Rozvětvená struktura řízení. Základní schémata řídících struktur

Formy a způsoby realizace principů formování organizačních struktur umožňují rozlišit několik typů. Podle úrovně (stupně) diferenciace a integrace funkcí řízení se tedy rozlišují dvě třídy struktur:

• mechanistická neboli byrokratická, pyramidální, založená na centralistickém typu integrace;
• organická neboli adaptivní, vícerozměrná, založená na kombinaci centralistického a volného typu integrace.

Mechanistické (byrokratické) pyramidové struktury

Udržitelnost a racionalismus byly prioritními parametry pro formování byrokratických řídících struktur organizací již na počátku 20. století. Koncept byrokracie, který tehdy formuloval německý sociolog Max Weber, obsahuje následující charakteristiky racionální struktury:

• jasná dělba práce, která vede ke vzniku vysoce kvalifikovaných odborníků na každé pozici;
• hierarchie úrovní řízení, kdy každá nižší úroveň je řízena vyšší a je jí podřízena;
• přítomnost propojeného systému zobecněných formálních pravidel a norem, který zajišťuje jednotnost plnění povinností zaměstnanců a koordinaci různých úkolů;
• formální neosobnost při plnění služebních povinností úředníky;
• najímání v přísném souladu s kvalifikačními požadavky; ochrana zaměstnanců před svévolným propouštěním.

Pyramidové byrokratické struktury zahrnují: lineární, funkční, lineárně-funkční, liniově-štábní, divizní organizační struktury.

Lineární organizační struktura řízení

Lineární struktura implementuje princip jednoty velení a centralismu, zajišťuje výkon všech řídících funkcí jedním manažerem a podřízení všech nižších divizí jemu s právy jednoty velení (obr. 11.1).

Jedná se o jednu z nejjednodušších organizačních řídících struktur. V lineárních strukturách je hierarchie jasně viditelná: v čele každé strukturální jednotky stojí manažer s plnými pravomocemi, který vykonává výhradní řízení jemu podřízených zaměstnanců a soustřeďuje ve svých rukou všechny řídící funkce.

Při lineárním řízení má každá linka a každý podřízený jednoho manažera, přes kterého procházejí všechny řídící příkazy současně jedním kanálem. V tomto případě jsou za výsledky všech činností spravovaných objektů odpovědné úrovně řízení. Hovoříme o objektovém přidělování manažerů, z nichž každý vykonává všechny druhy práce, rozvíjí a rozhoduje o řízení daného objektu.

Protože v lineární struktuře řízení jsou rozhodnutí předávána v řetězci shora dolů a vedoucí nejnižší úrovně řízení je podřízen manažerovi na vyšší úrovni nad ním, vytváří se jakási hierarchie manažerů této konkrétní organizace. (například vedoucí sekce, vedoucí oddělení, ředitel prodejny, stavbyvedoucí, inženýr, vedoucí prodejny, ředitel podniku). V tomto případě platí princip jednoty velení, jehož podstatou je, že podřízení plní rozkazy pouze jednoho vůdce. V lineární struktuře řízení má každý podřízený svého šéfa a každý šéf má několik podřízených. Tato struktura funguje v malých organizacích a ve velkých - na nejnižší úrovni řízení (sekce, tým atd.).

Lineární organizační struktura řízení má své výhody i nevýhody (tab. 11.1).

Tabulka 11.1

Ve funkčních strukturách jsou vytvářeny funkční celky, které jsou obdařeny pravomocí a odpovědností za výsledky své činnosti. Lineární vazby se liší od funkčních v integraci funkcí facility managementu, souboru pravomocí a odpovědností. Základem je, že výkon určitých funkcí u konkrétních problémů je svěřen specialistům, tzn. Každý řídící orgán (nebo jednatel) se specializuje na výkon určitých typů řídících činností. V organizaci jsou odborníci stejného profilu zpravidla sdruženi ve specializovaných strukturálních jednotkách (odděleních), například oddělení plánování, účetní oddělení atd. Celkový úkol řízení organizace je tedy rozdělen, počínaje střední úrovní, podle funkčních kritérií. Odtud název - funkční struktura řízení (obr. 11.2). Místo univerzálních manažerů, kteří musí rozumět a vykonávat všechny manažerské funkce, se objevuje tým specialistů, kteří mají ve svém oboru vysokou kompetenci a jsou zodpovědní za určitou oblast (například plánování a prognózování).

Funkční struktura implementuje princip rozdělení a konsolidace řídících funkcí mezi strukturálními jednotkami a zajišťuje podřízení každé nižší lineární jednotky několika nadřízeným manažerům, kteří řídící funkce realizují. Výhody a nevýhody této konstrukce jsou uvedeny v tabulce. 11.2.

Tabulka 11.2

Odborníci poukazují na úzký vztah mezi velikostí firmy a organizační strukturou managementu. Rozšiřování velikosti podniku a zvyšování složitosti vnitřních vztahů vytváří podmínky a také vyžaduje přijímání komplexních rozhodnutí směřujících k restrukturalizaci organizace vnitropodnikového řízení, zvětšování velikosti podniku vede k prohlubování strukturální diferenciace (odvětví, úrovně řízení, organizační jednotky).

To zase vede ke zvýšení administrativních a řídících nákladů, stejně jako nákladů spojených s koordinací, ale nesnižuje to výhodu homogenity velkých firem, která je dána tím, že tyto firmy jsou řízeny z jednoho centra. Strukturální diferenciace charakteristická pro velké firmy však vyžaduje použití nepřímých (ekonomických) metod řízení a koordinace činností různých organizačních jednotek.

Typy výborů

O výhodnosti využití komisí při takové práci, která vyžaduje koordinaci činností řídících útvarů, konzultace při rozhodování, stanovení pravomocí a odpovědností a vypracování harmonogramu práce, není pochyb.

Nové typy organizačních struktur

V současné době se rozvíjejí takové typy struktur, jako jsou síťové a virtuální organizace, organizace s „vnitřními“ trhy, multidimenzionální organizace, tržně orientované organizace, podnikatelské organizace, participativní, adhokratické, intelektuální, školicí organizace, cirkulární korporace atd.

Síťová struktura znamená, že organizace rozděluje své základní funkce (výroba, prodej, finance, výzkum a vývoj) mezi samostatné smluvní společnosti, zprostředkované malou mateřskou organizací. Organizační schéma hypotetické organizace sítě je uvedeno na Obr. 11.10.

Síťové organizace se od jiných typů organizací liší v mnoha ohledech. Za prvé, síťové organizace spoléhají více na tržní mechanismy než na administrativní formy řízení toků zdrojů. Za druhé, mnoho nově vyvinutých sítí zahrnuje více zplnomocněnou a angažovanou roli účastníků. Za třetí, ve stále větším počtu odvětví jsou sítě sdružením organizací založeným na spolupráci a vzájemném vlastnictví akcií členy skupiny – výrobci, dodavatelé, obchodní a finanční společnosti.

Se strukturou sítě úzce souvisí tzv. virtuální organizace neboli struktura. Na rozdíl od tradičních fúzí a akvizic partneři ve virtuálních organizacích sdílejí náklady, vzájemně využívají své výrobní znalosti a přístup na mezinárodní trhy.

Charakteristické rysy síťových virtuálních organizací budoucnosti lze představit takto:

1. využívání informačních technologií k navázání pevných kontaktů;
2. spojování sil k realizaci nových příležitostí;
3. nedostatek tradičních hranic – při úzké spolupráci mezi výrobci, dodavateli a klienty je obtížné určit, kde jedna společnost začíná a druhá končí;
4. hlavní výhody a nevýhody těchto organizací jsou uvedeny v tabulce. 11,7;
5. důvěra - partneři sdílejí pocit „společného osudu“, přičemž chápou, že osud každého z nich závisí na druhém;
6. Excelence – Protože každý partner přináší do aliance jinou „základní kompetenci“, je možné vytvořit organizaci, která je ve všech směrech moderní.

Tabulka 11.7

Multidimenzionální organizace. Tento termín poprvé použil v roce 1974 W. Goggin při popisu struktury korporace Dow Corning. Multidimenzionální organizace představují alternativu k tradičnímu typu organizačních struktur. Jak víme, v tradičních organizačních strukturách dochází k přidělování organizačních jednotek zpravidla podle jednoho z následujících kritérií:

• funkční (finance, výroba, marketing);
• potraviny (například továrny nebo výrobní jednotky, které vyrábějí různé zboží a služby);
• trhu (řekněme podle regionálního principu nebo typu spotřebitele).

