stimulační.

Zvláštní pozornost by měla být věnována funkci státní strategické plánování. To je způsobeno několika důvody. Za prvé, moderní pojetí veřejné správy je spojeno se zaváděním manažerského přístupu do veřejné správy, adaptací přístupů a metod strategického řízení. Je zaměřena na zvýšení efektivity veřejné správy, zahrnuje využití výdobytků moderního managementu na státní úrovni, zavádění inovací řízení ve veřejné správě, rozšiřování seznamu používaných metod, zaměření na člověka jako klienta atd. Implementace této koncepce zahrnuje mj. provedení reforem systému veřejné správy, přidělování jim nových pravomocí a odpovědností atd. Výsledkem by měla být modernizace systému veřejné správy. Protože strategické plánování je jednou z hlavních funkcí strategického řízení, je nutné analyzovat řetězec strategické řízení – strategické řízení státu – strategické plánování státu.

Za druhé, současná situace v Rusku v oblasti státního strategického řízení a plánování se vyznačuje vágností a někdy zmateností základních pojmů, což bude ukázáno v jedné z následujících částí. Proto je nutné uvažovat o přístupech a paradigmatech strategického řízení realizovaných na úrovni státu, o rysech státního strategického řízení a plánování.

Důležitou roli hraje také vláda řízení . Lze jej rozdělit na politické a sociální v závislosti na subjektech kontroly atd. Mělo by vycházet z výše naznačeného systému indikátorů.

Funkce organizací ve veřejné správě je určen ke strukturování systému veřejné moci, zahrnuje stanovení formy vlády, administrativně-územní struktury, politického režimu, stanovení pravomocí, povinností, odpovědnosti všech subjektů veřejné správy, forem přímé a nepřímé účasti ve veřejné správě. Také organizační funkce hraje zvláštní roli při provádění správních reforem.

Objekty veřejná správa - ti, na koho (jaký) je řídící vliv směřován vládními orgány. Lze je rozdělit do dvou velkých skupin: objekty státní správy a objekty státní regionální správy. Regionální správa se dále dělí na regionální správu federálními orgány (externí) a přímou regionální správu vykonávanou vládními orgány jednotlivých subjektů federace (interní).

V kontextu veřejné správy práce zkoumá modely vládní regulace, koncepce veřejného řízení včetně strategického řízení apod. Z hlediska regionálního řízení je pozornost věnována rysům regionální politiky, teoriím regionálního rozvoje, teoriím regionálního rozvoje, teoriím regionálního rozvoje, veřejnoprávnímu řízení, státním orgánům a institucím. teorie územního rozvoje atd.

Hlavními kategoriemi této výzkumné práce jsou pojmy „státní regulace“ a „veřejná správa“. Navzdory tomu, že vymezení role státu zabíralo většinu výzkumů různých ekonomických škol, samotný pojem nikdy nenabyl přesného, ​​ustáleného významu, v moderní literatuře se o přesné definici těchto pojmů stále vedou spory 11 .

Vzhledem k podstatě a hlavním rozdílům mezi pojmy „státní regulace“ a „veřejná správa“ vyzdvihneme charakteristické rysy moderního konsenzuálního modelu veřejné správy (veřejného managementu).

Regulace je tedy směr vývoje, pohyb něčeho, aby se dal systém do pořádku. Proto interpretována jako míra vládních zásahů do hospodářského života.

Nejobecnější výklad státní regulace ji tradičně definuje jako „systém legislativních, výkonných a kontrolních opatření prováděných státními a veřejnými organizacemi za účelem stabilizace a přizpůsobení socioekonomického systému měnícím se podmínkám“ 12 .

Rýže. 1.

Organizační a metodické schéma studia procesů veřejné správy

Státní regulace je poměrně široký pojem, proto je vhodné vyzdvihnout její klíčové prvky. Dá se to zobecnit vládní regulace obsahuje 13:

Regulace hospodářského života, která tvoří legislativní základ pro podnikatelské subjekty, vymezující jejich práva a povinnosti, rozsah vzájemné odpovědnosti včetně zavádění zákazů;

Vytváření organizačních a ekonomických struktur, které zajišťují kontrolu nad dodržováním legislativních norem, jakož i obsluhu ekonomických vztahů;

Vývoj socioekonomické politiky, stanovení a efektivní aplikace mechanismů pro její realizaci - vlastní regulace socioekonomických procesů.

Pro označení role státu v ekonomice se používají různé pojmy: „státní zásahy do ekonomiky“, „státní regulace ekonomiky“, „státní hospodářská politika“ atd.

Státní (veřejná) politika(Veřejná politika) je soustava cílů, záměrů, zásad a priorit, programů a plánovaných činností vyvíjených a realizovaných orgány státní správy a veřejnými institucemi. Jde o cílevědomou činnost orgánů státní správy, která tvoří politický kurz ( Politika), a zároveň produktem politického systému a procesů ( Politika).

Tak jako předměty regulace jsou orgány státní správy, organizace státní správy, společenské instituce, skupiny lidí a jednotlivci, kteří provádějí regulační vlivy - rozhodování, organizování jejich provádění.

Existují dva typy subjektů státní regulace: přímá a hlavní. Přímými subjekty jsou: a) na makroúrovni - stát se svými vlastními institucemi - zákonodárné orgány, prezident a jeho aparát, výkonné orgány - vláda země; b) na úrovni ustavujících subjektů Ruské federace - odpovídající zastupitelské a výkonné orgány. Hlavním subjektem jsou její nadnárodní lidé, kteří volí své zástupce do vládních orgánů.

Předmětem regulace jsou všechny společenské instituce, organizace, skupiny lidí a jednotlivci, kteří zažívají regulační vlivy a reagují na ně v rámci své přímé činnosti.

Různé zdroje mají různé přístupy k definování pojmu veřejná správa. Například, veřejná správa je považován za „systém přijímání politických a administrativních rozhodnutí, která jsou realizována za pomoci administrativně-státního aparátu“ 14. Často se tento pojem vykládá jako „činnost výkonného orgánu ovlivňovat objekt kontroly za účelem jeho převedení na stát nezbytný k dosažení cíle odpovídajícího územního subjektu, a to prostřednictvím přijímání právních aktů, organizace a kontroly provádění těchto zákonů a aktů zákonodárných orgánů“ 15.

Je vhodné vzít za základ následující definici vládou kontrolované Veřejná správa je termín obvykle používaný pro označení odborných činností vládních úředníků (zpravidla nevolených) nebo všech činností zaměřených na realizaci vládních rozhodnutí.

Veřejná správa(v termínech OSN) - proces dosahování národních cílů a záměrů prostřednictvím vládních organizací.

Tedy ve skutečnosti pod veřejná správa se týká řídící činnosti orgánů státní správy a úředníků. Veřejná správa je v ideálním případě racionálně organizovaná struktura určená k efektivní realizaci veřejné politiky.

Po vymezení pojmů „státní regulace“ a „veřejná správa“ je třeba se pozastavit nad odlišnostmi těchto pojmů. Nejprve je třeba poznamenat, že existují různé přístupy ke zdůraznění rozdílů v jejich formulaci.

Jedním ze společných úhlů pohledu výzkumníků je, že veřejná správa je širší pojem než státní regulace a zahrnuje celý soubor manažerských funkcí (stanovení cílů, analýza, prognózování, plánování, programování, organizace, stimulace, přizpůsobení, účetnictví, kontrola) . Z tohoto seznamu samotná regulace do určité míry zahrnuje analýzu, prognózování, stimulaci, přizpůsobení a kontrolu 16 . To potvrzuje rozšířené zařazení regulace jako jedné z řídících funkcí. Lze tedy konstatovat, že veřejná správa se opírá o celou škálu metod, včetně přímých administrativních a nepřímých ekonomických, zatímco státní regulace operuje s metodami nepřímými, stimulujícími.

Na druhé straně jsou objekty státní regulace mimo jiné nezávislé organizace a podnikatelské subjekty. Dělají nezávislá rozhodnutí a mohou se setkat s regulačními vlivy ze strany státu spíše než s vlivy plného managementu.

Zdá se tedy vhodné nemluvit o tom, který z pojmů je užší nebo širší, ale definovat podstatu a hlavní prvky každého z nich, což bylo provedeno na začátku kapitoly.

1.3. Výzkum ruských a zahraničních vědců o problémech současného stavu a směrech modernizace státního strategického řízení

Pro analýzu složitého socioekonomického procesu, jakým je státní strategické řízení na federální a regionální úrovni, je nutné využít interdisciplinární přístup, která zahrnuje využití vědeckých principů a výzkumných metod takových věd, jako je politologie, sociologie, světová ekonomika, veřejná správa, obecný management, strategický management, teorie organizace, ekonomická teorie, nová institucionální ekonomická teorie, prostorová ekonomie, regionální ekonomie, regionální statistika, ekonomická geografie atd.

To vyvolalo nutnost využít práce ruských a zahraničních vědců o teorii a problémech veřejné správy, ekonomii veřejného sektoru, modernizaci ruské ekonomiky, ekonomické teorii, nové institucionální ekonomické teorii, teorii průmyslu a regionálních trhů, managementu a strategické řízení, teorie organizace, konkurenceschopnost, strategické plánování, nové metody státního a regionálního řízení, prostorová a regionální ekonomika, politika a management.

Obecná teoretická východiska, struktura a obsah hlavních kategorií, výklad pojmů „veřejná správa“, jakož i metodologie veřejné správy jsou studovány v pracích B. A. Raizberga, V. Kirichenka, A. I. Radčenka, G. V. Atamančuka, A. N. Petrova, M. I. Knysh, V. I. Kushlin, N. A. Volgin, N. I. Glazunov, T. G. Morozova, A. V. Pikulkin a mnoho dalších.

Mezi hlavní vývojáře systému strategického řízení a plánování patří I. Ansoff 17, M. Porter 18, D. Miller, J. Schumpeter, R. Simons, R. Ackoff 19, G. Simon, M. Meskon 20, M. Albert 21, F. Khedouri 22, G. Mintzberg, A. Strickland 23, A. Thompson 24 a další. Tito vědci zvažují širokou škálu problémů souvisejících s vývojem a implementací strategie rozvoje organizace v moderních podmínkách. Stanovili základní teoretické koncepty strategického řízení a také identifikovali jeho klíčové součásti.

Nutno podotknout, že problematice strategického plánování státu je věnováno mnoho prací (např. studie B. N. Kuzyka, V. I. Kushlina, Yu. V. Yakovce, A. N. Mitkina, D. S. Shmerlinga, B. A. Raizberga aj.).

Domácí vědci jako L. I. Abalkin, A. G. Aganbegyan, E. V. Afanasyev, V. R. Vesnin, O. S. Vikhansky 25, G. Ya. Goldstein, A. L. Gaponenko 26, A. T. Zub 27, Yu. V. Kuzněcov 28, A. D. Markov Lapin Yu.A. Malenkov 30, A. I. Naumov 31, R. A. Fatkhutdinov 32 a další, Ve svých dílech odhalují aktuální problémy formování systému strategického řízení organizace v podmínkách moderního Ruska a nastolují otázku potřeby strategického řízení. na státní a regionální úrovni.

Výzkum v oblasti regionálního strategického řízení prováděli D. S. Lvov 33, A. G. Granberg 34, M. E. Dmitriev 35, B. S. Žicharevič 36, D. Yu. Lapygin 37, T. B. Ivanova 38, O V. Kolomiychenko 39, V.4 A. I. Rokh Kovaleva 41, A. Shvetsov 42, L. S. Shekhovtsova 43, I. I. Tokarenko 44, A. S. Popova 45, L. V. Pertsov 46, O. M. Roy 47, A. Yu. Selin 48 a další vědci. Výzkum stavu analytických prací prováděných v rámci strategického řízení rozvoje ruských regionů provedli O. V. Kolomiyčenko, V. E. Rokhchin, M. Yu. Makhotaeva. K rozvoji instrumentální části regionálního strategického plánování velkou měrou přispěli A. G. Granberg 49, V. E. Seliverstov 50, V. I. Suslov, S. A. Suspitsyn a další.

Významně přispěli k rozvoji teorie strategického regionálního managementu slavní domácí vědci L. I. Abalkin, A. G. Aganbegyan, O. T. Bogomolov, P. G. Bunich, A. G. Granberg, T. I. Zaslavskaya, V. V. Ivanter, L. V. Kantorovich, V. V. Kuleshov, D. S. Lvov, L. E. Limonov, B. S. Žicharevič, V. L. Makarov, V. A. Martynov. Zaznamenáváme také práce R. A. Fatkhutdinova, který ke zlepšení kvality a efektivity strategických rozhodnutí doporučuje využívat 20 vědeckých přístupů: „systémový, logický, reprodukčně-evoluční, inovativní, komplexní, globální, integrační, virtuální, standardizační, marketingový, exkluzivní, funkční, procesní, strukturální, situační (varianta), normativní, optimalizační, direktivní (administrativní), behaviorální, obchodní“ 51 . Čím je objekt dražší, autor upozorňuje, „tím větší by měl být počet použitých vědeckých přístupů a hloubka jejich propracování“ 52 .

Mnoho autorů se pokouší aplikovat koncepty managementu na státní a regionální strategické řízení. Problematikou performance-based managementu v systému veřejného strategického řízení se tedy zabývali Y. D. Clark 53, G. Swain 54, R. S. Kaplan 55, D. P. Norton, E. I. Dobrolyubova 56, A. M. Lavrov 57, K. B. Malkov 58, S. M. Shapiguzov 59. , A. K. Sinyagin 60, A. I. Sotov 61, A. Piri 62 a další.

Problémy vývoje koncepce veřejné správy a možnosti její aplikace v Rusku jsou zvažovány v pracích vědců Ústavu státního a komunálního managementu Vysoké školy ekonomické I. N. Bartsitse, G. L. Kupryashiny, D. B. Tsygankova , N. N. Klishch a další.

Ze zahraničních vědců zabývajících se problematikou modernizace veřejné správy v různých zemích lze vyzdvihnout zejména N. Parisona, hlavního specialistu Světové banky na veřejnou správu, jehož výzkum se věnuje mimo jiné vládním reformám v Rusku. Zajímavé jsou i zahraniční zdroje k této problematice, jejichž autory jsou A. Harberger a D. Gwartney et al.

V posledních letech je pozornost věnována analýze aplikace metod vyvinutých pro vnitropodnikové řízení ve veřejné správě. Diskuse o problémech zavádění mechanismů řízení výkonnosti do činnosti orgánů veřejné moci se v odborné literatuře značně rozšířila. Zejména práce E. I. Dobroljubové, M. G. Rešetnikova, N. V. Ageeva a dalších pojednávají o efektivitě zavádění managementu založeného na výsledcích, o vlastnostech organizace plánování systému pro hodnocení efektivnosti a efektivity činností, o možnostech a omezeních automatizace procesů. a postupy řízení založené na výsledcích.

Specifiky problémů a technologií výsledkově orientovaného managementu při výkonu působnosti vládních orgánů se zabývají studiemi A. V. Klimenka, E. V. Berezdiviny, N. D. Balashova, V. N. Južakova.

O. V. Aleksandrov ve svém výzkumu zdůrazňuje řadu problémů souvisejících se zvláštnostmi analýzy problémů řízení na základě výsledků a úrovně odpovědnosti. Stejným problémům se věnují také práce E. V. Berezdiviny, N. V. Ageeva, V. N. Južakova a dalších.

Tyto studie však ukazují, že implementace výsledkového managementu se v současnosti potýká s řadou problémů, pouhé kopírování zahraničních zkušeností ne vždy vede ke zvýšení efektivity veřejné správy. Jedním ze směrů dalšího výzkumu by proto mohl být rozbor vlivu ruských specifik a způsobů řešení vznikajících problémů, z nichž hlavní budou popsány níže.

Práce N. M. Guseva 63, G. B. Medveděva 64, V. F. Eliseenka 65, K. I. Golovščinského 66, A. L. Gaponenka 67, M. H. Mora 68 se věnují problémům aplikace benchmarkingu do veřejného strategického řízení ad.

V oblasti státního a regionálního strategického řízení v Rusku byly nashromážděny určité teoretické a praktické podklady, které jsou podpořeny řadou monografií, článků v předních ekonomických časopisech a disertačních prací k této problematice. Publikace jsou však často nesystematické; převažují práce popisného charakteru na zkušenostech s tvorbou konkrétního strategického dokumentu; existuje široká variace v pojmovém aparátu; Řada koncepčních otázek není vyřešena. To vše vedlo k potřebě nové komplexní a systematické studie v oblasti strategického řízení státu a kraje.

Teorie modernizace se objevily v polovině 20. století v různých oblastech společenského života. Ekonomické aspekty modernizace se odrážejí v dílech M. Webera, E. Durkheima, O. Comteho, A. Toynbeeho, A. Tofflera, S. Eisenstadta aj. W. Becka, E. Giddense, R. Ingleharta, M. Levy, G Myrdal, T. Parsons, F. Peru, P. Rosestein-Rodan, A. Touraine, E. Hagen, P. Sztompk vytvořili vědecké práce, které obsahují studium příčin a důsledků dohánění a závislého rozvoje zemí a také rozbor konceptů neo- a postmodernizace.

Podrobný popis fází vývoje a úrovní modernizace ruské ekonomiky podali E. T. Gaidar, G. B. Kleiner, Yu. V. Latov, V. L. Makarov, E. G. Yasin a další.

Ve vědeckém výzkumu autoři odhalují různé aspekty modernizace. Otázky institucionalizace modernizačních procesů tak ve svých dílech nastolují tito badatelé: J. Buchanan, A. A. Auzan, D. S. Lvov, D. North, R. M. Nureyev, V. Polterovich 69, V. Radaev, A. G. Barabashev 70, A. V. Klimenko 71, V. L. Tambovtsev, A. E. Shastitko a další; otázky ekonomické evoluce a technologického pokroku odhalují S. Yu.Glazyev, N. D. Kondratyev, S. Kuznets, R. Solow, D. Forrester, Yu.V. Yakovets a další; problémy inovačního a konkurenčního rozvoje studovali P. Drucker, J. M. Clark, M. Porter, J. Stigler, G. Hamel, J. Schumpeter a další.

V posledních letech se objevila řada prací, které zkoumají moderní problémy modernizace ruské ekonomiky a byly vyvinuty koncepty modernizace; jejich autory jsou L. I. Abalkin, A. Aganbegyan, A. I. Amosov, E. Sh. Gontmakher, V. A. Mau, V. M. Polterovič, V. V. Popov, V. T. Rjazanov, A Y. Rubinshtein, L. S. Shekhovtseva, K. A. Yudaeva, atd.

