Rozvoj odborných kompetencí: úrovně, metody a modely. Vymezení kompetencí
Zaměstnanci jsou motivováni k efektivní práci různými pobídkami: odměňování, profesní rozvoj, kariérní vyhlídky... Schopnost vykonávat pracovní povinnosti je dána potenciálem zaměstnance, školením, které absolvuje, zejména v organizaci, jakož i fyzickými a morálními schopnostmi zaměstnance. stav. Nejsou žádní špatní zaměstnanci, pouze ti, kteří se pro vaši společnost nehodí. Moderní a kompetentní personalista vybírá kandidáty na základě jejich kompetencí, mentálně nebo písemně, spolu s vedoucím organizace nebo vedoucím oddělení, sestaví portrét ideálního zaměstnance. Jak určit vlastnosti, které musí nováček mít, aby na pozici úspěšně pracoval?
Pojem kompetence
Pojem kompetence pochází z latinského competo („Sedím, hodím se“) a znamená osobní schopnost specialisty řešit profesní problémy na určité úrovni.
Z pohledu personálního hodnocení se kompetencí rozumí řada osobních, odborných atp. vlastnosti, které jsou vyžadovány od všech zaměstnanců společnosti nebo od konkrétní skupiny zaměstnanců. To musí ve své práci prokázat.
V současné době existuje mnoho definic pojmu „kompetence“ a odborníci nabízejí různé výklady, ale dva přístupy jsou považovány za hlavní.
americký přístup spočívá v popisu chování zaměstnance. Jinými slovy, kompetence jsou zde hlavními vlastnostmi zaměstnance, kterými se dokáže chovat v práci správně a dosahovat vysokých výsledků.
V rámci evropský přístupu jsou kompetence považovány za popis pracovních úkolů nebo očekávaných výsledků práce. Charakterizují schopnost zaměstnance jednat v souladu se standardy přijatými v organizaci.
Soubor kompetencí (kompetencí) je soubor individuálních osobních vlastností (odolnost vůči stresu, sklon k týmové práci, zaměření na výsledky, schopnost stanovit si jasné cíle, plánovat a organizovat, vést, shromažďovat a analyzovat informace, generovat a hromadit nápady atd.). .), dovednosti ( schopnost vyjednávat, identifikovat potřeby klienta, práce ve skupině, komunikační dovednosti atd.), modely chování (typické chování v konkrétní situaci, adaptabilita atd.).
Typy kompetencí
Kompetence zaměstnanců je pojem, který je poměrně obtížné jednoznačně definovat, protože tento pojem není ve slovnících dešifrován. Každý specialista si tento pojem vykládá po svém, podle toho, jaké problémy ho používá k řešení. Kompetence je poměrně široký pojem. Jedná se o schopnost kandidáta efektivně zvládat základní povinnosti na konkrétní pozici. Musí umět řešit další úkoly, se kterými se bude v průběhu pracovního procesu konfrontovat, a také plnit konkrétní úkoly, pokud to bude v budoucnu vyžadovat.
V závislosti na okamžiku jejich vzniku se rozlišují následující typy kompetencí:
1) získal znalosti a dovednosti při práci, stejně jako při školení a každodenních činnostech. Tyto kompetence lze hodnotit prostřednictvím testů způsobilosti;
2) přírodní- základní osobnostní vlastnosti (extroverti nebo introverti, emoční vyrovnanost nebo úzkost, stálost nebo spontánnost atd.). Přirozené kompetence jsou hodnoceny na základě osobnostních testů;
3) adaptivní- tyto kompetence umožňují jedinci dosahovat cílů v novém prostředí. Adaptivní kompetence jsou také hodnoceny pomocí osobnostních testů. Jejich zdroj je v emočních schopnostech jedince, které mohou být buď vrozené, nebo rozvinuté po celý život.
V závislosti na úrovni se liší:
1) firemní kompetencemi. Podporuje základní poselství existence a hodnot společnosti a je použitelný pro jakoukoli roli ve společnosti. Tyto obchodní a osobní vlastnosti musí být vlastní každému zaměstnanci společnosti;
2) manažerské kompetence aplikované na vedoucí pozice na všech úrovních řízení. Zahrnují schopnosti a osobní vlastnosti, soubor dovedností a schopností nezbytných pro manažery k úspěšnému řešení obchodních problémů;
3) speciální kompetence (systém speciálních (odborných) znalostí, dovedností a schopností potřebných pro zaměstnance k efektivnímu plnění pracovních povinností). Jsou vyvíjeny ve vztahu k určitým skupinám pozic v různých odděleních nebo pro konkrétní pozice.
Některé organizace rozvíjejí pouze základní kompetence, jiné - pouze manažerské a některé společnosti - pouze speciální kompetence pro pozice v různých odděleních.
V závislosti na oblasti použití se rozlišují následující typy kompetencí:
1) vzdělávací a kognitivní. Jedná se o soubor dovedností a schopností kognitivní činnosti, zvládnutí mechanismů plánování, analýzy, sebehodnocení, hodnocení úspěšnosti vlastních činností, schopnost jednat v nestandardních situacích atd.;
2) informační. Zjistit schopnost zaměstnance nezávisle vyhledávat, vybírat, analyzovat, zpracovávat a předávat potřebné informace;
3) komunikativní. Vyznačuje se schopností interakce s ostatními, schopností pracovat ve skupině a vystupovat v různých sociálních rolích. Tato kompetence se projevuje v efektivitě člověka při vyjednávání a v síle jeho vlivu na lidi.
Kompetence si vytváří jedinec sám. To je ovlivněno povahou, temperamentem, úrovní inteligence, vlastnostmi myšlení, schopnostmi a osobními motivy. Individuální chování je také významně ovlivněno hodnotami a principy organizace. Mnoho společností je proto začalo zprostředkovávat svým zaměstnancům, včetně firemních zásad a hodnot v kompetenčním modelu, a zajišťovat, aby chování zaměstnanců odpovídalo přijatým směrnicím.
Kompetenční model
Pro efektivní využití je zvykem spojovat kompetence podle společných charakteristik do bloků, které naopak tvoří tzv. kompetenční model. Jedná se o soubor kompetencí, které jsou nezbytné k úspěšnému výkonu konkrétní práce. Modely mohou obsahovat podrobný popis standardu chování personálu celého oddělení nebo konkrétních pozic, což předurčuje dosažení konkrétních cílů. V rámci modelu je stanoven soubor kompetencí, jejich úroveň a indikátory „správného“ chování zaměstnanců. Vše závisí na zamýšlené praktické aplikaci konkrétního modelu.
Je důležité pochopit, zda je vývoj kompetenčního modelu potřeba konkrétně ve vaší společnosti, a nenásledovat slepě příklad ostatních. Univerzální řešení neexistuje, každá organizace funguje podle vlastních pravidel, což znamená, že v každém případě je vyžadován originální kompetenční model. Odborníci však identifikují několik obecných charakteristik efektivního modelu:
Snadné porozumění;
Jednoduchost ve struktuře a popisu;
Relevance pro každého zaměstnance;
Spravedlnost vůči všem účastníkům.
Neměli byste vytvářet modely s velkým souborem kompetencí ve snaze pokrýt všechny informace: složitý model je obtížné implementovat. Je důležité, aby standardy chování zahrnuté v kompetencích byly vhodné pro všechny uživatele a aby zamýšlené použití modelu bylo v souladu s firemními hodnotami.
Závěr
Kompetence mohou sloužit k hodnocení či výběru kandidátů nebo se mohou stát základem, na kterém bude postaven celý personální systém. Firmy ve většině případů pracují s kompetencemi především při hodnocení zaměstnanců a také při jejich školení ke zvýšení efektivity práce, motivaci a zvyšování standardů kvality. Hodnocení na základě kompetencí otevírá společnosti řadu vyhlídek:
Schopnost vytvářet jednotné výkonové standardy, což zejména pomáhá nastolit vzájemné porozumění mezi zaměstnanci různých oddělení a úrovní;
Schopnost identifikovat silné a slabé stránky každého zaměstnance a využít tyto informace pro jeho rozvoj;
Schopnost posoudit, zda zaměstnanci splňují požadovanou úroveň a plánovat jejich kariéru (například doporučit k zařazení do personální rezervy organizace);
Možnost změny kompenzačního balíčku pro kvalifikované zaměstnance, kteří úspěšně absolvují posouzení.
Zaměstnanci zase lépe porozumí tomu, co dělají, jaké požadavky jsou na ně kladeny, jaké vlastnosti potřebují k úspěšnému výkonu své práce, a také dostanou příležitost dozvědět se o svých silných a slabých stránkách, celkovém potenciálu a kariérních vyhlídkách.
Efektivita aplikace kompetenčního modelu závisí na šikovném využívání nástrojů personálního řízení. A neměli bychom zapomínat, že formální dodržování kompetenčního modelu nekompenzuje špatné vybavení, stejně jako špatné zaškolení a nezkušenost zaměstnance.
"Oddělení lidských zdrojů komerční organizace", 2015, N 4
Kapitola 1.
Co rozumíme pod pojmem „kompetence“?
Vymezení kompetencí
- Typický diagram struktury kompetencí
- Aplikace kompetencí
- Kvality dobrého kompetenčního modelu
- Závěry
Mnoho organizací vyvíjí a používá metody založené na kompetencích nebo něco podobného již nejméně 15 let. V současné době vznikl v obchodní psychologii celý směr, který studuje kompetence a jejich aplikaci, jak je patrné z témat článků, časopisů, konferencí a konzultací věnovaných využití kompetencí.