V závislosti na specifikách činnosti převažuje při budování organizační struktury to či ono kritérium. V průběhu času, pod vlivem vnějších změn a změn v samotné společnosti (její velikost, rozsah činnosti, další vnitřní faktory) se může měnit jak organizační struktura společnosti, tak převládající princip oddělování divizí. Například se vstupem na regionální trhy může být tradiční lineárně-funkční struktura přeměněna na regionální divizní strukturu. Reorganizace je přitom poměrně zdlouhavý a složitý proces.

V dynamickém vnějším prostředí musí být společnost schopna okamžitě reagovat na změny, proto je vyžadována struktura, kterou není třeba přestavovat. Taková struktura je multidimenzionální organizací.

Multidimenzionální organizace jsou organizace, ve kterých strukturální jednotky současně plní několik funkcí (jakoby v několika dimenzích) (obr. 11.11), například:

• poskytovat své výrobní činnosti potřebné zdroje;
• vyrábět specifický typ produktu nebo služby pro konkrétního spotřebitele nebo trh;
• zajišťovat prodej (distribuci) svých výrobků a sloužit konkrétnímu spotřebiteli.

Základem multidimenzionální organizace je autonomní pracovní skupina (jednotka), která realizuje všechny tři funkce: zásobování, výrobu, distribuci.

Taková skupina může být „centrem zisku“. Někdy to mohou být nezávislé společnosti.

Divize se snadno začleňují do organizační struktury i mimo ni, jejich životaschopnost závisí na schopnosti vyrábět zboží a služby, po kterých je poptávka. Produktově nebo servisně orientované útvary platí interním a externím dodavatelům na smluvním základě. Funkční divize (výrobní, skladové, personální, účetní) poskytují služby především ostatním divizím společnosti a jsou pro ně dodavateli. V rámci organizace tak vzniká vnitřní trh. Divize pružně reagují na změny potřeb interních i externích spotřebitelů. Spotřebitelé automaticky kontrolují své dodavatele. Zároveň výkonnostní ukazatele jednotky nezávisí na ukazatelích jiné jednotky, což usnadňuje sledování a hodnocení činnosti jednotky.

Vlastnosti multidimenzionálních organizací jsou:

• divizní rozpočty si vypracovávají divize samy, firma do nich investuje finanční prostředky nebo poskytuje úvěry;
• ve vícerozměrných organizacích neexistuje dvojí podřízenost, jako ve dvourozměrném maticovém modelu je vedení skupiny jednotné;
• mnoho jednotek v rámci vícerozměrné organizace může být také vícerozměrné. Divize mohou být také multidimenzionální, i když organizace jako celek multidimenzionální není (např. regionální divize velké korporace může mít multidimenzionální strukturu, zatímco korporace jako celek je divizní struktura);
• není potřeba provádět žádnou reorganizaci organizační struktury jako celku a vztahů autonomních skupin, divize lze jednoduše vytvářet, likvidovat nebo upravovat;
• každá divize organizace může být zcela autonomní, zapojit se do náboru, prodeje hotových výrobků atd.;
• hlavním ukazatelem efektivity autonomních skupin je získaný zisk; to zjednodušuje analýzu a kontrolu skupinových aktivit, snižuje byrokratizaci a zefektivňuje systém řízení.

Hlavní výhody a nevýhody multidimenzionálních organizací jsou uvedeny v tabulce. 11.8.

Tabulka 11.8

Kruhová organizace. Základním principem kruhové organizace je demokratická hierarchie. Manažeři nejsou velitelé, ale chovají se spíše jako vůdci. Na rozdíl od hierarchické struktury tradičních organizací má kruhová organizace takové rysy, jako je absence nerozdělené pravomoci manažerů, možnost participace každého člena organizace na řízení a kolektivní rozhodování při řízení každého člena organizace. organizace. Tyto principy jsou implementovány prostřednictvím rysů struktury kruhové organizace, z nichž hlavní je, že kolem každého vůdce je vytvořena rada (obr. 11.12).

Každá rada kromě vedoucího divize zahrnuje jeho podřízené a také zástupce třetích stran - vedoucí jiných strukturálních divizí, externí klienty a spotřebitele, zástupce veřejnosti. Účast v radě je povinná pro manažery, ale pro podřízené je dobrovolná.

Virtuální organizace. Vznik konceptu virtuální organizace je spojen s vydáním monografie W. Davidowa a M. Malona v roce 1992 „The Virtual Corporation“.

Virtuální organizace je síť, která zahrnuje kombinaci lidských, finančních, materiálních, organizačních, technologických a jiných zdrojů různých podniků a jejich integraci pomocí počítačových sítí. To umožňuje vytvořit flexibilní a dynamický organizační systém, který se nejlépe hodí pro rychlou tvorbu nového produktu a jeho uvedení na trh. Virtuální organizace nemá geografický střed, fungování jejích divizí je koordinováno pomocí moderních informačních technologií a telekomunikací.

Rozvoj informačních technologií umožnil učinit zbytečnou fyzickou přítomnost manažerů na jejich pracovištích. Virtuální asociace jsou seskupeny podle principu návrhu, tzn. dočasně.

podle potřeby vytvořit určitý produkt, realizovat projekt nebo dosáhnout zisku. Koncept virtuální organizace vytváří zásadně nové obchodní příležitosti a je široce používán v 21. století.

Organizace s „vnitřním trhem“. Vývoj organizačních struktur se postupně přesouvá od hierarchických byrokratických struktur k maticovým a projektovým strukturám a v posledních desetiletích k decentralizovaným sítím a podnikatelským jednotkám.

Pojem „vnitřní trhy“ je v příkrém rozporu s hierarchickou strukturou. Na jedné straně umožňuje využít potenciál podnikání v rámci organizace, na straně druhé má své vlastní nevýhody tržních vztahů.

Hlavním principem těchto organizací je široká autonomie oddělení (lineárních i funkčních). Divize jsou považovány za autonomní „interní podniky“, které nakupují a prodávají zboží a služby a zapojují se do vnitrofiremní a mezifiremní komunikace.

Uveďme si principy vzniku a fungování organizací s „vnitřními trhy“:

1. Transformace hierarchie do vnitřních obchodních jednotek. Všechny divize se transformují na autonomní „interní podniky“, které přebírají odpovědnost za výsledky své činnosti.

2. Zřízení ekonomické infrastruktury, včetně společných systémů podávání zpráv, komunikace a pobídek.

3. Cílená stimulace synergie.

4. Všechna oddělení jsou zodpovědná za výsledky, je podporováno kreativní podnikání. Každá divize je považována za malou samostatnou společnost, která samostatně řídí své aktivity a spravuje své zdroje. Jednotky mají svobodu provádět obchodní transakce v rámci organizace i mimo ni.

5. Pomocné funkční celky jsou obchodní centra, která prodávají své služby jak ostatním divizím společnosti, tak externím zákazníkům.

S ohledem na trendy ve vývoji organizací a organizačních struktur lze tedy poznamenat, že moderní organizace je:

• tržně orientovaná organizace. Jedná se o organické, rychle adaptabilní divizní nebo maticové organizace, ve kterých jsou všechny jejich části (výzkum a vývoj, výroba, lidské zdroje, marketing, nákup, prodej, finance, služby) seskupeny kolem trhu nebo trhů. Jedná se o „tržně řízené“ organizace;
• obchodní organizace, tzn. organizace více zaměřená na růst a na existující příležitosti a úspěchy než na kontrolované zdroje;
• participativní organizace - organizace, která maximálně využívá participaci zaměstnanců na řízení;
• adhokratická organizace je organizace, která využívá vysokou míru svobody v jednání zaměstnanců, jejich kompetence a schopnosti samostatně řešit vznikající problémy. Jedná se o organickou strukturu typu matice, projektu, sítě, s převahou neformálních horizontálních vazeb. Často neexistuje vůbec žádná organizační struktura, hierarchická struktura se neustále mění, vertikální a horizontální vazby jsou převážně neformální;

Z rozboru zkušeností s budováním organizačních struktur vyplývá, že formování řídících jednotek je pod výrazným vlivem vnějšího i vnitřního prostředí organizace. To je hlavní důvod nemožnosti aplikace jednotného modelu struktury řízení pro všechny organizace. Tato nemožnost je navíc způsobena specifickými vlastnostmi konkrétní organizace. Vytvoření moderní efektivní struktury řízení by mělo být založeno na vědeckých metodách a principech budování organizačních struktur.