Na existenci problémů v Ruské federaci souvisejících s fungováním institucí strategického řízení, včetně veřejných institucí, upozorňovaly vědecké zprávy Ekonomického ústavu Ruské akademie věd: „V Ruské federaci se tajně strategicky důležitá rozhodnutí se procvičují. Předpisy ruských zákonodárných orgánů neumožňují veřejné projednávání dlouhodobých projektů a programů. Neexistuje zákon nebo alespoň oficiální úprava postupu při veřejném projednávání rozpočtu a jeho rozdělování pro realizaci národních projektů a účelových programů významného společenského a ekonomického významu. Cílem do budoucna je obnovit status Ruska jako světové ekonomické velmoci. Tento úkol je při současném stupni zpoždění ve vývoji veřejných institucí pro strategické plánování a řízení nemožné“ 72.

Monografie vědců z Ekonomického ústavu Ruské akademie věd 73 poskytuje doporučení pro rozvoj strategických směrů rozvoje Ruska. V části věnované organizačním zdrojům ekonomického růstu je hlavní pozornost věnována mechanismu a funkcím veřejné správy: „Pro realizaci radikálních změn ve společnosti a rozhodujících ekonomických transformací v Rusku je nezbytný jim adekvátní systém řízení.“ Práce konkrétně poznamenává, že ve většině vyspělých zemí jsou současné reformy veřejné správy zaměřeny na přehodnocení role a odpovědnosti ministerstev a dalších vládních orgánů, odstranění střetu zájmů, vytvoření pravidel, která zajistí transparentnost tvorby zákonů a pohybu státního majetku, neboť i zlepšení soudních systémů, rozvoj a posílení role místních orgánů, boj proti korupci atd. Doporučení uvedená v monografii, přestože byla napsána v roce 2004, na počátku správní reformy v Rusku, jsou aktuální i dnes: „Tento systém by měl směřovat k překonání následujících nedostatků v organizaci a činnosti výkonné moci:

Nízká výkonnostní disciplína;

Neochota převzít odpovědnost;

Složitá schvalovací procedura;

Nízká kvalifikace personálu.

Hlavním problémem při stimulaci vysoce efektivní manažerské práce je, že míra její odměny nijak nesouvisí s výsledky. Až dosud nedošlo k žádnému vážnému pokusu spojit platy federální vlády s výkonem. V důsledku toho: a) se zvyšuje počet federálních výkonných orgánů; b) roste počet vedoucích pozic; c) zvyšuje se počet strukturálních jednotek - odborů, ředitelství, odborů na ministerstvech a odborů. Přechod od plánovaného správního k tržnímu hospodářství vedl k téměř zdvojnásobení počtu ministerstev a odborů. Je zásadně důležité poskytnout vědecký přístup k vytvoření účinného systému řízení“ 74 . Hlavního cíle správní reformy - zkvalitnění práce státního aparátu, snížení administrativních bariér a snížení míry korupce - se dodnes nepodařilo dosáhnout.

V práci vedoucího katedry Vyšší školy mezinárodního podnikání Akademie národního hospodářství při vládě Ruské federace, profesora Ruské ekonomické školy V.V.Popova, úspěchy a neúspěchy rozvojových zemí v příslušných oblastech. jsou kriticky analyzovány hospodářské politiky, zobecňovány světové zkušenosti a navrženy recepty na řešení naléhavých problémů hospodářského a sociálního rozvoje 75 . Studie je založena na analýze národních rozvojových strategií stanovených ve vývoji OSN 76 . S využitím mezistátních výpočtů založených na využití ekonometrických modelů dochází autor k závěru, že v rozvojových zemích a tranzitivních ekonomikách úspěšnost reforem (měřená dynamikou makroindikátorů) primárně nezávisí na míře liberálnosti hospodářské politiky a v zemích s přechodnou ekonomikou. demokracie politického režimu, klíčovou roli hraje kvalita vlády a veřejných institucí. Pozornost si zaslouží i závěr, že „úspěch dohánění byl vždy spojen s aktivní účastí státu“.

Jedním z nedávných konceptů ekonomické modernizace, který si zaslouží pozornost, je koncept V. M. Polteroviče „Systém interaktivního řízení růstu“, který zahrnuje zdůvodnění takových strategických regulačních opatření, jako je 77:

Půjčování západních technologií (ne vždy vyspělých);

zvýšení absorpční kapacity země;

vyvážená politika otevřenosti Rusko;

sebeomezení elit a opatření daňové politiky;

Tvorba a podpora projektů, nikoli firem (interaktivní systém řízení růstu).

„Vytvoření systému pro interaktivní řízení růstu“ – SIUR, zahrnuje tři složky:

národní inovační systém,

koordinace hospodářské politiky;

Interaktivní plánování.

V souladu s autorskou koncepcí „SIUR je systém institucí, které zajišťují interakci mezi státem, byznysem a společností za účelem realizace rozsáhlých projektů modernizace výroby a rozvoje území“ 78 .

Interaktivní plánování, jedna z hlavních součástí koncepce, je založeno na následujících čtyřech základních principech 79 .

Za prvé, rozvojové plány vznikají na základě projektů modernizace sektorů a regionů, vyvíjených v procesu dialogu mezi federálními a regionálními správami, podnikatelskými sdruženími a zástupci občanské společnosti.

Za druhé, proces plánování je kontinuální, „klouzavý“, takže začátkem každého roku je vypracován systém vzájemně propojených dlouhodobých, střednědobých a krátkodobých plánů. To je důležitý bod, protože v Rusku již několik let existuje obecná móda pro různé druhy dlouhodobých strategií a koncepcí, ale nikdo se vážně nezabývá střednědobým a krátkodobým plánováním. „Dlouhodobé programy bez pětiletých a ročních plánů se stávají souborem dobrých přání, nepodložených zdroji, nekoordinovanými s byznysem,“ poznamenává Viktor Polterovich. „Odvětvové strategie jsou špatně propojeny s regionálním rozvojem a federální politikou, nejsou doprovázeny seriózními výpočty, nejsou podporovány konkrétními projekty a v důsledku toho nejsou implementovány.“

Třetí, realizace plánů se nedosahuje administrativním nátlakem, ale tržními pobídkami a v rámci tržních mechanismů.

Čtvrtý, stát se spolu s podnikatelskou sférou podílí nejen na výběru a realizaci projektů, ale i na jejich iniciaci. Za tímto účelem se navrhuje zejména vytvoření Federální agentury pro interaktivní plánování, jejíž činnost by měla být založena na jedné straně na regionálních plánovacích agenturách a na straně druhé na soustavě odborných komisí, včetně zástupců administrativy, odborů, spotřebitelských sdružení a průmyslových obchodních sdružení. „Existují dva možné způsoby, jak vytvořit systém interaktivního řízení růstu,“ zdůrazňuje Viktor Polterovich. – Cesta shora je založena na přijetí příslušných federálních zákonů. Cesta zdola je koncipována jako vytvoření regionálních rozvojových agentur s následným vytvořením Federální agentury. Druhý způsob je zřejmě realističtější a méně riskantní“ 80.

Klíčovým dokumentem, který si zaslouží zvláštní pozornost a pozornost při provádění dalšího výzkumu, je Koncepce „Strategie 2020: Nový model růstu – nová sociální politika“. Důvodem je skutečnost, že hlavní pozornost při analýze koncepcí sociálně-ekonomického rozvoje Ruska by měla být věnována současné státní koncepci dlouhodobého rozvoje ruské ekonomiky do roku 2020, která je oficiálním dokumentem a směrnicí pro vytváření dlouhodobých strategických rozhodnutí a na rozdíl od řady jiných koncepcí obsahuje část o zlepšování veřejné správy.

Dokument je průběžnou zprávou shrnující práci expertní skupiny k aktuálním otázkám strategie sociálně-ekonomického rozvoje Ruska do roku 2020, která zahrnovala přední vědce z Vysoké školy ekonomické a Akademie národního hospodářství. Zpráva „Strategie 2020: Nový model růstu – Nová sociální politika“ 81 zkoumá mnoho současných směrů modernizace ekonomiky a sociální sféry Ruska, včetně veřejné správy. Návrh Koncepce 2020 však nezmiňuje nutnost strategického směřování řízení.

Na základě analýzy vývoje komplexní modernizace sociálně-ekonomického rozvoje Ruska lze konstatovat, že dnes existuje řada různých přístupů k problému modernizace socioekonomického rozvoje Ruska, včetně problémů modernizace vládní regulace a řízení a její jednotlivé složky - politiky v oblasti průmyslu, inovací, sociální sféry atd. Dominantními přístupy k rozvoji modernizační strategie jsou: „institucionální modernizace“ a „projektový přístup“, diskutuje se i o aplikaci konceptu „catch-up development“ nebo konceptu „rozvoje na technologické hranici“. Práce uvádějí výhody a nevýhody různých přístupů, ale jednotný koncept modernizace zohledňující specifika současného stavu veřejného strategického řízení v Rusku zatím nebyl vypracován.

Hlavním nedostatkem stávajícího vývoje pro modernizaci sociálně-ekonomického rozvoje Ruska je nedostatek náznaků potřeby používat metody a nástroje strategického řízení, přičemž mnoho cílů a záměrů v nich uvedených nelze dosáhnout bez aplikace zásady strategického řízení, vypracování vzájemně souvisejících strategických plánů a opatření k jejich realizaci.

Na základě analýzy výzkumu v oblasti veřejné správy a příbuzných věd lze vyvodit následující závěry.

1. Koncepce strategického řízení je v současné době zpracována pro řízení organizací, převážně pro korporace.

2. V pracích zahraničních a ruských vědců je věnována velká pozornost analýze „koncepce veřejné správy“ a problémům její implementace v praxi, ale nedochází k systematickému vývoji v aplikaci technologie strategického řízení veřejnosti. strategické řízení.

3. Recenzované práce obsahují důležité teoretické, metodické, metodologické a praktické novinky související se zkvalitňováním veřejné správy včetně regionálního řízení, které je nutné využít při formování koncepce veřejného strategického řízení. Zároveň dostatečně nereflektují problematiku strategických přístupů k řízení státu a regionů a prakticky neexistují ucelené studie, které by se zabývaly celým systémem metod, přístupů a strategií modernizace strategického řízení státu, což vyžaduje potřeba systematického výzkumu v oblasti strategické modernizace managementu obecně, a to i v Ruské federaci, a to jak na úrovni národního hospodářství, tak jednotlivých regionů.

1.4. Etapy utváření teoreticko-metodologického základu veřejné správy

Výdobytky vědy o veřejné správě, včetně mnoha přístupů a koncepcí (strukturálně-systémový, neoinstitucionalistický, kybernetický, manažerský, síťový, synergický, postmoderní aj.), dnes rozvíjejí a studují vědci z mnoha oborových oblastí 82 . Mnoho vědeckých prací je věnováno historii vývoje manažerského myšlení. Na základě analýzy výzkumu historie managementu lze rozlišit čtyři hlavní etapy utváření teoretických a metodologických základů veřejné správy:

1. etapa – poslední desetiletí 19. století – začátek 20. století;

2. etapa – od roku 1910 do roku 1950;

3. etapa - od počátku 50. let do konce dvacátého století;

4. etapa – od počátku 21. století do současnosti.

Každá etapa se vyznačovala existencí dominantních přístupů k problémům veřejné správy, existencí dominantních teorií, koncepcí a existencí národních škol managementu. Podstata a obsah jednotlivých fází řízení jsou uvedeny v tabulce. 1.

Při analýze přístupů, teorií a koncepcí veřejné správy lze zaznamenat významný vliv na jejich obsah a snahu používat co nejefektivnější metody organizace a řízení, převzaté z obchodních a podnikových systémů řízení. Rychlý rozvoj corporate governance vždy ovlivňoval vývoj manažerského myšlení a v důsledku toho i formování modelů veřejné správy.

stůl 1

Etapy utváření teoreticko-metodologického základu veřejné správy 83

To lze vysledovat analýzou sledu vývoje teorií veřejné správy a hlavních charakteristik vědeckých škol managementu uvedených v tabulce. 2.

tabulka 2

Evoluce vědeckých škol managementu a modely managementu 84

Na základě analýzy historie vývoje manažerského myšlení můžeme dojít k závěru, že se změnou podmínek ekonomického rozvoje dochází ke změně manažerských paradigmat, která se liší v teoriích, pojetích a přístupech. Dominantní přístupy, charakteristické pro státní i vnitropodnikové řízení, byly: administrativní, manažerský, institucionální, konkurenční.

V souladu s dominantními přístupy ve veřejné správě lze konstatovat, že v průběhu 20. století docházelo k důsledné změně paradigmat řízení, která lze předběžně vymezit obsahem dominantních přístupů jako administrativní, manažerský (manažerský přístup), institucionální , konkurenční. V zemích s různou úrovní socioekonomického rozvoje dominovala tato paradigmata v různých obdobích, v různém sledu.

S přihlédnutím k trendům vývoje státního a vnitropodnikového managementu v moderní době, zvláštnostem vývoje světové ekonomiky lze předpokládat, že dominantním paradigmatem rozvoje managementu v zemích světa bude stát se strategickým. Klíčová je teorie strategického vnitropodnikového řízení (strategické řízení), vysvětlující a predikující perspektivy rozvoje podniků v tržní ekonomice, má více než 40letou historii a dynamicky se rozvíjí, zatímco teorie strategického řízení veřejné správy je pouze ve fázi formování, hledání základních principů, vzorců, přístupů, metod řízení.

1.5. Vývoj teorií a koncepcí veřejné správy

V současné době existují dva konkurenční přístupy k organizaci státu: centralizovaný (stát-centrický přístup) a decentralizovaný (decentrovaná teorie řízení nebo decentralizované řízení), které jsou základem dvou konkurenčních paradigmat řízení: byrokratického a manažerského 85 .

Za nejlepší způsob organizace řízení byl dlouhou dobu považován model „racionální byrokracie“ M. Webera, který na počátku 20. století zdůvodnil model ideální formy správního uspořádání. Podle vědce je byrokratická organizace z hlediska přesnosti, konzistence a spolehlivosti lepší než jiné formy budování systému řízení. Na přelomu 70. a 80. let 20. století však byly v zahraničí (od zemí jihovýchodní Asie až po americký kontinent) pozorovány aktivní reformy systému veřejné správy. Liší se jak typem politického systému, tak úrovní rozvoje. Tyto transformace pokračují dodnes a sledují ambiciózní cíle: vlády v průběhu reforem nově definují roli a úkoly státu, jeho vztahy s občany a veřejnými institucemi. Vycházejí z byrokratického a manažerského paradigmatu v managementu, resp. V tabulce jsou rozebrány hlavní existující koncepce veřejné správy a jejich obsah. 3.

Tabulka 3

Vývoj koncepcí a obsahu probíhajících reforem veřejné správy ve 20.–21. století 86

Přes přítomnost mnoha zastánců byrokratického paradigmatu v poslední době myšlenky podnikatelského managementu stále více pronikají do sféry veřejné správy. Jsou založeny na metodách řízení soukromých společností (např. reengineering obchodních procesů ve státních úřadech - periodické revize funkcí a zavedených způsobů řešení problémů, „nový reporting“, změny v hodnocení výkonnosti atd.).

Veřejná správa ustupuje veřejné správě. V souladu s tím ustupuje byrokracie v teorii (ale ne v praxi) do pozadí. Autoři obvykle definují manažerství jako kombinaci následujících složek. 90

1. Zaměření na zákazníka, včetně rozšíření oblasti odpovědnosti státních institucí o nové oblasti potřeb občanů, které dříve nebyly zahrnuty do oblasti odpovědnosti státu. Vládní organizace provádějí základní operace, aby uspokojily potřeby zákazníků. Využívají dynamiku trhu – tedy konkurenci a volbu zákazníka – k vytvoření pobídky pro zaměstnance, aby nejprve mysleli na zákazníka.

2. Tržní hodnocení efektivnosti vládních agentur, kde se posuzuje spíše dosažení výsledků než splnění požadavků. Ony modernizovat rozpočet, personál, dodavatelský řetězec, což dává organizacím svobodu vykonávat své poslání; přeorientovat řídicí systémy tak, aby se soustředily na identifikaci a řešení problémů; odstranit ustanovení, která brání inovacím; deregulovat ty organizace, které jsou na nich finančně závislé, jako jsou nižší úrovně státní správy. Osobní odpovědnost za kvalitu práce je stanovena hodnocením výsledků výkonu pomocí moderních metod.

3. Privatizace mnoha oblastí činnosti vládních agentur, když jsou vládní funkce převedeny na soukromé organizace, obvykle prostřednictvím smlouvy. Během posledního desetiletí se některé země potýkaly s určitými obtížemi při zavádění metod privatizace veřejných služeb, kdy se soukromý monopol mohl stát ještě horším než veřejný. Přesto se jedná o nedílný prvek zvýšení efektivity veřejné správy a přechodu na nový model.

4. Decentralizace řízení, což se projevuje jak v zintenzivnění činnosti orgánů samosprávy, tak i ve zvýšeném využívání potenciálu nestátních institucí k zajištění realizace cílů státní politiky. Kromě toho se zvyšuje moc, rozšiřuje se zmocnění, takže se mohou sami rozhodovat a řešit více problémů, které pro ně vznikají. Snížením počtu zaměstnanců a posílením postavení zaměstnanců na nižší úrovni zvyšuje veřejná správa odpovědnost za dosahování výsledků.

5. Rozšíření škály metod, které lze využít pro efektivní řízení. Díky tomuto konceptu je takový nástroj řízení jako strategické plánování. V 70.–80. letech minulého století např metody jako jsou politické analýzy, programy pro řešení prioritních problémů, sledování provádění zpráv, finanční řízení a elektronické zpracování dat, tzn metody soukromého sektoru zaměřené na snižování nákladů a kontrolu výdajů.

6. Zvýšení transparentnosti rozpočtu s náklady vázanými na výsledky činností, nikoli na použité zdroje. Výsledky by měly být prezentovány ve formě kvantitativních ukazatelů účinnosti a produktivity.

Veřejná správa je zaměřena na zlepšení organizační efektivity který zahrnuje následující:

Podpora diskusí o zdůvodnění potřeby a účinnosti programů a cílů mezi příslušnými vládními orgány, kterým jsou podřízeny;

Srovnání při zavádění nových mechanismů pro jejich optimální účinnost;

Poskytování informací pro sledování a hodnocení účinnosti a racionality akcí vládních organizací a jejich programů;

Studium nákladů a přínosů na základě jasně definovaných rozpočtů a očekávaných výsledků činností organizace (výkonový rozpočet);

Porovnávání efektivity podobných organizací nebo podobných aktivit v různých organizacích a identifikace těch aktivit, kde je možné dosáhnout zlepšení.

V rámci konceptu manažerismu pronikají manažerské metody vyvinuté v soukromém podnikání do veřejné správy. Patří mezi ně zohlednění činnosti státu jako procesu poskytování služeb obyvatelstvu, rozvoj ve veřejné správě takových nových oblastí, jako je územní marketing (marketing území, marketing bydlení, marketing zón ekonomického rozvoje, marketing investic, marketing cestovního ruchu) , inovace, technologie řízení týmu, měření úspěchů (řízení výkonnosti), reengineering obchodních procesů ve státních úřadech (periodické přezkoumání funkcí a zavedených způsobů řešení problémů), „nový reporting“. Manažerské metody jsou založeny na decentralizaci a delegování odpovědnosti na nezávislé agenty.