Co se tedy stalo při rozvoji a uplatňování kompetencí, aby o ně byl takový zájem? Pro mnoho organizací je odpověď jednoduchá a zřejmá. Výkonnostní kritéria vyvinutá před 10-15 lety byla vytvořena pro řešení velmi úzkého okruhu problémů. Například soubor kritérií pouze pro vedení školení. A kompetenční model umožňuje vytvořit soubor kritérií, která přímo propojují široké spektrum konkrétních činností s personálním řízením. Sada obecných kritérií řízení lidských zdrojů má dvě důležité výhody:
- schopnost vyvinout společný jazyk pro popis výkonu celé organizace. A společný jazyk pomáhá nastolit porozumění mezi zaměstnanci různých oddělení a různých úrovní organizace. Například společné porozumění pro všechny: co je dobré vedení a co znamená efektivní týmová práce;
- schopnost dosáhnout vysoké úrovně konzistence při hodnocení zaměstnance a při výběru kandidátů na povýšení. Všichni odborníci budou mít stejné povědomí o hodnotných kvalitách zaměstnance a budou vědět, co je třeba hodnotit a co lze ignorovat.
Dříve definovali a používali kritéria podobná kompetencím pouze odborníci (například specialisté na výběr personálu a hodnotitelé výkonu). Tato kritéria byla pouze pro vysoce specializované aplikace. S něčím podobným kompetenčním modelům se linioví manažeři setkali pouze při rozhodování o odměňování zaměstnanců. Nedávné změny ve funkcích HR a organizačních postupech vedly k mnohem většímu zapojení manažerů do činností, které se dříve nazývaly „HR“. V minulosti výběrová řízení, formy vzdělávání a motivační metody projednávali s externími konzultanty pouze personalisté a specialisté na školení. Nyní se to stalo pravidlem: o všech těchto problémech diskutují konzultanti společně s personalisty a liniovými manažery firem.
Různorodost uživatelů kompetenčního přístupu znamená, že existují různé pohledy na definici, aplikaci, strukturu a obsah kompetencí.
Tato kapitola pokrývá vše, co je potřeba k efektivnímu využití kompetencí. Abyste dosáhli efektivního využití kompetencí, musíte:
- vyhnout se nejednoznačnosti při definování kompetencí
- strukturovat kompetence tak, aby byly snadněji použitelné
- rozumět roli a znát techniku uplatnění kompetencí v práci
- sestavit kompetence v souladu se standardy kvality.
Všechny tyto problémy jsou řešeny na základě příkladů. Vzorový kompetenční model je uveden na konci knihy Dodatek 1. Tato příloha bude v naší knize často používána jako příklad: abychom se vyhnuli záměně příkladů v příloze s jinými příklady, odkážeme na přílohu.
Vymezení kompetencí
Existuje mnoho různých definic kompetencí. To by nikdy nemělo být matoucí. Různé organizace a odborníci na kompetence upřednostňují vlastní definice tohoto pojmu před „mimozemskými“, které se objevily dříve. Ale většina definic jsou jen variace dvou témat, která se liší svým původem.
Hlavní témata
Dvě základní témata, která vedou k rozdílům v definici kompetencí:
- Popis pracovních úkolů nebo očekávaných pracovních výsledků. Tyto popisy pocházejí z národních vzdělávacích systémů, jako je národní/skotský
Iniciativa charty profesních kvalifikací a managementu (MCI).
V těchto systémech je kompetence definována jako „schopnost manažera jednat v souladu se standardy přijatými v organizaci“ (MCI, 1992).
- Popis chování. Toto téma vzniklo v činnosti výzkumníků a konzultantů specializovaných na oblast efektivního řízení.
Různé definice behaviorální kompetence jsou různými variacemi v podstatě stejné definice: „kompetence je hlavní charakteristikou člověka, jejíž vlastník je schopen dosahovat vysokých výsledků v práci“ (Klemp, 1980).
Konkrétní variace je obvykle doplněna uvedením toho, jaké vlastnosti hlavní charakteristika zahrnuje. Například: k této často citované definici kompetence se přidávají motivy, charakterové vlastnosti, schopnosti, sebeúcta, sociální role, znalosti, které jedinec využívá v práci (Boyatzis, 1982).
Rozmanitost možností definice naznačuje, že ačkoli se kompetence skládá z mnoha osobních parametrů (motivy, charakterové vlastnosti, schopnosti atd.), všechny tyto parametry lze identifikovat a posoudit podle toho, jak se člověk chová. Například: Komunikační dovednosti se naplno projeví v tom, jak efektivně člověk vyjednává, jak působí na lidi a jak pracuje v týmu. Behaviorální kompetence popisuje chování pozorované, když výkonní umělci projevují osobní motivy, charakterové rysy a schopnosti v procesu řešení problémů, které vedou k dosažení požadovaných pracovních výsledků.
Definování a implementace hodnot
Kromě motivů, charakterových vlastností a schopností je individuální chování ovlivněno hodnotami a principy přijatými v organizaci. Mnoho společností stanovilo, k jakým zásadám se zavázalo, a sdělilo tyto zásady svým zaměstnancům, zejména s důrazem na roli, kterou by tyto hodnoty měly hrát v každodenním provozu. Některé společnosti zahrnuly firemní principy a hodnoty do kompetenčního modelu a dbají na to, aby chování zaměstnanců odpovídalo přijatým směrnicím.
"Dekorace měsíce"
Městská služba zveřejnila prohlášení o hodnotách společnosti. Tyto hodnoty nebyly zohledněny v pokynech pro chování používaných při výběru personálu a monitorování výkonu. Uvedené provozní zásady například uváděly: „se zákazníky a dodavateli je třeba zacházet jako s partnery“. A kritéria chování zahrnovala následující pokyny: „při vyjednávání trvejte na získání nejlepší služby za nejnižší cenu“ a „nastavte a udržujte ceny, které přinášejí maximální užitek“. Pokud by hodnoty a principy komunálních služeb určovaly kritéria pro chování zaměstnanců, viděli bychom takové pokyny jako „vítězství v jednání je vítězstvím v boji za vysokou kvalitu služeb“ a „poskytovat vysoce kvalitní dodávky zákazníkům na dobrá cena.” Oddělení etických kodexů a firemních zásad je jasné: zaměstnanci se i přes dobré úmysly společnosti nemusí vždy chovat podle zveřejněných zásad. Toto oddělení hodnot a každodenní práce vytvořilo dojem, že hodnoty jsou jen „příchutí měsíce“ a v praktickém smyslu nejsou tak důležité.
Jaký je rozdíl mezi „kompetencí“ a „kompetencí“?
Mnoho lidí chce vědět, zda je rozdíl mezi kompetencí a kompetencí. Objevilo se obecné přesvědčení, že pojmy „kompetence“ a „kompetence“ mají následující významy:
Schopnost potřebná k řešení pracovních problémů a získání potřebných pracovních výsledků je nejčastěji definována jako kompetence.
- Schopnost, která odráží požadované standardy chování, je definována jako kompetence.
V praxi mnoho organizací zahrnuje úkoly, výkon a chování do svých popisů jak kompetencí, tak kompetencí a kombinuje tyto dva pojmy. Typičtější je však popisovat kompetence ve smyslu schopností, které odrážejí standardy chování, spíše než v řešení problémů nebo ve výsledcích výkonu.
Předmětem této knihy jsou kompetence. A pojem kompetence definujeme prostřednictvím standardů chování.
Typický diagram struktury kompetencí
Různé organizace chápou kompetence různě. Ale ve většině případů jsou kompetence prezentovány ve formě nějaké struktury, jako je schéma na obr. 1.
Ve struktuře znázorněné na Obr. 1, indikátory chování jsou základními prvky každé kompetence. Související kompetence se spojují do klastrů. Každá kompetence je popsána níže, počínaje hlavními bloky – indikátory chování.
Obrázek 1 Typický diagram struktury kompetencí
Indikátory chování
Indikátory chování jsou standardy chování, které jsou dodržovány při jednání osoby se specifickou kompetencí. Předmětem pozorování je projev vysoké kompetence. Projevy slabé, neúčinné „negativní“ kompetence mohou být také předmětem pozorování a studia, ale tento přístup se používá jen zřídka.
V aplikace V knize jsou jako příklady efektivní kompetence uvedeny indikátory chování. Příklad. Behaviorální indikátory kompetence „PRÁCE S INFORMACÍ“, tedy jednání v procesu shromažďování a analýzy informací, zahrnují následující schopnosti zaměstnanců:
Vyhledává a využívá plodné zdroje informací.
- Přesně určuje typ a formu požadovaných informací.
- Přijímá potřebné informace a ukládá je ve formátu vhodném pro použití.
Kompetence
Každá kompetence je souborem souvisejících indikátorů chování. Tyto indikátory jsou sdruženy do jednoho nebo více bloků v závislosti na sémantickém rozsahu kompetence.
Kompetence bez úrovní
Jednoduchý model, tedy model, který pokrývá typy práce s jednoduchými standardy chování, může mít jeden seznam ukazatelů pro všechny kompetence. V tomto modelu se všechny indikátory chování vztahují na všechny činnosti. Například: model, který popisuje práci pouze vyšších manažerů společnosti, může v části „Plánování a organizování“ zahrnovat následující indikátory chování:
- Vytváří plány, které rozdělují práci podle termínů a priorit (od několika týdnů do tří let).