Hlavní charakteristické rysy nových vnitropodnikových systémů řízení by měly být: dlouhodobá orientace; provádění základního výzkumu; diverzifikace operací; inovační činnost; maximální využití tvůrčí činnosti zaměstnanců. Decentralizace, snižování úrovní v řídícím aparátu, povyšování pracovníků a jejich odměňování v závislosti na reálných výsledcích se stanou hlavními směry změn v řídícím aparátu.

Proces modifikace organizačních řídících struktur se vyvíjí v řadě specifických směrů. Za hlavní lze označit následující.

1. Realizace decentralizace výrobních a prodejních operací. Za tímto účelem již v rámci největších společností vznikla nebo vznikají poloautonomní či autonomní oddělení plně zodpovědná za zisky a ztráty. Tato oddělení nesou plnou odpovědnost za organizaci výrobních a prodejních činností. Každé oddělení plně financuje svou činnost a uzavírá partnerství s libovolnými organizacemi na komerční bázi.

2. Inovativní expanze, hledání nových trhů a diverzifikace provozu. Tento směr je realizován prostřednictvím vytváření inovativních firem v rámci velkých společností, zaměřených na výrobu a nezávislé prosazování nových produktů a technologií na trzích a fungujících na principech „rizikového financování“. Rozšířenou praxí velkých společností je zakládání malých podniků v nejperspektivnějších oblastech s cílem získat silné pozice na trhu v co nejkratším čase.

3. Debyrokratizace, neustálé zvyšování kreativní produkce personálu. Aby toho bylo dosaženo, jsou přijímána různá opatření, včetně rozdělení podílů mezi zaměstnance a zakládání podniků, které jsou kolektivně vlastněny jejich zaměstnanci.

V moderních podmínkách jsou pro naši zemi vyžadovány nejen zásadně nové formy organizace, nejen zásadně odlišné způsoby řízení, ale také přechodné způsoby činnosti, postupná přeměna jedné struktury v druhou. Aby bylo možné komplexně zohlednit jak vnitřní charakteristiky organizací, tak dynamicky se měnící vnější okolnosti, tak i nastupující progresivní trendy, je nutné využívat systematický přístup k zakládání a reorganizaci podniků.

Systematický přístup k utváření organizační struktury se projevuje následovně:

• neztrácet ze zřetele žádný z manažerských úkolů, bez jehož řešení bude realizace cílů neúplná;
• identifikovat a propojit ve vztahu k těmto úkolům systém funkcí, práv a povinností podél vertikálního řízení;
• prozkoumat a institucionalizovat všechny souvislosti a vztahy podél horizontály řízení, tzn. koordinovat činnost různých útvarů a řídících orgánů při plnění společných aktuálních úkolů a při realizaci slibných mezifunkčních programů;
• zajistit organickou kombinaci vertikálního a horizontálního řízení s ohledem na nalezení optimálního poměru centralizace a decentralizace v řízení pro dané podmínky.

To vše vyžaduje pečlivě vypracovaný postupný postup navrhování struktur, detailní analýzu a definici systému cílů, promyšlenou identifikaci organizačních jednotek a forem jejich koordinace a tvorbu relevantních dokumentů.

Lineární organizační struktura řízení je charakteristická tím, že v čele každé strukturální jednotky stojí jeden vedoucí, kterému jsou svěřeny veškeré pravomoci a vykonává výhradní řízení jemu podřízených zaměstnanců a soustřeďuje ve svých rukou všechny řídící funkce.

Při lineárním řízení má každá linka a každý podřízený jednoho manažera, přes kterého procházejí všechny řídící příkazy jediným kanálem. V tomto případě jsou za výsledky všech činností spravovaných objektů odpovědné úrovně řízení. Hovoříme o objektovém přidělování manažerů, z nichž každý vykonává všechny druhy práce, rozvíjí a rozhoduje o řízení daného objektu.

Vzhledem k tomu, že v lineární struktuře řízení jsou rozhodnutí předávána v řetězci „shora dolů“ a vedoucí nižší úrovně řízení je podřízen manažerovi vyšší úrovně nad ním, je jakási hierarchie manažerů této konkrétní organizace se tvoří. V tomto případě platí princip jednoty velení, jehož podstatou je, že podřízení plní rozkazy pouze jednoho vůdce. Vyšší řídící orgán nemá právo dávat příkazy žádným výkonným umělcům, aniž by obešel jejich přímého nadřízeného.

Schéma "Lineární organizační struktura řízení":

V lineární struktuře je systém řízení organizace uspořádán podle výrobních charakteristik s přihlédnutím ke stupni koncentrace výroby, technologickým vlastnostem, sortimentu atd.

Lineární struktura řízení je logicky harmoničtější a formálně definovaná, ale zároveň méně flexibilní. Každý z manažerů má plnou moc, ale relativně malou schopnost řešit funkční problémy, které vyžadují úzké, specializované znalosti.

Hlavní výhody lineárních organizačních struktur:

· přehledný systém vzájemných vazeb;

· rychlost reakce na přímé příkazy;

· konzistentnost jednání výkonných umělců;

· účinnost při rozhodování;

· jasně vyjádřená osobní odpovědnost manažera za přijatá rozhodnutí.

Hlavní nevýhody lineárních organizačních struktur:

· velký počet úrovní řízení mezi vrcholovým vedením a zaměstnanci;

· velký počet vrcholových manažerů;

· řešení operativních problémů dominuje nad strategickými;

· nízká flexibilita a adaptabilita na nové situace.

Příklad lineární podnikové struktury

Název obchodní organizace: Společnost s ručením omezeným „Stealth and K“.

Generální ředitel společnosti: Abubakirov Azat Zufyarovich.

Adresa: 423822, Republika Tatarstán, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Ave., 90/27

Organizační a právní forma: Společnost s ručením omezeným. Všichni účastníci společnosti s ručením omezeným ručí za své závazky v mezích svých vkladů. Hlavní výhodou společnosti s ručením omezeným je, že solventnost každého účastníka za závazky společnosti je omezena částkou, kterou v souladu se smlouvou vložil do základního kapitálu.

Forma vlastnictví: soukromé.

Stealth and K LLC vidí svůj cíl v udržení konkurenceschopnosti na trhu Tatarstánu a také v udržení vedoucí pozice ve velkoobchodě s formazeftikem.

Společnost STELS I K LLC provádí následující druhy činností (v souladu s kódy OKVED uvedenými při registraci):

· Velkoobchod, včetně obchodu prostřednictvím zástupců, kromě obchodu s motorovými vozidly a motocykly;

· Velkoobchod nepotravinářského spotřebního zboží;

· Velkoobchod s farmaceutickým a zdravotnickým zbožím, lékařským vybavením a ortopedickými výrobky.

Lineární struktura se vyznačuje tím, že v čele každé divize stojí manažer, který soustřeďuje všechny řídící funkce do svých rukou a vykonává výhradní řízení jemu podřízených zaměstnanců. Jeho rozhodnutí, přenášená v řetězci „shora dolů“, jsou povinná pro implementaci na nižších úrovních. Ten je zase podřízen nadřízenému manažerovi. Stealth and K LLC má tedy lineární organizační strukturu.

Moderní trh vytváří nové podmínky pro zakládání podniků. V organizacích se nejčastěji používají systémy řízení, jako jsou:

• lineární organizační struktura;
• linkový personál;
• lineárně-funkční.

Lineární organizační struktura charakterizovaný vertikálním systémem řízení, kdy hlavní pravomoci jsou svěřeny jedné osobě, která předává pokyny svému zástupci a ten svému vlastnímu. V takových podnicích je několik, které vedou střední manažeři a jsou podřízeni řediteli.

Lineární má následující výhody:

• jasnost a jednota zakázek;
• důslednost v jednání výkonných umělců;
• jasně vyjádřená odpovědnost;
• snadná obsluha, protože existuje jedna;
• účinnost rozhodování a provádění;
• přítomnost osobní odpovědnosti manažerů za konečný výsledek činnosti konkrétní jednotky.

Lineární je logicky harmonický a určitý, ale není příliš pružný. Každý vůdce má moc, ale malou schopnost řešit obtížné situace.

Vědci identifikovali následující nevýhody, které má lineární organizační struktura:

• přítomnost vysokých požadavků na manažera, který musí mít zvláštní způsobilost;
• nedostatek vazeb pro rozvoj a přípravu manažerských rozhodnutí;
• přetížení velkými objemy informací, mnoho kontaktů se zaměstnanci;
• soustředění veškeré moci do rukou vyššího manažera.