Důvodem úspěchu ve vývoji manažerských postupů je, že pokrok v řízení ekonomických organizací byl stimulován přínosy, které podnikatelé, vlastníci a manažeři získali ze zlepšení. Na rozdíl od soukromého sektoru se ve sféře veřejné správy neshodují zájmy společnosti, pro jejíž účely je řízení vykonáváno a státní zaměstnanci. Úředníci a zaměstnanci musí zpravidla pracovat obětavě ve prospěch společnosti, výsledek jejich snažení nepřispívá ke zlepšení jejich osobní pohody, což je bezprostředním cílem komerčních organizací. Proto se zde řídicí technologie vyvíjejí pomaleji. Komerční sektor je téměř vždy aktivnější než veřejný sektor. Výhoda veřejné správy spočívá v možnosti zapůjčení a přizpůsobení přístupů, metod řízení a strategického řízení pro řízení státní správy na federální a regionální úrovni, což umožňuje zkrátit dobu vývoje tohoto procesu.

1.6. Interdisciplinární metodický přístup a teoretické předpoklady pro zdokonalování regionálního managementu

Jakýkoli socioekonomický proces probíhá v určitém prostoru, na určitém území. Každé území má své vlastní charakteristiky: určitou zásobu zdrojů, rysy historického vývoje, určitou úroveň socioekonomického rozvoje. Rozvoj země a národního hospodářství je výsledkem rozvoje území, která zemi tvoří, výsledkem rozvoje každého socioekonomického procesu probíhajícího na území. Pro efektivní rozvoj národního hospodářství a minimalizaci následků finančních a hospodářských krizí nevyhnutelných v tržní ekonomice je proto nutné nejen regulovat makroekonomické parametry jeho rozvoje, ale také zajistit efektivní územní a regionální politiku, zohlednit zvláštnosti územního rozvoje.

Při vytváření koncepcí regionálního managementu je třeba věnovat zvláštní pozornost interdisciplinárnímu výzkumu – výsledkům komplexu věd, které se zabývají problematikou studia ekonomie, vesmíru a managementu (obr. 2).

Nejdůležitější kategorie veřejné správy na regionální úrovni jsou: mezoekonomie 91, region, regionální management, regionální politika, zákonitosti, principy, faktory regionálního socioekonomického rozvoje, regionální strategie, regionální řízení rizik, typ regionu podle úrovně socioekonomického rozvoje, integrovaného mezoekonomického komplexu atd.

Systém metodických a organizačních základů rozvoje regionů a utváření regionální ekonomické struktury, ukazující vztah mezi nejdůležitějšími kategoriemi regionálního rozvoje, představuje Obr. 3.

Teoretický a metodologický základ regionálního strategického řízení tvoří: klasické teorie umístění; klasické a neoklasické ekonomické teorie; teorie mezinárodního obchodu; prostorová organizace hospodářství; teorie regionálního růstu a koncepce inovačního rozvoje; teorie a koncepce rozvoje klastrů, zkoumané vědci od první poloviny 19. století (tab. 4).

Rýže. 2. Mezioborové souvislosti v utváření teoretických a metodologických přístupů ke studiu regionálního managementu

Důležité pro rozvoj regionálních strategií je koncepce integrovaných mezoekonomických komplexů. V posledních letech, s přihlédnutím ke zvláštnostem ekonomického vývoje, komplikaci ekonomických vztahů, se v kontextu globalizace podle řady autorů „...tradiční přístupy ke studiu ekonomiky jako souboru odvětví ( sektorový přístup) a regiony (regionální ekonomika) se v kontextu globalizace stávají prakticky nemožnými a Čím vyšší je stupeň globalizace světové ekonomiky, tím více odvětví a regionů se transformuje do mezoekonomických komplexů“ 93.

Na základě v současnosti nejrozšířenější definice mezoekonomie 94 můžeme vyzdvihnout pojem „integrovaná mezoekonomická struktura“ a dát mu definici.

Rýže. 3. Systém metodických a organizačních základů rozvoje regionů a utváření regionální ekonomické struktury

Integrovaná mezoekonomická struktura– soubor vzájemně souvisejících prvků odvětvové, meziodvětvové a územní příslušnosti, charakterizovaných určitými proporcemi, vztahy a zapojenými do určitých typů reprodukčních činností.

Úspěšný rozvoj národního hospodářství jakékoli země, její ekonomický růst a globální konkurenceschopnost stále více závisí na efektivním rozvoji mezoekonomických struktur a jejich základních prvků, jejich racionální interakci. Rozvoj integrovaných mezoekonomických struktur je spojen se zvláštnostmi regulace velkých podniků a bude mít stále větší dopad na regionální ekonomiku. Regionální strategie by měly vyvinout metody pro hodnocení perspektiv rozvoje velkých podniků založené na využití metod z teorie strategického řízení (metoda Boston Consulting Group, SWOT analýza atd.). Příklady použití metody Boston Consulting Group k analýze průmyslové struktury velkých ruských podniků jsou uvedeny na Obr. 4 a 5.

Tabulka 4

Teoretická a metodická východiska pro zkvalitnění regionálního managementu 92

Ukazatele koncentrace velkých podniků na základě výpočtu decilového rozložení prodeje produktů mezi 400 největších ruských společností a také decilový diferenciační koeficient v roce 2010 jsou uvedeny v tabulce. 5 a 6 a na Obr. 6.

Hlavním úkolem přechodu na tržní hospodářství v Ruské federaci bylo zajistit politickou, makroekonomickou a mikroekonomickou stabilizaci. To byly hlavní úkoly a určité úspěchy v jejich realizaci vedly k dosažení přijatelných makroekonomických parametrů pro rozvoj ruské ekonomiky a zajistily poměrně stabilní ekonomický růst, který je v posledních letech pozorován. Pozornost byla věnována také rozvoji a zlepšování mezoekonomických struktur:

Koncepce interakce mezi klastrem a hodnotovým řetězcem, byly přijaty zákony k regulaci rozvoje holdingů, finančních a průmyslových skupin, zvláštních ekonomických zón různého typu a rozvoje regionů s různou úrovní socioekonomického rozvoje. Na rozdíl od vyspělých zemí, kde jsou mezoekonomické struktury a jejich základní prvky jasně definované, zcela stabilní, charakterizované stabilními proporcemi a vztahy a mění se pod vlivem moderních faktorů vývoje světové ekonomiky (globalizace, informatizace, ekologizace atd.). ), mezoekonomická složka ekonomiky rozvojových zemí, zemí s transformující se ekonomikou, včetně Ruské federace, je ve fázi formování. Právě efektivní řízení mezoekonomických struktur a jejich adekvátní rozvoj v následujících letech bude mít stále větší vliv na makroekonomickou dynamiku a může se stát nejdůležitějšími faktory růstu ruské ekonomiky v pokrizovém období.

Rýže. 4. Analýza odvětvové struktury průmyslu velkých podniků v Rusku v roce 2010 metodou Boston Consulting Group (podle ratingu největších podniků v Rusku "Expert 400" 95)

Rýže. 5. Analýza odvětvové struktury infrastrukturního komplexu velkých ruských podniků v roce 2010 metodou Boston Consulting Group (podle ratingu největších ruských podniků "Expert 400" 96)

Tabulka 5

Decilujte distribuci objemu prodeje produktů pro 400 největších ruských společností v roce 2010

Tabulka 6

Dynamika decilových diferenciačních koeficientů podle objemu prodeje výrobků velkých obchodních podniků v Rusku

Rýže. 6. Koncentrační koeficienty a decilové diferenciační koeficienty (podle ratingu největších ruských podniků „Expert 400“). Zdroj: Statistická data roční studie ratingové agentury „Expert RA“ „Čtyři sta největších podniků v Rusku“ // Expert. 2011. č. 39

Koncepce regionální typologie. Pro vytvoření efektivního regionálního systému řízení má velký význam zohlednění úrovně socioekonomického rozvoje regionu. Pro země po celém světě je obecně přijímáno rozdělení zemí do tří širokých typů a podtypů. Pro regiony Ruské federace se metoda systemizace začala používat až v posledních 8–10 letech.

Struktura územního rozvoje Ruska založená na použití metody systematizace může být reprezentován jako soubor regionů patřících k určitým typům. Typ předmětu federace (SF)– objektivně rozvinutý, relativně stabilní soubor podmínek a rysů socioekonomického rozvoje vlastní území Severní flotily, charakterizující její místo a roli v národním hospodářství. V typologiích subjektů federace vyvíjených v posledních letech: podle stupně penetrace a dynamiky rozvoje velkého podnikání 97; podle úrovně ekonomické vyspělosti, situace domácností a stupně rozvinutosti území 98 ; podle úrovně socioekonomického rozvoje 99 atd. jsou identifikovány stabilní typy subjektů federace s vysokou, střední a nízkou úrovní socioekonomického rozvoje.

V souladu s typologií regionů podle úrovně a charakteristik socioekonomického rozvoje, kterou sestavilo Ministerstvo pro místní rozvoj 100, byly identifikovány čtyři typy regionů, přičemž první tři typy obsahují po dvou podtypech. První typ zahrnuje „regiony – motory růstu“, identifikují se dva podtypy: „světová města“ (dva subjekty federace – Moskva a Petrohrad) a „centra federálního významu“ (osm subjektů federace: území Krasnodar , Krasnojarské území, Leningradská oblast, Moskevská oblast, Permská oblast, Baškortostánská republika, Tatarstánská republika, Sverdlovská oblast). Hlavní typologické rysy těchto regionů: region významně přispívá k růstu HDP země; region má vysoký vědecký a technický potenciál; v regionu (městské aglomeraci) vznikla strategická iniciativa významná pro celou zemi; v budoucnu se region může stát vývojovým centrem pro sousední území. Druhý typ zahrnuje „podpůrné regiony“.

První podtyp– „hlavní regiony – suroviny“ (osm subjektů federace: Kemerovská oblast, Něnecký autonomní okruh, Komi, republika Sacha, Sachalinská oblast. Ťumeňská oblast, Chanty-Mansijský autonomní okruh, Jamalsko-něnecký autonomní okruh) – má následující charakteristika: regiony jsou surovinové zóny Ruska a exportně orientovaná území; většina infrastrukturních projektů za poslední desetiletí je zaměřena na zajištění tranzitního hospodářství; Chybí vysoce organizované městské prostředí.

Druhý podtyp– „jádrové regiony – staré industrializované“ (15 subjektů federace: Bělgorodská oblast, Volgogradská oblast, Vologdská oblast, Irkutská oblast, Lipecká oblast, Nižnij Novgorodská oblast, Novosibirská oblast, Omská oblast, Přímořské území, Rostovská oblast, Samarská oblast, Tomsk region, území Chabarovsk, region Čeljabinsk, region Jaroslavl): výroba pociťuje nedostatek kapitálu ani ne tak nedostatku kapitálu, jako reálných a konkurenceschopných rozvojových projektů; tradiční průmyslová výroba procházející strukturální krizí (zastaralá technologická základna, nedostatečné postavení na trhu, personální nedostatek atd.); nízká životní úroveň obyvatel; redundantní infrastrukturní síť.

Třetí typ zahrnuje „depresivní regiony“ a dělí se na dva podtypy: 1) „depresivní regiony na pozadí“ (32 subjektů federace: území Altaj, Amurská oblast, Archangelská oblast, Astrachaňská oblast, Vladimirská oblast, Voroněžská oblast, Židovská autonomní oblast, Kaliningradská oblast , Kalugská oblast, Kirovská oblast, Kostromská oblast, Kurská oblast, Murmanská oblast, Novgorodská oblast, Orenburgská oblast, Oryolská oblast, Penzská oblast, Pskovská oblast, Burjatská republika, Republika Mari El, Mordovská republika, Rjazaňská oblast, Saratovská oblast, Smolenská oblast, Stavropolské území, Tambovská oblast, Tverská oblast, Tulská oblast, Udmurtská republika, Čitská oblast, Čuvašská republika, Čukotský autonomní okruh), které se vyznačují nízkou životní úrovní obyvatelstva, zastaralou technologickou základnou, nedostatečným postavením na trhu a personální nedostatek); 2) „depresivní krizové oblasti“ (16 subjektů federace: Brjanská oblast, Ivanovská oblast, Kabardino-Balkarská republika, území Kamčatka, Karačajsko-čerkesská republika, Kurganská oblast. Magadanská oblast, Adygejská republika, Altajská republika, Dagestánská republika, Republika Kalmykia, Republika Karelia, Republika Severní Osetie-Alania, Republika Tyva, Republika Khakassia, Uljanovská oblast) - výrazné zaostávání za ostatními regiony země z hlediska socioekonomického rozvoje, vysoká nezaměstnanost, špatná infrastruktura pro růst městských sídel, vysoká míra sociálních konfliktů.

NA čtvrtý typ jsou klasifikovány dva „zvláštní regiony“ s nízkou prostorovou mobilitou, vysokou nezaměstnaností, ekonomickou stagnací a obtížnou politickou situací: Čečenská republika a Ingušská republika.

V posledních letech se v praxi regionálního managementu při vypracovávání typologií uplatňuje přístup založený na teorie růstových pólů od F. Perrouxe . Tento přístup k typologii regionů poprvé použili vývojáři ratingové agentury Expert RA ve studii investiční atraktivity regionů 101 .

První tři typy subjektů federace jsou „lokomotivní“ regiony, „podpůrné regiony“ a „póly růstu“. Spojuje je přítomnost vysokého investičního potenciálu a značných vnitřních rozvojových zdrojů, což jim umožňuje vcelku udržitelný rozvoj bez výrazné podpory federálního centra.

Regiony – „body růstu“ – jsou malé co do počtu obyvatel a ekonomické síly, vyznačující se nízkým investičním rizikem. Na rozdíl od „pólů růstu“ mají tyto regiony omezené vyhlídky na ekonomický růst a během 10–15 let dosáhnou limitů rozvoje kvůli omezeným pracovním, územním, vodním a dalším zdrojům.

Typ „problém“ zahrnuje regiony, které nedostatečně využívaly růstové zdroje v důsledku horšího investičního klimatu a nedostatku investic. Se zvýšením investiční atraktivity se největší z nich mohou stát „póly“ a malé „body“ růstu.

Největší skupinu tvoří regiony „s nejistou perspektivou“, jejichž osud závisí na profesionalitě vedení krajských úřadů.

Konečně poslední skupinu („zvláštní pozornost“) tvořily regiony s nejvyšším investičním rizikem a nízkým potenciálem, které v současnosti nemají reálné ekonomické a politické předpoklady pro přechod do jiných kategorií.

Rakouský vědec J. Schumpeter v konceptu národního systému inovací identifikoval pět typů podnikatelských inovací:

Vstup na nové trhy;

Využití nových zdrojů;

Využití nových technologií;

Výroba nového zboží;

Využití nových metod řízení.

Právě tyto inovace zajišťují ekonomický růst regionů a zaměření na tyto růstové faktory by mělo být základem formulace klíčové regionální strategie.

1.7. Formování systému strategického řízení regionů

Zvláštní pozornost v tržní ekonomice, charakterizované rostoucí nejistotou ve vývoji vnějšího prostředí, neúplností a asymetrií informací, obdobími vzestupu a pádu ekonomického rozvoje, by měla být věnována formování systému státního a regionálního strategického řízení, včetně jeho nejdůležitější složky – strategického plánování.

Aktualizace ekonomických problémů regionů a neschopnost je řešit tradičními metodami v současné době objektivně vyžaduje rozvoj vědeckých základů pro vytvoření systému regionálního strategického řízení. V posledních dvou desetiletích došlo na této úrovni vlády k významným změnám (jak národním, tak globálním). Již existují výpůjčky ze zahraničních neobyrokratických modelů řízení postavené na racionálních rozhodovacích procesech. Tyto změny jsou podle našeho názoru způsobeny tím, že v různých zemích se klasifikace a typologický vývoj uplatňují na rozsáhlé územní systémy odlišně. Proto lze předpokládat, že v řadě regionů Ruska je nutné na novém základě vyvinout perspektivní koncepty interakce a vzájemně závislého rozvoje velkého města - průmyslového, vědeckého a technického centra regionu - s malými a středně velká města a venkovské oblasti okolního území.

Podcenění místa a role regionálních aspektů v managementu v sovětském období při budování integrálních seskupení, slabé zohlednění funkčních kritérií při rozhodování managementu v souvislosti s územním uspořádáním společnosti v postsovětské éře (zejména u jednoodvětvových měst ), vedlo podle našeho názoru k moderním deformacím v řadě regionů Ruska. Dnes se zvláště zřetelně projevují v jejich systémové krizi. V Rusku se od rozpadu SSSR neustále hledala teorie regionálního řízení. Jeho tradiční techniky však pocházejí z minulých modelů klasického odvětvového ekonomického řízení s důrazem na kontrolu a organizační změny. Kromě současné podpory života v podmínkách „nucené“ decentralizace se regiony začaly rozvíjet v kontextu výběru alternativ strategických vyhlídek, vytváření dlouhodobých investic do rozvoje infrastruktury, zlepšování jejich image pro investory, obyvatelstvo, turisty, vytváření dlouhodobých investic do rozvoje infrastruktury, zlepšování jejich image pro investory, obyvatelstvo, turisty, vytváření dlouhodobých investic do rozvoje infrastruktury, zlepšování jejich image pro investory. atd.

Je naléhavá potřeba revize tradičních přístupů k regionálnímu řízení spojená s přechodem od taktického, operačního řízení ke strategickému myšlení, kdy je v podmínkách nejistoty nutné rychle reagovat na vnější změny. Důvodem jsou výsledky změn v regionální správě, které mají trojí povahu: za prvé v důsledku reformy role a funkcí státu; za druhé změny vnitřních rozvojových impulsů a zatřetí jako důsledky vlivu světové evoluce řídících a globalizačních procesů.

Navzdory tomu, že k dnešnímu dni byly v Ruské federaci zpracovány, schváleny a jsou v platnosti různé strategické dokumenty: Koncepce dlouhodobého socioekonomického rozvoje Ruské federace na období do roku 2020, rozvojové strategie pro řadu průmysl, rozvojové strategie pro řadu subjektů federace, dosud není vytvořen integrovaný systém státního a regionálního strategického řízení 102:

Obecně uznávaný teoretický a metodologický základ strategického řízení státu a krajů nebyl vytvořen;

Nepanuje shoda na obsahu pojmů „strategické řízení státu a kraje“ a „strategické plánování státu a kraje“, tyto pojmy jsou často používány jako synonyma;

Neexistuje jednotný přístup ke struktuře státních a krajských strategických plánovacích dokumentů a jejich vztahu ke střednědobým a dlouhodobým plánovacím dokumentům: na federální a krajské úrovni vznikají různé dokumenty strategického charakteru: strategie, koncepce, programy obsahující prognózy a plány rozvoje na různá období - 10, 15, 20, 30 let;

Většina strategických dokumentů na úrovni krajů a obcí není provázána se strategickými dokumenty na mezikrajské (federální okresy) a federální úrovni;

Neexistuje žádný systém pro koordinaci strategií rozvoje průmyslových odvětví a společností se strategiemi rozvoje federálních okresů a regionů 103;

Ve většině vyspělých zemí se již v 70. letech minulého století začala formovat tendence k přechodu k novému modernějšímu modelu veřejné správy (v pracích zahraničních vědců je tento směr nazýván „New Public Management“, tj. je „nový veřejný management“ – na rozdíl od tradiční veřejné správy „PublicAdministration“) zaměřený na využití metod a nástrojů používaných v podnikání, v praxi corporate governance, přičemž stále dominuje ruská praxe státního a regionálního managementu přístupy, metodami a nástroji používanými v období administrativně-velícího systému ekonomiky a nezohledňují zvláštnosti vývoje v tržních podmínkách.