- Vytváří plány, které úzce odpovídají cílům oddělení.
- Koordinuje činnost oddělení s podnikatelským plánem společnosti.
Vyžaduje se jednotný seznam indikátorů chování, protože všechny indikátory chování jsou nezbytné pro práci všech vyšších manažerů.
Kompetence podle úrovně
Když kompetenční model pokrývá širokou škálu pracovních míst s různými kategorickými požadavky, lze indikátory chování v rámci každé kompetence sestavit do samostatných seznamů nebo rozdělit do „úrovní“. To umožňuje shrnout řadu prvků různých kompetencí pod jednu hlavičku, což je výhodné a nezbytné, když kompetenční model musí pokrývat širokou škálu činností, zaměstnání a funkčních rolí.
Například: obsah kompetence plánování a organizování může být vhodný jak pro administrativní roli, tak pro manažerskou roli. Kritéria pro chování lidí zapojených do plánování a organizování činností jsou různá pro různé role, ale rozdělení kritérií podle úrovně umožňuje zahrnout homogenní indikátory chování nezbytné pro organizování a plánování do jednoho kompetenčního modelu a nevyvíjet samostatné modely. pro každou roli. Některé kompetence však budou mít pouze jednu nebo dvě úrovně, zatímco jiné budou mít několik úrovní. Například v aplikace U každé kompetence je zvažováno několik úrovní, ačkoli většina kompetencí zahrnuje tři úrovně. Ale kompetence „DOSAHOVÁNÍ VÝSLEDKŮ: Plánování“ obsahuje čtyři úrovně a „DOSAHOVÁNÍ VÝSLEDKŮ: Srozumitelnost řízení“ – pouze dvě úrovně. Jedním ze způsobů, jak rozdělit kompetence podle úrovně, je redukovat standardy chování do skupin označených čísly: čím složitější jsou požadované standardy chování, tím vyšší úroveň. Některé společnosti propojují úrovně přímo se stupni aktivit. Například v některých modelech se všechny kompetence úrovně 1 týkají konkrétních pracovních tříd a všechny kompetence úrovně 2 jsou zahrnuty v dalším bloku pozic atd. Mezi úrovněmi kompetencí a složitostí činnosti obvykle existuje určitá souvislost, tato souvislost však není vždy přímá a jednoznačná. Například pozice vyššího manažera vyžaduje, aby zaměstnanec měl nejvyšší úroveň kompetence „řízení vztahů“, zatímco nižší manažeři mohou vykonávat omezené role tohoto druhu (vyřizování nároků, vedení účtů atd.). Z tohoto důvodu se mnoho firem při sestavování úrovní kompetencí vyhýbá použití svých stávajících struktur.
Dalším způsobem rozdělení kompetencí podle úrovně je jejich rozdělení podle odborných kvalit, které zaměstnanec potřebuje. Tato metoda se používá, když se kompetenční model vztahuje k jedné úrovni práce nebo jedné roli. Model může například obsahovat seznam následujících indikátorů:
Počáteční kompetence – obvykle se jedná o minimální soubor požadavků nutných pro povolení k výkonu práce
- vynikající kompetence - úroveň aktivity zkušeného zaměstnance
- negativní kompetence - obvykle se jedná o normy chování, které jsou kontraproduktivní pro efektivní práci na jakékoli úrovni
Tato metoda se používá, když je potřeba vyhodnotit různé stupně kompetence skupiny pracovníků. Příklady. Při hodnocení uchazečů o zaměstnání můžete použít základní (minimální) standardy chování. Při hodnocení výkonu zkušeného personálu lze uplatnit složitější kompetence. V obou případech lze negativní indikátory chování využít k identifikaci diskvalifikačních faktorů a vypracování kompetenčního modelu. Zavedením úrovní můžete přesně posoudit osobní kompetence, aniž byste komplikovali strukturu kompetenčního modelu.
Kompetenční modely sestavené podle úrovně budou mít pro každou úroveň jednu sadu standardů chování.
Názvy kompetencí a jejich popis
Abychom usnadnili porozumění, kompetence jsou obvykle označovány konkrétním názvem a příslušným popisem.
Název je obvykle velmi krátký termín, který odlišuje jednu kompetenci od ostatních a zároveň je smysluplný a snadno zapamatovatelný.
Typické názvy kompetencí:
řízení vztahů
skupinová práce
vliv
sběr a analýza informací
rozhodování
osobní rozvoj
generace a hromadění nápadů
plánování a organizace
řízení dokončení úkolu do termínu
stanovení cílů
Mnoho kompetenčních modelů obsahuje kromě názvu kompetence také popis kompetence. Prvním přístupem je vytvoření souboru kritérií chování, která odpovídají konkrétní kompetenci. Například: kompetence zvaná „Plánování a organizování“ lze dešifrovat takto:
"Dosahuje výsledků prostřednictvím podrobného plánování a organizace zaměstnanců a zdrojů v souladu se stanovenými cíli a záměry v dohodnutých časových rámcích."
Tam, kde obsah kompetencí pokrývá jediný seznam kritérií chování, tento přístup funguje velmi dobře.
Druhým přístupem je rozumné vysvětlení toho, co je stručně řečeno, tedy argument, proč je právě tato kompetence pro organizaci důležitá. Tento přístup se nejlépe uplatní, když kompetenční model odráží více úrovní chování, protože v takových situacích je obtížné shrnout vše, co by mělo pokrýt všechny osobní role, které ve firmě existují, a všechny standardy chování pro různé úrovně kompetencí.
Například. Kompetenční model s názvem „Vliv“ může mít 5 úrovní. Na jedné úrovni se vlivu dosahuje předložením jasných argumentů a faktů na podporu konkrétního produktu. Na další úrovni vliv zahrnuje rozvíjení a prezentaci vlastní vize pro svou společnost a vliv společnosti na trh a různé profesní skupiny. Namísto snahy shrnout tak širokou škálu norem chování by ji společnost mohla prezentovat takto:
„Přesvědčit ostatní lidi, aby přijali myšlenku nebo postup prostřednictvím účinného přesvědčování. To je velmi důležité pro učení, získávání nových znalostí, pro inovace, rozhodování a pro vytváření atmosféry důvěry.“
V mnoha případech je tato formulace mnohem užitečnější než stručný výčet standardů chování zahrnutých do kompetence, protože podrobný popis odhaluje, proč si společnost vybírá konkrétní kompetenční model, a navíc tento popis vysvětluje zvláštní nuance, které jsou s tím spojené. ve zvoleném kompetenčním modelu.
Klastry kompetencí
Klastr kompetencí je soubor úzce souvisejících kompetencí (obvykle tři až pět v jednom svazku). Většina kompetenčních modelů zahrnuje klastry související s:
Intelektuální aktivity, jako je analýza problémů a rozhodování
- akce, například k dosažení konkrétních výsledků
- interakce, například práce s lidmi.
Všechny fráze v popisu kompetenčních modelů musí být uvedeny v jazyce, který je obecně přijímaný a přístupný zaměstnancům. V Aplikace, na které se pravidelně odvoláváme, jsou tyto svazky kompetencí oprávněny:
PRÁCE S LIDMI
- PRÁCE S INFORMACÍ
- ROZVOJ PODNIKÁNÍ
- DOSAŽENÍ VÝSLEDKŮ.
Klastry kompetencí mají obvykle názvy podobné těmto, aby se zajistilo, že kompetenčnímu modelu porozumí všichni zaměstnanci.
Některé organizace předkládají popisy celých „balíčků“ kompetencí, aby odhalily povahu kompetencí obsažených v každé sadě. Například shluk kompetencí „Práce s informacemi“ může být reprezentován následující frází:
"Práce s informacemi zahrnuje všechny druhy informací, metody shromažďování a analýzy informací nezbytných pro přijímání efektivních rozhodnutí - současných, provozních i budoucích."
Kompetenční model
Kompetenční model je termín pro kompletní soubor kompetencí (s úrovněmi nebo bez nich) a indikátorů chování. Modely mohou obsahovat podrobné popisy standardů chování personálu v konkrétním oddělení nebo standardy jednání vedoucích k dosažení konkrétních cílů, ale mohou také obsahovat základní standardy chování vyvinuté tak, aby plně popsaly obchodní strukturu nebo činnosti zaměřené na dosažení stanoveného cíle. různých firemních cílů. Podrobnosti zahrnuté v popisu kompetenčního modelu závisí na zamýšlené praktické aplikaci konkrétního modelu.
Počet kompetencí v modelech v posledních letech klesl. Modely, které zahrnovaly 30 nebo více různých standardů, byly kdysi běžné; Běžné jsou nyní modely obsahující ne více než 20 kompetencí a někdy jen osm. Mnoho uživatelů považuje sadu kompetencí od 8 do 12 standardů v jednom modelu za optimální.
Ale modely s velkým souborem kompetencí stále existují. Některé firmy se totiž snaží pokrýt všechny informace potřebné pro všechny situace a role, včetně podrobného popisu úkolů a výkonu a standardů chování zaměstnanců. Zkušenosti z posledních let ukazují, že nejúčinnější je rozvoj obecného modelu kompetencí – takový, jaký je uveden v naší aplikace, s uvedením způsobu použití obecného modelu v praxi.
Čím více kompetencí model obsahuje, tím obtížnější je jeho uplatnění. Odborníci se domnívají, že v příliš podrobném modelu je obtížné identifikovat konkrétní kompetence, protože rozdíly mezi jednotlivými kompetencemi v takovém modelu mohou být nepatrně malé.