Modernější a optimálnější je liniově štábní organizační struktura. Zahrnuje přítomnost specializovaných útvarů, které nemají rozhodovací práva a schopnost řídit jakákoli oddělení, ale musí konkrétnímu manažerovi pomáhat při výkonu řady funkcí. Hovoříme o funkcích strategické analýzy a plánování. Jinak má systém stejné vlastnosti jako předchozí struktura.

Výhody systému centrály:

• dostupnost hlubšího rozpracování strategických cílů;
• vyšší manažeři mají více volného času, protože je nerozptyluje řešení aktuálních problémů;
• je zde možnost přilákat externí odborníky a konzultanty.

Struktura liniového personálu má následující nevýhody:

• přítomnost nedostatečně jasného rozdělení odpovědnosti, protože osoby, které připravují rozhodnutí, se nebudou podílet na jeho provádění;
• sklon k nadbytku

Lineárně-funkční organizační struktura realizované prostřednictvím určitého souboru útvarů, které se specializují na výkon řady konkrétních povinností. Jsou nezbytné v řídicím systému pro optimální rozhodování.

V takové struktuře je zaměstnancům přidělena řada funkcí. Specialisté na jeden profil by měli být sjednoceni do konstrukční jednotky. Díky tomu vzniká oddělení prodeje, marketingu a umísťování.

Výhody systému:

• přítomnost vysoce kompetentních specialistů, kteří jsou odpovědní za konkrétní funkce;
• osvobození vyšších manažerů od řešení speciálních problémů;
• formalizace, standardizace a programování procesů a jevů.

Nevýhody funkční struktury:

• přítomnost nadměrného zájmu o plnění „jejich“ úkolů ze strany oddělení;
• existují potíže s udržováním nepřetržitých vztahů mezi funkčními odděleními;
• potíže při rozhodování.

Nejjednodušší organizační struktura je lineární (obr. 8.1). Jeho základní principy: všechny řídící funkce jsou soustředěny v vedoucím podniku, přímá podřízenost personálu vedoucímu s rozsahem kontroly 5-10 osob (podle situace), hierarchie a jednota velení, univerzalita liniového vedoucího .

Obr. 1. Lineární organizační struktura řízení podniku

Výhody lineární struktury řízení:

· přehledný systém vzájemných vazeb mezi funkcemi a útvary;

· jasný systém jednoty velení – jeden vedoucí soustředí ve svých rukou řízení celého souboru procesů, které mají společný cíl;

· jasně vyjádřená odpovědnost;

· rychlá reakce výkonných útvarů na přímé pokyny nadřízených.

· konzistentnost jednání výkonných umělců;

· účinnost při rozhodování;

· jednoduchost organizačních forem a přehlednost vztahů;

· minimální výrobní náklady a minimální náklady na produkty;

Nevýhody lineární struktury:

· nedostatek vazeb zabývajících se otázkami strategického plánování; v práci manažerů téměř na všech úrovních dominují provozní problémy („obrat“) nad strategickými;

· sklon k byrokracii a přesouvání odpovědnosti při řešení problémů, které vyžadují účast více oddělení;

· nízká flexibilita a přizpůsobivost měnícím se situacím;

· kritéria pro efektivitu a kvalitu práce oddělení a organizace jako celku jsou různá;

· tendence k formalizaci hodnocení efektivity a kvality práce útvarů obvykle vede ke vzniku atmosféry strachu a nejednoty;

· velký počet „úrovní řízení“ mezi pracovníky vyrábějícími produkty a osobou s rozhodovací pravomocí;

· přetížení vrcholových manažerů;

· zvýšená závislost výkonu organizace na kvalifikaci, osobních a obchodních kvalitách vyšších manažerů.

Zmíněné nedostatky tedy neleží v rovině specifické lineární organizační struktury řízení, ale v rovině organizace práce podniku a lze je odstranit nahrazením některých byrokratických prvků ekonomickými.

Závěr: může být široce používán v moderních podmínkách, ale vyžaduje použití moderních metod organizace práce podniku jako celku.

Struktura řízení linky je jednoduchá a snadno pochopitelná. Jasně definovaná práva a povinnosti všech jejích účastníků vytvářejí podmínky pro rychlé rozhodování.

Jak společnost roste, technologie se stává složitější a sortiment vyráběných produktů se rozšiřuje, vzniká potřeba vytvářet další funkční jednotky v podnikové struktuře, které řeší obecné a funkční problémy.

Lineární strukturu řízení využívají malé a střední firmy zabývající se jednoduchou výrobou. V čele každé výrobní nebo řídící divize stojí manažer, který ve svých rukou soustřeďuje všechny řídící funkce a rozhodovací pravomoci. Princip jednoty velení je jasně vyjádřen; vysoký stupeň centralizace v řízení; Pravomoci funkčních specialistů jsou nevýznamné a mají poradní charakter.

Funkční struktura. S funkční strukturou (obr. 8.2) se vedoucí funkčních oddělení specializují na určitou oblast činnosti a jsou odpovědní za provádění příslušných funkcí a přímo zadávají výrobním oddělením příkazy k otázkám v jejich kompetenci. Hlavními výhodami funkční struktury jsou přímý vliv specialistů na výrobu, vysoká úroveň specializace managementu, hloubkový rozvoj a zdůvodnění přijatých rozhodnutí.

Rýže. 8.2. Funkční schéma struktury. Kruhy označují účinkující

Hlavní nevýhodou je složitost a neefektivnost (mnoho divizí, a tedy i kanálů řízení).

Zkušenosti ukazují, že funkční strukturu je vhodné používat u těch podniků, které produkují relativně omezený sortiment výrobků, působí ve stabilních vnějších podmínkách a vyžadují řešení standardních úkolů řízení pro zajištění svého fungování. Příkladem tohoto druhu mohou být podniky působící v metalurgickém, gumárenském průmyslu a v průmyslu vyrábějícím suroviny.

Tento systém má dvě varianty: strukturu řízení prodejny, charakterizovanou vytvářením funkčních jednotek pod vedoucím prodejny pro nejdůležitější výrobní funkce, a strukturu řízení bez prodejny, používanou v malých podnicích a charakterizovanou rozdělením nikoli do dílen, ale do sekcí. .

Hlavní výhodou této struktury je, že při zachování zaměření liniové struktury umožňuje specializovat výkon jednotlivých funkcí a tím zvýšit kompetence managementu jako celku.

1. Klady:

• odstranění většiny zátěže z nejvyšší úrovně řízení;
• stimulace rozvoje neformálních vazeb na úrovni strukturálních bloků;
• snížení potřeby všeobecných specialistů;
• jako důsledek předchozího plusu - zlepšení kvality výrobků;
• je možné vytvářet podstruktury ústředí.

• významná komplikace propojení v rámci podniku;
• vznik velkého počtu nových informačních kanálů;
• vznik možnosti přenesení odpovědnosti za poruchy na zaměstnance jiných útvarů;
• potíže s koordinací činností organizace;
• vznik tendence k přílišné centralizaci.

Divizní struktura. V současné době dochází v průmyslových zemích k odklonu od lineárně-funkční struktury (klasický typ této organizace se zachoval pouze v malých a středních podnicích působících v tradičních oblastech podnikání).

Mezi velkými podniky převažuje divizní typ organizační struktury (obr. 8.3). Podle odborníků má 95 % z 500 největších amerických společností divizní strukturu řízení. Mezi faktory, které určovaly přechod na tento typ organizační struktury, patří: zvýšená diverzifikace obchodních aktivit, specializace managementu, mezinárodní dělba práce, zvýšená informovanost, sebeúcta a očekávání středních manažerů atd.

Rýže. 8.3. Schéma divizní struktury

Divizní organizační struktura je charakterizována decentralizací řídících funkcí: výrobní jednotky mají autonomní struktury, které provádějí základní řídící funkce (účetnictví, plánování, finanční řízení, marketing atd.). To umožňuje výrobním oddělením řešit nezávislé problémy související s vývojem, výrobou a marketingem vlastních produktů. Vrcholový management podniku se přitom může soustředit na nastavování a řešení strategických problémů.

Klíčovými postavami ve vedení organizací s divizní strukturou již nejsou vedoucí funkčních útvarů, ale manažeři v čele výrobních útvarů (divizí). Strukturování podle divizí se zpravidla provádí podle jednoho z kritérií: podle vyrobených produktů (produktů nebo služeb) - specializace na produkt; zacílením na určité spotřebitelské skupiny – spotřebitelská specializace; podle obsluhovaných území - regionální specializace.