Nedostatky státního a regionálního strategického řízení jsou z velké části dány neexistencí zavedeného systému regulačních dokumentů upravujících procesy dlouhodobého rozvoje země a regionů. Hlavním regulačním dokumentem pro vypracování prognóz a plánů rozvoje pro Ruskou federaci od roku 1995 je federální zákon Ruské federace ze dne 20. července 1995 č. 115-FZ „O státní prognóze a programech sociálně-ekonomického rozvoje Ruska“. federace“ (ve znění novely z roku 1999), ve kterém byly poprvé definovány pojmy „koncepce sociálně-ekonomického rozvoje Ruské federace“, „program sociálně-ekonomického rozvoje Ruské federace“, posloupnost byl stanoven vývoj prognóz, koncepcí a programů rozvoje Ruské federace, regionů a odvětví. I přesto, že díky tomuto dokumentu vznikl v zemi a regionech legislativní rámec, který dal základ pro řádné a cílené strategické plánování, v současné době dokument plně neodpovídá potřebám dlouhodobého plánování, resp. uznává se, že je nutné přijmout jeho nové vydání.

Jedním z prvních dokumentů, který definoval pojem „státní plánování“ a vyjmenoval jeho základní dokumenty 104, bylo nařízení vlády Petrohradu č. 402 ze dne 16. března 2004 „O organizaci činnosti výkonných orgánů v oboru státního plánování." Podle tohoto dokumentu jsou do systému státního plánování zahrnuty následující regulační právní akty:

Koncepce socioekonomického rozvoje platná 20 let.

Strategický plán (10 let).

Program sociálně-ekonomického rozvoje (5 let).

Od roku 2006 stát věnuje pozornost strategickým základům regionálního řízení: v roce 2006 vypracovalo Ministerstvo pro místní rozvoj Ruské federace návrh dokumentu „Koncepce strategie sociálně-ekonomického rozvoje regionů Ruské federace“. do roku 2020“ a v roce 2007 schválil „Požadavky na strategii sociálně-ekonomického rozvoje subjektu Ruské federace“. Při neexistenci jednotného systému strategického řízení krajů, včetně systému strategického plánování, však strategické plány rozvoje přijímané kraji prakticky nebyly koordinovány se stávajícími strategiemi rozvoje odvětví, spolkových okresů, Koncepcí dlouhého -dobý rozvoj Ruské federace do roku 2020, mnoho z nich mělo omezený seznam vývojových scénářů podobný tomuto hlavnímu strategickému dokumentu pro socioekonomický rozvoj Ruska, přijatému v listopadu 2008, v období začátku finanční a ekonomické krize v Rusku. Jak ukázala krize, „nebyly to ty strategie, které měly mnoho čísel, které se ukázaly být užitečné, ale ty, které měly spoustu nápadů, existovala analýza scénářů ukazující linie chování v různých situacích...“ 105 .

„Absence vytvořeného systému státního a regionálního strategického řízení v zemi, přítomnost pouze rozptýlených, nekoordinovaných předpisů a dokumentů strategického plánování, jejich nedostatečné teoretické, metodické a praktické propracování ovlivnilo dynamiku vývoje krizových jevů v regionech. včetně regionů s vysokou úrovní a potenciálem sociálně ekonomického rozvoje, průmyslových odvětví, obchodních struktur a země jako celku“ 106.

V květnu 2009 byly přijaty dva prezidentské dekrety zaměřené na zlepšení nejdůležitější složky státního a regionálního strategického řízení – strategického plánování: „O strategii národní bezpečnosti Ruské federace do roku 2020“ a „O státním strategickém plánování v Ruské federaci“ . V roce 2009 byl připraven a schvalován návrh federálního zákona „O státním strategickém plánování v Ruské federaci“. Zákon by měl schválit jednotný seznam a jednotné požadavky na dokumenty strategického plánování, pravidla pro rozdělení federálních a krajských finančních toků a použití rozpočtových prostředků. V srpnu 2009 byl nařízením vlády Ruské federace schválen dokument zaměřený na zlepšení kvality řízení rozpočtového procesu v regionech Ruska s přihlédnutím k regionálním rozpočtovým rizikům, která se objevila během krize - „Koncepce mezirozpočtových vztahů a organizace rozpočtového procesu v subjektech Ruské federace a obcích do roku 2013 "

Vytvoření uspořádaného systému strategického řízení a plánování, který se nyní začal formovat v Ruské federaci, pomůže překonat řadu výše uvedených nedostatků státního a regionálního řízení a přispěje k zavedení do praxe veřejného řízení. z řady metod a nástrojů strategického řízení, které se osvědčily při řízení ruských společností.

Moderní modernizace strategického regionálního řízení jsou spojeny se zásadními transformacemi v ekonomice po rozpadu SSSR. Ovlivnily je důsledky krizových období konce 90. a poloviny 20. století, které vedly k výrazným změnám v vlastnických právech regionů, rysech vývoje jejich prostředí, sociokulturním potenciálu, životním stylu obyvatel, k významným změnám v vlastnických právech krajů, okolnostech rozvoje jejich prostředí, sociálnímu a kulturnímu potenciálu, životnímu stylu obyvatel, společensko-kulturnímu potenciálu regionů a jejich vlivu na životní prostředí. atd. Směry dalšího rozvoje nových přístupů ke strategické modernizaci proto podle našeho názoru budou určovat cíle řízení a polohování regionů, využití benchmarkingu, příklady dobré praxe a další efektivní metody řízení pro tento typ socioekonomických systémů. Skutečná ruská manažerská praxe se přiblížila vytvoření integrálních přístupů ke strategickému řízení rozvoje regionů různých velikostí a typů formace.

Od počátku 90. let se v Rusku soustavně snižovala role státu jako jediného strategického investora při zajišťování regionálního rozvoje. Volné finanční a materiální prostředky se začaly soustřeďovat do soukromého podnikání. Kraje se proto ve stále větší míře začaly v systému řízení státu projevovat jako samostatné ekonomické subjekty a jejich rozvojové procesy začaly přesahovat jejich územní hranice. Zejména ve druhé polovině 90. let došlo k prudkému nárůstu zájmu o to, jak efektivně spravovat regiony v novém Rusku. To byl logický důsledek zásadních politických a socioekonomických reforem v zemi, které zvýšily její roli v systému místní samosprávy. Mnoho ruských regionů a velkých měst si uvědomuje potřebu zintenzivnění svého postavení v ekonomickém řízení, při přechodu k efektivnějšímu využívání vlastních, vždy omezených zdrojů. Jak poznamenávají L.D. Kapranov a S. Ya Zaretskaya, po absolvování dlouhé zkoušky v podmínkách tvrdé konkurence tržní ekonomiky jsou nové metody přijímány jako základ pro řízení společnosti ve vhodných podmínkách. 107

Od poloviny 90. let se proto v teorii výzkumu a strategického řízení ruských regionů stále více rozšiřují přístupy převzaté ze zahraniční praxe strategického řízení, které převládají v činnosti velkých firem a korporací. Je to dáno efektivními příklady v řízení firemních obchodních jednotek, které byly implementovány v zahraniční praxi regionálního managementu a v neziskovém sektoru.

Je třeba zdůraznit, že největší množství teoretických i praktických pokroků v této oblasti bylo uskutečněno v zahraničí v 60. letech 20. století, v období přechodu od krize k řízení podniku, kdy se problém přežití firmy v nestabilním prostředí v konkurenčním prostředí stal předmětem systematických diskusí v managementu. V kontextu rozvíjejících se modelů a přístupů ve strategickém regionálním řízení se také začíná formovat strategický přístup jako výsledek osvědčených nápadů v soukromém sektoru. Při vývoji systému rozvojových opatření v nestabilním konkurenčním prostředí byla zohledněna efektivita jednotlivých metod a zohledněny nové výzvy formulované v konceptu udržitelného rozvoje. Byly však svou povahou omezené svým rozpracováním pro určité aspekty vývoje v podmínkách krizového vývoje analogicky s řízením v podnicích.

Moderní teoretické koncepce strategického řízení pro regionální úroveň ekonomického rozvoje v zahraničí, především ve vyspělých zemích západní Evropy a USA, se začaly rozvíjet až koncem 80. let 20. století. Mezi hlavní důvody zájmu výzkumníků o tuto oblast patří:

Prohlubování ekonomických a sociálních problémů v mnoha zemích světa, které se projevilo zvláště od druhé poloviny 70. let (doba globálních ekonomických krizí);

Růst specifických územních problémů (diferenciace životní úrovně obyvatelstva, problémy spojené s růstem urbanizace, sociální transformace, změny v prostorové struktuře ekonomiky);

Komplikace řídících mechanismů na místní úrovni (rozvoj místní samosprávy, komplikace vnitřní struktury ekonomiky krajů, zejména velkých, která vyžadovala integrované přístupy k jejich řízení na kvalitní úrovni);

Globalizace a v důsledku toho zintenzivnění meziregionální a mezinárodní konkurence, do které regiony vtahují.

Rozdíly mezi tradičním přístupem k řízení regionálního rozvoje a strategickým jsou vidět na Obr. 7 a 8 108.

Rýže. 7. Tradiční přístup k řízení socioekonomického rozvoje regionu

Rýže. 8. Známky strategického přístupu k řízení socioekonomického rozvoje regionu

Specifikem strategického přístupu k regionálnímu řízení je, že subjekt, který určuje směry rozvoje, se nachází v samotném regionu (viz obr. 8). Připomeňme, že korporace, které jsou v popředí používání nejúčinnějších metod a technik řízení v podmínkách ostré tržní konkurence, jsou nositeli slibných zkušeností pro státní a regionální orgány od průmyslové revoluce konce 19. a počátku 20. století.

Zaměřte se na rozvoj se stal podnětem k řešení otázek strategického regionálního řízení. Jak se vyvíjejí procesy vládní reorganizace a přesněji se určuje rozsah pravomocí federálních a subfederálních orgánů, je možné zavádět nové technologie pro řízení rozvoje regionů jako konkurenčních jednotek.

1.8. Teoretická a metodologická východiska pro rozvoj strategického regionálního managementu

Pozornost, která je v posledních letech v Rusku věnována strategickému regionálnímu řízení, je podle našeho názoru do značné míry odpovědí na otázku, jak navrhnout budoucí rozvoj, jaké techniky spolehlivě vyhodnotí současnou situaci a pomohou formulovat cíle a realizovat plány. Pokud použijeme analogie rozvoje regionu jako zvláštní územní organizace s rozvojem velkých podniků a firem, pak je zde zvláště důležité zohlednění mnoha moderních změn, protože to může znamenat potřebu strategického manévru, revize cílů a úprava obecného směru vývoje.

Teoretický a metodologický základ by měl vycházet ze systému principů na jedné straně zahrnujících obecné principy řízení a na straně druhé zohledňujících specifické požadavky na strategické řízení regionálního rozvoje. Nejčastěji se využívají tyto principy: adaptabilita, dynamika, inovace, alternativnost (variabilita vývoje), jedinečnost, vnější a vnitřní integrace, vyváženost zájmů.

Nejdůležitější zásadou strategického řízení rozvoje komunálních socioekonomických systémů je přizpůsobivost, což obnáší zajištění adaptability systému strategického řízení na měnící se vnější a vnitřní podmínky.

Dynamika znamená schopnost reagovat na změny v prostředí rychleji než konkurence.

S principem dynamiky úzce souvisí princip inovativnost, což obnáší neustálé hledání nových forem a typů manažerských aktivit, zaměřených na posilování stávajících konkurenčních výhod, identifikaci a posilování nových.

Zásada alternativy, na základě teorie sociálních alternativ poskytuje v závislosti na vznikajících podmínkách možnost přijmout jednu nebo více možností rozhodování při budování, provozu a rozvoji systému managementu k dosažení jeho cílů.

Podle principu jedinečnost, Rozvojové strategie každého regionu jsou vždy jedinečné, proto neexistují univerzální řešení řízení, i když existuje určitý standardní soubor postupů.

Zásada vnější a vnitřní integrace zahrnuje začlenění (integraci) regionálního socioekonomického systému do globálních, národních, socioekonomických a kulturních procesů pro dosažení maximálních přínosů a výhod a také vnitřní integraci aktivit, včetně investic, pro snížení nákladů a zvýšení efektivity.

Zásada rovnováha zájmů zahrnuje zohlednění zájmů, postojů a schopností širokého spektra sociálních aktérů a stakeholderů 109, nalezení konsenzu mezi zainteresovanými subjekty managementu ohledně strategických cílů, priorit a mechanismů jejich praktické realizace. Ustanovení těchto zásad tvoří nejen metodický základ strategického řízení, ale také vědecký základ pro realizaci strategie.

Nejdůležitějším prvkem metodiky strategického řízení regionálního rozvoje je její logiky jako systém představ o konzistenci a platnosti procesů spojených s rozvojem strategických rozhodnutí a také o fázích tvorby a implementace strategie. Logika strategického řízení upřesňuje metodiku a slouží jako základ pro rozvoj technologie strategického řízení. Většina publikací používá k popisu logiky strategického řízení grafické výklady – logická schémata nebo schémata koncepčních modelů strategického řízení. Tomuto aspektu teoreticko-metodologického základu regionálního strategického řízení bude věnována zvláštní část.

Pod teoretické a metodologické základy strategického regionálního managementu porozumíme soustavě teoretických pozic, principů a výzkumných technik, které odhalují určitou shodu přístupů vědců náležejících do několika oborů vědeckého poznání, s cílem komplexnějšího zobrazení studovaného objektu. Hlavní vědecké komplexy a teorie a také vědní obory (disciplíny), které tvoří moderní teoretický základ strategického regionálního řízení, jsou uvedeny na Obr. 9. Při zvažování základních základů tradiční ekonomické vědy, založené na teorii všeobecné ekonomické rovnováhy, lze poznamenat, že není schopna plně vysvětlit transformační procesy probíhající v Rusku v oblasti regionálního strategického řízení, nabídnout kvalitní doporučení pro přechod k sociálně orientované tržní ekonomice založené na technologiích průmyslové informační společnosti. Je důležité si všimnout změny vědeckého paradigmatu spojeného s rozvojem evoluční teorie, která v postindustriální společnosti tvoří metodologický základ rozvoje. Stručně jej formulovali autoři základní studie „Řízení socioekonomického rozvoje Ruska: koncepce, cíle, mechanismy“ 110.

„Podstata toho, co se děje v Rusku, více odpovídá evolučnímu směru ekonomické vědy, který zahrnuje:

Marxova teorie změny socioekonomických formací v závislosti na vývoji výrobních sil a s nimi spojených výrobních vztahů, především vlastnických práv, vycházející z myšlenek velkého ruského ekonoma N. Kondratieva;

Koncept změny technologických struktur, podle kterého je ve vyspělých zemích západní Evropy, Asie a USA v současnosti dominantní pátá technologická struktura (její podstatou je informatika a telekomunikace), zatímco v Rusku role třetí, resp. čtvrté technologické struktury (předinformační technologie), což ukazuje na znatelné zaostávání za Ruskem ze skupiny vyspělých zemí;

Četný vývoj v oblasti institucionální teorie, která studuje, jak se mění ekonomická pravidla chování lidí a jak tyto změny ovlivňují ekonomický růst, technologický pokrok a blahobyt lidí;

teorie ekonomického rozvoje J. Schumpetera, v jejímž rámci byla poprvé v ekonomické vědě prokázána obrovská role inovátorů v rozvoji výroby, ukázalo se, co se stane, když vniknou do ekonomického prostoru; jedním z hlavních motorů evoluce je pro Schumpetera princip kreativní destrukce;

Evoluční teorie chování firem vyvinutá R. Nelsonem a S. Winterem...“ 111 .

Rýže. 9.

Vědní oblasti (disciplíny) teoretického základu strategického regionálního managementu

Evoluční paradigmaúzce souvisí s představami o cykličnosti vývoje. Analýza prací v oblasti cyklické genetické teorie ukazuje, že v současnosti je skutečně zcela přirozeně zvolena jako metodologická složka evolučního paradigmatu, k němuž se přidává pro moderní poznání tak významná formalizace identifikovaných vzorů.

Mezi metodologické principy evoluční teorie, které mají významný vliv na utváření koncepčních základů strategického regionálního managementu, patří: synergické (interaktivní interakce s dodatečným efektem), genetické (kombinace dědičnosti a variability, udržitelnosti a stability ), kombinace inovace a setrvačnosti, kombinace autoregulace s externí kontrolou, vztah mezi determinismem a svobodou volby, principy modelování.

Práce D. S. Lvova, A. G. Grandberga a A. P. Egorkina „Strategický management: region, město, podnik“ představuje koncept sociálního přístupu k rozvoji regionální strategie 112 (tab. 7).

Tabulka 7

Analýza tradičního a sociálního přístupu k vypracování strategie socioekonomického rozvoje regionu

Jak je vidět z tabulky. 7, tradičním pojetím je centralizované plánování sektorů a proporcí národního hospodářství založené na meziodvětvové rovnováze a minimálních potřebách obyvatel. Souhlasíme s názorem Ya. Yu. Startseva, poznamenáváme, že sociální koncept se vyznačuje výraznou sociální orientací strategických opatření, s přihlédnutím k vlivu vnějších (geopolitických) faktorů na vývoj životního prostředí, prioritou těch cílů, jejichž dosahování napomáhá ke zlepšování životní úrovně obyvatelstva na základě růstu materiálního blahobytu a všestranného rozvoje osobnosti občanů podle kritéria kvality života obyvatel, o které se opírá ve skutečnosti založené na 113.

Opodstatněnost zavádění technik strategického řízení do administrativně-teritoriálních jednotek (jako je kraj, město, obec) jako předmětu řízení teoreticky na konci 90. let je spojena i s využitím nahromaděného vědeckého potenciálu teorie organizace. Jedná se o disciplínu vědeckého komplexu obecné teorie řízení 114. Předmětem jejího studia jsou zákonitosti výstavby, fungování a rozvoje organizací různých typů a forem (obchodních, vládních, politických, veřejných atd. 115 Ve vědecké komunitě se koncepty „organizace“, „korporace občanů“ označují jako „organizace“, „společnost občanů“. , „kapitalizace“ aktiv, „hodnot“ a jejich derivátů Obecný podnět pro řešení problémů řízení, např. zohlednění složité orientace a hierarchie cílů, propojení různorodosti zájmů a jednání přímých a zpětné vazby v systému regionálního řízení apod. vedly ke kontroverznímu výkladu pojmu „organizace.“ Bylo nutné překonat řadu chyb a plněji zohlednit rostoucí diverzitu institucí v území.

