Delegování ve vedení krátce. Jevgenij Chichvarkin

Delegování pravomocí je primární proces, kterým manažeři navazují formální vztahy mezi lidmi v organizaci. Podstatou delegování je schopnost přimět ostatní, aby dělali práci.“ Bez úplného pochopení potřeby delegování nebo toho, co je zapotřebí k jeho zefektivnění, mnoho skvělých podnikatelů selhalo, právě když se jejich organizace rozrostly (Ford).

Delegace je přenesení odpovědností (úkolů) a pravomocí shora dolů na jednotku nebo osobu, která přebírá odpovědnost za jejich plnění Delegování je akt, který z člověka udělá vůdce.

Zároveň je nutný takový objem a rozsah přenesených pravomocí, který podporuje odborný růst zaměstnanců, motivuje je a zajišťuje spokojenost s náplní práce. Optimální objem delegování závisí na různých faktorech a především na schopnosti daného zaměstnance vykonávat přenesenou působnost; soulad pravomocí přenesených na zaměstnance s povahou úkolů, které přijímá.

Existují dva hlavní koncepty delegování pravomocí:

klasika – přenos pravomocí shora dolů. Pravomoc je považována za delegovanou, když je vedoucím převedena na podřízeného;

moderní – přijetí autority. Oprávnění je považováno za delegované, když je přijato podřízeným. Na základě této koncepce má podřízený právo odmítnout požadavky svého nadřízeného.

Proces delegování oprávnění zahrnuje následující kroky :

zadávání jednotlivých konkrétních úkolů zaměstnancům;

poskytování příslušných pravomocí a zdrojů podřízeným;

formulování povinností podřízených plnit jim uložené úkoly.

K číslu základní principy racionálního delegování do managementu patří:

jednota velení - zaměstnanec přijímá úkoly a odpovídá za jejich plnění jednomu šéfovi;

dodržování – skladba úkolů musí odpovídat povaze pravomocí zaměstnance;

koordinace – složení pravomocí by se mělo dynamicky upravovat v souladu s novými úkoly zaměstnance;

dostatečnost – míra odpovědnosti by neměla přesáhnout individuální možnosti zaměstnance;

motivace – zvýšená odpovědnost musí být motivována zvýšeným platem, vlivem nebo vedením.

Delegování je založeno na pravomoci a odpovědnosti.

Odpovědnost je povinností plnit zadané úkoly a odpovídat za jejich uspokojivé řešení. Při delegování pravomoci se odpovědnost nedeleguje ani nezbavuje samotného vedoucího, i když se vztahuje na podřízeného. Manažer se nemůže vyhýbat odpovědnosti pod záminkou jejího přenesení na své podřízené, jinak řečeno, odpovědnost nelze zásadně delegovat.

Autorita je organizačně zajištěné omezené právo využívat zdroje organizace a usměrňovat úsilí jejích zaměstnanců k plnění určitých úkolů. Autorita definuje, co má osoba zastávající funkci právo dělat.

Pravomoci jsou přesně omezeným právem, protože mají omezení daná pravidly a popisy práce. Zaměstnanec, který překročí tato pravidla, překročí své pravomoci. Hranice pravomocí se rozšiřují směrem k vyšším úrovním řízení. Ale i pravomoci vrcholového managementu jsou omezeny zákony a kulturními hodnotami společnosti.

Autorita Existují následující typy: linka a personál.

Linková autorita - Jedná se o pravomoci přenesené přímo z nadřízeného na podřízeného a následně na dalšího podřízeného. Delegování liniové pravomoci (skalární proces) vytváří hierarchii úrovní řízení v organizaci, nazývanou řetězec velení.

Štábní pravomoci - jedná se o právo radit nebo pomáhat manažerům pověřeným liniovou pravomocí.

Pravomoci zaměstnanců jsou čtyř typů:

povinné schválení;

paralelní;

Zavedení postupu povinné schválení zajišťuje rozšíření doporučujících pravomocí a zavazuje liniové vedení ke koordinaci určitého okruhu rozhodnutí s aparátem ústředí.

Paralelní pravomoci představují další rozšíření pravomocí zaměstnanců a zahrnují pravomoc rušit některá rozhodnutí liniového vedení.

Funkční pravomoc znamená přiznat zaměstnancům právo navrhovat i zakazovat určitá jednání v rámci své působnosti.

Jaké funkce lze delegovat? ?

Mělo by být delegováno : rutinní práce, která zabere hodně času; řešení soukromých záležitostí; přípravné práce (vypracování projektů, návrhů, návrhů); práce vyžadující speciální odborné znalosti; účast na poradách a poradách, kde není nutná přítomnost manažera; střednědobé a dlouhodobé úkoly, které mohou být pro podřízeného důležitou pobídkou.

Nemůžete delegovat : stanovení hlavních směrů vývoje; přijetí charty a jejích změn; řízení zaměstnanců a motivace jejich práce; schvalování dokumentů, zpráv, pokynů a vydávání příkazů; úkoly zvláštní důležitosti; vysoce rizikové úkoly; rozhodnutí o likvidaci strukturálních divizí a celého podniku; propouštění zaměstnanců; naléhavé záležitosti, které nenechají čas na vysvětlení a ověření provedení.

Při delegování se nesnižuje odpovědnost vedoucího za výsledky úkolů. Je to manažer, kdo je odpovědný vedení, a nikoli podřízený, kdo způsobil poruchu.

NA hlavní výhody delegace zahrnují:

Delegování pomáhá manažerovi uvolnit a uvolnit čas pro důležité manažerské funkce;

Delegování podporuje využívání odborných znalostí a zkušeností zaměstnanců;

Delegování podněcuje rozvoj schopností, iniciativy, samostatnosti a kompetence podřízených;

Delegování má často pozitivní vliv na motivaci zaměstnanců;

Pro organizaci je mnohem výnosnější a levnější, pokud vedoucí svěří práci osobě s nižší mzdou.

Nevýhody delegování lze redukovat na následující:

Existuje možnost, že podřízený, který má méně zkušeností a znalostí, se může vydat cestou, kterou jste již považovali za marnou.

Časový zisk, který manažer obdržel, může být anulován ztrátou v důsledku nesprávného rozhodnutí;

Silná orientace spíše na úkoly než na zaměstnance;

Nesprávné chování zaměstnanců jednajících jménem manažera může nejen zhoršit morální klima v týmu, ale také způsobit vážné poškození autority manažera.

Dobrý vůdce ví, jak přimět ostatní, aby udělali veškerou práci, přičemž ponechá pouze základní celkové směřování a celkovou kontrolu. Nejde o to, aby manažer byl schopen vykonávat práci svých podřízených, ale aby každý z jeho podřízených byl dosazen na své právoplatné místo.

výkonný ředitel

Nejzbytečnější ztrátou času je dělat dobře to, co vůbec nemusíte.

Benjamin Trego

komu: majitelé, vrcholoví manažeři, vedoucí pracovníci

"Co získám, když zvládnu kompetenci "delegování"?"

Vlastníci společnosti budou těžit z toho, že budou moci delegovat klíčové funkční procesy a úkoly na vrcholové manažery. To pomůže výrazně zvýšit produktivitu společnosti díky správnému rozdělení úkolů mezi manažery na různých úrovních a ostatní zaměstnance.

Vrcholoví manažeři budou mít příležitost rozvíjet klíčové procesy a řešit závažné manažerské, strategické a další obchodní problémy.

Střední management a linioví manažeři budou moci rozvíjet své manažerské dovednosti, zvyšovat efektivitu svých oddělení a v důsledku toho se kvalifikovat na vyšší pozice a platy.

Zaměstnanci se budou vyvíjet jako specialisté a profesionálové ve svém oboru díky zvyšující se složitosti prováděných úkolů. A pochopení procesu delegování jim pomůže ucházet se o manažerské pozice v budoucnu.