Výhody divizní struktury:

· zajišťuje řízení multidisciplinárních podniků s celkovým počtem zaměstnanců v řádu stovek tisíc a geograficky vzdálených divizí;

· poskytuje větší flexibilitu a rychlejší reakci na změny v prostředí podniku ve srovnání s lineárními a liniovými zaměstnanci;

· při rozšiřování hranic nezávislosti oddělení se stávají „centry zisku“, aktivně pracujícími na zvyšování efektivity a kvality výroby;

· užší propojení mezi výrobou a spotřebiteli.

Nevýhody divizní struktury:

· velký počet „pater“ vertikály řízení; mezi pracovníky a vedoucím výroby jednotky - 3 nebo více úrovní řízení, mezi pracovníky a vedením společnosti - 5 nebo více;

· nejednotnost struktur centrály oddělení od sídla společnosti;

· hlavní vazby jsou vertikální, zůstávají tedy nevýhody společné hierarchickým strukturám - byrokracie, přetížení manažeři, špatná interakce při řešení záležitostí souvisejících s útvary atd.;

· zdvojení funkcí na různých „patrech“ a v důsledku toho velmi vysoké náklady na údržbu struktury řízení;

· na odděleních je zpravidla zachována lineární nebo lineárně-personální struktura se všemi svými nevýhodami.

Závěr: výhody divizních struktur převažují nad nevýhodami pouze v obdobích poměrně stabilní existence, v nestabilním prostředí jim hrozí opakování osudu dinosaurů. S touto strukturou je možné realizovat většinu myšlenek moderní filozofie kvality.

Maticová (program-cílová) struktura řízení

Tato struktura je síťovou strukturou postavenou na principu dvojí podřízenosti účinkujících: na jedné straně bezprostřednímu vedoucímu funkční služby, která poskytuje personální a technickou pomoc projektovému manažerovi, na druhé straně manažerovi projekt nebo cílový program, kterému jsou svěřeny nezbytné pravomoci k provádění procesu řízení. S takovou organizací projektový manažer spolupracuje se 2 skupinami podřízených: se stálými členy projektového týmu a s dalšími pracovníky funkčních útvarů, kteří mu dočasně a v omezeném rozsahu podléhají. Zároveň zůstává jejich podřízenost bezprostředním vedoucím odborů, oddělení a služeb. U aktivit, které mají jasně definovaný začátek a konec, se tvoří projekty, u průběžných aktivit se tvoří cílené programy. V organizaci mohou koexistovat projekty i cílené programy.

Výhody maticové struktury:

· lepší orientace na projektové (nebo programové) cíle a poptávku;

· efektivnější průběžné řízení, schopnost snižovat náklady a zvyšovat efektivitu využívání zdrojů;

· flexibilnější a efektivnější využití personálu organizace, speciální znalosti a kompetence zaměstnanců;

· relativní autonomie projektových skupin nebo programových výborů přispívá k rozvoji rozhodovacích schopností, kultury řízení a odborných dovedností zaměstnanců;

· zlepšení kontroly nad jednotlivými úkoly projektu nebo cílového programu;

· jakákoli práce je organizačně formalizována, je jmenována jedna osoba – „vlastník“ procesu, který slouží jako centrum koncentrace všech záležitostí souvisejících s projektem nebo cílovým programem;

· doba odezvy na potřeby projektu nebo programu je zkrácena, protože byla vytvořena horizontální komunikace a jediné rozhodovací centrum.

Nevýhody maticových struktur:

· obtížnost stanovení jasné odpovědnosti za práci podle pokynů útvaru a podle pokynů projektu nebo programu (důsledek dvojí podřízenosti);

· nutnost neustálého sledování poměru zdrojů přidělených resortům a programům či projektům;

· vysoké požadavky na kvalifikaci, osobnostní a obchodní kvality zaměstnanců pracujících ve skupinách, potřeba jejich školení;

· časté konfliktní situace mezi vedoucími oddělení a projektů nebo programů;

· možnost porušování pravidel a standardů přijatých ve funkčních útvarech z důvodu izolace zaměstnanců účastnících se projektu nebo programu od jejich útvarů.

Závěr: Zavedení maticové struktury má dobrý efekt v organizacích s dostatečně vysokou úrovní firemní kultury a kvalifikace zaměstnanců, jinak je možná dezorganizace managementu (u Toyoty zavedení maticové struktury trvalo cca 10 let). Efektivitu implementace myšlenek moderní filozofie kvality v takové struktuře prokázala praxe společnosti Toyota.

Lineární - organizační struktura ústředí.

S dalším nárůstem počtu zaměstnanců je pro zvýšení efektivity podniku nezbytná kvalitativní strukturální restrukturalizace podniku - vytvoření centrály manažera (v nejjednodušším případě asistenta) pro efektivnější řízení podniku. podniku (liniová personální organizační struktura). V zásadě je to možné i na jedné úrovni hierarchie.

V liniově-personální organizační struktuře ústředí spolupracuje pouze s vedoucím a nepracuje s divizemi. Když se podnik rozrůstá, rozšiřují se jeho funkce a přibývají problémy, které řeší manažer společně s centrálou, začíná přetížení manažera znovu. Horizontální spojení mezi manažerem a zaměstnanci se stává úzkým hrdlem podniku a ekonomická efektivita podniku začíná klesat.

Výhody lineární struktury personálu:

· hlubší rozpracování strategických otázek než v lineární;

· určitá úleva pro vrcholové manažery;

· schopnost přilákat externí konzultanty a odborníky;

· Při přidělování funkčních vedoucích práv jednotkám ústředí je taková struktura dobrým prvním krokem k efektivnějším strukturám organického řízení.

Nevýhody liniově-personální struktury:

· nedostatečně jasné rozdělení odpovědnosti, protože osoby připravující rozhodnutí se nepodílejí na jeho realizaci;

· tendence k přílišné centralizaci řízení;

· podobná lineární struktuře, částečně v oslabené formě.

Závěr: struktura linka-personál může být dobrým mezikrokem při přechodu od lineární struktury k efektivnější. Struktura umožňuje, i když v omezených mezích, ztělesňovat myšlenky moderní filozofie kvality.

Řešením je vytvoření funkčních celků, které budou spolupracovat nejen s manažerem, ale přímo se všemi strukturálními celky, přecházíme tedy na lineárně-funkční organizační strukturu.

Lineární - funkční struktura .

S rostoucí velikostí podniku s lineární personální organizační strukturou se zvyšuje počet problémů, které vyžadují řešení, roste ústředí a zátěž manažera se opět stává nadměrnou.

Řešením je vytvoření funkčních celků. Vznikající problémy nejsou posuzovány na úrovni manažera, ale na úrovni strukturálních jednotek. Strukturální divize spolu s funkčními zároveň zvažují vznikající problémy a připravují návrhy rozhodnutí, aniž by nejprve kontaktovaly vedoucího. Zároveň nedostává otázky, ale pouze odpovědi – připravené návrhy rozhodnutí.

Spolu s liniovými manažery (řediteli, vedoucími poboček a dílen) jsou zde vedoucí funkčních úseků (plánovací, technický, finanční úsek, účetnictví), kteří připravují návrhy plánů a zpráv, které se po podpisu liniovými manažery mění v oficiální dokumenty.

V této struktuře mají indikace funkčních jednotek poradní charakter. Společně s liniovými útvary připravují pouze návrhy rozhodnutí. Konečné rozhodnutí nakonec činí vedoucí podniku, ale veškerá běžná příprava těchto rozhodnutí probíhá bez něj, na nižších strukturálních úrovních.
Ve srovnání s lineárními a lineárně personálními organizačními strukturami sice režijní náklady stále rostou, ale zvyšování ekonomické efektivity podniku je dosahováno dalším zkvalitňováním přijímaných rozhodnutí a zkrácením doby jejich přijímání.

Funkční služby mohou být organizovány podle projektových a dalších kritérií, což vede k novým organizačním strukturám. No, struktura může být nejen dvourozměrná, ale i vícerozměrná.
S dalším nárůstem velikosti podniku se však vedoucí a funkční oddělení již nemusí vypořádat s rostoucím objemem práce, s rostoucím tokem návrhů řešení se začne snižovat ekonomická efektivita podniku. bude vyžadován přechod na funkční nebo v širším smyslu maticové organizační struktury.

Hlavní oblastí uplatnění lineárně-funkční organizační struktury jsou malé a střední širokoprofilové podniky

Organizační struktura produktu.