Samotné zohlednění regionu jako organizace v aspektech sociálních, podstatných, atributivních, činnostních, institucionálních a managementu, jakož i mnohorozměrnost problémů formování teoretických a metodologických základů pro strategické řízení jeho rozvoje umožňuje nám formulovat základní metodologické principy studia - interdisciplinaritu a syntézu poznatků. S přihlédnutím k vědeckým pracím výše uvedených badatelů vymezíme hlavní koncepční přístupy teorie managementu, které tvoří teoretické a metodologické základy strategického regionálního managementu:

systémový přístup;

kybernetický přístup;

funkční přístup;

přístup program-cíl;

herecký přístup v teorii rozhodování;

projektový přístup;

přístup teorie rozhodování;

marketingový přístup;

procesní přístup;

zdrojový přístup;

hodnotově orientovaný přístup atd.

Systémový přístup podrobně zkoumá vlastnosti a prvky komplexně organizovaných systémů pro cílený dopad.

Kybernetický přístup zahrnuje zvážení interakce řídicího (předmětu řízení) a řízeného (předmět řízení) subsystému. Je zásadní při strukturování systému řízení jakéhokoli typu a hierarchické úrovně.

Základ funkčního přístupu v managementu je studium operací, na jejichž základě se navrhují, popisují, analyzují a optimalizují funkce managementu. V rámci tohoto přístupu byla vyvinuta linie strategického plánování, která určuje obsah strategického řízení. Funkční přístup zahrnuje zohlednění souhrnu řídících činností, jejich obsahu i výsledků těchto činností v závislosti na faktorech vnitřního a vnějšího prostředí. Je nezbytný pro smysluplné pochopení toho, jak systém funguje, jaký je mechanismus stanovování cílů a dosahování cílů.

Logika programově cílený přístup Prosazuje se paradigma „program – cíl – výsledek“. V tomto přístupu je pohyb od cíle k výsledku popsán pomocí softwaru, tudíž je naprogramován (algoritmizován, operacionalizován) samotný proces pohybu od okamžiku stanovení cíle až po dosažení výsledku. V rámci tohoto přístupu se zrodil systém řízení založený na výsledcích.

V jádru teorie rozhodování lži herec pohledem na řídící činnosti je proces řízení posuzován z hlediska přípravy a rozhodování. Mezi manažerskými rozhodnutími výzkumníci také rozlišují takový typ jako strategický, považovaný za prostředek racionalizace problémů strategického řízení, především stanovování cílů. Výzkum věnovaný této problematice v oblasti strategického řízení regionálních socioekonomických systémů je podle našeho názoru jednoznačně nedostatečný. V tomto ohledu si všimneme práce D. Yu. Lapygina věnující se rozhodování v regionálním strategickém řízení 116.

Projektový přístup vychází z konceptu „projektu“, který působí nejen jako objekt řízení s některými specifickými rysy, ale také jako obecná charakteristika podstaty projektového řízení, jako jeho nová vlastnost. Většina definic pojmu „projekt“ je založena na třech hlavních charakteristikách projektu: přítomnost jedinečného cíle, časová omezení a omezení zdrojů. S ohledem na problém projektově orientovaného přístupu k regionálnímu řízení uvádí A. A. Efremov vlastní definici projektového řízení: jde o „zvláštní typ řídící činnosti založený na předběžném důkladném vypracování komplexního akčního plánu (modelu) k dosažení jedinečné cíl a spočívající ve vývoji a realizaci takového plánu (modelu)“ 117.

Moderní projektový management je speciálním typem managementu, který lze tak či onak aplikovat na správu libovolných objektů, nejen těch se zjevnými znaky projektu. Aplikace metodiky projektového řízení v oblasti strategického regionálního řízení umožňuje realizovat myšlenky strategických a urbanistických (lokálních) megaprojektů.

Lokální megaprojekty jsou projekty, na kterých se bude podílet několik zainteresovaných stran a rozhodnutí budou přijímána na základě konsenzu s cílem dosáhnout strategických směrnic pro rozvoj regionu. Megaprojekty spustí mechanismus sociálního partnerství založený na principech integrace zdrojů, respektu k cílům partnerů a vzájemné odpovědnosti.

Teorie rozhodování je posuzován z hlediska procesu jejich přípravy a realizace na základě typologie, která vede výzkumníky k identifikaci strategických rozhodnutí. Nevýhodou tohoto přístupu je, že výsledky závisí na kvalitě práce, osobní kompetenci a vizi manažera, proto se při změně úředníka může změnit pozitivní trend v implementaci strategie 118. Američtí vědci E. Norberg a V. Duffy předložili teorii rozhodování, podle níž je ekonomický systém definován jako společensky uznávaný mechanismus, díky jehož práci se rozhodují v procesu výroby, spotřeby a distribuce zdroje 119 . V ekonomickém systému existují tři subsystémy: rozhodovací, informační a motivační. Rozhodovací systém představuje soubor institucionálních a právních pravidel pro rozdělení pravomocí v oblasti rozhodování. Důležitou roli hraje forma vlastnictví, která určuje povahu vztahu mezi subjekty. Informační systém zahrnuje soubor mechanismů a kanálů pro sběr informací. Jeho hlavní funkcí je zajišťovat koordinaci a koordinaci ekonomických rozhodnutí. Motivační systém představuje soubor pravidel a mechanismů, které fungují jako forma realizace ekonomických rozhodnutí.

Marketingový přístup je spojena nejen s obecnými nekomerčními marketingovými aktivitami, ale také se zlepšováním kvalitativních ukazatelů rozvoje území: zajištění jeho ekologické situace a vyváženého rozvoje, zlepšování pracovních podmínek a hospodářského pokroku, propagace a reklama území. V teorii managementu dosud neexistuje jediná definice regionálního marketingu. Aniž bychom zacházeli do podrobností, poznamenáváme, že se vyvíjí marketing půdy, bydlení, zóny ekonomického rozvoje, investiční marketing, marketing cestovního ruchu 120 . V širším slova smyslu je „regionální marketing“ komplexnějším pojmem, který kombinuje výše uvedené oblasti s programem obecnější a komplexnější proměny prostředí v zájmu a s cílem zvýšit jeho konkurenceschopnost.

Příznivci procesní přístup jsou tak slavní vědci jako A. A. Thomson a A. J. Strickland 121, zvažující proces přípravy a přijímání strategických rozhodnutí – posloupnost a obsah fází a fází procesu řízení. Je použitelný pro stanovení logiky a budování technologie strategického řízení. Základním faktem je, že procesy se skládají z funkcí, které jsou uspořádány tak, že přinášejí určité výsledky. Technologie strategického řízení je chápána jako soubor vzájemně souvisejících řídících procesů zaměřených na rozvoj, zdůvodňování, přijímání, implementaci a úpravu strategických rozhodnutí. Jak poznamenávají S.V. Sokolova a B.I. Sokolov, „vývoj řídicích technologií je novou úrovní systémové analýzy a řízení. Je to dáno vývojem technologie řízení, jejích funkcí a metod“ 122.

Zdrojový přístup zdroje považuje za zdroje a zároveň omezení jakékoli činnosti. Problém přístupu se objevuje při rozlišování zdrojů na taktické a strategické, přičemž strategické zdroje jsou nutně dostupné, tedy aktuálně existující. V konceptu udržitelného řízeného rozvoje jsou zdroje, na kterých závisí reprodukce lidského života a činnosti, klasifikovány jako strategické; je opodstatněná potřeba přechodu od extenzivního k intenzivnímu rozvoji, od využívání exogenních zdrojů k endogenním, tedy strategičtějším a zároveň obtížně využitelným. Subjekty managementu s využitím dostupných zdrojů budují strategii založenou na klíčových faktorech úspěchu, která nakonec přeroste v konkurenční výhody. Problémem tohoto přístupu je jeho zaměření na konkurenci v tržních podmínkách. Přitom zaprvé kraj podle nás nelze považovat za čistě tržní objekt a zadruhé vyvstává problém stanovení kritérií úspěchu.

Hodnotový přístup, zavedená do praxe neziskových organizací a regionálních orgánů v zahraničí, si za posledních 10–12 let vyžádala revizi celé metodiky řízení. Kapitola 4 podrobně popisuje obsah tohoto přístupu a jeho důsledky pro strategické regionální řízení.

Analýza ukázala pozitivní i negativní aspekty řady výše popsaných přístupů ke strategickému řízení regionu (tabulka 8). Jak je z tabulky patrné, každý z prezentovaných přístupů má svá pro a proti. Jak mnozí badatelé správně poznamenávají, v Rusku strategické řízení vždy historicky bylo a nadále je „Achillovou patou“ ruské ekonomiky.

Přechod na jeho nový model je nezbytný, protože, jak poznamenává Yu.A. Malenkov, v tradičním modelu neexistuje žádný vliv lidského faktoru, neexistuje ani systém řízení implementace strategie a zásady efektivní kontrola byla porušena 124. Problémy modernizace strategického regionálního managementu teoreticky souvisí s úspěchy vědy s mnoha přístupy a koncepcemi. Patří sem také oblasti: síťová, synergická, postmoderní atd.

Tabulka 8

Analýza klíčových přístupů ke strategickému řízení regionu 123

Většina z nich pochází z technik aktivně popularizovaných v zahraniční praxi během přechodu v polovině 90. let od administrativy a byrokratického nátlaku ke „spolupráci“ na území. Každý koncept má své výhody a nevýhody. Identifikujeme proto důležitost a nutnost rozvoje integrovaného přístupu ke strategickému regionálnímu řízení. Je třeba poznamenat, že ústřední pozici zdrojového přístupu klademe na přítomnost silných stránek v potenciálu regionu, protože právě dostupné zdroje jsou výchozím bodem pro jakýkoli rozvoj, a to jak ve veřejném, tak v podnikovém sektoru. Zároveň se domníváme, že rozvoj by měl být založen na využívání vnitřních zdrojů, což odráží pozici konceptu udržitelného rozvoje. Programově zaměřené a funkční přístupy doplňují strategii rozvoje regionu. Informace o realizaci strategie, stejně jako o zdrojích a účinnosti kontrolní akce, jsou posuzovány podle systematického přístupu a na tomto základě je strategie prostřednictvím kontrolní akce upravována.

Integrovaný přístup zahrnuje výhody všech námi uvažovaných přístupů ke strategickému regionálnímu řízení, umožňuje vybudovat strategii rozvoje se schopností operativně řídit její realizaci, spoléhat se na dostupné zdroje a na základě využití programů zaměřených na dosažení strategické cíle pomocí implementace systému řízení a hodnocení založeného na výsledcích založeného na systematickém přístupu.

1.9. Informační a analytická základna pro výzkum procesů veřejné správy v kontextu globalizace

Efektivní socioekonomický rozvoj země, regionů, jakož i procesy veřejné správy na federální a regionální úrovni jsou spojeny s „potřebou včasného příjmu a analýzy úplných, spolehlivých, vědecky podložených oficiálních statistických informací o sociálních, ekonomických, demografických , environmentální a jiné sociální jevy v Ruské federaci." Federace" 125. Kvalitní informační a statistická základna umožňuje studovat a optimalizovat stále složitější procesy socioekonomického rozvoje ruských regionů v kontextu globalizace a je základem pro provádění strategické analýzy - nejdůležitější součásti strategického plánování. proces.

Přijetí zákona o oficiálním statistickém účetnictví a postupné přizpůsobení metod sběru a prezentace informací mezinárodním standardům statistického výkaznictví umožnilo výrazně zkvalitnit a rozšířit systém ukazatelů pro analýzu ekonomiky a sociální sféry složky. subjekty Federace. Významné kroky ke zlepšení využití oficiálních statistických dat pro analýzu regionálního rozvoje a efektivnosti regionálního hospodaření byly učiněny v letech 2007–2009, kdy byly schváleny soustavy indikátorů pro hodnocení efektivnosti hospodaření krajů a obcí. V roce 2007 byla vydána vyhláška

prezidentské č. 825 „O hodnocení účinnosti činnosti výkonných orgánů ustavujících subjektů Ruské federace“; v roce 2008 byl schválen prezidentský dekret „O posuzování efektivnosti činnosti územních samosprávných celků městských částí a městských částí“, v roce 2009 bylo vydáno nařízení vlády Ruské federace ze dne 15. června 2009 č. 806-r , podle kterého Rosstat začal vydávat měsíční statistický věstník „Informace pro sledování socioekonomické situace ustavujících subjektů Ruské federace“, který obsahuje statistické údaje pro sledování procesů v reálném sektoru ekonomiky, finančním, bankovním a sociální sféry ustavujících subjektů Ruské federace.

Podmínky pro poskytování statistických informací a povinnosti podniků a organizací pro poskytování statistických informací byly uvedeny v nařízení vlády Ruské federace „O podmínkách povinného poskytování primárních statistických údajů a administrativních údajů subjektům úředního statistického účetnictví“ ze dne 18.8.2008 č. 620.

V souladu s novými přístupy k řízení regionální ekonomiky, všech socioekonomických procesů probíhajících v územích různých hierarchických úrovní se objevují nové požadavky na obsah regionálních studií, který by měl umožnit podrobnou analýzu socioekonomických procesů, identifikovat nerovnováhy ve stávajících regionálních strukturách a umožnit rozvojové mechanismy pro jejich zvládání. Patří mezi ně 126:

Přechod od výzkumu založeného na použití pouze jednotlivých absolutních a relativních ukazatelů k výzkumu založenému na použití integrálních indexových ukazatelů, umožňující identifikovat silné a slabé stránky rozvoje regionálních socioekonomických procesů na základě využití srovnávací analýzy metoda;

Aplikace metody systemizace při sestavování seskupení, klasifikací, typologií regionů;

Rozvoj systému indikátorů, který umožňuje hloubkové posouzení konkrétního socioekonomického procesu, určení jeho aktuálního stavu, racionálních standardů, nutnosti, možnosti a směru kontrolního působení;

Využití všech informačních možností pro statistickou analýzu regionálního rozvoje na základě ruských a zahraničních zkušeností s prováděním takového výzkumu.

V současné době existuje velké množství různých zdrojů informací, včetně regulačních, metodických, analytických a statistických složek analýzy, na základě jejichž dat je možné provádět studie, včetně komparativních, regionálních socioekonomických procesů v regionu. Ruská federace (tabulka 9).

Tabulka 9

Hlavní zdroje informací pro analýzu systému řízení na federální a regionální úrovni

Na datech záleží primární statistické výkaznictví(oficiální formuláře statistického výkaznictví vyplněné podniky a organizacemi a zasílané státním statistickým orgánům, výroční zprávy podniků, výkaznictví regionálních a místních samospráv, resortní statistiky, které jsou kromě spolkového státu vypracovány v systémech federálních výkonných orgánů statistická služba). Existuje názor, že pouze orgán státní statistiky by měl poskytovat orgánům státní správy na všech úrovních informace nezbytné k řešení důležitých strategických problémů, aniž by se přihlíželo k tomu, že existují rezortní statistiky, které jsou rozvíjeny v systémech jiných federálních výkonných orgánů. Důvodem je skutečnost, že současný systém informační a statistické podpory federálních výkonných orgánů má řadu nedostatků 127:

Resortní roztříštěnost informačních a statistických zdrojů, v důsledku čehož je výrazně snížena efektivita práce federálních výkonných orgánů a kvalita poskytovaných veřejných služeb;

Nedostatek systematizované regulace práv a povinností federálních výkonných orgánů při vytváření zdrojů statistických informací za účelem širokého využití těchto informací;

Chybějící systém pro sledování a analýzu účinnosti a účinnosti ukončených a probíhajících programů a projektů;

Nedostatek technologické kompatibility informačních systémů federálních výkonných orgánů, což brání vytvoření elektronické meziresortní výměny informací.

Jedním z nejzákladnějších zdrojů statistických informací pro provádění výzkumu rozvoje ruských regionů je údaje z oficiálních ruských statistických zpráv: statistické sbírky publikované Federální státní statistickou službou (Rosstat) a územními odděleními Rosstatu. V současné době jsou k dispozici statistické sbírky v tištěné i elektronické podobě, včetně statistických ukazatelů o všech aspektech socioekonomického rozvoje Ruské federace a každoročně je vydává Rosstat: „Rusko v číslech“, „Ruská statistická ročenka“, „Regiony Ruska “ atd. Téměř každoročně vycházejí tematické sborníky obsahující podrobné statistické informace o vývoji jednotlivých odvětví hospodářství, demografické situaci, pracovních zdrojích a životní úrovni obyvatelstva Ruska a ustavujících subjektů Federace.

Dalším zdrojem pro analýzu mezoekonomických procesů je dokumenty a databáze orgánů federální vlády: ministerstva, federální služby, federální agentury. V prvé řadě se jedná o Ministerstvo hospodářského rozvoje Ruské federace, Ministerstvo pro místní rozvoj, Federální státní statistickou službu, rezortní ministerstva atd. Nezbytnou podmínkou je také využití údaje z krajských a obecních úřadů.

Důležitými zdroji statistických informací, které umožňují provádět srovnávací studie, určovat směry pro zlepšení ruského statistického účetnictví a rozšířit seznam statistických ukazatelů, které lze analyzovat, jsou oficiální statistické sbírky, statistické počítačové programy a výroční zprávy vydávané mezinárodními organizacemi: Svět Banka a její strukturální divize 128 , Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj, specializované divize a organizace OSN: UNDP, UNCTAD, UNIDO, IMF atd. Za pozornost stojí používané programy pro počítačové zpracování dat, které umožňují generovat tabulky a exportovat je. do Excelu, Accessu, statistických programů SPSS, Statistica, SAS.

Konec úvodního fragmentu.

slovo "strategie" převzato z vojenské vědy, odvozeno z řečtiny strategos - "Umění velitele." Jinými slovy, strategie je koncept dosažení vítězství. Mnoho problémů generality, z nichž hlavním je hledání správných cest k dosažení vítězství, je podobných problémům řízení obchodních aktivit organizace působící ve složitém prostředí.

Koncept strategie jako zobecňujícího modelu akcí nezbytných k dosažení stanovených cílů se stal součástí pojmů managementu, když problém reakce organizace na neočekávané změny vnějšího prostředí nabyl na významu.

Strategické řízení- jedná se o management, který se opírá o lidský potenciál jako základ organizace, orientuje výrobní činnosti na požadavky spotřebitelů, pružně reaguje a provádí včasné změny v organizaci, které odpovídají výzvě z okolí a umožňují jí dosahovat konkurenčních výhod, které společně umožňuje organizaci přežít v dlouhodobé perspektivě při dosahování vašich cílů.