"Chci delegovat, kdo mě to naučí?" nebo Stačí vaše přání?

Většina majitelů má touhu delegovat úkoly a funkce, které jsou aktuálně nuceni řešit. Předpokládejme, že majitel vůbec ví, které a komu. Problém ale nastává, když dojde na samotný postup.

Vše, co souvisí s delegováním, se na první pohled zdá být poměrně jednoduché: musíte najít inteligentního zaměstnance/performera, který se bude snažit dělat vše správně (co dělat v případech, kdy se interpret „nepokusí“, přečtěte si článek „ “); stanovte mu úkoly a klidně se pusťte do svého podnikání. Zdálo by se, že všechny potřebné komponenty jsou sestaveny: existuje horlivá touha účinkujících (bez sarkasmu); funkce a úkoly jsou známy; převod případů byl dokončen. Často však stále není možné delegovat –“ našel kosu na kameni”.

Nezbývá, než si zapamatovat rčení: „Chceš-li něco udělat dobře, udělej to sám“

Majitel/manažer si pamatuje pouze rčení „ chcete-li něco udělat dobře, udělejte to sami“, vyhrňte si rukávy a... opusťte úkoly správy a vývoje a znovu se vrhněte po hlavě do RAM. Kdy se teď bude moci vynořit z této bažiny?

Bohužel situace je typická. Podobné negativní zkušenosti s delegováním má jistě mnoho z vás. Alespoň já toho mám víc než dost. Je možné se 100% času vyhnout chybám při delegování? Předpokládám, že je to nepravděpodobné: je to lidská přirozenost – všichni děláme chyby. Ale podle mého názoru je možné a nutné minimalizovat počet a následky chyb.

Proč „není zvykem“ delegovat v ruských společnostech, aneb hlavní starosti manažerů

Jak říká Vladimir Konstantinovič Tarasov, delegování je Achillovou patou ruského managementu. Nejde jen o objektivní důvody, ale i o naši mentalitu (v naší kultuře se cení univerzalismus, a když začnete delegovat, přestanete být univerzalista).

Navrhuji však nechat mentalitu prozatím na pokoji a přestat ji obviňovat (pochopení, že taková vlastnost existuje, umožní překonat její důsledky). Zaměřme se na objektivní příčiny a důsledky výše uvedeného obavy manažerů:

Účinkující odvedou horší práci než já a „rozbijí lesy“. Abyste se vyhnuli ztrátám a plýtvání zdroji (a nervy!), je lepší dělat všechno sám.
Proces delegování je náročný na práci. Zdá se, že je snazší „tlačit na sebe“ a „odpracovat si pár dní volna“, po kterých bude vše fungovat.
Spolehlivost na samoučení podřízených. “Koneckonců, dříve nebo později pochopí, jak na to! Ať je to metodou pokusů a omylů”.
Negativní zkušenosti, kdy delegování nevyšlo(to už bylo diskutováno výše).
Obavy z najatých manažerů: “Pokud vše deleguji na své podřízené, co pak budu dělat? Vyšší uvidí, že proces probíhá beze mě, a vyhodí mě!"To je samozřejmě velká mylná představa, protože." Namísto řešení rutinních provozních úkolů se můžete přesunout do nové fáze vývoje a dohlížet na klíčové funkce společnosti. Přečtěte si o nich více v článku „“.

Začarovaný kruh „špatného delegování“

Navrhuji diskutovat o tom, kde manažeři získávají své negativní zkušenosti s delegováním. Všechny chyby delegování se v zásadě scvrkají na následující:

Manažerův pokus „rozházet“ úkoly „za chodu“ (zejména když se začnou vymykat z rukou).
Jedno NEBYLO odebráno (úkoly, pravomoci, odpovědnosti), ale bylo přiděleno druhému. Manažer si myslí: „ dospělí na to přijdou sami!„Tato pozice vede k vnitřnímu hašteření a zmatku ve společnosti.
„Návrat opic“ od zaměstnanců (další informace o tom, jak se s tím vypořádat: „“).

Model „přetíženého auta“

Podívejme se na možnost, kdy se manažer snaží „rozházet“ úkoly „za běhu“.

Model „přetíženého auta“ funguje takto: při přetížení auta se z něj jednoduše vysypou věci, které se nevejdou.

Vedoucí rozhodne: „ Všechno udělám sám, je to jednodušší a spolehlivější!”
Objem nových problémů roste rychleji, než se řeší staré.
Manažer se „zadusí“ RAM a úkoly začnou „vyhořet“, generují ztráty.
Manažer hází všechny přebytečné úkoly na své podřízené ve snaze je nějak dokončit.
Problémy se jen zhoršují (touha interpretů dělat práci dobře bohužel ve většině případů nestačí).
Špatné závěry manažera: „ delegování nefunguje"(nebo" v našem konkrétním oboru je to nemožné”).
"Heuréka! Všechno udělám sám, takhle je to jednodušší." Přejděte k bodu 1.

Negativní dopad „přetíženého kočáru“

Především trpí pouzdro. Ztráty z opuštěných úkolů jsou značné. Nejen materiální, ale často i reputační.
Dozorce. Cyklus zasahuje „pod pás“ jak na nervový systém vůdce, tak na jeho autoritu. Nestane se dobrým manažerem, protože na řízení nemá čas. To znamená, že s největší pravděpodobností nebude povýšen a v důsledku toho ani jeho podřízení.
Podřízení. Kromě nedostatku vyhlídek na postup je blokován jejich rozvoj jako specialistů, protože manažer se snaží dělat všechny více či méně nové nebo složité práce sám. Jednotka je ve špatném stavu, protože... nezvládá mnoho úkolů.

Typy delegování a jejich vztah

Delegovat můžete nejen úkoly a funkce, ale i pravomoci (práva, povinnosti).

Delegování pravomoci

Delegování pravomoci- jedná se o převod práva a odpovědnosti samostatně se rozhodovat a/nebo provádět jakékoli akce v předem stanoveném rámci.

Jak delegovat pravomoci? Jedním z nejjednodušších způsobů je napsat omezení „co nedělat“ pro každou pozici. Manažer může například uvést, že „ může rozhodovat o rozpočtu až 10 000 rublů“ (s povinným záznamem ve svém pracovním řádu).

Při delegování pravomocí je důležité stanovit možnost jejich revize a odvolání. Například, pokud je jasné, že manažer „rozdává“ 10 000 rublů. vlevo a vpravo bez objektivních faktorů, pak může být pravomoc rozhodovat o této částce zrušena nadřízeným manažerem nebo nahrazena částkou nižší. Manažer sám musí absolvovat další školení, než mu budou vráceny jeho pravomoci.

Je možné delegovat odpovědnost?

Podle mého názoru má vždy smysl spolu s delegováním pravomocí určit i míru odpovědnosti za výsledek.

Proč se vyhýbám frázi „delegovat odpovědnost“? Podle mého názoru by manažer neměl mít možnost „delegovat odpovědnost“, tzn. přenést část své odpovědnosti na podřízeného. Manažer tedy sám musí být odpovědný svým nadřízeným za veškeré jednání svých zaměstnanců.

Delegování práv a povinností aneb Za co odpovídá manažer

Opravdu to znamená, že podřízený umělec neponese žádnou odpovědnost? Vůbec ne. Zodpovědný musí být dodavatel, ale především svému přímému nadřízenému (nebo vedoucímu projektu). V opačném případě bude porušen princip podřízenosti a manažer bude moci s čistým svědomím svádět vše na „nedbalé podřízené“ (což ve skutečnosti dělá většina ruských manažerů).