Odborníci jsou zmatení
Generální finanční ředitelství vyvinulo model, který zahrnoval obrovský soubor kompetencí v sekcích Vyjednávání a Vliv. Pozorovatelé Assessment centra při personálním hodnocení obtížně identifikovali standardy chování, které subjekt vyžaduje v takových kompetencích, jako je například dosahování cílů při práci v týmu. Jaká schopnost je potřebná pro práci v týmu – obratné vyjednávání nebo silný vliv na ostatní?
Kromě toho se dokumentace může proměnit ve velmi tlustý a nepohodlný svazek. A objem dokumentace je obvykle nepřímo úměrný počtu lidí, kteří tuto dokumentaci studují, to znamená: čím více stránek má kniha, tím méně má čtenářů.
Hlasitost je velmi důležitá
Před několika lety vládní agentura vyvinula velmi komplexní kompetenční model. Model obsahoval asi 60 kompetencí, každá s pěti úrovněmi složitosti. Tento model navíc propojil standardy chování s výsledky úkolů a výkonu. To znamenalo, že každá kompetence byla ilustrována mnoha příklady (až sedmi), které rovněž pokrývaly různé úrovně kompetencí. Uživatelé modelu zjistili, že je téměř nemožné jej použít, a samotný 200stránkový referenční dokument nevzbuzoval žádnou důvěru, která by vznikla, kdyby vývojáři vytvořili správný model.
Agentura, která si chybu uvědomila, model přepracovala: definovala standardy chování, které byly společné pro všechny role v organizaci. Nový model zahrnoval pouze 12 kompetencí. I rozdělení každé kompetence do úrovní se vešlo do dokumentu o pouhých 12 stranách. Uživatelé zjistili, že nový model vyhovuje jejich potřebám, ale myšlenka vrátit se k původnímu modelu nikdy nikoho nelákala.
Pokud se všechny kompetence zahrnuté v modelu vztahují na všechny činnosti společnosti nebo oddělení, pak se model často nazývá „model základní kompetence“.
Základní model nezahrnuje kompetence, které odlišují výkon pracovních skupin, pro které je model určen. Základní kompetenční model se skládá z kompetencí, které pokrývají standardy chování, které jsou společné všem činnostem nebo pouze standardy pro konkrétní typy práce v konkrétní organizaci. Standardy chování zahrnuté v základním modelu jsou skutečně obecné, takže je třeba vykonat více práce na aplikaci těchto standardů na konkrétní činnosti. Například: v Aplikaci je kompetence „Rozhodování“ (v clusteru „PRÁCE S INFORMACEMI“). Standardy chování prvního stupně této kompetence:
Dodržuje předem stanovené rozhodovací postupy.
- Shromažďuje a používá všechny informace nezbytné pro rozhodování.
- Pravidelně přezkoumává a schvaluje hranice rozhodování odpovídající jejich roli.
- Deleguje rozhodnutí na ostatní, pokud je delegování rozhodnutí vhodné.
Toto jsou obecné normy chování. Pokud se však odborné schopnosti zaměstnance posuzují ve vztahu ke konkrétní činnosti, pak se normy chování zdají být příkladem právě této činnosti. Pro zaměstnance obsluhujícího stálé zákazníky mohou být osobní standardy chování následující:
Dodržuje postupy zákaznického servisu přísně podle norem.
- Přijímá a využívá informace z databáze zákaznických služeb a z návodů na postupy práce se zákazníky; v případě potřeby konzultuje s kolegy při rozhodování.
- Nečiní rozhodnutí, která překračují pravomoci stanovené správou.
Vzorový příklad
Tato struktura zahrnuje shluky kompetencí, to znamená, že podrobně popisuje hlavní prvky a standardy chování zaměstnanců v procesu konkrétních činností. Aplikace je navržena přesně takto. Obrázek 2 to ilustruje na příkladech ze skupiny PRÁCE S LIDMI.
Aplikace kompetencí
Časopis Competency pravidelně publikuje přehledy uplatňování kompetencí. Před několika lety časopis shrnul důvody, proč různé firmy používají stejné kompetence:
efektivitu a kvalitu práce
kulturní výměna
vzdělávání a rozvoj
nábor a výběr
obchodní cíle (konkurenceschopnost)
plánování kariéry
analýza schopností
flexibilita
jasnost role
obecné HR strategie
zvyšování standardů kvality
odměna
motivace zaměstnanců
zvýšení efektivity
investice do personálního rozvoje
rovné příležitosti
Zdroj: Kompetence (1996).
Velmi podobný seznam vyšel ve stejném časopise o rok dříve. Autoři těchto recenzí vycházeli z informací od čtenářů, kteří obecně uvedli pět důvodů, proč řešit kompetence ve svých společnostech. Jinými slovy, důvody pro zavedení kompetencí formulovali sami uživatelé, nikoli časopis.
V praxi mohou být důvody, proč se obrátit na kompetence, spojeny se třemi úkoly:
- nábor a výběr
- vzdělávání a rozvoj
- odměna.
Magazín Competency využil tyto důvody ke shrnutí tématu. Ačkoli existuje mnoho důvodů pro rozvoj a používání kompetencí (viz první seznam), tato sada se stále scvrkává na tři hlavní úkoly.
Obrázek 2 TYPICKÝ OBSAH MODELU KOMPETENCE
Může se zdát zvláštní, že mezi úkoly není hodnocení zaměstnanců. Tady se ale není čemu divit. Rozvoj a odměňování, jako rozsáhlé úkoly řešené pomocí kompetencí, lze rozdělit do několika samostatných funkcí práce s personálem. A personální hodnocení a práce na zlepšování odborných kvalit zaměstnanců je jednotný proces, ve kterém spolu všechny funkce úzce souvisí.
Kromě racionálnějšího a praktičtějšího souboru očekávání pro aplikaci kompetenčního přístupu odráží zjednodušený kompetenční model změny v řízení lidských zdrojů, ke kterým došlo v posledních několika letech.
Lék na nekonzistenci
Farmaceutická společnost nedávno zahájila několik nových obchodních linií. Každá obchodní oblast má svůj vlastní kompetenční model a největší oblasti mají více než jeden model. Mnohé z těchto modelů byly vyvinuty pro speciální účely. To způsobilo potíže, protože lidé čelili různým kritériím při certifikaci, propagaci, výběru atd. ") kvůli změnám v jejich rolích v procesu obchodní integrace. Společnost se rozhodla vyvinout základní kompetenční model, aby měla jednotný soubor kritérií společných pro nábor, školení a rozvoj, odměňování a obchodování, stejně jako pro výkonnost Nyní to znamená, že lidé jsou vybíráni, hodnoceni, rozvíjeni a odměňováni podle stejných kritérií – bez ohledu na to, kde se ve společnosti nacházejí. Navíc nyní specialisté z různých funkčních HR oddělení hovoří o výkonu stejným jazykem.
Například: Mnoho společností nyní vyvíjí kompetenční modely, které pokrývají poměrně širokou škálu profesních rolí. Ve skutečnosti organizace používají kompetenční modely k propojení podnikových cílů a výkonnosti lidských zdrojů.
V dnešní době je běžné najít společnosti, které používají pouze jeden kompetenční model splňující standardy chování a výkonu požadované od celé pracovní síly. Tento model obsahuje základní standardy chování ve všech typech činností personálního managementu, ale především při náboru, školení, rozvoji a hodnocení. Například, aplikace založené na modelu složeném z kompetencí a úrovní, které jsou aplikovatelné na všechny činnosti obchodní společnosti, která zahrnuje cca 20 různých profesí a zaměstnává cca 400 lidí.
Dopad na kulturu
V současné době se pozornost firem přesouvá k hlavním činnostem, ale nesmíme zapomenout ani na některé „drobné“ oblasti, které se objevily v prvních recenzích časopisu Competency.
Při organizaci personálního řízení na základě navržených kompetencí je jednání zaměstnanců určováno normami chování, které se od nich očekávají, a požadavky na kvalitu práce. Proto byste měli pamatovat: využití kompetencí ovlivní vnitřní kulturu společnosti. Ve většině případů je hlavním cílem zavedení kompetenčního systému zlepšení firemní kultury. Pokud nejsou změny v podnikové kultuře zahrnuty do popisu standardů chování, pak to znamená, že kompetence nejsou napsány správně a pravděpodobně dojde ke konfliktům mezi tím, co společnost potřebuje, a standardy chování, které jsou zaměstnanci požádáni, aby přijali.
V příkladu kulturního konfliktu kompetenční model přesně odráží to, co by zaměstnanci mohli považovat za nejlepší způsob práce. Tento model nezohledňuje principy budování organizace, striktní termíny pro dosažení cílů, které si vedoucí manažeři stanovili a požadovali jejich naplnění. Tento model také neodpovídal představám samotných vyšších manažerů o tom, co chtějí v činnosti organizace změnit. Změny v kultuře činnosti nebyly zahrnuty do rozvoje kompetencí, požadavky úspěšného podnikání byly jednoznačně ignorovány.
Konflikt v kultuře
Společnost zaměřená především na prodej elektronických zařízení zavedla kompetenční model pro nižší a střední personál. Indikátory kompetenčního chování byly seskupeny kolem spolupráce v otevřené organizaci, ve které bylo umožněno vyjadřovat názory, klást problémy a obhajovat svůj názor. Všichni pracovníci nižšího a středního managementu byli posouzeni podle kompetenčního modelu a na základě stejných požadavků byly vypracovány plány práce společnosti. To vše bylo provedeno proto, aby kompetenční model fungoval. Ale každý nižší nebo střední manažer, který se pokusil chovat interaktivním stylem, se okamžitě setkal s odporem a chladem ze strany vyšších manažerů. Velmi brzy byly pracovní plány změněny tak, aby „odrážely skutečný stav věcí“, a v jiných případech se s plány prostě nepočítalo.