Předměty strategického řízení jsou organizace, strategické obchodní jednotky a funkční oblasti organizace.

Předmětem strategického řízení je:

Problémy, které přímo souvisejí s celkovými cíli organizace.

Problémy a řešení spojené s jakýmkoli prvkem organizace, pokud je tento prvek nezbytný k dosažení cílů, ale v současné době chybí nebo je nedostatečný.

Problémy spojené s vnějšími faktory, které jsou neovlivnitelné.

„Problémy se strategickým řízením nejčastěji vznikají v důsledku řady vnějších faktorů. Proto, aby nedošlo k chybě při výběru strategie, je důležité určit, jaké ekonomické, politické, vědecké, technické, sociální a další faktory ovlivňují budoucnost organizace.“

Strategické řízení se dělí na:

1) pro strategické plánování, tzn. periodická, plánovaná reakce firmy na změny uvnitř firmy a v okolí (řízení na základě předvídání změn);

2) pro řízení založené na flexibilních nouzových rozhodnutích, které se využívá v situacích, kdy je třeba urychleně rozhodovat o řízení a čekání na nové plánovací období je nemožné.

Řízení založené na předvídání změn může být dvojího druhu:

Strategické plánování;

Řízení prostřednictvím výběru strategických pozic.

Strategické řízení založené na flexibilních nouzových řešeních se dělí na následující typy řízení:

Řízení podle klasifikace strategických cílů;

Řízení v podmínkách slabého signálu;

Řízení tváří v tvář strategickým překvapením.

Strategické řízení (strategické řízení založené na flexibilních nouzových řešeních) je o zaplnění mezery v pravidelně prováděném plánování, nikoli o nahrazení tohoto plánování. Úkolem těchto dvou systémů je vzájemně se doplňovat: periodické plánování je navrženo tak, aby určovalo nové směry podnikových aktivit a zajistilo konzistentnost v činnostech různých oddělení. Řízení strategických cílů je určeno pro případy odchylek od těchto směrů, které mohou vzniknout v důsledku vzniku nových příležitostí a vlivem silných stránek (slabých stránek) činnosti podniku.

Strategické cíle jsou řízeny v ročním plánovacím cyklu, kde jsou zahrnuty do komplexního vnitropodnikového plánování.

Výsledky plánování jsou:

a) soubor operačních programů a odhadů pro aktuální činnost podniku, zaměřený na plnění okamžitých úkolů;

b) řadu strategických cílů prezentovaných ve formě programů změn.

Volba jednoho nebo druhého typu řízení závisí na míře nestability vnějšího prostředí, tzn. na množství času, který má společnost na rozhodnutí. Každý typ kontroly je aplikován na určité úrovni nestability.

V moderních podmínkách je míra nestability velmi vysoká, proto stále více firem využívá management 4 a 5. Míra nestability závisí na odvětví, ve kterém firma působí, na ekonomických a politických faktorech ovlivňujících podnikání.

V podstatě se volba metody strategického řízení provádí v závislosti na míře nestability. Celý vývoj strategického řízení se ubíral cestou zvyšující se komplexnosti metod řízení, které musely zohledňovat probíhající změny a stále vyšší míru nestability, která vyžadovala efektivnější řízení.

Každý typ strategického řízení je tedy vhodné aplikovat na určité úrovni nestability, která kolem dané společnosti existuje.

Čím vyšší je úroveň nestability, tím je řízení složitější a tím větší úsilí je třeba vynaložit na přechod na tento typ řízení.

Strategie organizace- to je soubor jeho hlavních cílů a hlavních způsobů, jak jich dosáhnout. Většinou je formulován a rozvíjen na úrovni vrcholového managementu, ale jeho realizace vyžaduje účast všech úrovní řízení.

Strategie organizace je:

Koncepce dosažení úspěchu;

Soubor hlavních cílů a způsobů, jak jich dosáhnout;

Směr vývoje v určitém období;

Komplexní plán rozvoje;

Symbióza plánovaných akcí a reakcí na nepředvídané okolnosti;

Závazky jednat určitým způsobem.

Vypracujte strategii organizace- znamená definování obecných směrů rozvoje k dosažení dlouhodobých konkurenčních výhod a dalších firemních cílů. Strategie je obvykle plánována na dlouhé období a je orientována na budoucnost s procesem implementace krok za krokem. Strategie jako funkce času není zaměřena pouze na určité období, je především funkcí směru. Je to strategie, která udává směr aktivit organizace: růst, stabilizace, redukce nebo kombinace možností; rozhodování o konkrétních produktech a trzích k nasměrování finančních a pracovních zdrojů, určení typu konkurenční výhody.

O strategii lze uvažovat jako podrobný, komplexní, komplexní plán navržený tak, aby naplňoval poslání a dosahoval cílů organizace s maximální efektivitou. Hlavním cílem takového plánu je zajistit inovace a změny v organizaci v souladu se změnami prostředí.

Skutečnou strategii organizace tvoří nejen řízené (plánované) akce, ale také reakce na nepředvídané okolnosti. Strategii je proto nutné považovat za symbiózu plánovaných akcí (proaktivní strategie) a adaptivní reakce na situaci (reaktivní strategie)

Skutečná strategie = proaktivní strategie + reaktivní strategie.

Strategie je nezbytná, protože budoucnost je do značné míry nepředvídatelná, neexistuje absolutní jistota budoucnosti. Současné tempo změn vnějšího prostředí, nárůst množství znalostí a informačních toků jsou tak velké, že strategické plánování se zdá být jediným způsobem, jak formálně předvídat budoucí problémy a příležitosti.

Je základem pro vytvoření dlouhodobého plánu rozvoje organizace, pomáhá objasnit nejvhodnější postupy a snižuje riziko nesprávného rozhodnutí v důsledku chybných nebo nespolehlivých informací o schopnostech organizace nebo vnějším prostředí. Větší jistoty lze dosáhnout při volbě strategie; organizace bude schopna předvídat události ve vnějším prostředí a rychleji na ně reagovat. Soudě podle výsledků studie jsou to ty organizace, které existují již dlouhou dobu, které nejrychleji reagují na změny vnějších faktorů.

Formulovaná strategie je soubor rozhodnutí přijatých managementem na základě základních principů a pravidel. Jinými slovy, strategie je povinnost jednat určitým způsobem: jedním způsobem a ne jiným. Nestačí mít jen strategický plán; Potřebujeme také soubor základních zásad a pravidel chování personálu na všech úrovních, který zohledňuje činnosti v neustále se měnících podmínkách.

Formulovaná strategie je ve svém jádru soubor pravidel pro rozhodování, kterými se organizace řídí v jejích činnostech, tedy strategii lze považovat za deštník, pod který spadají všechny řídící funkce.

Úspěch organizace je zajištěn promyšlenou strategií a vysokou kvalitou její implementace. Formulovaná strategie sama o sobě nezaručuje úspěch. Stejně jako letadlo s vynikající konstrukcí motoru nemůže létat, pokud je poháněno nekvalitním palivem, tak organizace vyvíjející strategii vývoje může selhat kvůli chybám v jiných řídících funkcích (organizace, motivace, kontrola atd.) a/nebo neefektivním akcím. .

K dosažení zamýšlených výsledků je zapotřebí dobrá strategie a její zručná implementace prostřednictvím účinných opatření. Můžete vytvořit silnou strategii, ale nedokážete ji implementovat, nebo úspěšně implementovat průměrnou strategii. V obou případech organizace nevyužívá všech dostupných příležitostí. Cesta k úspěchu je brilantně provedená strategie. Dopad dopadu strategie a akcí na úspěšnost organizace odráží tabulka. 5.1.

Vliv strategie a akce na úspěch organizace

Tabulka 5.1

Definujícími prvky strategie jsou rozhodování o alokaci zdrojů, adaptace na vnější prostředí, vnitřní koordinace, vytváření trvalých konkurenčních výhod.

Alokace zdrojů je proces alokace vzácných organizačních zdrojů (jako jsou fondy, technologické a manažerské znalosti) a výběr produktů a trhů, které nabízejí nejlepší investiční příležitosti.

Adaptace na vnější prostředí zahrnuje veškeré akce strategického charakteru, které by měly zajistit efektivní přizpůsobení strategie organizace podmínkám prostředí s přihlédnutím k příležitostem i hrozbám. Klíč k úspěchu je spojen s vypracováním strategie řízení, ve které jednání a vnitřní struktura organizace optimálně odpovídá vnějším podmínkám.

Vnitřní koordinace je nedílnou součástí strategie a zahrnuje koordinaci strategických činností organizace s cílem zajistit efektivitu vnitřních operací.

Základem úspěchu v podnikatelské činnosti je vytvoření udržitelné konkurenční výhody, která je dána schopností organizace nabízet produkt nebo službu, která je vyšší než hodnota, kterou přijímají spotřebitelé produktu nebo služby konkurence.

Strategické řízení- jedná se o činnost směřující k dosažení hlavních cílů a záměrů organizace, stanovených na základě předvídání možných změn prostředí a organizačního potenciálu, prostřednictvím koordinace a distribuce zdrojů.

Strategické řízení lze přiřadit k filozofii či ideologii podnikání a managementu, kde je významné místo věnováno kreativitě vrcholového managementu a personálu organizace.

Shrneme-li uvažované vlastnosti, můžeme zdůraznit následující výhody strategického přístupu k řízení:

Zajištění směru rozvoje celé organizace stanovením cílů a záměrů;

Flexibilní reakce a včasné změny v organizaci, které reagují na výzvu z okolí a umožňují dosahovat konkurenčních výhod, což umožňuje organizaci dlouhodobě přežít a dosahovat svých cílů;

Schopnost manažerů vyhodnocovat alternativní možnosti alokace zdrojů organizace a přijímat koordinovaná rozhodnutí na všech úrovních řízení související s aktuální strategií;

Vytváření prostředí, které podporuje aktivní, kreativní, proaktivní řízení a působí proti pasivní reakci na změněnou situaci.

Moderní svět je nesmírně složitý a rozmanitý, různé události vznikají a mění se takovou rychlostí, že může být docela obtížné je sledovat. Vedení organizace při ovlivňování průběhu událostí není vždy schopno posoudit, k jakým výsledkům jeho jednání povede. Pokud však nebude vynaloženo úsilí na kontrolu vnějšího prostředí a jeho aktivní ovlivňování, strategické cíle a iniciativy nebudou nikdy vedením organizace realizovány.

Strategie rozvoje organizace dnes úzce souvisí s kvalitou samotné organizace, její konkurenceschopností na zahraničních i domácích trzích.

Také strategie rozvoje organizace je úzce propojena se systémem administrativního řízení a systémy řízení v oblasti kvality, ochrany životního prostředí, ochrany práce a společenské odpovědnosti jsou zaměřeny na zvyšování kvality a konkurenceschopnosti organizace.

Strategie je především model, který integruje hlavní cíle organizace, její politiky a jednání do jediného celku. Strategie není jen vize toho, jak se chovat ve vztahu ke konkurenci, zabývá se zásadnějšími aspekty organizace jako nástroje kolektivního vnímání a jednání. Strategie se potenciálně zabývá vším: produkty a procesy, zákazníky a dodavateli, vlastními zájmy a sociální odpovědností organizace, kontrolami atd. Správně formulovaná strategie umožňuje managementu organizovat a rozdělovat omezené zdroje organizace tím nejefektivnějším způsobem s přihlédnutím ke změnám vnějšího i vnitřního prostředí.

Strategický management (management), zformovaný do vědecké disciplíny jako reakce na rychle se měnící vnější prostředí socioekonomického rozvoje jakýchkoli organizačních a řídících struktur, se v posledních letech stal jedním z hlavních nástrojů k zajištění jejich udržitelného rozvoje.

Strategický management jako samostatná disciplína zaměřená na vytváření systémů strategického řízení v zahraničí sahá až do kursu „Business Policy“, který se od počátku 50. let vyučoval na jedné z amerických obchodních škol. Do 70. let. Kurz se rozšířil ve vzdělávacích institucích a změnil svůj název na „strategický management“. V souladu s požadavky praxe docházelo k dalšímu rozvoji nástrojů a metod i samotných systémů strategického řízení.

Za první publikaci na toto téma je zvykem považovat knihu W. Newmana, vydanou v roce 1951. Mnohem dříve se však objevily samostatné publikace o vojenském strategickém rozvoji, jejichž řada ustanovení byla teoreticky rozpracována a úspěšně použita v soutěži.

Nejslavnější a nejstarší pojednání o válečném umění patří peru Sun Tzu (400 př.nl). Jako první vyvinul řadu maxim - standardních strategií pro různé možnosti „hraní s nepřítelem“, které se týkají vhodného typu vztahu na hřišti, síly strategické pozice (počet vojáků, jejich umístění na zemi), výhody prvního tahu (agresivita, inovace atd.).

Z pozdějších prací o strategii vojenského řízení lze jmenovat dodnes významnou práci Carla von Clausewitze, publikovanou v první polovině 19. století, která poukázala na výhody koncentrace sil, relativní účinnost obrany a schopnost předpovídat budoucí akce nepřítele na základě analýzy jeho současné pozice.

V počátečních fázích rozvoje strategického řízení byly zásadně nové aspekty přítomny pouze v jednom z bloků plánování strategických rozhodnutí - v systému plánování - programování - rozpočtování. Předchozí postupy strategického plánování nebyly formalizovány a byly zaměřeny hlavně na stanovení rozvojových cílů organizace a řízení podle cílů. Současně byly využity i extrapolační předpovědní metody vlastní systému dlouhodobého plánování a následná každoroční aktualizace předpovědí vývoje životního prostředí na základě nových aktuálních dat.

Výše uvedená analýza zkušeností se strategickým řízením zemí EU ukazuje, že efektivita indikativního plánu je ve skutečnosti neúměrná snahám o jeho vypracování, navíc je obtížně kontrolovatelný a přizpůsobitelný.

Strategické plánování v zahraničí je patrné zejména v činnostech prognostického výzkumu a designu „think tanků“ ve Spojených státech, jako je Silicon Valley. Nejtypičtějším příkladem je vypracování plánů v rámci americké vojensko-politické strategie. Počínaje rokem 1945 Spojené státy iniciovaly a zavedly „Marshallův plán“ na kontrolu poválečného vývoje Západního Německa, Japonska a dalších zemí, které se dostaly pod americkou kontrolu. Ministerstvo zahraničí a CIA v letech 1994–1995 vypracoval strategický plán G7, v jehož rámci bylo dodáno 11 globálních pilotních projektů na témata: rozvoj informatiky, ekologie, nouzové situace, podnikání, školení, zdravotnictví, e-government, malé podnikání, námořní mezinavigace s divizí funguje účast zemí na projektech. Tento plán byl přijat na setkání ministrů sedmi vedoucích zemí v únoru 1995 v Bruselu.

Strategické plánování USA bylo zaměřeno především na vytvoření výkonné informační a komunikační infrastruktury v zemi, zahrnující obrovské množství investic od největších koncernů a korporací. Každá "Projektová oblast" zahrnuje "velké projekty" (GIP) a dílčí projekty (1S). Princip „Strategic Defence Initiative“ („SDI“) byl přijat jako příklad organizační technologie: každý projekt GIP sledoval „trajektorie“ odpovídajících dílčích projektů IS v reálném čase a ve frontách. Projektové řízení probíhalo s využitím „pozitivní zpětné vazby“, což umožnilo zvýšit financování nového vývoje prostřednictvím prodeje „špičkových“ produktů a produktů v rámci země. Aby bylo možné efektivně rozvíjet strategické plány, zákazníci výzkumu a vývoje (komunální oddělení životního prostředí, vojenská oddělení, ministerstvo zahraničí USA) přitahovali stávající centra (MIT v Bostonu, univerzitní skupiny, výzkumná laboratoř US Army v Los Alamos) a také vytvořili organizační struktur pro vedení a zavádění víceúrovňových cílených programů.

Za oficiální datum zrodu strategického řízení je považován rok 1973, kdy se v Nashvillu (USA) konala první mezinárodní konference o strategickém řízení.

V současné době existuje mnoho definic strategie, ale všechny spojuje následující: strategie řízení je vědomý a promyšlený soubor norem a pravidel, které jsou základem vývoje a přijímání strategických rozhodnutí ovlivňujících budoucí stav organizace. Strategie je tedy obecný akční program, který identifikuje priority problémů a zdroje k dosažení hlavního cíle. Formuluje hlavní cíle a hlavní způsoby, jak jich dosáhnout tak, aby organizace získala jediný směr pohybu.

Strategické řízení je proces přijímání a realizace strategických rozhodnutí, jehož ústředním článkem je strategická volba založená na porovnání potenciálu vlastních zdrojů podniku s příležitostmi a hrozbami vnějšího prostředí, ve kterém podnik působí.

Základy moderní metodologie a teorie strategického řízení byly položeny ve druhé polovině 20. století. Základní příspěvky k utváření a rozvoji této sekce manažerské vědy přinesli F. Abrams, I. Ansoff, S. Argyris, P. Drucker, J. Quinn, G. Mintzberg, T. Peters, M. Porter, K. Prahalad, G. Simon, P. Senge, A. Strickland, A. Thompson, G. Hamel, K. Hofer, E. Chandler, G. Steiner, K. Andrews. Jejich práce začala klasickou teorií strategického plánování a poté strategickým řízením.

Analýza zahraničních zkušeností ukázala, že zahraniční metody strategického řízení a plánování jsou založeny na aktivním zapojení obyvatelstva do procesu tvorby a realizace strategických plánovacích rozhodnutí. Tomu napomáhá rozvinutá praxe sociálního partnerství: podnik – stát – obyvatelstvo. Je třeba také poznamenat, že metody a přístupy používané ve strategickém řízení a plánování jsou zaměřeny na vnímání nových faktorů a inovací ve vnějším prostředí, což se odráží ve zvýšení flexibility a adaptability strategického řízení a plánování na úrovni stát, region, průmysl a organizace.

Strategické řízení a plánování v Rusku má také dlouhou historii. Fakta o vzniku a fázích vývoje strategického plánování v SSSR jsou známa. Patří mezi ně plán GOELRO, vyvinutý z iniciativy V. I. Lenina a realizovaný G. M. Kržižanovským v Rusku (1920–1924), dlouhodobý plán rozvoje zemědělství a lesnictví (II. D. Kondratyev, 1927), V. V. Leontiev model meziodvětvové rovnováhy a sovětský systém „bilancí národního hospodářství“ (BNH) z 30.–40. 20. století Logickým pokračováním rozsáhlého plánování (i bez použití termínu „strategické“) byly pětileté plány z 50.–80. XX století Vycházely z teorie tzv. objektivního zákona socialismu (1952), zejména v podobě „zákona plánovaného, ​​proporcionálního rozvoje národního hospodářství“. Dalším pokusem o organizaci strategického plánování v národním měřítku bylo vytvoření Automatizovaného systému plánovaných výpočtů (ACIIP) v 70.-80. XX století

Ve vztahu k podmínkám centrálně řízené ekonomiky v 80. letech. XX století pod vedením akademiků S. S. Shatalina, L. V. Kantoroviče, N. I. Lapina byly položeny teoretické základy pro využití forem a metod programově cíleného řízení k řešení složitých mezisektorových problémů a rozvoji národního hospodářství; byla vypracována koncepce koordinačních a smluvních forem organizace mezisektorového řízení; Byly zpracovány komplexní prognózy vývoje sektorů průmyslové infrastruktury (doprava, spoje, materiálně-technické zásobování, vodárenství a inženýrská infrastruktura) v dlouhodobém horizontu. Na tomto základě byla připravena řada strategických vládních rozhodnutí, mimo jiné o zlepšení organizace územního řízení národního hospodářství, zlepšení organizace řízení vědeckotechnického pokroku a mnoha dalších.