Z toho vyplývá, že na manažera musí být delegováno právo a odpovědnost přijmout disciplinární opatření v souladu s firemními zásadami a v případech, kdy opatření nestačí, kontaktujte svého šéfa. Delegování povinnosti znamená, že vedoucí odpovídá za její neplnění nebo nesprávné plnění. Před kým?

Manažerovi musí být delegováno právo a odpovědnost přijmout disciplinární opatření.

Pokud vedoucí pochopí, že úkol nemohou řešit konkrétní vykonávající, je povinen učinit opatření k jejich vyloučení z pracovního procesu nebo k jejich nahrazení. Pokud není možné problém vyřešit, kontaktujte svého nadřízeného.

Z toho mimochodem plyne, že nemůže dojít k vzájemné vině (když jsou vinni oba, podřízenému je „odpuštěno“) mezi vedoucím a podřízeným. V případě, že se „oba poserou“, je podřízený odpovědný svému vůdci a vedoucí je odpovědný svému šéfovi.

Delegování úkolu (nebo projektu)

Delegování úkolu- to je, když manažer stanoví úkol pro účinkujícího týkající se položky, která je v oblasti odpovědnosti manažera. V tomto případě lze delegování pravomocí provést, či nikoli.

Delegování funkce nebo funkčního procesu

Vše je stejné jako u úkolů, ale pravidelně.

Delegování projektu a formalizace odpovědností jeho účastníků na příkladu: spuštění nové výrobní linky

výkonný ředitel instruuje Vedoucí výroby organizovat spuštění nové výrobní linky v závodě. Tento úkol je obvykle klasifikován jako projekt.

Vedoucí výroby pokyn k výběru dodavatele zařízení a organizaci jeho dodávky Vedoucí oddělení nákupu , A vedoucímu dílny - připravit místo výroby, nainstalovat a uvést zařízení do provozu.

V tomto případě výkonný ředitel delegátů Vedoucí výroby samotný projekt a pravomoc rozhodovat v rámci přiděleného rozpočtu projektu. Za výsledky projektu tedy bude odpovědný generální ředitel Vedoucí výroby , nikoli vedoucí prodejen.

Ve své řadě Vedoucí výroby deleguje část projektové práce Vedoucí oddělení nákupu A vedoucímu dílny , delegovat na ně určité pravomoci a určit míru jejich odpovědnosti za neúspěch.

Pokud podřízený dělá svou práci špatně, odpovídá za to jeho vedoucí

Co když Vedoucí nákupu profesně nevhodné? Opravdu Vedoucí výroby měl by za to být zodpovědný? Ne, neměli byste, ale pouze pokud Vedoucí výroby vás bude odůvodněným způsobem informovat generální ředitel že má vážné pochybnosti o možnosti dokončit svůj úkol Vedoucí oddělení nákupu (nejlépe samozřejmě s návrhy na řešení situace).

Zde je klasický příklad delegování podle hierarchie, jehož hlavním problémem je možné zkreslení („poškozený telefon“) na nižších úrovních. K vyřešení problému bude nesmírně užitečná pyramida principů a hodnot organizace, o které bude řeč níže.

Profesní parametry lidí, na kterých závisí úspěch delegování

Hovoříme o parametrech, které mají účastníci schématu delegování - vedoucí a podřízený (v obecnějším smyslu: vedoucí úkolu a vykonávající), a na kterých bude záviset kvalita a výsledek delegování.

Osobní parametry (jako psychický stav, nálada) jsou také důležité, ale to je samostatné téma (spíše pro psychology), proto se zaměřím na parametry profesní, které budou relevantní v diskusi o technologii delegování.

Profesní parametry manažera

znalost teorie „jak delegovat“;
zkušenosti s delegováním v praxi;
manažerská kvalifikace (čím vyšší, tím více technologií je prováděno „uspokojivě“ a bez teoretických znalostí);
oblast proximálního vývoje;
zkušenost s prací s konkrétním specialistou.

Slave parametry

profesionalita jako specialista;
zkušenosti s plněním úkolů v rámci delegování;
oblast proximálního vývoje;
zkušenost s prací s konkrétním manažerem.

Jak jste si všimli, zkušenosti ze spolupráce mohou významně ovlivnit kvalitu delegování. Skrývá míru „synchronizace světonázorů“ mezi manažerem a podřízeným v rámci společných pracovních hodnot a požadavků.

Pokud je synchronizace dokončena, pravděpodobnost vysoce kvalitního dokončení úkolu se výrazně zvyšuje. V tomto případě bude pro podřízeného mnohem snazší „objednat se jménem manažera“ v situacích, kdy bude potřebovat využít své pravomoci. Jak urychlit „synchronizaci obrazů světa“? K tomu pomohou hodnoty a obecné zásady.

Principy odpovědné za urychlení „synchronizace obrazů světa“

O hodnotách a principech lze diskutovat dlouho, když již bylo dosaženo neuspokojivého výsledku úkolu. Ještě těžší je „cítit“ je při práci. A co je nejdůležitější, je to velmi náročné na zdroje.

To znamená, že je vhodné formulovat obecné zásady a hodnoty předem, ještě před delegováním úkolu. Doporučuji prověřit připravenost zaměstnance se o ně podělit alespoň slovně ve fázi pohovoru. Více se o tom dočtete v článku „“. V opačném případě se můžete dostat do situace, kdy pro vás bude nesmírně těžké shodnout se na společných hodnotách.

Epizoda z osobní praxe Alexeje Petukhova, majitele společnosti ReStori

Každý majitel se snaží delegovat úkoly, aby zvýšil efektivitu výsledku a uvolnil si čas na důležitější věci. A pokaždé to dopadne jinak.

Uvedu příklad ze své zkušenosti. Dal jsem nelehký úkol pro vedoucího obchodního oddělení. O měsíc později byl úkol splněn. Je to smutné, ale stává se to. Ztracený čas, ale žádné výsledky.

Provedl analýzu splnění úkolu. Rozdělil jsem to na konkrétní jednoduché akce. Tento plán s jasnými akcemi, kontrolními body a časovými rámcemi byl předán zaměstnanci. Výsledek na sebe nenechal dlouho čekat.

Před delegováním se musíte ujistit, že vy a zaměstnanec máte stejnou představu o konečném výsledku a akcích k dokončení úkolu.

Majitel společnosti "ReStory"

Pyramida principů a hodnot ve společnosti

K „synchronizaci obrazu světa“ nelze použít pouze obecné zásady. Proto jsou obecné, protože popisují pouze „základ“. V našem příkladu o nové výrobní lince lze obecné zásady doplnit o užší: zásady projektového řízení; jednání s dodavateli při nákupu; vybavení výrobních míst atd.

Při vývoji dalších principů mějte na paměti, že musí vycházet ze základních a nesmí jim odporovat.

Pyramida principů na příkladu „Open Studio“

Na nejvyšší úrovni - Sedm principů pravidelného řízení od Alexandra Friedmana. O nich podrobně v článku „“.
Dále - obecné zásady výkonu práce pro Klienty
- Před započetím práce je nutné s Objednatelem dohodnout cíle, k dosažení cílů klienta je třeba práci dokončit.
- Proces musí být strukturován tak, aby byl pro klienta výhodný (v maximální možné míře s cílem maximalizovat poměr „kvalita / objem práce“).
Další úroveň - zásady komunikace s klienty. Například malý výňatek z dokumentů Open Studio:
- Pokud obdržíte nějaké stížnosti, berte je jako příležitost ke zvýšení efektivity obchodních procesů společnosti. Proto se pečlivě seznamte s fakty. Vyhněte se myšlenkám jako „ Na vině je klient, varoval jsem vás" Nahraďte je „ Jak mohu příště v podobné situaci předat informaci, aby mi Klient rozuměl?”.
- Všechny ústní dohody musí Klient potvrdit písemně emailem.
- Pokud je některý firemní proces pro klienta nepohodlný, najděte v tomto procesu pro klienta výhody a sdělte mu je. Nebo, pokud žádné takové výhody neexistují nebo jsou ve srovnání s nepříjemnostmi nepatrné, iniciujte změnu / zrušení procesu.