Pokud organizace zamýšlí ovlivnit kulturní změny zavedením kompetenčního modelu, pak bez dohody, podpory a iniciativy vyšších manažerů se tento dobrý záměr nepodaří.
Transparentnost cílů a omezení
Jak bylo uvedeno výše, mnoho společností zavádí kompetenční modely, aby zefektivnily své postupy v oblasti lidských zdrojů. Úspěch všech snah o takovou integraci řídících procesů je spojen především s hloubkou pochopení funkce, kterou kompetence skutečně plní. Kompetence lze uplatnit při výběru a najímání personálu, při školení, rozvoji a odměňování zaměstnanců. Ty společnosti, které pracují plodně, jsou ty, které používají kompetence jako nástroj k provádění právě takových úkolů. Tyto společnosti jasně chápou omezení a skutečné možnosti kompetencí. Úspěšné organizace dávají kompetencím jejich právoplatné místo. A přesné určení umístění kompetencí je základem pro jejich produktivní využití. Je důležité jasně chápat, že kompetence při správné aplikaci podporují efektivní řízení lidských zdrojů.
Kompetence zahrnují obecné požadavky na personál a standardy chování ve formě pozitivních modelů. Efektivní využití kompetencí však vyžaduje celý blok kritérií hodnocení zaměstnanců.
Například:
Při výběru uchazeče o volné pracovní místo se berou v úvahu jeho odborné zkušenosti, dosažené výsledky a kvalifikace užitečné pro výkon navrhovaného pracovního místa.
- Při školení jsou zohledňovány odborné úkoly a výsledky, kterých má zaměstnanec dosáhnout.
- Rozvoj zohledňuje zájmy firmy i člověka samotného.
- Odměna závisí na skutečné hodnotě práce, stejně jako na potřebě povzbudit a motivovat zaměstnance ke kvalitní práci.
Zavedení kompetencí může posílit propojení všech těchto úkolů. Zavedení kompetencí samo o sobě však nezaručuje, že tato inovace bude mít vysoký efekt. Efektivita aplikace kompetenčního modelu závisí na dokonalosti organizace činností, na dostupnosti potřebných nástrojů personálního řízení a na zručnosti zkušených lidí. Většina kompetenčních modelů, bez ohledu na to, jak pečlivě a správně vyvinuté, nepromění špatný proces v dobrý a nenahradí špatné školení, špatné technologické vybavení a nezkušený personál. Ale tam, kde se efektivně a správně organizovaný proces činnosti spojí s dobrými nástroji řízení a zkušenými zaměstnanci, může zavedení kompetencí pomoci výrazně zlepšit strukturu personálního řízení a konzistenci činností zaměstnanců v rámci organizace.
Vlastnosti dobrého kompetenčního modelu
Aby kompetenční model fungoval efektivně, musí být věrný svému významu a musí být používán k zamýšlenému účelu. Minimálně by kompetenční model měl být v souladu se standardy kvality uvedenými v tabulce 1.
Tabulka 1 STANDARDY KVALITY PRO KOMPETENČNÍ MODEL
Standardy kvality shrnuté v tabulce 1 poskytují dobrý základ pro hodnocení a validaci kompetenčního modelu. Pokud model nesplňuje standardy kvality, je možné situaci napravit, ale náprava není vždy snadná a ne vždy dostupná. Před vypracováním a zavedením kompetenčního modelu musí být vytvořeny a přijaty standardy kvality (činnosti, produkty, management). Kompetenční model musí být postaven na základě předem stanovených standardů: jen tak si můžete být jisti, že kompetenční model bude odpovídat úkolu, který mu byl přidělen.
Tyto normy lze také použít jako soubor požadavků na kvalitu samotného modelu při jeho přípravě. Každý ze standardů kvality dobrého kompetenčního modelu je prozkoumán níže.
Jasnost a snadná srozumitelnost
Kompetenční model by měl:
- být jednoznačný
- být popsán jednoduchým jazykem
- mají jednoduchou strukturu
- mají harmonickou strukturální logiku.
Aby byl kompetenční model jasný a snadno srozumitelný, měl by obsahovat jazyk a fráze používané v organizaci. Model musí být postaven tak, aby bylo snadné tento model sledovat. Pokud je kompetenční model nejasný a uživatelé jej používají obtížně, zájem o kompetence pravděpodobně ztratí.
Relevantnost
Jazyk použitý v modelu musí být původní pro lidi, kteří budou model používat. Je velmi důležité, zda se model stane společným majetkem nebo zůstane nástrojem pro „několik vyvolených“. „Relevance (shoda) kompetenčního modelu pro celý personál“ znamená: všichni zaměstnanci uznávají indikátory chování jako požadavky odpovídající kvalitnímu výkonu práce. Navíc každý, kdo bude model aplikovat, a každý, na koho bude tento model aplikován, musí pochopit nezbytnost a užitečnost kompetenčního modelu pro podnikání.
V obecných modelech by relevanci personálních standardů chování měli vnímat nositelé všech profesních rolí. Ve specifických modelech může být relevance omezena na úzký rozsah rolí nebo konkrétní aplikaci.
Relevance pro všechny role – obecné modely
Maximálního využití kompetenčních modelů lze dosáhnout, pokud jsou modely relevantní pro všechny role společnosti nebo oddělení. „Relevantní pro všechny role“ znamená: kompetence by měla obecně popisovat chování, která jsou nezbytná pro efektivní výkon všech rolí, které model zahrnuje. Je důležité, aby se normy chování vztahovaly přímo k požadavkům práce a aby byly popsány příklady takového chování, které přispívá k efektivnímu výkonu práce.
Relevance pro konkrétní roli - speciální modely
Pokud jsou kompetence vyvíjeny pro konkrétní aplikaci nebo roli, pak kompetenční model musí být vhodný pro aplikaci a roli, pro kterou byl určen. Například: model vyvinutý speciálně pro výběr personálu by měl postačovat speciálně pro výběr.
Účtování očekávaných změn
Aby model zůstal relevantní, je nutné vzít v úvahu očekávané změny, které mohou ovlivnit organizaci činnosti společnosti. Potenciální změny jsou zahrnuty do kompetenčního modelu jako standardy chování, které popisují, jak se zaměstnanci budou muset vyrovnat se svou prací v blízké budoucnosti nebo v delším časovém horizontu. Relevantní model musí zohledňovat vizi budoucnosti, kterou mají lídři společnosti a která je obsažena v plánech společnosti. Aby model zůstal relevantní, musí vzít v úvahu:
- změny vnějšího prostředí
- zavedení nové technologie
- obraz budoucnosti předpovídaný manažery s cílem informovat zaměstnance o smyslu přijatých rozhodnutí.
Diskrétní prvky
Jedním z hlavních způsobů využití kompetencí je personální hodnocení. Může se jednat o hodnocení uchazečů o volná pracovní místa při výběru nebo hodnocení úspěšnosti zaměstnanců v práci. Struktura kompetenčního modelu má důležitý vliv na snadnost a přesnost hodnocení. Je proto nezbytné, aby každá z kompetencí měla jasně definované prvky. Bez jasných indikátorů chování je pro odborníky obtížné posoudit, ke které kompetenci by měli přiřadit konkrétní příklad efektivního výkonu. Několik jednoduchých pravidel může pomoci vyhnout se míchání různých kompetencí:
Jedna kompetence by neměla být závislá na jiných kompetencích.
- Indikátory kompetencí a chování by měly být obsaženy pouze v jedné části modelu.
- Kompetence by neměly být zahrnuty do několika skupin.
- Indikátory chování by se neměly týkat několika kompetencí
- Indikátory chování by se neměly týkat více úrovní kompetencí.
Indikátory chování jsou pracovní součástí kompetencí používaných při hodnocení zaměstnanců. Aby normy chování fungovaly, musí:
Popište přímo měřitelné (pozorovatelné) projevy kompetence jedince.
Například: informuje kolegy o změnách pracovních priorit; sestavuje podrobné plány k dosažení cílů.
- popište pouze jeden akt chování - je nepřijatelné, aby některé ukazatele lidského chování byly dobré a jiné špatné.
- neumožňují duplikaci kompetencí a úrovní - je nepřijatelné, aby indikátor chování zahrnutý v jedné kompetenci nebo jedné úrovni kompetence byl zahrnut do
jiná kompetence nebo jiná úroveň kompetence.
- stavějte na verbálních projevech: indikátory chování popisují jednání člověka.
Například: informuje kolegy o změnách pracovních priorit; sestavuje podrobné plány k dosažení cílů.
- zahrnout dostatečné množství kontextových informací, aby akce nesly jasný význam, to znamená, že člověku vysvětlily, proč jsou úkony, které provádí, nezbytné.
Například: informuje kolegy o změnách pracovních priorit; sestavuje podrobné plány k dosažení cílů.