Organizování divizí podél produktových řad (obrázek 11.4) je jednou z prvních forem divizní struktury a dnes většina největších výrobců spotřebního zboží s diverzifikovanými produkty používá produktovou organizační strukturu.

Při použití divizionálně-produktové struktury řízení jsou vytvořena oddělení pro hlavní produkty. Řízení výroby a marketingu jakéhokoli produktu (služby) je převedeno na jednu osobu, která je za tento typ produktu odpovědná. Podléhají mu vedoucí podpůrných služeb.

Produktová (zbožová) organizační struktura vyznačující se tím, že manažer má schopnost koordinovat a řídit veškerou práci na produktu (skupině, rodině produktů), přičemž dobře zná jeho tržní příležitosti. Nevýhody: vysoká možnost konfliktů s nejasným rozdělením pravomocí, implementace produktu funkčními manažery.

Struktura produktu umožňuje snadno zvládnout vývoj nových produktů na základě konkurence, zlepšování technologie nebo potřeb zákazníků.

Struktura řízení projektu

Hlavním principem konstrukce projektové struktury je koncept projektu, kterým se rozumí jakákoli účelová změna systému, například vývoj a výroba nového produktu, zavádění nových technologií, výstavba zařízení atd. Činnost podniku je považována za soubor probíhajících projektů, z nichž každý má pevný začátek a konec. Pro každý projekt jsou přiděleny pracovní, finanční, průmyslové atd. zdroje, které spravuje projektový manažer. Každý projekt má svou vlastní strukturu a projektový management zahrnuje definování jeho cílů, vytváření struktury, plánování a organizaci práce a koordinaci akcí účinkujících. Po dokončení projektu se rozpadá struktura projektu, jeho složky včetně zaměstnanců přecházejí do nového projektu nebo jsou propuštěni (pokud pracovali na smlouvu). Forma struktury řízení projektu může odpovídat: brigáda (mezifunkční) struktura a divizní struktura , ve kterém určité oddělení (oddělení) neexistuje trvale, ale po dobu trvání projektu.

Struktura projektu (obr. 3) je ve své organizaci zcela opačná než maticová struktura. Projektové týmy zde tvoří své vlastní dočasné jednotky, vytvořené na dobu trvání projektu a v čele s projektovými manažery. U takové organizace plní funkční jednotky obslužnou funkci ve vztahu k projektům, to znamená, že jim poskytují služby, jako je technická podpora nebo účetní služby. Funkční oddělení také hrají roli fondu zdrojů (například specialistů), které jsou dynamicky přerozdělovány mezi projekty. Ve struktuře projektu se členové týmu soustředí pouze na dosažení cílů projektu a reportují pouze jeho vedoucímu.

U takové organizace projekt vlastně představuje pobočku firmy, přičemž „zákony“, kterými se zaměstnanec v rámci projektu pohybuje, jsou zcela určovány projektovým managementem. Tato struktura je účinná u velkých, pro společnost významných projektů, které obvykle trvají déle než dva roky.

Výhody struktury projektového řízení:

· vysoká flexibilita;

· snížení počtu řídících pracovníků ve srovnání s hierarchickými strukturami.

Nevýhody struktury projektového řízení:

· velmi vysoké požadavky na kvalifikaci, osobnostní a obchodní kvality projektového manažera, který musí nejen řídit všechny fáze životního cyklu projektu, ale také zohledňovat místo projektu v síti projektů společnosti;

· fragmentace zdrojů mezi projekty;

· složitost interakce velkého množství projektů ve firmě;

· komplikace procesu rozvoje organizace jako celku.

Závěr: Výhody převažují nad nevýhodami v podnicích s malým počtem souběžných projektů. Možnosti implementace principů moderní filozofie kvality jsou dány formou projektového řízení.

Správa obchodní jednotky (BUM)

Symbióza maticové organizační struktury a divizní organizační struktury je síťová organizační struktura, která se vyznačuje vysokou autonomií lineárních strukturních jednotek (až do jejich registrace jako právnických osob) s přísnou funkční regulací v určitých oblastech.

Příkladem síťové organizační struktury je technologická a organizační a finanční struktura řízení Business Unit Management (BUM). Je založena na zavedení úplného vnitropodnikového nákladového účetnictví - vnitropodnikového nákupu a prodeje mezivýsledků práce a vytváření vnitřní a vnější konkurence v podniku.

Obr.6. Organizační a finanční struktura řízení Business Unit Management (BUM) (řízení pomocí obchodních jednotek).

Tečkované čáry od manažera (nebo možných funkčních celků) na tomto obrázku nejsou direktivní pokyny, ale „pravidla hry“ - dlouhodobá ustanovení a nařízení. Vodorovné tečkované čáry - smluvní vztahy mezi strukturálními divizemi (domácí trh) a mezi divizemi a zahraničním trhem.

Každá strukturální divize (obchodní jednotka) je samostatnou strukturní jednotkou, která je plně odpovědná. Každá obchodní jednotka má definovanou oblast činnosti a některá „pravidla hry“, ale jinak je nezávislá. Nakupuje výsledky jiných obchodních jednotek a prodává výsledky své práce ostatním, a to nejen na vnitřním „trhu“ podniku. Pokud jsou pro ni podmínky zahraničního trhu příznivější, může odmítnout služby jiných obchodních jednotek a pracovat na zahraničním trhu.
Tato struktura nutí všechny obchodní jednotky pracovat s neustálým dohledem na vnější trh. Jakmile nafoukne ceny, může se okamžitě ocitnout bez vnitřních příkazů, zkrachovat nebo být rozpuštěn. Motivace pro finanční výsledek obchodní jednotky je velmi silná. Tato motivace je ale hlavně pro okamžité výsledky, dokonce musíte hledat způsoby (v „pravidlech hry“), jak tuto nerovnováhu napravit.
Silná finanční motivace obchodních jednotek ze své strany zvyšuje ekonomickou efektivitu podniku. V tomto případě se však prakticky ztrácí ovladatelnost podniku - obchodní jednotky jsou nezávislé. Podnik vlastně přestává fungovat jako jedna společnost s vlastním posláním, strategií a plány na dosahování strategických výsledků. Tyto otázky jsou pro obchodní jednotky málo zajímavé.
V Rusku tuto organizační strukturu řízení využívaly některé velké podniky a banky v období přechodu od socialismu ke kapitalismu, ale poté ji téměř všechny podniky opustily. Neodpovídá to moderní filozofii řízení, která je zaměřena na poslání, vizi a strategické cíle podniku.

Struktura řízení inovace výroby.

Inovace - struktura řízení výroby - struktura řízení, která zajišťuje oddělení:

· - řízení útvarů vykonávajících inovativní funkce: strategické plánování, vývoj a příprava nových produktů;

· - každodenní operativní řízení zavedené výroby a prodeje osvojených produktů.

Inovativními výrobními podniky (IPE) se rozumějí jednotné organizační a ekonomické struktury skládající se z vědeckých organizací, výrobních podniků, dodavatelů surovin, materiálů a komponentů, spotřebitelů hotových výrobků, včetně dopravních a skladovacích systémů vytvořených za účelem rozvoje, výroba a prodej vědecky náročných, high-tech produktů.

Inovačně-výrobní komplex je soubor organizačně a finančně propojených inovačních organizací a výrobních podniků, jakož i subjektů infrastruktury inovačních aktivit, představující jednotný ekonomický systém, který integruje vědecké, technické, technologické, výrobní, finanční, informační zdroje do dosažení cílů inovačních a výrobních činností a pro společný efektivní rozvoj založený na uspokojování potřeb trhu pro inovace.

Inovační a výrobní komplexy jsou soustředěny na určitém území, zpravidla působí v rámci regionálního inovačního systému nebo několika administrativně-územních celků. Je třeba podrobně charakterizovat každý aspekt definice inovačně-výrobního-komplexu.

Aspekt 1. Název „inovace-výroba“ implikuje kombinaci inovačních a výrobních charakteristik komplexu. Důvodem je jejich rovnocennost, úzká vzájemná závislost a soulad s procesem vývoje a produkce inovací.

Aspekt 2. Vztahy jako integrální charakteristika komplexu se dělí na dva typy – organizační a finanční. Umožňují propojovat účastníky inovačně-produkčního komplexu, určovat jejich pravomoci, odpovědnosti, povahu činností a vykonávané funkce.