Bonus pro pozorné čtenáře: obecné zásady práce s klienty Open Studio

Chcete získat ukázku reálných principů práce s klienty, na základě kterých pro vás bude jednodušší vypracovat podobný dokument pro vaši společnost?

Postupujte podle 2 jednoduchých kroků:

1) Zanechat komentář do článku úplně dole, jako na screenshotu pod odkazem: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Popište konkrétní příklad ze své zkušenosti s delegováním – o vaší chybě či úspěchu).
2) Pošlete žádost získat ukázku „Obecných zásad práce s klienty“ prostřednictvím mých osobních účtů na sociálních sítích (soukromou zprávou):

Klíčové ukazatele účinnosti delegování

Dovolte mi připomenout, že delegování je přenesení úkolu, který je v oblasti odpovědnosti manažera. Logika velí, že vůdce by se měl snažit delegovat vše. Bude však „delegování kvůli delegování“ účinné? Chcete-li to provést, budete muset projednat následující ukazatele účinnosti delegování:

Ukazatel č. 1: čas ředitele strávený účastí na delegovaném úkolu(měla by klesat dynamika od úkolu k úkolu: jak vlivem opakování a uniformity, tak díky nárůstu zkušeností a kvalifikace interpreta).
Ukazatel #2: potenciální pozitivní účinek: schopnost zkrátit dobu delegování podobných úkolů; možnost rozvoje technologií; motivace zaměstnanců; růst profesních parametrů manažera a zaměstnance (uvedeno výše); schopnost škálovat aktivity divize/společnosti atd.
Ukazatel č. 3: míra odchylky kvalitativních parametrů výsledku splněného úkolu od zadaných / požadovaných (měla by se časem snižovat).

Hlavním ukazatelem efektivity je čas zadavatele úkolu

Pokud tedy čas, který manažer stráví delegováním, přesáhne dobu potřebnou k samostatnému dokončení úkolu a pozitivní efekt to nekompenzuje, pak ano, je to právě ten případ, kdy úkol musíte splnit sami. S jednou výhradou. Můžete to udělat pouze v konkrétním okamžiku (tj. udělejte to sami nyní, ale stojí za to přemýšlet o tom, co je třeba udělat pro delegování v budoucnu).

Podle mého názoru můžete delegovat jakýkoli úkol kromě trávení času s rodinou a přáteli. Ano, existují omezení zdrojů: finanční, lidské a další, stejně jako profesionální parametry režiséra a interpreta (parametry byly diskutovány výše).

Úkolem manažera (a zejména vlastníka!) je proto cíleným školením a praxí odstranit omezení zdrojů, zlepšit jejich parametry, najít člověka s většími parametry nebo „vyrůst“ z již pracujících.

O důležitosti ovlivnění míry odchylky od stanovených jakostních parametrů

Ukazatele účinnosti delegace “ míra odchylky parametrů kvality" A " čas ředitele strávený účastí na delegovaném úkolu“ jsou spolu úzce propojeny.

Pokud manažer nevěnuje náležitou pozornost odchylkám od norem a požadavků, čekají ho nepříliš příjemné důsledky:

Delegované úkoly budou vyžadovat podstatně více času, aby se na nich manažer podílel (v tomto případě také klesá efektivita delegování a manažer opět tráví více času „hrabáním se v RAM“).
Nebude možné delegovat závažné a důležité úkoly, protože odchylky od daných parametrů jsou pro ně mimořádně kritické.
Manažer bude muset neustále rozumět detailům (to znamená, že nebude čas na rozvoj oddělení, zlepšování pracovních procesů v něm nebo ve firmě).

Dále uvádím výčet možných důvodů, proč manažer při kontrole výsledků delegovaného úkolu z hlediska souladu s požadavky a standardy dělá ústupky (doufám, že vám výčet pomůže tyto důvody najít a odstranit).

Počáteční snížením laťky pro požadované výsledky ze strany manažera. “ Ať to nějak udělají a je to lepší než já sám." Plus ta neochota vypadat jako malicherný člověk.
Touha ušetřit čas. Výsledek je v zásadě uspokojivý. “ Proč teď kopeme, když už musíme dělat jiné úkoly!”
Lenost. Ano, abyste získali přesnější výsledek, musíte někdy vyvinout další úsilí. Manažer nevidí smysl v „napínání“, protože... nepočítá, k jakým důsledkům to povede.
Nepřesnost zadání problému na straně manažera (z důvodu nedostatečné manažerské kvalifikace manažera, nepochopení vztahu mezi vstupními daty a výsledky atd.)
Nedostatek formalizovaných principů u nestandardních úkolů a norem pro provádění standardních úkolů existuje velký faktor nejistoty. Opět není čas se jimi zabývat nebo není jasné jak.
Je to také možné faktory, spojený s dominancí zaměstnanců nad manažerem, obecnou firemní kulturou volitelnosti, nízkou kvalifikací výkonných umělců atp.

Události, ke kterým dochází při provádění delegovaného úkolu (tři třídy)

Předpokládejme, že víme, jak dosáhnout přijatelné úrovně kvality výsledku dokončeného úkolu (jak to ovlivnit bude probráno v dalším článku „Algoritmus delegování krok za krokem“). V tomto případě bude nejdůležitějším cílem delegujícího vedoucího minimalizace času stráveného prováděním delegovaného úkolu ze strany zadavatele úkolů. Abyste toho dosáhli, budete potřebovat model události.

Během provádění delegovaného úkolu mohou nastat 3 třídy událostí (odchylky):

První třída: PLÁNOVANÁ akce. Počítalo se s tím v původním plánu plnění úkolu (třeba jako riziko, příležitost, obor apod.), takže akce vystupujícího jsou předem naplánovány a mohou je provádět bez účasti ředitele. .
Druhá třída: DELEGOVANÁ akce. Nebyl poskytnut, ale kompetence, dovednosti a další profesionální parametry výkonného umělce mu umožňují najít řešení bez zapojení ředitele úkolu do procesu. Aby účinkující na takové události reagoval bez účasti režiséra, je to nutné delegovat pravomoc.
Třetí třída: PŘERUŠENÍ event. Událost NEBYLA předvídaná a vyžaduje reakci tvůrce úkolu (jak pro označení cesty řešení, tak případně přímou účast na práci na úkolu).

Jak „rozbít“ bermudský trojúhelník událostí

Pro úkoly prováděné poprvé je sestavení podrobného akčního plánu, který zohledňuje všechny možnosti, možné pouze u relativně jednoduchých úkolů.

Pokud má proces/úloha mnoho možností pro neplánované větve, pak je zaručen značný počet nepředvídaných událostí (třídy 2 a 3). Co mohu říci! Dokonce i pro absolutně lineární procesy (např. umýt pohár"), může dojít k neočekávané události jako: " prošel chodbou a potkal klienta, který ho začal bombardovat otázkami ohledně projektu”.

Je v těchto případech nutný zásah manažera (zadavatele úkolů)? Koneckonců to povede ke ztrátě jeho času. Zde přichází na pomoc „Pyramida principů“, o které jsem mluvil. Čím lépe je zaměstnanci vysvětlí a porozumí jim (nejen slovy, ale i v praxi), tím je pravděpodobnější, že událost bude klasifikována jako „DELEGOVANÁ“. To znamená, že není nutná účast ředitele úkolu ( doplněk k příkladu: na základě „zásad projednávání pracovních záležitostí“ zaměstnanec požádá klienta, aby s ním šel do kanceláře, aby mohly být vyřešeny v pracovním prostředí a zaznamenány).