Při přechodu Ruska na tržní ekonomiku tradiční koncepce, založená na centralizovaném plánování sektorů a proporcí národního hospodářství na základě meziodvětvové rovnováhy, minimálních potřeb obyvatelstva a preferenčního růstu výrobních prostředků oproti produkci spotřebitelské zboží, ztratilo svůj význam.

Strategie jakékoli organizační a řídící struktury závisí na míře nestability vnějšího a vnitřního prostředí organizace. Strategie organizace se skládá ze dvou složek: na jedné straně je strategie deterministická, tzn. jasně plánované, a na druhé straně – stochastické, tzn. vznikl pod vlivem náhodných faktorů. Čím vyšší je nestabilita vnějšího prostředí, tím náhodnější je kreativní přístup manažerů k hodnocení situace na trhu ve strategii organizace, tzn. kombinace plánovaných akcí a rychlých rozhodnutí přizpůsobit organizaci nové situaci, novým příležitostem pro získání konkurenčních výhod a novým hrozbám k oslabení její konkurenční pozice.

V tomto ohledu nabývají na významu zejména otázky strategického řízení a plánování socioekonomických systémů jako objektů strategického řízení a plánování.

Strategické řízení je v kontextu ekonomické globalizace považováno za mechanismus řízení světového společenství v nestabilním vnějším prostředí. Tyto techniky strategického řízení jsou systémové a použitelné na jakékoli hierarchické úrovni: stát, region, průmysl a mikroúroveň – organizace a ekonomický subjekt; Strategie je použitelná pro jakoukoli oblast činnosti bez ohledu na její rozsah a ekonomické charakteristiky.

Na Obr. Obrázek 11.2 ukazuje hierarchický diagram objektů strategického řízení.

Objekty strategického řízení národního hospodářství na hierarchickém základě, od primární vazby (ekonomického subjektu) až po státní hospodářství jako celek, představují propojený soubor projektů pro strategická rozhodnutí v oblasti rozvoje a zlepšování socioekonomických systémů .

Na tvorbě rozvojové strategie pro objekty strategického řízení a plánování se mohou podílet i jejich externí zainteresované strany, např. místní úřady na regionální a federální úrovni, potenciální investoři, veřejné organizace atd.

Ve strategickém řízení tedy vždy existuje systém subjektů tohoto řízení, který zastřešuje mnoho účastníků, a především pracovníků zkoumané organizační struktury.

Podnikatelské subjekty – korporace, holdingy, organizace – lze považovat za mikroúrovňové socioekonomické systémy, neboť jejich rozvoj je založen na ekonomických zákonitostech a manažerských rozhodnutích směřujících k dosažení udržitelného rozvoje pod negativním vlivem vnějších a vnitřních faktorů prostředí.

Rýže. 11.2.

Každá organizace jako komplexní socioekonomický systém zahrnuje následující subsystémy: systémy řízení pro technický rozvoj, výrobu, personál, ekonomiku a marketing. Každý subsystém se skládá z funkčních řídicích subsystémů. Navržený model strategického řízení organizace jako mikroúrovňového socioekonomického systému umožňuje výrazně snížit náklady na rozvoj strategie rozvoje a tím zvýšit efektivitu rozhodování o strategickém rozvoji.

Úkolem strategického řízení socioekonomického systému jakékoli hierarchické úrovně je v našem případě zajistit takovou interakci řídicího objektu s okolím, která by umožnila udržet jeho potenciál na úrovni nutné a dostatečné k dosažení stanovených cílů, a tím dát kontrolnímu objektu příležitost přežít v krátkodobém i dlouhodobém horizontu.

Organizace jako socioekonomický systém tak představuje na jedné straně symbiózu sociální a ekonomické sféry života a na druhé straně neustále se rozvíjející komplex mezilidských vztahů spojený s rozdělováním omezených zdrojů za účelem uspokojit zájmy zaměstnanců, vlastníků a společnosti jako celku. Lze jej prezentovat jako nepřetržitý proces, který určuje posloupnost akcí organizace souvisejících se stanovováním cílů, stanovením potřebných zdrojů a udržováním vztahů s vnějším prostředím.

Strategie rozvoje organizace jako proces řízení musí současně zajišťovat stanovení cílů a záměrů, rozvoj základních směrů zohledňujících alternativy rozvoje, realizaci souboru organizačních, technických, ekonomických, vzdělávacích a dalších opatření k realizaci strategie, stanovení fází strategického řízení organizace a jejího postavení na trhu, systematická kontrola, adaptivní provozní regulace pro udržení udržitelného provozu organizace.

Strategické řízení organizace je tedy prostředkem k dosažení požadovaných výsledků (cílů). Do jisté míry ztělesňuje model řízení organizace a obecně zajišťuje kvalitu a konkurenceschopnost jejích činností.

Dnes systém strategického řízení zahrnuje dosahování cílů strategického řízení prostřednictvím efektivní práce řídících pracovníků, aby mobilizovali úsilí k dosažení těchto cílů na základě informovaných manažerských rozhodnutí.

Bez správného stanovení cílů a záměrů strategického řízení a plánování a stanovení způsobů jejich strategického řešení na základě postulátů, zásad a pravidel vypracovaných zahraniční i tuzemskou praxí, bez kreativního přístupu, bez zohlednění tuzemských zkušeností ze strategického řízení a plánování, žádné inovace moderního strategického řízení nepřinesou očekávaný výsledek.

Strategické řízení je založeno především na přijímání manažerských rozhodnutí zaměřených na zohlednění specifik vnějšího prostředí, dosažení konkurenceschopnosti podniku na trhu a úspěchu v konkurenci. Stanovení různých strategických alternativ pro řízení organizace je v tomto případě obtížný úkol.

Na základě rozboru domácích i zahraničních literárních zdrojů lze všechny subprocesy studovaných objektů mikroúrovně řízení - organizace - rozdělit do subsystémů v následujících oblastech (oblastech) činnosti:

• řízení technologického rozvoje;
• systém řízení kvality činnosti;
• Řízení výroby;
• ekonomické řízení;
• marketingové řízení;
• personální management.

Pa Obr. 11.3 ukazuje systém vztahů (subsystémů) strategického řízení organizace.

Obecně lze říci, že strategické řízení na organizační úrovni je dynamický proces, který by měl být založen na zohlednění tržních podmínek, zohlednění všech stupňů strategického řízení (předpovědi, plány, cílené a komplexní programy), analýzy, kontroly a hodnocení řízení rozhodnutí.

Hlavní fáze formování procesu strategického řízení organizace jsou v obecné podobě znázorněny na Obr. 11.4.

Hlavní fáze procesu strategického řízení lze charakterizovat následovně.

M.: 1989. - 358 s.

Knihu nabízenou čtenáři napsal slavný americký specialista na řízení průmyslových korporací Igor Ansoff, čestný profesor Mezinárodní univerzity v San Diegu, který má zkušenosti z praktického působení v předních korporacích, velmi slavný a plodný autor o problémech strategického plánování. I. Ansoff publikoval řadu zásadních prací v této oblasti: „Corporate Strategy“ (New York, 1965), „From Strategic Planning to Strategic Management“ (New York, 1976), „Fundamentals of Strategic Management“ (New York, 1979). ), desítky článků věnovaných tomuto problému v předních amerických časopisech. Tato kniha zaujímá mezi těmito publikacemi zvláštní místo. Je nejen nejobsáhlejší, pokrývající historické i moderní, teoretické i aplikované aspekty strategického řízení, ale také nejkonkrétnější, odhalující samotnou podstatu metodologie a organizace této funkce v moderním podniku.

Formát: doc/zip

Velikost: 1,6 MB

/Stáhnout soubor

Obsah
Úvodní článek
1.1. Vývoj úkolů
1.1.1. Éra masové výroby
1.1.2. Éra masového marketingu
1.1.3. Postindustriální éra
1.1.4. závěry
1.2. Evoluce systémových řešení
1.2.1. Přesné posouzení povahy změny
1.2.2. Evoluce systémů řízení
1.2.3. Dlouhodobé a strategické plánování
1.2.4. Řízení výběrem strategických pozic
1.2.5. Řízení podle klasifikace strategických cílů
1.2.6. Slabé signály a pevné akce
1.2.7. Řízení tváří v tvář strategickým překvapením
1.2.8. Výběr systému řízení pro společnost
1.2.9. Zvládání složitých situací
1.2.10. závěry
Část 2. Plánování výběru strategické pozice
2.1. Vyplatí se objevovat vaši strategii? - 2.1.1. Koncepce strategie
2.1.2 Strategie a výkonnost
2.1.3 Kdy by měla být strategie formulována?
2.1.4 Potíže se zvládnutím procesu strategie
2.1.5 Závěry
2.2. Strategická segmentace
2.2.1 Strategické ekonomické zóny a strategická hospodářská centra
2.2.2 Poptávka a životní cykly technologie
2.2.3 Identifikace zón strategického řízení
2.2.4 Strategické zóny zdrojů
2.2.5 Skupiny ovlivňující tvorbu strategie
2.2.6 Matice Boston Advisory Group
2.2.7 Posouzení atraktivity zóny strategického řízení
2.2.8 Posouzení úrovně strategických investic
2.2.9 Určení budoucí účinnosti současné strategie
2.2.10 Posouzení budoucího konkurenčního postavení
2.2.11 Matice General Electric-McKinsey
2.2.12. Stanovení strategického cíle
2.2.13. Analýza souboru zón strategického řízení
2.2.14 Meze použití matice McKinsey
2.2.15 Závěry
2.3 Strategické řízení náboru
2.3.1 Vyvážení souboru oblastí strategického řízení s různými životními cykly
2.3.2 Vyrovnávání pozic firmy v různých fázích životních cyklů
2.3.3 Strategická flexibilita
2.3.4 Posouzení flexibility
2.3.5 Synergie a vnitřní vztahy
2.3.6 Posouzení synergií
2.3.7 Nastavení ovládání pomocí více orientačních bodů
2.3.8 Přehled plánování strategické polohy
2.3.9 Přezkoumání technik strategické analýzy
2.3.10 Od strategie k akci
2.3.11 Diverzifikace prostřednictvím strategických zkušeností
2.3.12 Nová zátěž pro obecnou správu a řízení společností
2.3.13 Závěry
2.4 Strategické aspekty technologie
2.4.1 Technologie jako prostředek hospodářské soutěže
2.4.2. Variabilita technologie
2.4.3 Význam výzkumu a vývoje
2.4.4 Překlenutí propasti mezi generálním vedením společnosti a vědeckými a technickými specialisty
2.4.5 Stanovení vlivu technologie na obchodní strategii
2.4.6 Začlenění technologických faktorů do formulace konkurenční strategie
2.4.7 Relativní výše investic do výzkumu a vývoje
2.4.8 Srovnání výzkumně nebo vývojově orientovaných organizací
2.4.9 Vzájemný vztah typů funkčních činností v rámci podniku
2.4.10 Životní cyklus produktu
2.4.11 Dosažení vysoké úrovně rozvoje
2.4.12 Závěry
2.5 Firemní strategie ve vztahu ke společnosti
2.5.1 Úvod
2.5.2 Vývoj sociálních obtíží
2.5.3 Alternativní scénáře
2.5.4 Prvky strategie vztahů s komunitou
2.5.5 Analýza firemních preferencí
2.5.6 Dopad omezení
2.5.7 Analýza "pole sil"
2.5.8 Analýza schválené strategie
2.5.10 Potřeba nových kvalit řízení
2.5.11 Závěry
2.6 Strategické aspekty internacionalizace
2.6.1 Charakteristické rysy internacionalizace
2.6.2 Cíle internacionalizace
2.6.3 Cíle a strategická kritéria
2.6.4 Etapy internacionalizace
2.6.5 Globální synergie versus místní reakce
2.6.6 Výběr strategie
2.6.7 Rozdělení pravomocí a odpovědností
2.6.8 Postupný proces internacionalizace
2.6.9 Manažerská kapacita pro internacionalizaci
2.6.10 Závěry
Část 3 Přizpůsobení potenciálu firmy variabilitě jejího prostředí
3.1. Původní koncept strategického řízení
3.1.1. Dva styly organizačního chování
3.1.2. Podnikatelské chování
3.1.3. Rozdíly ve vzhledu organizace
3.1.4. Strategické a operativní řízení
3.1.5. závěry
3.2. Od strategického plánování po strategické řízení
3.2.1. Pochybnosti o strategickém plánování
3.2.2. Je plánování výhodné?
3.2.3. Design výzkumu
3.2.4. Výsledky výzkumu
3.2.5. Chandlerův pohled
3.2.6. Čtyři fáze evoluce
3.2.7. Základy strategického řízení schopností
3.2.8. závěry
3.3. Koncepce organizační kapacity
3.3.1. Funkční potenciál
3.3.2. Rozvoj generálního managementu společnosti
3.3.3. Identifikace příležitostí vedení v celé společnosti
3.3.4. Charakteristika obecné manažerské kapacity
3.3.5. Ilustrace
3.3.6. závěry
3.4. Analýza strategické pozice
3.4.1. Stupeň variability - agresivita - otevřenost
3.4.2. Diagnostika variability stavů
3.4.3. Stanovení agresivity firemní strategie
3.4.4. Identifikace příležitostí
3.4.5. Původ našeho příkladu
3.4.6. Různé možnosti
3.4.7. Plánování a analýza strategické pozice
3.4.8. Řízení transformace strategické pozice
3.4.9. závěry
Část 4 Manažeři, systémy, struktury
4.1. Generální ředitel diverzifikované společnosti
4.1.1. Management jako cyklus řešení problémů
4.1.2. Manažerské archetypy
4.1.3.Hlavním vůdcem je muž své doby
4.1.4. Firma budoucnosti
4.1.5.Funkce generálního ředitele
4.1.6. Získávání zkušeností pomocí odborníků
4.1.7. Tendence ke vzniku vícenásobného vedení společnosti
4.1.8. závěry
4.2. Vědecky podložená volba systému řízení
4.2.1.Systémy a struktura
4.2.2. Vztah mezi systémem a strukturou
4.2.3. Řízení implementace řešení
4.2.4. Řízení založené na kontrole
4.2.5. Kontrola metody extrapolace
4.2.6. Systém řízení podnikání
4.2.7. Systémové komponenty
4.2.8. Jak vybrat řídicí systém
4.2.9. Diagnostika připravenosti systému
4.2.10. Návrh a použití systémů: rozdělení rolí a odpovědností
4.2.11. Postup plánování v organizaci
4.2.12. Lidský faktor v systémech
4.2.13. Budoucí trendy
4.2.14. závěry
4.3. Návrh struktury společnosti
4.3.1. Vývoj struktury
4.3.2. Organizační odezva
4.3.3. Stanovení preferované reakce
4.3.4. Klasifikace reakcí
4.3.5. Charakteristika projektu organizační struktury
4.3.6. Funkční struktura
4.3.7. Divizní struktura
4.3.8. Maticová struktura
4.3.9. Vícenásobná struktura
4.3.10. Role hlavního sídla společnosti
4.3.11. Personální a režijní funkce
4.3.12. Změna struktury
4.3.13. závěry
Část 5 Strategická odezva v reálném čase
5.1. Reakce managementu na neočekávané změny
5.1.1.Úvod
5.1.2. Základní model
5.1.3. Aktivní a reaktivní řízení
5.1.4. Plánované řízení
5.1.5. Chování po začátku reakce
5.1.6. Srovnání typů chování
5.1.7.Závěry
5.2. Strategické informace
5.2.1. Vnější prostředí jako informační filtr
5.2.2. Psychologický filtr
5.2.3. Rozvoj myšlení
5.2.4. Typy strategického a kreativního myšlení
5.2.5. Filtr skutečné moci ve firmě
5.2.6. Závěry. Strategický informační model
5.3. Řízení strategických cílů
5.3.1. Proč je důležité řídit strategické cíle?
5.3.2. Co je systém řízení strategických úkolů
5.3.3. Identifikace strategických cílů
5.3.4*. Posouzení důsledků řešení strategických problémů a míry naléhavosti reakce
5,3,5*. Matice Eurokip
5.3.6. Periodické plánování a řízení strategických úkolů
5.3.7. Faktor chování
5.3.8. závěry
5.4. Technika pro použití slabých signálů
5.4.1. Proč jsou signály slabé?
5.4.2. Úrovně informovanosti
5.4.3. Silné a slabé signály
5.4.4. Slabé ovládání signálu
5.4.5. Identifikace slabých signálů
5.4.6 *. Výpočet dopadu
5.4.7. Strategie alternativní reakce
5.4.8. Možné reakce
5.4.9. Dynamika odezvy
5.4.10*. Diagnostika připravenosti
5.4.11*. Bodový diagram
5.4.12. Výběr možností řešení
5.4.13*. Periodické plánování a řízení v podmínkách silných a slabých signálů
5.4.14. závěry
Část 6 Řízení tváří v tvář strategickým změnám
6.1. Individuální a skupinový odpor ke změnám
6.1.1. Fenomén odporu
6.1.2. Identifikace odporu
6.1.3. Odolnost a rychlost změny
6.1.4. Příklad
6.1.5. Individuální odpor
6.1.6. Skupinový odpor
6.1.7. Loajalita ke korporaci
6.1.8. Realita a její vnímání
6.1.9. Oblast kultury a firemní politika
6.1.10. Zobecnění ovlivňujících faktorů
6.1.11. Od reaktivního řízení k proaktivnímu ovlivňování
6.1.12. Vytvoření „odpalovací plochy“
6.1.13. Analýza podstaty změny
6.1.14. Vytvoření atmosféry podpory
6.1.15. Zohlednění faktorů chování při plánování transformací
6.1.16. Řízení procesu změn prostřednictvím změny chování zaměstnanců
6.1.17. závěry
6.2. Odolnost systému
6.2.1. Dualita činností organizace
6.2.2. Potenciál pro rozvoj a implementaci strategie
6.2.3. Profesionální úroveň manažerů pro provádění současných výrobních, ekonomických a strategických činností
6.2.4. Závislost odporu na manažerské kompetenci
6.2.5. Důslednost a odolnost vůči změnám
6.2.6. Motivace pro sled změn
6.2.7. Odpor a moc v organizaci
6.2.8. Účtování odolnosti vůči změně
6.2.9. závěry
6.3. Další způsoby, jak provádět spontánní změny
6.3.1. Vynucený způsob provádění změn
6.3.2. Adaptivní změny
6.3.3. Krizový štáb
6.3.4. Kontrola odporu (akordeonová metoda)
6.3.5. Srovnání metod
6.3.6 *. Výběr správné metody
6.3.7. závěry
6.4. Představujeme spontánní změnu pomocí Resistance Management
6.4.1. Management odporu a alternativní metody
6.4.2. Japonské a západní metody rozhodování
6.4.3. Vytvoření „odpalovací plochy“
6.4.4. Vypracování modulárního plánu změn
6.4.5. Zajištění realizace plánů
6.4.6. Řízení procesu plánování
6.4.7. Konzistentní řešení a včasná implementace
6.4.8. Institucionalizace nové strategie
6.4.9. závěry
6.5. Institucionalizace manažerské odezvy
6.5.1. Úvod
6.5.2. Proč strategické plánování nefunguje
6.5.3. Duální řídicí systém
6.5.4. Kontrola a podpora strategií
6.5.5. Dvojité financování
6.5.6. Dvojitá struktura
6.5.7. Institucionalizovat kulturu a mocenskou strukturu pro strategickou činnost
6.5.8. Řízení procesu institucionalizace strategií
6.5.9. Jak hluboce institucionalizovat strategie
6.5.10. závěry
6.5.11. Kontrolní seznam pro správu změn

Přístupy k procesu tvorby a implementace strategie

Význam strategického chování, které umožňuje firmě dlouhodobě přežít konkurenci, v posledních desetiletích dramaticky vzrostl. Zrychlení změn prostředí, vznik nových požadavků a změny v postavení spotřebitelů, zvýšená konkurence o zdroje, internacionalizace a globalizace podnikání, vznik nových neočekávaných obchodních příležitostí, které otevírají výdobytky vědy a techniky, rozvoj informací sítě, které umožňují bleskově rychlé šíření a příjem informací, široká dostupnost moderních technologií, měnící se role lidských zdrojů a řada dalších důvodů vedly k prudkému nárůstu významu strategického řízení.