Organizační vztahy jsou určovány přímými a zpětnými vazbami systému řízení inovačně-výrobního komplexu, jeho struktury, organizačních a právních forem jeho účastníků a organizačních procesů. Finanční vztahy se projevují vzájemnými finančními zájmy, finančními toky, finančními výsledky a mechanismem jejich rozdělování. Kromě těchto vztahů mají účastníci inovačně-výrobního komplexu řadu dalších vazeb – informačních, marketingových, zdrojových atp.

Aspekt 3. Složení inovačně-výrobního komplexu určují jeho účastníci.

Účastníky inovačně-produkčního komplexu jsou:

1) Inovativní organizace jsou organizace a podniky, jejichž hlavním cílem je vývoj a zavádění inovací za účelem uspokojování potřeb trhu a vytváření zisku.

2) Výrobní podniky provádějící inovační aktivity nebo podílející se na realizaci inovačního procesu.

3) Subjekty inovační infrastruktury jsou souborem organizací a struktur, které podporují inovační aktivity na základě regulačních, věcných, finančních, organizačních, metodických, informačních, vzdělávacích a poradenských služeb pro inovační procesy. Tyto subjekty se ne vždy přímo podílejí na tvorbě inovací, ale jsou pomocnými organizacemi.

Aspekt4. Jednota ekonomického systému se projevuje v tom, že inovačně-výrobní komplex má systémové charakteristiky a lze jej považovat za jednotný ekonomický systém pro řízení inovačně-výrobních aktivit svých subsystémů - podniků, inovačních organizací, subjektů podporujících inovační aktivity.

Aspekt5. Integrační charakter komplexu je dán jeho podstatou, neboť propojuje několik podnikatelských subjektů. Podle definice integrace [z lat. integrace - obnova, doplnění z celého čísla - celek] - jedná se o spojení libovolných částí do celku.

Aspekt6. Zdroje inovačně-výrobního komplexu je třeba posuzovat ve vzájemné kombinaci.

Aspekt 7. Cíle inovačních a výrobních činností jsou posuzovány ve vzájemné souvislosti, nikoli jako samostatně stanovené inovační cíle a výrobní cíle. To je důležité pro dosažení jednoty všech typů činností komplexu, stanovení jeho strategie, směrů fungování a rozvoje a určení jasné hierarchie cílů.

Podstatou inovačně-výrobního komplexu je časoprostorové sjednocení mnoha prvků inovační a výrobní činnosti, jejich mikro- a makroprostředí pro rozvoj inovativních projektů a programů a jejich implementace ve výrobě s cílem dosáhnout kumulativního inovačně-výrobního a kvalitativní změna ekonomické aktivity.

Pro charakterizaci inovačně-produkčního komplexu identifikoval autor několik přístupů k popisu jeho obsahu:

1) jedná se o soubor vzájemně propojených subsystémů, komponent a prvků inovativního výrobního charakteru, přičemž každý ze subsystémů má jak výrobní, tak inovační vlastnosti;

2) jde o interakci subjektu a objektu řízení, kterou lze uvažovat na různých úrovních hierarchie komplexu;

3) je součástí složitějšího ekonomického systému, interagujícího s ostatními složkami a podřízeného jeho celkovému cíli; přitom se každý ze subsystémů inovačně-výrobního komplexu odhaluje jako komplexní systém nižší úrovně;

4) jedná se o komplex vzájemně propojených podnikových procesů inovačních a výrobních činností, které využívají dostupné zdroje a podmínky k dosažení plánovaných výsledků;

5) jedná se o jednotný inovační a výrobní cyklus od vývoje inovativních nápadů až po rozšířenou produkci inovací, opatřený informacemi, metodikou, zdroji a regulačními materiály;

6) jedná se o flexibilní mechanismus pro interakci mnoha prvků inovační a výrobní činnosti, fungující nepřetržitě, jasně a cíleně a potlačující vznikající rizika;

7) je zdrojem rozvoje ekonomického systému založeného na duševním vlastnictví, inovačním a produkčním potenciálu, lidském kapitálu a výrobních zdrojích.

Podstatou efektivně fungujícího inovačně-výrobního komplexu je skloubit jeho výrobní a inovační prvky, koordinovat jejich činnosti, udržovat inovační infrastrukturu a určovat cesty k trvalému zvyšování efektivity inovačně-výrobních činností. K tomu je nutné analyzovat a zhodnotit současný stav areálu, identifikovat pozitivní a negativní aspekty a vyvinout slibné směry jeho rozvoje.

Mezi moderní typy organizačních struktur patří: horizontální, vícerozměrné, síťové, skořápkové, virtuální, fraktální struktury. Na základě konstrukčních znaků lze také rozlišit prstencovou strukturu, „kolo“, hvězdicovou strukturu, vícespojkovou strukturu, voštinovou strukturu a smíšenou strukturu.

Společnosti budoucnosti.

Síťové organizace. Síťové organizační struktury

Přechod na moderní metody řízení je neodmyslitelně spjat se síťovými společnostmi a síťovými organizačními strukturami. Před námi je éra síťových společností a sítí společností vyznávajících nové principy řízení.

Na začátku nového století se používání síťových principů pro organizování společností stává v západních zemích vedoucím směrem v řízení. Důvodem je následující:

Neustálé změny vnějšího prostředí a potřeba firem přizpůsobit se těmto změnám;

Neustálé komplikování výrobní a obchodní činnosti firem;

Zvýšení významu faktoru času (zvýšení efektivity akcí vyžaduje nový přístup k výrobě a metodám řízení);

Rozšiřování prostoru společnosti (pokud chce přežít, potřebuje velmi rychle rozšířit svůj trh na národní a poté na globální měřítko);

Nízká efektivita obecně uznávaných forem spolupráce při řešení složitých problémů ekonomické činnosti;

Touha po autonomních formách práce;

Dostupnost meziorganizačních informačních a komunikačních systémů.

Jak jsme uvedli výše, lidstvo vstoupilo do nové etapy svého vývoje – do „etapy budování informační společnosti“ a Informační společnost lze charakterizovat následujícími vlastnostmi, které vytvářejí nezbytné podmínky pro vznik síťových a virtuálních společností:

Jakákoli osoba nebo skupina osob může mít kdykoli a kdekoli prostřednictvím automatizovaných komunikačních systémů volný přístup k jakýmkoli informacím, které potřebuje;

Každá osoba nebo skupina lidí ví, jak používat moderní informační technologie k řešení problémů, kterým čelí;

Každá osoba, skupina osob nebo společnost jako celek má potřebné technické prostředky, infrastrukturu a sociální základnu pro produkci a reprodukci požadovaných informací.

Síťové systémy odrážejí vazby mezi prvky vnitřního a vnějšího prostředí firem.

Termín " vytváření sítí “ znamená způsob formování sítě s jejími uzly a propojeními k dosažení cílů v souladu s potřebami a očekáváními partnerů a obchodními podmínkami.

Síťový model je navržen tak, aby jednoduše změnil svět, je stejně tak použitelný jako model vnitroorganizační spolupráce mezi potenciálními zdroji a mezi společnostmi a skupinami společností.

Při tvorbě síťové společnosti Pro flexibilnější realizaci výrobních programů je podnik rozdělen do ekonomicky a někdy i právně samostatných středisek (hospodářské jednotky, oddělení, výrobní úseky, zisková střediska). Federální struktury nahrazují centralizované.

Sítě od firem mohou být reprezentovány dvěma organizačními modely:

Síť tvořící se kolem velké společnosti . V tomto případě velká společnost, která představuje jádro sítě, kolem sebe shromažďuje menší firmy a svěřuje jim určité typy činností. Velká společnost dominuje obchodním operacím jako hlavní zákazník a síť se stává hierarchickou. Malé společnosti se rychle stávají závislými na silnějším partnerovi.

Síť společností podobného rozsahu. Většina společností sdružených v síti je právně nezávislá, ale z ekonomického hlediska si vzájemně podporují udržitelnost, která je pro všechny velmi důležitá.

Některé druhy činností při networkingu lze přenést na jiné společnosti specializující se například na marketingový průzkum, poskytování surovin a materiálů, přípravu účetních výkazů, výběr personálu a profesní rozvoj, poprodejní servis pro produkty jednoho odvětví nebo skupiny společností. Obecně se firma může osvobodit od mnoha typů činností a soustředit všechny zdroje na své prioritní oblasti specializace, na své vlastní jedinečné procesy. Jedinečné pro společnost jsou ty oblasti, které mohou obsahovat konkurenční výhody dané společnosti, a to především vědeckotechnický vývoj a výrobní proces.