Úkolem manažera je minimalizovat počet událostí třídy „INTERRUPTION“.

Úkolem manažera je minimalizovat počet událostí třídy „INTERRUPTION“ a čas strávený prací s nimi. To musí být provedeno přesunutím událostí z třídy „INTERRUPTED“ do tříd „DELEGOVANÉ“ a „SCHEDULED“. Jak to udělat, se dozvíte v mém dalším článku, který bude obsahovat „Algoritmus delegování krok za krokem“. K tomu je ve skutečnosti potřeba.

Delegování je přenesení pravomocí a úkolů na zaměstnance, který přijímá odpovědnost za jejich plnění. Delegování je prostředek, kterým manažer rozděluje úkoly mezi své podřízené. Pokud úkol nebyl delegován na jiného zaměstnance, bude jej muset vedoucí provést sám.

Proč je pravomoc delegována na podřízené?

Díky delegování pravomocí jsou manažeři osvobozeni od rutinních rutinních záležitostí. Mají čas na řešení složitějších problémů. Tento proces také umožňuje optimálně rozložit zátěž mezi podřízené.

Delegování povinností na podřízené vám umožňuje:

Ukázat zaměstnancům nezávislost a iniciativu;
Rozvíjejte se jako osobnost;
Využívat stávající znalosti a zkušenosti co nejefektivněji;
Ukažte ostatním zaměstnancům své schopnosti;
Získejte maximální spokojenost z pracovního procesu.

Proč je pravomoc delegována na jiné manažery?

Manažer společnosti může delegovat své pravomoci a povinnosti nejen na řadové zaměstnance, ale i na další jemu podřízené manažery. To se provádí za účelem optimálního řešení složitého problému.

Navíc, pokud hlavní manažer delegoval úkoly na manažery, tito manažeři nemají právo je delegovat na své podřízené.

Jaké důvody brání delegování pravomoci?

Manažeři často nechtějí delegovat své odpovědnosti a pravomoci a podřízení se vyhýbají dalším povinnostem. úkoly.

Manažeři se zdráhají provést proces delegování z následujících důvodů:

Věří, že dělají lepší práci než jejich podřízení;
Nedostatek vůdčích schopností, neschopnost „dívat se do budoucnosti“;
Neexistuje žádný systém sledování práce podřízeného;
Manažer nedůvěřuje svým podřízeným;
Bojí se rizika.

Podřízení se vyhýbají delegování povinností na ně z následujících důvodů:

Nejsou si jisti sami sebou a svými schopnostmi;
Bojí se stížností a kritiky;
Zaměstnanec už má tolik práce, že práci navíc nezvládne. zatížení;
Podřízený nemá žádné pobídky;
Podřízený nemá potřebné zdroje k efektivnímu výkonu práce;
Dělníci se bojí zodpovědnosti.

Delegování pravomocí v organizaci - příklad

Uveďme příklad delegování pravomocí na základě činnosti věřitelského výboru v bance. Tento orgán analyzuje všechny obdržené informace o dlužníkovi, posoudí míru rizika a rozhodne.

To znamená, že vedení banky učinilo manažerské rozhodnutí a vytvořilo speciální dokument - úvěrová politika. Většinu svých povinností v něm delegovala na různé manažery a jejich podřízené.

Úvěrový výbor jako nezávislý orgán získal právo vykonávat takové úkoly, jako je provádění analýz a rozhodování o poskytnutí úvěru.

Pro organizační vedoucí je důležité organizovat práci zaměstnanců tak, aby přinášela co největší návratnost a naplno odkrývala jejich potenciál. K tomu je potřeba vědět, jak prakticky realizovat delegování pravomocí, sloužící ke zlepšení výkonnosti firmy, aniž by došlo k poškození současného stavu.

Definice

Delegování se projevuje jako rovné rozdělení práv a povinností mezi subjekty systému. Její principy formuloval na počátku dvacátého století P. M. Keržencev.

Delegování je udělení pravomoci k plnění úkolů odpovědné osobě a zároveň ji pověřuje odpovědnost za získaný výsledek. Delegování umožňuje správné rozdělení úkolů mezi zaměstnance a využívá se při dosahování konečných cílů organizace.

Odpovědnost je povinnost zaměstnance vykonávat svěřenou práci efektivně a dovést ji k uspokojivému dokončení. Zaměstnanci jsou v oblasti své činnosti odpovědní svým nadřízeným.

Pravomoci (autority) fungují jako omezená práva k využívání zdrojů přitahovaných k provádění určitých úkolů. Každá pozice v organizaci má specifické pravomoci. Změna místa vede také ke změně pravomocí zaměstnance.

aplikace

Delegování je přenesení určitých pravomocí a povinností na zaměstnance společnosti a rovnoměrné rozdělení různých funkcí mezi ně. Provádí se akt, který definuje oficiální delegování úkolů jako vedoucího, který je schopen rychle vyřešit všechny aktuální problémy a obratně využít zaměstnance, kteří si nejlépe poradí s každým konkrétním typem úkolu.

Cíle

Delegování pravomocí se používá k dosažení určitých cílů organizace, jako jsou:

propojení „lidského faktoru“ - zvýšení aktivity a zájmu nižších zaměstnanců;
zvyšování efektivity (výkonnosti) pracovníků díky zvyšování jejich kvalifikace a získávání nových dovedností;
vytížení vrcholového managementu s uvolněním času na řešení strategických, provozních a manažerských záležitostí.

Delegování úkolů

Pro delegování jsou vhodné následující typy úkolů:

rutina;
nedůležité záležitosti;
přípravné práce;
specializované práce.

Ne všechny úkoly ale lze delegovat na běžné zaměstnance. Povinností každého manažera je řešit ty úkoly, které mohou ovlivnit budoucí činnost organizace.

Patří sem záležitosti důvěrné povahy, nestandardní strategické problémy a neočekávané situace, které vyžadují rychlé řešení.

Nejsou tedy delegovány:

definování cílů;
řízení podřízených;
rizikové úkoly;
neobvyklá práce;
přijímání strategických a manažerských rozhodnutí;
provádění důvěrných úkolů;
rozvoj organizační politiky.

Požadavky na předměty delegování

V procesu předávání pokynů se mohou šéfové i zaměstnanci setkat s řadou potíží. Efektivní řízení delegování pravomocí je možné pouze analýzou všech existujících a potenciálních překážek ovlivňujících správu a kontrolu aktuálních činností.

Problémy, které se někdy vyskytnou u ředitele nebo vedoucího oddělení a narušují delegování:

strach ze ztráty stávající pozice a doprovodné moci;
pochybnost o připravenosti ostatních zaměstnanců, nízké hodnocení jejich výkonu;
nafouknuté sebevědomí, nadměrné ambice;
nedostatek sebevědomí, strach, že jeho jednání bude nepochopeno.

Problémy, které jsou někdy zjištěny mezi zaměstnanci při plnění přidělených úkolů:

pochybnost o správnosti použitých řešení;
nedostatek zkušeností;
zásadní neshody se šéfem;
neochota řídit ostatní účinkující, zejména pokud jde o ukládání trestů.

Když nastanou potíže, musí se kompetentní manažer nejprve vypořádat s osobními překážkami, které brání účinné regulaci práce, a poté pečlivě prostudovat problémy podřízeného. Analýza situace naznačí možné chyby v řízení a umožní vám činit informovaná a informovaná rozhodnutí, například pokud jde o výměnu interpreta nebo jeho odstranění nadměrné zátěže, nebo pokud jde o překonání potíží psychické povahy, obojí své i interpreta.

Proces delegování

Každý manažer by měl usilovat o to, aby při organizování pracovního procesu rovnoměrně naplánoval pracovní povinnosti napříč celým týmem, využíval přitom moc a nevzdával se odpovědnosti za proces plnění úkolů.