Spravedlnost ve všem
Pokud kompetenční model zahrnuje vysoké standardy kvality, pak bude model spravedlivý ke všem, na koho se vztahuje. Model však může splňovat výše uvedené standardy kvality, ale přesto legitimizuje nespravedlnost ve společnosti. Nespravedlnost může vzniknout kvůli nedostatečné pozornosti vůči zdrojům různých deformací. Například: kompetenční model vyvíjejí pouze starší (nebo pouze bílí, nebo pouze muži) manažeři. Formálně splňující všechny standardy kvality však takový model bude nespravedlivý vůči všem: může vyloučit standardy chování charakteristické pro efektivní manažery, které však nejsou zahrnuty do modelu přijatého společností.
závěry
Kompetence lze definovat různými způsoby, ale většina modelů je nyní založena na indikátorech chování. Důležitá je srozumitelnost při definování kompetenčního modelu ve vztahu ke konkrétní situaci. Této jasnosti lze dosáhnout definováním cílů, k jejichž dosažení bude vyvinutý kompetenční model použit.
Aby byl samotný kompetenční model snadno použitelný, měl by být extrémně jednoduchý. Mnoho úspěšných společností zjišťuje, že je snazší aplikovat obecný kompetenční model s jasnými instrukcemi pro uživatele modelu, než se pokoušet zkonstruovat model, který pokrývá požadavky potřebné k plnění všech úkolů a všech rolí.
Kompetence by měly obsahovat soubor standardů, které lze aplikovat na širokou škálu personálních činností. Aby byl personální management efektivní, je nutné:
Různé informace
- jasně a přesně organizovaný proces činnosti
- zkušení uživatelé.
Kompetence mohou zlepšit efektivitu činností řízení lidí ve firmě, ale kompetence samy o sobě nezaručují efektivní řízení.
Kvalita kompetenčního modelu má významný vliv na snadnost a trvanlivost jeho použití. Dobře vyvinutý kompetenční model se vyznačuje:
Jasná struktura
- frazeologie používaná ve firmě.
Ať už je účel zavedení kompetenčního modelu jakýkoli, model samotný by se měl týkat:
- na současný a budoucí stav pokrytý přijatým modelem
- k moderním a budoucím zájmům společnosti.
Dodržování těchto požadavků povede (byť bez záruky) k vytvoření modelu, který je spravedlivý pro všechny, na které se model vztahuje. Při vytváření kompetenčního modelu by se také měly vzít v úvahu potenciální zdroje nerovnosti a do modelu by měly být zahrnuty vysoké standardy chování, aby bylo zajištěno:
Spravedlnost
- relevantnost
- jasnost
- rozdělení podle prvků
- dlouhodobé uplatňování konkrétního kompetenčního modelu.
Přednáška 3. Kompetenční přístup k systému personálního řízení
1. Pojem kompetence. Přístupy. Kompetenční struktura.
2. Využití kompetencí v systému personálního řízení
Ve slovníku ruských HR manažerů se pojem „kompetence“ objevuje v posledních 6-7 letech. Práce na kompetencích se provádějí ve společných západo-ruských a většině velkých ruských společností v Moskvě a Petrohradu. Zájem o tento HR nástroj ale roste všude.
V praxi řízení lidských zdrojů moderní firmy aktivně využívají kompetencí. Diskutují se o nich na mnoha HR fórech a pravidelně se jim věnují různé studie a publikace ve specializovaných médiích. Kompetence jako HR technologie byly vyvinuty v Rusku na základě zahraniční teorie a praxe. A jak už to s mnoha personálními technologiemi v Rusku bývá, v procesu integrace do praxe se kompetence prapodivně změnily. To znamená, že můžeme říci, že „převod“ této technologie neproběhl správně.
Navzdory oblibě využívání kompetencí v ruském byznysu panuje značný zmatek. Někdy se bohužel kompetencemi říká něco, co s nimi nemá nic společného nebo je jejich nedílnou součástí. Nejčastěji se v ruské praxi kompetence ztotožňují se dvěma pojmy: ZUN (znalosti, schopnosti, dovednosti) a PVK (odborně důležité vlastnosti). ZUN i PVK mají obsahově blízko ke kompetencím, jsou jejich součástí, ale nejsou analogií.
Nejprve si nastínime rozdíl mezi pojmy „kompetence“ a „kompetence“. Vycházejí z latinského kořene soutěžit*- Dosáhnu, splním, přiblížím se.
Kompetence- to je určitá vlastnost člověka, která je nezbytná k výkonu určitých prací a umožňuje svému majiteli získat potřebné výsledky práce.
Kompetence je schopnost jedince, který má osobnostní charakteristiky řešit pracovní problémy k získání potřebných pracovních výsledků.
Jinými slovy, kompetence je standard chování vyžadovaný pro určitou činnost a kompetence je úroveň odbornosti v tomto standardu chování, tedy konečný výsledek jeho aplikace.
Existuje mnoho definic pojmu „kompetence“. Mnoho odborníků a specialistů na personální management nabízí vlastní výklady. Existují ale dva hlavní přístupy k pochopení kompetencí – americký a evropský.
Americký přístup definuje kompetence jako popis chování zaměstnance: kompetence je hlavní charakteristikou zaměstnance, kterou je schopen prokázat správné chování a v důsledku toho dosahovat vysokých výsledků v práci.
evropský přístup definuje kompetence jako popis pracovních úkolů nebo očekávaných výsledků práce: kompetence je schopnost zaměstnance jednat v souladu se standardy akceptovanými v organizaci (definující minimální standard, kterého musí pracovník dosáhnout).
Kompetenční model- jedná se o kompletní soubor kompetencí a indikátorů chování nezbytných pro úspěšné vykonávání funkcí zaměstnancem, prokazovaných ve vhodných situacích a čase, pro konkrétní organizaci s jejími individuálními cíli a firemní kulturou.
Kompetenční profil- jedná se o výčet kompetencí, přesné vymezení úrovně jejich projevu související s konkrétní pozicí.
Podle našeho názoru je kompetence charakteristika chování nezbytná k tomu, aby zaměstnanec úspěšně vykonával pracovní funkce, odrážející nezbytné normy chování.
Efektivní kompetenční model by měl být jasný a snadno srozumitelný, popsaný jednoduchým jazykem a měl by mít jednoduchou strukturu.
Většinu modelů lze popsat pomocí 10 - 12 individuálních kompetencí. Čím více kompetencí model obsahuje, tím obtížnější je jeho implementace do podnikové praxe. Pokud model obsahuje více než 12 kompetencí, je podle odborníků obtížné pracovat s konkrétními kompetencemi, protože rozdíly mezi jednotlivými kompetencemi v takovém modelu jsou nepatrné.
Kompetenční model se skládá ze shluků (bloků) kompetencí. Klastry kompetencí jsou souborem úzce souvisejících kompetencí (obvykle od tří do pěti v jednom „balíčku“). Každý shluk kompetencí má úrovně – soubor souvisejících indikátorů chování.
Indikátory chování jsou standardy chování, které jsou dodržovány při jednání osoby se specifickou kompetencí.
Obvykle se rozlišují následující typy kompetencí:
Firemní (neboli core) - kompetence, které podporují deklarované poslání a hodnoty společnosti a jsou zpravidla aplikovatelné na jakoukoli pozici v organizaci, často seznam firemních kompetencí naleznete v prezentačních a informačních materiálech firem .
Manažerské kompetence aplikované na pozice na všech úrovních řízení. Používá se k hodnocení manažerů.
Speciální kompetence používané ve vztahu k určitým skupinám pozic v různých odděleních. Například pro zaměstnance každého oddělení jsou rozvíjeny speciální kompetence: obchodní, informační technologie, finanční oddělení atd. Jedná se o znalosti a dovednosti, které určují profesní odpovědnost, úroveň jejich odbornosti a schopnost je u určitých kategorií zaměstnanců aplikovat v praxi.
Osobní kompetence, které jsou nadprofesního charakteru a nezbytné v jakémkoli oboru činnosti. Osobní kompetence znamená duchovní zralost, uvědomění si vlastních životních cílů a smyslu života, porozumění sobě i druhým lidem a schopnost chápat základní motivy chování.
Praxe ukazuje, že některé organizace využívají pouze klíčové kompetence, jiné rozvíjejí a využívají pouze manažerské k hodnocení vrcholových manažerů a některé firmy rozvíjejí speciální kompetence pouze pro zaměstnance obchodního oddělení.
Kompetence se také dělí na jednoduché a podrobné:
Jednoduché představují jednotný seznam ukazatelů chování, které může vyvinout například vedoucí společnosti;
Podrobné jsou kompetence skládající se z několika úrovní (obvykle tří nebo čtyř). Počet úrovní je určen ve fázi vývoje kompetenčního modelu.
Technologie vytváření kompetencí zahrnuje několik fází.
První fáze: formulace firemní strategie a cílů. K tomu provádějí průzkum hlavních osob společnosti, jejích vlastníků, vrcholových manažerů, kteří zpravidla určují strategii, konkurenční výhody, klíčové ukazatele výkonnosti a faktory úspěchu společnosti na trhu.
Druhá fáze: identifikace klíčových úkolů zaměstnanců společnosti, vyplývajících z její rozvojové strategie. Zde je důležité pochopit, jaké by mělo být chování zaměstnanců v organizaci, určit, co může konkrétní zaměstnanec dát zbytku členů týmu a organizaci jako celku v rámci povinností, které mu budou přiděleny, resp. již vystupuje. V této fázi je nutné zapojit zaměstnance do rozvoje jejich kompetencí.