Strategie networkingu je tedy srovnatelná s metodami zužování vlastních výrobních aktivit, kdy se firma přestává v určitých oblastech sama angažovat a převádí je na externí interprety. Někdy je samotná výroba produktů svěřena externím dodavatelům, v tomto případě se jedná o tzv. shell společnosti.

Výhody jsou poměrně významné. Pojďme si je vyjmenovat:

Adaptabilita firem na měnící se podmínky, rychlá reakce na měnící se podmínky;

Soustředění aktivit společnosti na prioritní oblasti specializace, na unikátní procesy;

Výrazné snížení nákladů, jejich racionální struktura a zvýšení příjmů;

Nízká úroveň zaměstnanosti, eliminující duplicitu kvalifikované pracovní síly;

Přilákání nejlepších partnerů ke společným aktivitám v rámci sítě, eliminace využívání podřadných umělců.

Atraktivitu síťových struktur vysvětlují velmi vysoké ekonomické ukazatele, které jsou zase určovány dvěma faktory – kompetencí a efektivitou organizační sítě.

Síťové struktury jsou ideální školou pro zvyšování kompetence zaměstnanců společnosti. Koneckonců, ti nejlepší se podílejí na řešení určitých problémů. Takový elitní princip spolupráce, který je vlastní síťové společnosti, vylučuje použití podřadných umělců, ačkoli tito pracují ve stejné společnosti.

Efektivitu uvažovaných společností zaručuje nízká úroveň a racionální struktura nákladů. Sítě eliminují duplicitu práce a kapacity na různých místech. Lze se tak vyhnout vysokým celkovým nákladům na výrobu finálních produktů.

Síťové společnosti a síťové struktury mají optimální strukturu nákladů. Zároveň lze snadno minimalizovat náklady na přípravné a závěrečné práce. Snížení nákladů je dosaženo i tím, že síťové struktury jsou méně zatíženy tzv. politickými organizačními jednotkami, mezi které patří dozorčí rada společnosti, výrobní rada, smírčí skupiny apod. Na rozdíl od běžných firem jsou zaměřeny především na cílové aktivity a v mnohem menší míře na řešení politických problémů.

Různé organizace mají různé typy řídících struktur. Obvykle však existuje několik univerzálních typů organizačních řídících struktur, jako jsou lineární, liniově-personální, funkční, liniově-funkční, maticové. Někdy se v rámci jedné firmy (obvykle velké firmy) oddělují samostatné divize, tzv. oddělení. Poté bude vytvořená struktura divizní. Je třeba mít na paměti, že výběr struktury řízení závisí na strategických plánech organizace.

Organizační struktura upravuje:

Rozdělení úkolů na oddělení a oddělení;

Jejich kompetence při řešení konkrétních problémů;

Obecná interakce těchto prvků.

Společnost tak vzniká jako hierarchická struktura.

Základní zákony racionální organizace:

Řazení úkolů v souladu s nejdůležitějšími body procesu;

Uvedení úkolů řízení do souladu s principy kompetence a odpovědnosti, koordinace „pole řešení“ a dostupných informací, schopnost kompetentních funkčních celků přijímat nové úkoly);

Povinné rozdělení odpovědnosti (ne za oblast, ale za „proces“);

Krátké kontrolní dráhy;

Rovnováha stability a flexibility;

Schopnost cílené sebeorganizace a aktivity;

Potřeba stability cyklicky se opakujících akcí.

Lineární struktura

Tato struktura řízení je typická pro malé a střední podniky, které produkují zboží a služby, které nejsou nijak zvlášť složité.

Při lineární struktuře má každá divize pouze jednoho manažera, kterému je svěřena pravomoc přijímat veškerá manažerská rozhodnutí; tento vedoucí podléhá pouze nadřízenému vedoucímu atp. Jinými slovy, v rámci lineární organizační struktury jsou podřízení závislí pouze na svém vedoucím: vyšší řídící orgán jim nemá právo dávat příkazy bez souhlasu jejich přímého nadřízeného.

výhody:

1) jednoduchost

2) specifičnost úkolů a vykonavatelů.

nedostatky:

1) vysoké požadavky na kvalifikaci manažerů

Organizační struktura liniových zaměstnanců

Řízením účinkujících je pověřen liniový manažer, pod kterým vzniká centrála. Ústředí nemá žádnou pravomoc související s vedením a rozhodováním; jeho úkoly se omezují na asistenci přímému nadřízenému při výkonu určitých řídících funkcí. Ústředími jsou oddělení ekonomického plánování, právního servisu, analýzy, koordinace, controllingu, marketingu, účetnictví atd. V některých případech mají jednotky ústředí právo funkčního vedení (to se týká především účetního oddělení, oddělení personálního řízení, marketingu a oddělení ekonomického plánování).

Výhody konstrukce:

1) liniovým manažerům odpadá pracovní zátěž, což jim umožňuje lépe provádět operativní řízení.

2) vzhledem k tomu, že personál jednotky zahrnuje specialisty v konkrétních oborech, organizace nepotřebuje všeobecnou veřejnost. Přijatá rozhodnutí jsou promyšlenější.

Nevýhody konstrukce:

1) nadřízený má příliš velkou moc;

2) nedostatek jasné odpovědnosti, protože specialista připravující rozhodnutí není zapojen do jeho provádění; V důsledku toho mohou nastat problémy související s proveditelností řešení.

Obr.1.21.3

S další komplikací výroby vzniká potřeba specializace pracovníků, úseků, oddělení dílen apod. a formuje se funkční struktura řízení. Práce je rozdělena podle funkcí.

S funkční strukturou je organizace rozdělena na prvky, z nichž každý má specifickou funkci a úkol. Je typický pro organizace s malou nomenklaturou a stabilními vnějšími podmínkami. Zde je vertikála: manažer - funkční manažeři (výroba, marketing, finance) - performeři. Existují vertikální a meziúrovňové spoje. Nevýhodou je, že funkce manažera jsou rozmazané.

výhody:

1) prohlubování specializace

2) zlepšení kvality rozhodnutí managementu

3) schopnost řídit víceúčelové a víceoborové aktivity.

nedostatky:

1) nedostatek flexibility

2) špatná koordinace akcí funkčních celků

3) nízká rychlost rozhodování managementu

4) nedostatek odpovědnosti funkčních manažerů za konečný výsledek podniku.

Obr.1.31.4

Ve skutečnosti s funkční strukturou se výkonní pracovníci současně hlásí funkčním a liniovým manažerům. Funkční manažeři jsou zodpovědní za rozhodování, zatímco liniový manažer řeší otázky související s provozním řízením.

Lineárně-funkční struktura je transformací funkční a zároveň kombinuje kvality lineární struktury. V něm má hlavní podíl pravomoci liniový manažer, který rozhoduje o jakémkoli jednání svých podřízených (samozřejmě v rámci jemu svěřených pravomocí). Zároveň existují i ​​funkční manažeři, kteří mu radí a pomáhají se správně rozhodovat, rozvíjejí své možnosti; Jejich řízení výkonných umělců je sice součástí jejich pravomocí, ale stále má výhradně formální charakter. Ve skutečnosti liniový manažer působí jako koordinátor mezi různými funkčními odděleními.

Význam funkčních jednotek v lineárně-funkční struktuře řízení roste, čím vyšší je úroveň rozhodování.

výhody:

1) liniový manažer vykonává funkce koordinátora, což eliminuje rozpory v rozhodnutích a příkazech;

2) liniový manažer je jediným vedoucím pro každého zaměstnance. Výsledkem je silnější motivace a neschopnost vyhnout se plnění svých povinností;

3) úroveň rozhodovací kompetence zůstává na stejné úrovni jako u funkční struktury.

nedostatky:

1) přílišná složitost vertikálních vztahů v organizaci;

2) na horizontální úrovni jsou naopak vztahy příliš málo rozvinuté, protože rozhodnutí nakonec činí liniový manažer. V tomto ohledu je funkční struktura pokročilejší, protože zajišťuje „soudržnost“ činností oddělení spojených výrobním procesem (alespoň v každé z oblastí, za které jsou odpovědné funkční služby).

3) liniový manažer, který je odpovědný za operativní řízení, se ocitne přetížen kvůli potřebě přijímat strategická rozhodnutí.

4) každý článek v rámci lineárně-funkční struktury usiluje o řešení problémů, kterým čelí, a nikoli o dosažení cílů, kterým čelí organizace jako celek.

5) lineárně-funkční struktura je ve velkých podnicích málo využitelná, protože liniový manažer nemůže adekvátně koordinovat aktivity svých podřízených.