Delegování v organizaci je rozděleno do několika fází:

Fáze I - předání pokynů vykonavateli;

Fáze II – poskytnutí pravomocí a zdrojů dodavateli;

Fáze III - formulace povinností zaměstnance s uvedením požadovaného výsledku implementace.

Při sledování činnosti podřízených je důležitá zlatá střední cesta. Přehnaná péče může vést ke stagnaci v práci a nedostatku iniciativy zaměstnance. Pokud proces nekontrolujete, výsledek bude kriticky vzdálen od požadovaného kvůli nekoordinovanému toku práce. Je nutné předem vytvořit zpětnou vazbu a dosáhnout respektu a vysoké autority mezi zaměstnanci.

Administrátoři často hřeší tím, že nechtěnou a nezajímavou práci přesouvají na své podřízené, zvláště pokud oni sami znají téma jen povrchně. Ale to není vždy správné, protože šéf je stále zodpovědný za postup práce. Pokud manažer sám netuší, jaké výsledky je třeba na výstupu očekávat, jak může kontrolovat činnost svého podřízeného? Odpověď je zřejmá.

Zkušený management upřednostňuje zadávat zaměstnancům úkoly, které jsou o něco složitější než ty, které dříve vykonávali. Takové úkoly pomáhají plně odhalit potenciál podřízených. V tomto případě je však lepší vypracovat objednávky na papíře, aby se zvýšila motivace zaměstnance.

Při distribuci oprávnění v organizačním systému je nesmírně důležité vzít v úvahu následující aspekty:

pravomoci musí plně odpovídat stanovenému plánu splnění úkolu, je to cíl, který určuje rozsah pravomocí a ne naopak;
pravomoci všech zaměstnanců musí být správně propojeny do jednoho celku bez vzniku rozporů a zajistit vyváženost celé struktury;
Všechny pravomoci musí mít jasný a konkrétní význam, aby zaměstnanci vždy rozuměli tomu, co se od nich vyžaduje a jaké zdroje mají k dispozici.

Správné řízení pravomocí zvyšuje efektivitu celé organizace. Zaměstnanci získávají jasnou představu o práci, která je jim přidělena, a cílech, které jsou pro ně stanoveny, a díky tomu dosahují nejlepších výsledků.

Výhody

Obecně je proces delegování charakterizován přítomností dvou pozitivních aspektů:

Manažerův čas je uvolněn k řešení problémů, které vyžadují osobní účast. Je zde možnost soustředit se na plánování vyhlídek růstu společnosti a strategii správy.
Delegování je jedním z nejlepších způsobů, jak motivovat kreativně vyvinuté a aktivní zaměstnance, kteří se chtějí rozvíjet a učit se. Lze použít pro školení před získáním vyšší pozice. Pomáhá zaměstnancům rozvíjet nové znalosti, dovednosti a schopnosti využívané pro úspěšnější činnosti.

Zásady delegování

Pro strukturovaný přístup k delegování je vhodné dodržovat níže uvedené zásady. V opačném případě může nedodržení vést k potížím s řízením a následně k neuspokojivému fungování systému jako celku.

Princip funkční definice

Je založen na úplném a jasném pochopení strukturální integrity organizace ze strany každého manažera: jaká práva a povinnosti jsou svěřeny každému subjektu systému, jaké informační a servisní vazby jsou mezi nimi, směr a výsledky jejich pracovních činností. Jinými slovy, zkušený administrátor vždy ví, co může očekávat a od koho přesně.

Skalární princip

Na základě jasného rozdělení pracovních povinností. Každý výkonný umělec musí vědět, komu se má za výsledky své práce přímo hlásit a čí činnost musí samostatně regulovat. Tento princip naznačuje řetězec služebních vztahů mezi podřízenými a manažery celého organizačního systému. Čím je tato linie výraznější, tím efektivnější je řízení a komunikace mezi zaměstnanci. Každý podřízený musí přesně rozumět tomu, kdo na něj deleguje pravomoci a na koho delegovat záležitosti, které nespadají do jeho působnosti.

Princip úrovně autority

Kombinuje dva výše uvedené principy. Každý zaměstnanec musí jasně chápat rozsah pravomocí, které mu byly svěřeny, a problémy, které odpovídají jeho pravomoci, řešit sám a nepřenášet tyto záležitosti na vyšší management.

Jinak může nastat patová situace, kdy jsou manažeři nuceni znovu řešit problémy, které již byly delegovány na podřízené. Při použití tohoto pravidla by mělo dojít nejen k přenosu pravomocí, ale také k delegování odpovědnosti.

Princip očekávaných výsledků

Ukazuje, že všechny činnosti organizace vyžadují pečlivé plánování. Všechny úkoly musí mít jasně definované cíle a konkrétní očekávané výstupy. V opačném případě nebude manažer jednoduše schopen kompetentně rozdělovat úkoly mezi zaměstnance, aniž by měl úplnou představu o tom, zda mají podřízení dostatek pravomocí pro práci, která jim byla svěřena.

Princip jednoty velení

Vychází z úzkého vztahu mezi performerem a manažerem. Čím vyšší je úroveň spolupráce, tím silnější má podřízený pocit osobní odpovědnosti a tím méně je pravděpodobné, že dostane protichůdné příkazy. Je důležité, aby úkol delegoval na zaměstnance pouze jeden šéf, aby se předešlo zmatkům a situaci, kdy „levá ruka neví, co dělá pravá“.

Princip bezpodmínečné odpovědnosti

I když při delegování úkolu na podřízeného dochází současně k přenosu pravomoci a odpovědnosti za výsledky vykonané práce, není to důvod ke zbavení vedoucího zaměstnance povinností, které jsou mu uloženy. Je to šéf, kdo se rozhodne úkol delegovat, zůstává tedy odpovědný za pracovní činnost svých podřízených a splnění úkolu. Výkonní pracovníci jsou odpovědní za vykonanou práci a manažeři jsou zodpovědní za činy svých podřízených. Tento princip je zvláště důležitý, když se provádí delegování vládních pravomocí a jiných osob s vysokou úrovní pravomocí.

Princip vzájemného vztahu pravomocí a odpovědností

Označuje, že přenesená působnost musí odpovídat povinnostem přiděleným podřízenému. Pokud je rozsah pravomocí menší než odpovědnost, pak výkonný umělec nebude moci plně vykonávat jemu svěřenou práci, pokud je však vyšší, pak může nastat situace, že uložené pravomoci jsou zbytečné nebo zneužití služebního postavení.

Každý správce musí kompetentně organizovat delegování pravomocí a odpovědnosti. K tomu mu pomohou výše probírané zásady.

Druhy pravomocí

V systému organizace lze přidělovat různé druhy pravomocí v souladu s aktuálními cíli a požadavky. Jsou určeny činností útvarů a jejich celkovou funkčností.

Lineární

Tyto pravomoci přecházejí přímo z manažera na vykonavatele a dále dle schématu. Šéf s lineární autoritou je schopen rozhodovat v mezích své kompetence bez předchozí dohody s ostatními šéfy. Postupné uspořádání těchto pravomocí tvoří hierarchii úrovní správy.

K delegování pravomoci a odpovědnosti přitom dochází pouze tehdy, je-li zohledněn princip jednoty velení a zároveň norma ovladatelnosti. Co se týče principu jednoty velení, ten byl probrán výše.

Tento princip ukazuje, že každému zaměstnanci dominuje pouze jeden vedoucí a zaměstnanec je podřízen pouze svému přímému nadřízenému. A standardem kontroly je počet zaměstnanců podřízených konkrétnímu vedoucímu.

S výrazným nárůstem počtu řetězců ve schématu řízení je však pozorováno výrazné zpomalení operativní výměny informací. Z toho důvodu je potřeba zavést do organizační struktury další pravomoci.