Třetí fáze: stanovení okamžitých behaviorálních reakcí, které by se měly objevit u zaměstnanců při řešení pracovních problémů. K tomu podrobně studují a analyzují činnost nejlepších zaměstnanců, pomocí metody kritických incidentů zjišťují efektivitu a neefektivnost jejich chování a provádějí průzkumy zaměstnanců na těch úrovních, pro které je model vytvářen. Lze provést průzkum očekávání externích zákazníků od společnosti. Aby se snížila subjektivita průzkumů, je nutné použít soubor určitých technik.
Čtvrtá fáze: izolace z celkového množství charakteristik a seskupení identifikovaných indikátorů chování do obecných kategorií – shluků. Je to docela obtížná práce, protože... zahrnuje opakované porovnávání prvků modelu mezi sebou, identifikaci obecných a specifických rysů. Také se člověk neobejde bez výkladů a zde se může objevit nejednoznačnost a subjektivita. Subjektivitu lze neutralizovat prací projektových skupin.
Krok 5: Vytvořte hodnotící stupnici pro každou úroveň kompetencí, která bude popisovat nepřijatelné (organizačně nepřijatelné chování zaměstnanců), přijatelné (minimální požadavky na odvedení dobré práce) a vynikající (nejlepší chování) úrovně chování zaměstnanců na pracovišti.
Kompetenční systém lze vytvořit dvěma způsoby.
Prvním způsobem je přizpůsobení již hotových modelů konkrétní firmě. Takové standardní modely vznikají jako výsledek výzkumu manažerských zkušeností předních společností, obvykle zahraničních.
Druhým způsobem je vytvoření kompetenčního modelu od začátku. V takovém případě se můžete uchýlit k pomoci externích konzultantů nebo rozvíjet kompetence sami. Výběr metody bude záviset na několika faktorech: jaké má organizace finanční a časové zdroje, jak dobře rozumí procesu této práce a do jaké míry chce firma kompetencím porozumět tak, aby se staly pracovním nástrojem a odůvodnily všechny náklady. Výsledkem snahy o sběr dat, analýzu a modelování kompetencí by měl být model kompetencí zaměstnanců konkrétní organizace, na kterém je postaven systém personálního řízení společnosti.
Kompetence, které mají podrobný popis srozumitelný zaměstnancům organizace, což značně usnadňuje možnost jejich diagnostiky, lze charakterizovat prostřednictvím úrovně jejich vyjadřování.
První rovinou je rovina porozumění – zaměstnanec potřebu těchto kompetencí chápe, snaží se je prokázat, ale ne vždy se to daří.
Druhá úroveň - základní úroveň - kompetence je rozvíjena normálně, zaměstnanec vykazuje vlastnosti potřebné pro práci.
Třetí úroveň je silná úroveň (doplňuje základní úroveň) - kompetence se může projevit v pracovních procesech, při řešení složitých problémů.
Čtvrtá úroveň je úroveň vedení (doplňuje úroveň základní a silnou) - zaměstnanec stanovuje standardy pro tým, kdy nejen on, ale i ostatní začínají tuto kompetenci prokazovat, zaměstnanec pomáhá ostatním prokázat potřebné dovednosti.
Využití kompetencí v personálním hodnocení umožňuje HR manažerům analyzovat nejen dosažené výsledky zaměstnance za uplynulé období, ale také způsoby, jak těchto výsledků dosáhnout. Dobře rozvinuté kompetence pomohou zefektivnit realizaci certifikačních činností; pokud je zvolen standardní kompetenční model, který není přizpůsobený strategickým cílům a specifikům firmy, nebude fungovat efektivně.
Pro západní specialisty jsou kompetencemi schopnosti, schopnosti, řada souvisejících, ale odlišných souborů chování a lidských záměrů projevujících se ve vhodných situacích. Dnes se na Západě velmi široce používá popis činností z pohledu kompetenčního přístupu. Byly vyvinuty metody a dotazníky k vytvoření kompetenčního profilu pro různé typy činností.
V této fázi začíná práce se stanovením počtu úrovní (škály kompetencí), které bude každá kompetence zahrnovat. Praxe ukazuje, že kompetence se obvykle dělí do 3-5 úrovní. Větší počet úrovní komplikuje použití modelu při provádění posuzovacích činností.
Doporučuje se začít stanovením přijatelné minimální a požadované maximální úrovně rozvoje kompetencí. Některé kompetence zahrnují nulovou nebo dokonce negativní úroveň – to znamená, že zaměstnanec nejenže není schopen předvést požadované chování, ale podniká akce, které jsou přímo opačné, než se od něj očekávají. Úrovně se zpravidla přidělují čísla (první, druhá, třetí) nebo křestní jména (například úrovně „rozvoje“, „kompetence“, „ovládání“).
Dále je nutné zkontrolovat platnost úrovní kompetencí ve vztahu k reálným činnostem. Je důležité, aby chování popsané v úrovních kompetencí bylo prokázáno zaměstnanci v praxi. Důležité také je, aby se úrovně v popisu vzájemně neduplikovaly a rozdíl mezi nimi je dost patrný.
Příklady kompetencí z různých modelů
Kompetence "Práce s klienty"
Obsahuje čtyři úrovně, neexistuje žádná úroveň nulová (vývojáři předpokládali, že již ve fázi výběru zaměstnanců jsou vyřazeni kandidáti, kteří nedosáhnou první úrovně).
První úroveň. Ví, jak najít společný jazyk s lidmi. Vede jednání společně s manažerem nebo kolegou. Omezený v rozhodování o práci s klienty.
Druhý stupeň. Samostatně jedná s klienty. Funguje přísně v rámci stanovených limitů. Udržuje zákaznickou základnu.
Třetí úroveň. Sebevědomý vyjednavač. Schopný ovlivnit opačnou stranu. Udržuje a aktivně rozvíjí klientskou základnu.
Čtvrtá úroveň. Schopnost vyjednávat na vysoké úrovni. Může působit jako konzultant a mentor při vyjednávání. Má plnou pravomoc při rozhodování při práci s klienty.
Příloha 1 obsahuje celý model kompetencí se zveřejněnými úrovněmi.
Kompetence "Vytrvalost"
Obsahuje definici a tři úrovně, z nichž každá charakterizuje stupeň rozvoje kompetence.
Definice kompetence. Ukazuje vytrvalost při dosahování cílů. Stanovuje si ambiciózní cíle a dosahuje nejlepších výsledků. Trvá na svém v obtížných a kontroverzních situacích.
Nejmodernější. Může opustit plánované akční plány, když nastanou potíže a nechat projekty nedokončené. Nesnaží se překonávat překážky při dosahování cílů. Potíže, které vzniknou při realizaci plánů a projektů, mohou zastavit pokrok směrem k cíli.
Úroveň kompetence. Projevuje zájem a vytrvalost při dosahování cílů. Snaží se dokončit to, co začal. Najde způsoby, jak překonat překážky při dosahování vytyčených cílů a nepoddává se těžkostem.
Úroveň dovedností. Zajišťuje včasné dosažení stanovených cílů a záměrů. Vždy dokončí, co začne. Vytrvale jde za svou linií a dosahuje nejlepších výsledků a totéž vyžaduje od ostatních. Nezastavuje se tváří v tvář obtížím, projevuje nadšení a odhodlání při řešení nejobtížnějších problémů.
Kompetence "Postoj k novým úkolům"
Obsahuje pět úrovní, z nichž dvě jsou negativní. Zaměstnanec, jehož chování odpovídá těmto dvěma rovinám, může svým jednáním způsobit společnosti újmu.
Vynikající úroveň. Otevřený novým výzvám a přenáší je na ostatní, považuje je za příležitost k osobnímu rozvoji, samostatně si stanovuje cíle a hledá způsoby, jak jich dosáhnout.
Úroveň "nad očekávání". Nové úkoly přijímá s nadšením a svou práci zaměřuje na jejich řešení.
Očekávaná úroveň. Přijímá nové úkoly, konstruktivně o nich diskutuje a vyžaduje adekvátní zdroje k jejich dokončení.
Úroveň "pod očekáváním"". Nové úkoly přijímá pouze tehdy, jsou-li formulovány formou objednávky.
Úroveň je "neuspokojivá". Aktivně kritizuje nové úkoly a plány a sabotuje jejich realizaci.
Řada zaměstnavatelů investuje nemalé finanční prostředky do rozvoje zaměstnanců na manažerských pozicích. Někdy ale školení, semináře, vzdělávací programy nepřinesou požadovaný výsledek. Proto je před vypracováním klíčových z nich nutné provést kvalitativní posouzení dovedností a osobních kvalit kandidáta na vedoucí pozici. Správné posouzení umožní rozvíjet právě ty vlastnosti, které jsou na nízké úrovni, nebo naopak odmítnout vybraného kandidáta.
Profesní kompetence manažera – co je nutné?
Před výběrem metody hodnocení kandidáta na vedoucí pozici se musíte rozhodnout, které klíčové manažerské kompetence budete hodnotit. Samozřejmě v každé společnosti bude soubor odborných kompetencí manažera jiný. Bude záležet na pozici, na kterou kandidáta přijímáte: liniový manažer, top management nebo projektový manažer, a také na rozsahu aktivit společnosti. Například strategické a analytické myšlení a schopnost řídit výkon a změny budou důležité dovednosti pro vrcholový management. Pro liniového manažera - organizační schopnosti, schopnost delegovat a stanovovat úkoly, pro projektového manažera - schopnost jasně rozdělit strategii na taktické úkoly a stanovit priority. Mimochodem, čím vyšší vedoucí pozice, tím více osobních vlastností ovlivní efektivitu. Čím vyšší vedoucí pozice, tím pečlivěji byste měli přistupovat k hodnocení manažerských kompetencí a osobních kvalit manažera.