Neexistuje však jednotná strategie pro všechny společnosti, stejně jako neexistuje jednotné univerzální strategické řízení. Každá společnost je svým způsobem jedinečná, proto je proces vývoje strategie pro každou společnost jedinečný, protože závisí na pozici společnosti na trhu, dynamice jejího rozvoje, jejím potenciálu, chování konkurentů, vlastnostech společnosti. zboží, které vyrábí, nebo služby, které poskytuje, stav ekonomiky, kulturní prostředí a mnoho dalších faktorů. Zároveň existují některé základní body, které nám umožňují mluvit o některých obecných zásadách pro rozvoj strategie velení a provádění strategického řízení. Patří mezi ně proces strategického řízení.

Analýza literatury o strategickém řízení ukazuje, že názory autorů na proces tvorby a implementace strategie jsou nejednoznačné. Různí autoři navrhují různé přístupy.

I. Ansoff identifikuje při formulaci strategie následující skupinu klíčových rozhodnutí: interní hodnocení společnosti; hodnocení vnějších příležitostí; formulace cílů a výběr úkolů; rozhodnutí o strategii portfolia; konkurenční strategie; tvorba alternativních projektů, jejich výběr a realizace.

Proces strategického řízení se podle M. Meskona skládá z devíti kroků. Jsou to: rozvoj poslání a cílů organizace; hodnocení a analýza vnějšího prostředí; manažerský průzkum silných a slabých stránek; analýza a výběr strategických alternativ; implementace a hodnocení strategie.

S. Wooton a T. Horn zvažují proces strategického plánování v kontextu tří fází, které jsou zase rozloženy do devíti kroků. Tento:

1) strategická analýza, která se skládá z: analýz vnějšího a vnitřního prostředí a jejich kumulativního hodnocení;

2) volba strategického směru, včetně: prognózování; definice poslání a cílů; a identifikace strategické „mezery“ mezi prognózami a cíli;

3) implementace strategie, která zahrnuje: zvážení alternativních možností strategie; analýza každé možnosti z hlediska konkurenceschopnosti, kompatibility, proveditelnosti, rizika atd.; sestavení plánu realizace strategie.

A. Thompson a D. Strickland zvažují strategické řízení z pohledu řešení pěti problémů: stanovení rozsahu činnosti a formulace strategických směrnic; stanovení strategických cílů a cílů pro jejich realizaci; formulování strategie k dosažení zamýšlených cílů a výsledků výrobních činností; realizace strategického plánu; vyhodnocování výsledků výkonu a změna plánu a/nebo metod jeho realizace.

Model strategického procesu V. Markové a S. Kuzněcovové se skládá ze čtyř fází: definování cíle; analýza mezer, včetně posouzení vnějšího a vnitřního prostředí; formulování strategie s přihlédnutím k alternativním možnostem; realizace strategie na základě přípravy plánů a rozpočtů.

O. Vikhansky považuje proces strategického řízení za dynamický soubor pěti vzájemně propojených procesů řízení: environmentální analýza; definice poslání a cílů; výběr a implementace strategie, hodnocení a kontrola implementace.

Srovnáním přístupů těchto a dalších autorů k určování věcné stránky strategického řízení lze konstatovat, že se vědci drží především zásad I. Ansoffa a G. Mintzberga. Metodiku strategického řízení považují za složenou ze dvou vzájemně se doplňujících subsystémů:

1) řízení strategických příležitostí, včetně analýzy a výběru strategické pozice, neboli „plánované strategie“;

2) řízení provozních problémů v reálném čase, umožňující firmám reagovat na neočekávané změny nebo „realizovatelnou strategii“.

Podstata procesu strategického řízení

Strategické řízení lze definovat jako proces, který se skládá z:

1. Strategické řízení v podniku by mělo představovat řadu po sobě jdoucích propojených etap, z nichž každá využívá jako základ pro rozhodování výsledky předchozí.

2. Prvním prvkem tohoto procesu je postup pro stanovení poslání společnosti, konečným prvkem je získání počátečních dat pro organizaci současného řízení společnosti. Aniž bychom zasahovali do koncepčních sporů o obsah poslání, pouze zdůrazňujeme, že všichni autoři se shodnou na podstatě poslání jako nejobecnějšího obrazu obchodního úspěchu společnosti. Řízení proudu využívá specifické (kvantitativní) signály a z toho vyplývá následující návrh.

3. Technologie strategického řízení zahrnuje přechod od abstraktních definic ke konkrétním numerickým kritériím rozvoje. Mnozí takový požadavek odmítají a nazývají ho přílišnou racionalizací. Jeho vynecháním však nebudeme moci propojit strategické řízení s technologií současného řízení, a proto strategické řízení ponecháme jako „věc sama o sobě“, která nemá nic společného s naléhavými obchodními problémy a je nepravděpodobná. k vyřešení výše formulovaných problémů.

4. Pokud se shodneme na tom, že značná část prvků strategického řízení se zabývá kvantitativními informacemi, pak je možné použít speciální formální metody, které umožňují zpracovávat informace, které nejsou zcela strukturované a nejsou vždy přesné, ale spíše vágní. Je možné vyvinout a zavést do technologického procesu strategického řízení řadu formálních technik využívajících matematický aparát zaměřený na práci s informacemi obsahujícími neurčitost (např. matematický aparát teorie fuzzy množin). Taková formalizace jednotlivých postupů zvýší důvěru v přijímaná rozhodnutí.

5. Strategická rozhodnutí musí odrážet systematický přístup, tzn. být výsledkem analýzy a syntézy jednotlivých podnikových strategií (jak produktových, tak marketingových a funkčních).

6. Tyto činnosti by měly být prováděny s určitou frekvencí, která souvisí s charakteristikami trhů a možnostmi společnosti.

Proces strategického řízení zahrnuje stanovení cílů, rozvoj strategií, identifikaci nezbytných zdrojů a udržování vztahů s vnějším prostředím, které organizaci umožňují dosáhnout jejích cílů.

Existují dva hlavní konečné produkty strategického řízení.

Jedním z nich je potenciál organizace, který zajišťuje dosažení cílů do budoucna.

Co je v této souvislosti třeba chápat jako potenciál organizace? Podívejme se na obrázek 3.1.

Obrázek 3.1 - Schéma obchodní organizace

Na straně „vstupů“ tento potenciál tvoří suroviny, finanční a lidské zdroje, informace; na straně „výstupu“ - od vyrobených produktů a služeb, od souboru pravidel společenského chování, jejichž dodržování pomáhá organizaci dosahovat jejích cílů. Je důležité si uvědomit, že ne všechny produkty a služby organizace lze zahrnout do jejího potenciálu, ale pouze ty, které byly testovány na potenciální ziskovost. To znamená, že produkty organizace jsou vytvářeny na základě nových slibných technologií, mají charakteristické rysy a budou na trhu žádané.

Dalším konečným produktem strategického řízení je vnitřní struktura a organizační změny, které zajišťují citlivost organizace na změny vnějšího prostředí. V podnikatelské organizaci to předpokládá schopnost včas detekovat a správně interpretovat vnější změny, jakož i řídit adekvátní reakční akce, které předpokládají přítomnost strategických schopností pro vývoj, testování a implementaci nového zboží a služeb, technologií a organizační změny. Potenciál a strategické příležitosti organizace jsou určeny její architekturou a kvalitou jejích zaměstnanců.

Architektura organizace se skládá z:

Technologie, výrobní zařízení, zařízení, jejich kapacity a možnosti;

Zařízení, jeho schopnosti a kapacita pro zpracování a přenos informací;

Úroveň organizace výroby;

Struktura moci, rozdělení úředních funkcí a rozhodovacích pravomocí;

Organizační úkoly jednotlivých skupin a jednotlivců;

Interní komunikace a postupy;

Organizační kultura, normy a hodnoty, které jsou základem organizačního chování.

Kvalitu personálu určuje:

Postoj ke změnám;

Odborná kvalifikace a dovednosti v oblasti designu, analýzy trhu atd.;

Schopnost řešit problémy související se strategickými činnostmi;

Schopnost řešit problémy související s organizační změnou;

Motivace k účasti na strategických aktivitách a schopnost překonávat odpor.

Aktivity strategického řízení jsou tedy zaměřeny na zajištění strategické pozice, která by měla zajistit dlouhodobou životaschopnost organizace v měnícím se prostředí. V obchodní organizaci strategický vůdce zajišťuje trvalý potenciál ziskovosti. Jeho úkolem je identifikovat potřebu a realizovat strategické změny v organizaci; vytvořit organizační architekturu, která usnadňuje strategické změny; vybírat a školit personál schopný realizovat strategické změny.

Na rozdíl od strategického řízení se operativní řízení zabývá využitím stávající strategické pozice organizace k dosažení jejích cílů. V komerční organizaci musí manažer zabývající se provozními záležitostmi proměnit potenciál organizace ve skutečný zisk. Mezi její úkoly patří určování celkových operačních cílů, motivace, koordinace a dohled nad manažery i výkonnými pracovníky v rámci organizace.

Strategické i operativní řízení pro normální fungování vyžaduje vytvoření a udržování určité organizační architektury, výběr a školení personálu. Tyto prvky se však u obou typů ovládání liší. Strategická architektura je zaměřena na změnu, je flexibilní a nemá rigidní struktury. Operační architektura je odolná vůči změnám a zaměřená na efektivitu. Pokud manažer provádějící strategické řízení usiluje o změnu, je nakloněn riskovat a má schopnosti řídit vývoj nových směrů, pak je manažer provádějící operativní řízení proti změnám, není náchylný k riziku a je kompetentní. při analýze, koordinaci a kontrole složitých činností.

Systém řízení komerční organizace zahrnuje dva vzájemně se doplňující typy řídících činností - strategické řízení spojené s rozvojem budoucího potenciálu organizace a operativní řízení, které realizuje stávající potenciál do zisku. Strategické řízení vyžaduje podnikatelské organizační chování, zatímco operativní řízení funguje na základě postupného chování. Organizace v poslední době stále více pociťují potřebu souběžného využívání obou typů chování, k čemuž potřebují vytvořit strukturu své architektonické architektury, která by jim umožnila úspěšně rozvíjet jak podnikatelský, tak inkrementální styl organizačního chování.

Strategické řízení lze definovat jako takové řízení organizace, které se opírá o lidský potenciál jako základ organizace, zaměřuje výrobní činnosti na potřeby spotřebitelů, provádí flexibilní regulaci a včasné změny v organizaci, které reagují na výzvu z okolí a umožňují k dosažení konkurenčních výhod, což společně ve výsledku umožňuje organizaci přežít a dosáhnout svého cíle v dlouhodobém horizontu.

Proces strategického řízení

Strategické řízení je proces, který zahrnuje následující hlavní prvky a fáze (obr. 3.2):

Obrázek 3.2 - Hlavní prvky a fáze strategického řízení

Strategická analýza;

Tvorba strategie a strategické volby;

implementace strategie;

Hodnocení a kontrola realizace strategie.

Strategická analýza vyžaduje jasné pochopení ze strany vedení, v jaké fázi vývoje se podnik nachází, než se rozhodne, kam se dále posunout. To vyžaduje efektivní informační systém, který poskytuje data pro analýzu minulých, současných a budoucích situací. Dobře provedená obchodní diagnostika silných a slabých stránek podniku poskytuje realistické posouzení jeho zdrojů a schopností a je také výchozím bodem pro vývoj strategie. Důležitá je také znalost konkurenčního prostředí, ve kterém se firma pohybuje.

Charakteristickým rysem strategického řízení je jeho orientace na budoucnost, a proto je nutné určit, o co usilovat a jaké cíle si stanovit. Spolu s analýzou vnitřního prostředí potřebuje organizace také diagnostikovat vnější prostředí, aby poznala příležitosti a hrozby pro budoucí rozvoj.

Analýza vnějšího prostředí se provádí v sedmi oblastech (sférách), kterými jsou ekonomika, politika, trh, technologie, konkurence, mezinárodní situace a sociokulturní chování. Strategická analýza je tedy nejdůležitější fází řízení při vytváření efektivní strategie, která je zpravidla založena na třech složkách:

O správně vypracovaných dlouhodobých cílech;

O hluboké porozumění vnějšímu konkurenčnímu prostředí;

O skutečném posouzení vlastních zdrojů a schopností.

Environmentální analýza je považována za počáteční fázi procesu strategického řízení, protože poskytuje základ pro definování poslání a cílů organizace a vypracování strategie. Vnější prostředí – soubor proměnných, hrozeb a příležitostí, které jsou mimo podnik a mimo krátkodobou kontrolu managementu. Vnitřní prostředí je soubor proměnných (silných a slabých stránek), které se nacházejí v organizaci a jsou krátkodobě kontrolovatelné managementem.

Tvorba strategie - definice poslání a cílů (dlouhodobých a krátkodobých). Tvorba strategie je proces určování poslání a cílů organizace, stejně jako výběr strategie pro dosažení těchto cílů.

Strategická volba zahrnuje formování a posuzování alternativních směrů rozvoje podniku. Nejvýhodnější možnost je přijata. Existují speciální metody pro předpovídání a hodnocení budoucích situací na základě scénářů vývoje a analýzy portfolia. Předpokládá se, že vytváření a posuzování alternativních možností rozvoje má nezávislou hodnotu pro management a je implementováno během strategického plánování. Zároveň je stanoven časový rámec, zdroje, zdroje a výše financování a osoby odpovědné za realizaci plánovaných aktivit.

Existují operativní a dlouhodobé plánování. První je navržen tak, aby zajistil efektivní organizaci současných činností podniku, a druhý je přežití organizace v budoucnosti.

V rámci dlouhodobého plánování se obvykle rozlišuje tradiční dlouhodobé a strategické. Hlavním faktorem strategického plánování je stav vnějšího prostředí. Ta (na rozdíl od tradičního dlouhodobého) nepoužívá myšlenku, že budoucnost je lepší než minulost, a nespoléhá se při určování budoucnosti na extrapolační metodu. Strategické plánování je založeno především na analýze reálného stavu vnějšího prostředí nebo jeho jednotlivých segmentů z hlediska perspektiv rozvoje společnosti. Za druhé jsou vybrány perspektivní sektory vnějšího prostředí, vypracovány dlouhodobé směrnice a oblasti činnosti.

Implementace strategie - proces, ve kterém se strategie převádí do akcí na základě vypracovaných programů, rozpočtů a postupů a je to také proces provádění strategických změn v organizaci, její převedení do stavu, ve kterém je organizace připravena strategii realizovat.

Realizace zvolené strategie zahrnuje úpravu dvou předchozích etap. Činnost managementu je zaměřena na modernizaci (v případě potřeby) systému řízení, uvedení organizační struktury společnosti do souladu se strategickými cíli, alokaci potřebných zdrojů a školení personálu. Jinými slovy, strategické řízení je formováno tak, aby pomohlo vedení organizace předvídat trendy rozvoje podnikání a sledovat vnější vlivy.

Mezi strategická rozhodnutí v této fázi patří: rekonstrukce podniku, zavádění nových produktů a technologií, organizační změny v právní formě podniku, struktura výroby a řízení, odměňování atd., vstup na nové trhy, jakož i akvizice ( fúze) podniky atd.

Hodnocení a kontrola realizace strategie - poskytuje stabilní zpětnou vazbu mezi implementací strategie a cíli organizace. Strategická kontrola je zaměřena na zjištění, do jaké míry realizace strategie vede k dosažení cílů společnosti.

Strategické řízení má také svůj vlastní algoritmus: co je třeba udělat (koncepční aspekt, formování obecného cíle); jak na to (technologické hledisko); používat jaké prostředky (aspekt zdrojů); v jakých termínech a v jakém sledu (časové hledisko); kdo to bude dělat (personální hledisko); jaká by měla být organizační struktura řízení (organizační a manažerský aspekt).

V posledních letech se paradigma rozvoje firemní strategie výrazně změnilo. Jestliže se dříve věřilo, že strategie by měla být známá pouze úzkému okruhu vrcholových manažerů a neměla by být zveřejňována, dnes se dává přednost otevřeně formulované strategii. Strategie by měla být záležitostí nejen vedení firmy, ale i všech jejích řadových zaměstnanců.

Jak je vidět z diagramu, proces vývoje strategie je iterativní (cyklický). Definice a výběr strategie tedy může nastat ve fázi analýzy vnějšího prostředí a posouzení strategie bude vyžadovat další externí analýzu. Změny strategie navíc vedou k nutnosti sledovat a každoročně upravovat strategická rozhodnutí a plány.

Otázky k opakování a upevnění

1. Vyjmenujte hlavní přístupy k procesu tvorby a implementace strategie.
2. Co je podstatou procesu strategického řízení?
3. Jaké prvky tvoří architekturu organizace?
4. Definujte strategické řízení.
5. Jaké prvky a fáze zahrnuje proces strategického řízení?

Výstup z kurzu:

Strategické řízení. Základy strategického řízení. Učebnice. M.A. Chernyshev a kol., Rostov na Donu: Phoenix, 2009. - 506 s.