Personál

Chcete-li zjistit, jaké kategorie personálních pravomocí existují, musíte nejprve analyzovat typy personálního aparátu, z nichž se rozlišují následující:

Poradní aparát slouží k řešení specializovaných problémů. Může pracovat dočasně nebo trvale.
Služba - slouží k provádění stanovených služeb (příkladem je oddělení lidských zdrojů).
Osobní - podkategorie servisního zařízení. Vzniká, když šéf najme asistenta nebo sekretářku. Všichni členové zde mají vysokou formální moc.

Podle toho jsou rozděleny pravomoci, které lze přenést na kterýkoli z přístrojů:

Doporučující - používá poradní personál, jehož práva jsou omezena na odborná doporučení.
Povinná schvalování jsou rozšířena o manažery, kteří přezkoumávají svá rozhodnutí spolu se zaměstnanci.
Paralelní – používá se v případech, kdy zařízení může přepsat rozhodnutí vedení, a používá se k zabránění hrubým porušením. Například použití paralelních autorit je odůvodněné při nákupech velkého množství, kdy jsou vyžadovány dva podpisy.
Funkční - jsou na nejvyšší úrovni, mohou určité akce jak povolit, tak je zrušit. Jejich použití se rozšířilo zejména v oblastech, jako je kontrola zaměstnanosti a účetní metody.

Použití přídavných zařízení pomáhá výrazně zjednodušit strukturu řízení ve firmách s velkým počtem zaměstnanců. Díky úzké a správně strukturované interakci všech subjektů společnosti se zvyšuje výkonnost organizace jako celku. Pro efektivní vedení je nutné vzít v úvahu další aspekty: zásady delegování pravomocí, požadavky, vlastnosti, typy atp.

Používání delegování je důležité pro každého vůdce. Pomáhá kompetentně organizovat pracovní proces, jasně rozděluje práva a povinnosti všech zaměstnanců. Pro interprety je mnohem snazší pracovat, když vědí, co se od nich vyžaduje a jakých výsledků musí dosáhnout. Delegování je navíc důležitým faktorem, který se používá ke zvýšení efektivity každého zaměstnance a uvolnění dalšího času pro manažera na řešení strategicky důležitých úkolů, což následně vede ke zvýšení výkonu a produktivity celého systému.

Delegování pravomocí je přenesení nějakého úkolu vedoucím na podřízeného, který je schopen vykonávat efektivně na základě svých pravomocí a kvalifikace. Role vůdce je právě co nejefektivněji rozdělovat práci mezi zaměstnance tak, aby byl konečný cíl dosažen co nejlépe a nejrychleji.

Podle toho, jak racionálně a správně dokáže manažer delegovat pravomoci na své zaměstnance, může být hodnocen jako dobrý nebo špatný manažer.

Význam delegování pravomocí

Pojďme zjistit, proč je tento proces potřebný a zda je opravdu tak důležitý.

Za prvé, pro efektivní rozvoj podnikání musí manažer soustředit svou pozornost na hlavní detaily různých projektů, aniž by zacházel do detailů. Pedantský přístup k ovládání, touha vše řídit a všechno vědět vede k nadměrné ztrátě času. Je nemožné sledovat všechno. Žádný manažer nemůže dělat všechnu práci sám. Nabízí se logická otázka: proč potřebuje podřízené, kteří nemohou „vyložit“ šéfa? Odpověď je zřejmá.
Za druhé, delegování úkolů na mladé zaměstnance umožňuje vyškolit nadějný personál a vytvořit z mladých talentů jakousi personální rezervu.
Za třetí, přenesení manažerských pravomocí na některé zaměstnance může působit jako jakýsi psychologický indikátor neformálních vztahů v týmu. Moudrý manažer bude sledovat, jak efektivně některé pracovní skupiny plní své povinnosti, a také zhodnotí, čeho je pracovník pověřený řešením určitého úkolu schopen.
Za čtvrté, efektivní delegování znamená, že zaměstnanec se s úkolem vyrovná lépe než manažer. Soběstačný manažer musí dokonale pochopit, že jeho úkolem je rozdělovat práci, kterou jeho podřízení udělají lépe, než kdyby se úkolu ujal on sám. Podpora takové filozofie v týmu má blahodárný vliv na produktivitu práce. Očima zaměstnance to vypadá jako důvěra od šéfa. Pokud delegování považujeme za jednu z metod nemateriální motivace zaměstnanců, ukazuje se, že jde o báječnou metodu zvyšování loajality k managementu.

Navíc, vzhledem k tomu, že zaměstnanci z nižších pater často vidí problémy společnosti střízlivěji a svěžeji, může delegování pravomocí při řízení jakýchkoli projektů výrazně zlepšit efektivitu řešení určitých obchodních problémů.

Mezi pojmy „vedení“ a „delegace“ musíte umístit znak „rovná se“. Dokud manažer nepochopí podstatu delegování pravomocí, zůstane obyčejným umělcem, který nebude vědět, jakou práci si má vzít.

Vzhledem k tomu, že ne každý podřízený si poradí se zadaným úkolem, je třeba k výběru delegáta přistupovat opatrně. Takový člověk musí mít určitý soubor vlastností, které mu umožní efektivně realizovat to, co mu manažer zadal.

V první řadě jde o minimální požadovanou úroveň kvalifikace, která by interpretovi poskytla možnost efektivně a v jasně stanoveném časovém horizontu problém vyřešit.

Za druhé, manažer si musí být jistý, že podřízený již byl zapojen do podobných projektů. Začátečníka byste neměli zatěžovat složitými úkoly. Dejte mu zkušenějšího pomocníka.

Do třetice se zaměřte na vytíženost konkrétního podřízeného. Člověk „zavalený“ prací prostě nebude schopen stihnout vše efektivně a včas stanovit cíle.

Věnujte pozornost vlastnostem, jako je odolnost vůči stresu a výkon. Je velmi důležité, aby byl zaměstnanec na takové úkoly psychicky připraven. Pamatujte také, že nejlepší volbou je motivovaný podřízený, který bude zapálený pro váš úkol.

Také, pokud pracujete ve velké společnosti, můžete vždy přilákat kolegy z jiných oddělení za oboustranně výhodných podmínek.

Základní principy delegování

Jakmile vyberete delegáta, musíte zahájit vlastní proces předávání oprávnění. Chcete-li být efektivnější, musíte dodržovat následující základní pravidla delegování.

Prvním pravidlem je, že musíte začít uvedením konečného výsledku. Pochopení zaměstnance pro to, pro co bude pracovat, ho nabije nadšením a touhou jednat co nejefektivněji. Snažte se harmonicky skloubit cíle společnosti s potřebami tohoto konkrétního zaměstnance. Tímto způsobem můžete dosáhnout dobrých výsledků.

Druhým pravidlem je jasně definovat rámec, ve kterém bude váš kolega působit. Často nastává spousta problémů právě proto, že se zaměstnanec s manažerem nedohodli na postupu plnění úkolu, hranicích odpovědnosti, termínech a harmonogramu realizace projektu.

Existuje 5 hlavních úrovní, na kterých může podřízený projevit iniciativu v různé míře:

První úroveň funguje na principu „čekejte na pokyny“. Zaměstnanec má k dokončení úkolu minimum kreativních příležitostí. V tomto formátu delegování není potřeba řídit načasování a objem práce.
Druhá úroveň znamená, že zaměstnanci mají určitou svobodu zvolit si časový rámec k dosažení výsledků, ale jejich jednání je přísně kontrolováno vedením. S manažerem je možné diskutovat o možnostech dokončení úkolu, ale konečné rozhodnutí činí manažer.
Třetí úroveň zahrnuje princip „získejte doporučení a pusťte se do práce“. Účinkující mají určitou volnost ve výběru načasování a metod splnění úkolu.
Čtvrtá úroveň umožňuje zaměstnancům, aby se sami rozhodli, jak konkrétní projekt zrealizují, ale předpokladem je stabilní reportování svých akcí manažerovi, aby se mohl přesvědčit o správnosti zvoleného směru.
Pátá úroveň implikuje úplnou svobodu jednání, která je omezena pouze plánovanou kontrolou ze strany manažera. Tento typ přenosu pravomocí umožňuje zaměstnanci plně realizovat svůj tvůrčí potenciál.