Školení pro manažery o klíčových ukazatelích výkonnosti zaměstnanců vede Alexey Shirokopoyas, expert na rozvoj manažerských kompetencí. Trenér-konzultant. Šéfredaktor .
8-926-210-84-19. [e-mail chráněný]
Zjišťujeme úroveň zvládnutí klíčových kompetencí manažera
Abyste pochopili, jaké klíčové manažerské kompetence budete muset rozvíjet, musíte určit, na jaké úrovni je kandidát má. K tomu je třeba pro každou odbornou způsobilost manažera předepsat kritéria pro vysokou a nízkou úroveň odbornosti a podle nich pak zvoleným způsobem zhodnotit dovednosti a osobnostní kvality uchazeče. Navrhujeme zvážit, jak se mohou projevit klíčové kompetence manažera na příkladu delegování a odolnosti vůči stresu.
Delegace. V manažerských funkcích je to pro lídra základní dovednost. Tyto profesní kompetence manažera jsou nezbytné pro rozvoj podřízených, zvyšování jejich efektivity a významu pro společnost.
Ukazatele vysoké úrovně znalostí klíčových kompetencí manažera: manažer se nebojí dát zaměstnancům příležitost přiměřeně riskovat a zkoušet různá řešení, povzbuzuje podřízené, aby překračovali svou komfortní zónu a pracovali na nových úkolech, snadno deleguje své autorita vůči ostatním, podpora, i když zaměstnanec udělal chybu atd.
Indikátory nízké úrovně odborných kompetencí manažera: manažer zasahuje do plnění úkolu nebo si dovoluje přebíjet rozhodnutí zaměstnanců, dává malý prostor pro iniciativu, deleguje jen ty úkoly, které s sebou nesou malá rizika, vnucuje svůj názor, atd.
Mluví: Světlana Melniková - Vedoucí oddělení lidských zdrojů INEC (Moskva):
„Efektivní delegování vyžaduje: jasnou formulaci úkolu, svěření zaměstnance potřebnými pravomocemi, stanovení termínů, sledování výsledků a vždy poskytování zpětné vazby. Přítomnost delegačních dovedností lze zjistit během pohovoru s kandidátem pomocí rozhovorů o klíčových manažerských kompetencích, obchodních případů nebo assessment centra. Indikátory neefektivního delegování a kontroly budou: nepochopení úkolu zaměstnancem, úkol není dokončen včas, nadměrná kontrola manažera nad každou fází úkolu, potřeba manažera korigovat vykonanou práci, nedostatek zpětné vazby od podřízeného.“
Při posuzování klíčových kompetencí manažera doporučujeme určit i jeho styl vedení. To pomůže identifikovat osobní charakteristiky chování vůdce v systému vztahů nadřízený-podřízený. A také zohlednit předchozí pracovní zkušenosti a obor činnosti společností, ve kterých uchazeč působil
Příklad případu pro hodnocení dovedností delegování
Ukazatele vysoké úrovně znalostí klíčových kompetencí manažera: kandidát zachovává klid a flexibilitu ve stresu jakéhokoli typu, stres považuje v profesní sféře za nevyhnutelný a ví, jak se mu přizpůsobit, vyhýbá se vlivu stresu na svůj osobní život, dosahuje vysoce kvalitní práce, a to i pod tlakem.
Indikátory nízké úrovně osvojení profesních kompetencí manažera: stres zneklidňuje, v podmínkách vysokého stresu se člověk stává neorganizovaným, zbytečně tlačí na ostatní, odmítá plnit prioritní úkoly, jakékoli změny v plánech nebo jejich narušení vyvolávají napětí a úzkost .
Mluví: Anna Fomicheva - Ph.D., docent, expert na řízení lidských zdrojů (Moskva):
„Podle mého názoru je užitečné využít při procesu hodnocení „společnou“ diagnostickou práci HR manažera a samotného kandidáta. Tento komplex zahrnuje testy k určení obecné orientace člověka, testy sebeúcty a metody pro studium předchozích zkušeností. Kandidát má například úspěšné startupové projekty, při jejichž realizaci vykonával několik rolí najednou (generoval nápady, tvořil tým, organizoval interakci, byl „vlastníkem procesu“ atd.) v podmínkách omezených zdrojů, termíny a dosáhli úspěšného očekávaného výsledku . Dá se předpokládat, že uchazeč byl v té či oné míře nucen prokázat schopnost převzít zodpovědnost, rychle si vybrat to hlavní a soustředit se na to a být odolný vůči stresu. V procesu jeho hodnocení je proto nutné soustředit se na zjištění míry motivace a komfortu, dále pracovat se zvyšováním úrovně vlastních kvalit a rozvíjením klíčových manažerských kompetencí lídra.“
Příklady projektivních otázek pro posouzení odolnosti vůči stresu
Volíme metodu hodnocení manažerských odborných kompetencí manažera a jeho osobnostních kvalit
K prvnímu posouzení manažerských dovedností a osobních kvalit dochází v procesu studia životopisu (pro interní kandidáty - v procesu studia žádosti o účast v výběrovém řízení na obsazení volného místa). Tam kandidát reflektuje, co umí a umí. Úkolem personalisty je identifikovat míru zvládnutí zadaných klíčových kompetencí manažera. To samozřejmě nelze provést čtením životopisu a dokonce sbíráním doporučení. Druhou fází hodnocení je proto pohovor s kandidátem (nezapomeňte zahrnout projektivní otázky), během kterého mu může být nabídnuto několik praktických úkolů (řešení případu, účast v hraní rolí atd.). Třetí stupeň hodnocení probíhá ve zkušební době např. pozorováním práce vedoucího (na základě výsledků se sestavuje škála pro hodnocení chování), dále pomocí hodnotících činností, např. hodnocení 360 stupňů atd.
Mluví: Anna OVCHINNÍKOVÁ - Vedoucí náborové služby ve společnosti Teleperformance Rusko a Ukrajina:
„Ideální je stav, kdy má společnost akceptovaný model manažerských profesních kompetencí manažera a schéma jejich hodnocení i praxi sestavování profilů manažerských pozic s uvedením konkrétních kvalit nezbytných pro úspěšnou práci. Klíčové kompetence lídra i osobní kvality lze zjistit standardním životopisným rozhovorem s řadou malých případů ze série „Představ si, že...“, „Co bys dělal?“ nebo „Popište skutečnou situaci v minulosti, ve které jste projevili svou kreativitu.“ Pokud má společnost dostatek času a zdrojů a manažerská pozice patří ke špičce, má smysl provést úplné posouzení profesních kompetencí manažera, které zahrnuje i úkoly nebo situace, které pomáhají identifikovat osobní kvality. Tento přístup výrazně sníží pravděpodobnost chyb při najímání. Po dokončení hodnocení a pohovoru musí být výsledky analyzovány a odsouhlaseny a na jejich základě musí být učiněno informované rozhodnutí o náboru.“
Mluví: League Blank - Vedoucí personálního oddělení hypermarketu Globus (Klimovsk):
„Pro hodnocení uchazečů o manažerské pozice používáme metodu „posouzení na základě klíčových kompetencí manažera“ a využíváme k tomu standardizované pracovní profily, kde jsou strukturovány všechny profesní kompetence manažera, profesní i personální. Kromě toho můžete využít strukturované rozhovory, různé případy a testování. Nejúplnějším postupem hodnocení je hodnocení, protože taková akce zahrnuje různé testy, které pomáhají identifikovat nejen teoretické znalosti, ale také behaviorální indikátory určitých klíčových kompetencí manažera. Účastníci při hodnocení zpravidla plní mnoho úkolů ve skupině, kde se projevují především komunikační dovednosti. Kromě různých typů expertních testů je důležité vzít v úvahu doporučení přímých nadřízených, podřízených a kolegů, a to pomocí různých technik (např. „360 stupňů“). Je také nutné analyzovat výsledek práce, který lze vyjádřit v ekonomických nebo kvalitativních (práce s personálem) ukazatelích, což je zcela objektivní.“
Při posuzování manažerských odborných kompetencí manažera věnujte pozornost také předchozí pracovní praxi a oboru činnosti společnosti, ve které uchazeč pracoval
Vezměte prosím na vědomí, že případy pomáhají efektivně posoudit osobní vlastnosti. Můžete si je sestavit sami, hlavní věcí je jasně uvést kritéria, podle kterých budete hodnotit míru vyjádření kvalit kandidáta.
Mluví: Eldar Salachetdinov - Vedoucí organizačního a personálního oddělení ITB BANK (Moskva):
„Osobní kvality kandidáta na vedoucí pozici můžete posoudit během pohovoru tak, že mu položíte projektivní otázky. Zájemce můžete také požádat o vyřešení již dříve připraveného případu managementu, kde bude jako manažer požádán o řadu rozhodnutí. Pak si vyžádejte podrobné komentáře k nim. Dále je vhodné použít následující nástroj: žadatel je požádán, aby si vzpomněl na několik obtížných situací ze své praxe, které úspěšně vyřešil, a dále analyzoval případ, kdy dle jeho názoru situaci nezvládl. Prostřednictvím otevřených otázek je třeba zjistit, co pomohlo nebo bránilo řešení situace, jaké vlastnosti používal, k jakým závěrům dospěl atd. Tyto nástroje zpravidla stačí k posouzení přítomnosti osobních kvalit u kandidáta. na vedoucí pozici."
Zdroj Business World