Každý manažer by měl mít jasnou představu, v jakém formátu bude delegovat úkoly na podřízené.

Třetí pravidlo delegování pravomoci říká, že pro efektivní plnění zadaných úkolů je nutné všechny záležitosti projednat přímo se zaměstnancem. Nechte ho, ať si řekne, jaké termíny je připraven dodržet a jaké vidí cesty k dosažení svého cíle. S tímto přístupem byste neměli osobě vnucovat již údajně přijatou verzi projektu. Komunikace by měla probíhat ve formátu spolupráce, nikoli řízení a podřízenosti.

Klima důvěry mezi manažerem a zaměstnancem může hrát do karet všem, protože během komunikačního procesu se mohou objevit zajímavé možnosti řešení určitých problémů. Zároveň je stále nutné poskytnout zaměstnanci určitou nezávislost. Pokud zaměstnanec neustále „tahá“ šéfa na drobné záležitosti, ztrácí se celý smysl delegování.

Čtvrtým pravidlem delegování pravomocí a odpovědnosti je delegování práv na zaměstnance bez rizika nekalého jednání. Posuďte sami, které schopnosti jsou potřebné k dokončení konkrétního úkolu a které budou zbytečné. Filtrujte informace, které se mohou dostat k vašim podřízeným. Vyberte si pouze tu, která je skutečně potřebná pro splnění potřeb projektu. Ukažte svým kolegům odpovědnost, kterou vůči vám ponesou v případě nedokončení dílčích fází úkolu.

Pátá zásada delegování říká, že je nejlepší delegovat úkoly zaměstnancům nižšího stupně s ohledem na možnost je splnit. Vzhledem k tomu, že manažeři vidí problém široce, aniž by se zabývali podrobnostmi, může strávit spoustu času shromažďováním dalších objasňujících informací. Zaměstnanci nižší úrovně přímo související s určitým fenoménem přitom mohou nabídnout mnohem efektivnější možnosti řešení úkolů.

Šestým pravidlem delegování je poskytnout účinkujícím veškerou možnou podporu ze strany přímého manažera. Zaměstnanec, kterému byly přiděleny nové povinnosti, s jistotou, že nezůstal s problémem sám, bude plnit své povinnosti mnohem efektivněji.

Podle sedmé zásady byste měli jasně sdělit všem kolegům, komu a jakou pravomoc delegujete. Pokud zaznamenáte jakékoli známky neochoty uposlechnout nového interim manažera resp projevy mobbingu, zopakujte svou objednávku znovu, aby si ji všichni jednomyslně uvědomili.

Na základě osmého principu musí manažer delegovat své pravomoci postupně. Navíc není potřeba dávat podřízeným jen nezajímavou rutinní práci. Sdílejte úkoly, které vyžadují kreativní přístup. Pokud si vaši podřízení uvědomí, že jim dáváte jen podřadnou práci, ztratí o ni veškerý zájem a jejich produktivita klesne.

Devátým pravidlem je potlačit jakékoli pokusy o navrácení autority. Vaši podřízení si musí zvyknout na myšlenku, že potřebují umět řešit problémy rychle a bez účasti svého vedoucího. Měli byste pochopit, že tým by se měl skládat z profesionálních umělců, a ne ze „slepých koťat“. Vytrvale a upřímně vysvětlujte, proč zadáváte konkrétní úkol, a dejte zaměstnancům prostor pro vlastní iniciativu. Vysvětlete těm, kteří chtějí uniknout z práce, že úkoly jsou potřebné ke zlepšení dovedností samotného zaměstnance.

Poslední pravidlo je založeno na kvalitativní motivaci zaměstnance k dosažení konečného výsledku. Bez ohledu na to, jak se chystáte zaměstnance odměnit (finančně nebo morálně), mluvte o tom, jak přispěje k rozvoji celkového podnikání.

Pokud se budete v procesu delegování své pravomoci řídit těmito deseti zásadami, pak ve většině případů nenastane situace, kdy budete muset „zalepovat díry“ pro špatného umělce. Pamatujte, že mnoho problémů vzniká, protože zaměstnanec přesně nerozumí tomu, co je třeba udělat.

Základní chyby při předávání pravomocí

Neschopnost vysvětlit, čeho chcete dosáhnout, může být vážnou překážkou vzájemného porozumění. Pokud se vám zdá, že jste dali vše do pořádku, vůbec to neznamená, že vám váš svěřenec rozuměl. Během dialogu se snažte častěji ptát, zda vyjadřujete své myšlenky dostatečně jasně.

V teorii managementu existuje koncept fiktivního delegování pravomocí a odpovědnosti, kdy se manažer snaží přenést na zaměstnance pravomoci, které již má. Takové kroky mohou výrazně podkopat vaši autoritu mezi vašimi podřízenými.

Můžete také udělat chybu při výběru osoby, na kterou delegujete pravomoc. V tomto případě se musíte naučit provádět podrobnější analýzu schopností a charakterových vlastností člověka, než mu dáte kus své síly.

Neměli byste projevovat nestřídmost a reptat na své podřízené. Konstruktivní kritika nemůže ublížit, ale celkově zůstaňte klidní a pozitivní.

Pokud delegujete pravomoc ne na jednu osobu, ale na skupinu, pak byste měli okamžitě zdůraznit hranice odpovědnosti každého z nich. Projekt, ve kterém nikdo za nic nenese odpovědnost, je ve většině případů odsouzen k neúspěchu.

Nebojte se přiznat svým kolegům, že jsou možná v něčem lepší než vy. To vás v jejich očích v žádném případě nesníží. Naopak, pokud se pokusíte udělat něco, co sami nevíte, a selžete, pak může být vaše autorita podkopána.

Pamatujte, že nesmíte delegovat příliš mnoho pravomocí, protože to může vést k neočekávaným problémům. Zůstaňte ve vedení a dohlížejte na práci podřízených, kdykoli je to možné.

Jaké pravomoci by neměly být delegovány?

Za prvé, nenechávejte hlavní plánování ve špatných rukou. Některé detaily můžete probrat se svými kolegy, ale plán schvalujte sami, protože odpovědnost za něj spočívá pouze na vás.
Za druhé, o všech otázkách souvisejících s najímáním a propouštěním zaměstnanců by měl rozhodovat také manažer. Demokratický manažer může určité personální otázky konzultovat s kolegy, ale musí se rozhodovat autoritativním způsobem.
Za třetí, pokud chcete jménem společnosti a týmu vyjádřit vděk zaměstnanci, musíte to udělat osobně.
Nechte naléhavé, důvěrné, rizikové a zvláště důležité záležitosti pro sebe.

Efektivní delegování pravomocí v řízení vychází ze všech výše uvedených postulátů. Neměli byste to považovat za způsob, jak se zbavit odpovědnosti nebo se zbavit „špinavé“ práce. Delegování pravomocí znamená přiměřené rozdělení úkolů mezi členy týmu s cílem zvýšit efektivitu práce jako celku. Tento nástroj umožňuje manažerovi soustředit se na práci, která je pro podnikání strategicky důležitá, aniž by se pozornost odváděla na vedlejší úkoly.

Pokud najdete chybu, zvýrazněte část textu a klikněte Ctrl+Enter.