Cvičení: Řízení lidských zdrojů. Základy řízení lidských zdrojů

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Zveřejněno na http://www.allbest.ru/

Práce na kurzu

Systém řízení lidských zdrojůpodniky

Úvod

řídící personál člověk

Vývoj společenských procesů a jevů věda nejen chápe, ale s její účastí v mnoha ohledech koriguje. Jednou z oblastí společenské praxe, kde se dnes nelze obejít bez vědy, jejích doporučení či vědecké podpory, jsou aktivity v oblasti řízení lidských zdrojů, personální politiky, personálního managementu. Jedná se o nejdůležitější součásti sociální politiky a sociálního managementu.

Hlavním úkolem řízení lidských zdrojů v období změn v činnosti společnosti je efektivní uchování a reprodukce, cílené formování a racionální využívání odborně vyškolených pracovníků podniků a organizací, které odpovídají potřebám národního hospodářství. Řízení lidských zdrojů v podniku má strategické a provozní aspekty. Organizace personálního řízení je rozvíjena na základě koncepce rozvoje podniku, která se skládá ze tří částí: - výroba; - finanční - ekonomické; - sociální (personální politika).

Systém řízení lidských zdrojů je v tomto ohledu považován za společenský jev, který odráží nejobecnější, strategické směry činnosti subjektu sociálního managementu při utváření, rozvoji a racionálním využívání odborného a pracovního potenciálu podniku, organizace, organizace, organizace, organizace, organizace, organizace, práce a sociálních věcí. společnost. Jedná se o objektivně stanovenou praxi a teorii sociálního managementu, vyjadřující strategii předmětu managementu v práci s personálem (personálem).

Předmětem studia této práce je proces řízení v systému řízení lidských zdrojů.

Předmětem studia je systém řízení lidských zdrojů společnosti Statics LLC.

V souladu s relevanci a konkrétním předmětem a objektem studie lze nastínit cíl práce - prostudovat proces řízení změn v systému řízení lidských zdrojů.

K dosažení tohoto cíle budeme muset vyřešit následující úkoly:

Identifikovat podstatu řízení lidských zdrojů v kontextu řízení změn v podnikové praxi;

Provést analýzu stávajících přístupů ke studiu změn v organizaci;

Určit roli lidských zdrojů v řízení podnikových změn;

Identifikovat význam řízení lidských zdrojů v organizačním rozvoji;

Uveďte stručný popis předmětu studia - Statics LLC;

Určit roli lidských zdrojů v systému řízení změn v daném zařízení;

1. Podstata řízení lidských zdrojů v kontextu řízení změn v podnikové praxi

1.1 Analýza existujících přístupů ke studiu změn v organizaci

Po staletí se člověk snažil přežít v podmínkách neustálých změn, přizpůsoboval se okolnostem a událostem kolem něj. Abychom nejen přežili, ale rostli a vyvíjeli se, je nutné dělat zásadní změny a řešit složité problémy.

Skupiny lidí se také rozvíjejí, dosahují stavu zralosti a přizpůsobují se vnitřním i vnějším změnám. Totéž platí pro organizace: pokud se nepřizpůsobí měnícím se okolnostem, pravděpodobně selžou a začnou mizet.

Moderní podnik je nucen fungovat v neustále se měnícím prostředí – jak vnějším (vznik nových zákonů, technologií, trhů, potřeby zákazníků), tak vnitřním (snížení produktivity práce, potřeba školit zaměstnance, konflikty, které vznikají uvnitř personálu). To vše vyžaduje okamžitou reakci vedoucího podniku a přijímá rozhodnutí zaměřená na zajištění normálního provozu podniku v nových podmínkách. Tento proces přizpůsobení může být velmi bolestivý z mnoha důvodů. Proto proces změny v podniku – ať už jde o změnu cílů činnosti, vnitropodnikové struktury, odpovědnosti jednotlivých zaměstnanců, zavádění nových odvětví, pozic nebo provozních pravidel – musí být dobře organizován a řízen tak, aby že změny přinášejí pozitivní výsledky s co nejmenším vynaložením úsilí, peněz a nervů zaměstnanců a vedení. Změna je problém, který se týká všech podniků a organizací.

Změny, ke kterým dochází v organizaci, mají různé podoby. Informační technologie mohou například vést ke změnám v kultuře, když vrcholový management odpovídajícím způsobem změní filozofii, hodnoty a způsoby fungování. Přechod od výrobní orientace, kdy firma vyrábí a prodává spotřebitelům vše, co na základě vlastních výrobních možností považuje za nutné, ke spotřebitelské orientaci, kdy se zboží vyrábí a prodává v závislosti na poptávce trhu. Změny mohou nastat i v organizační struktuře, což může mít za následek snížení počtu zaměstnanců, nové jmenování atd. Mohou se také objevit změny v postupech nebo zásadách; zaměstnanci však potřebují být informováni a vyškoleni, jak takové situace řešit.

V moderním rytmu života nepochybně změny nabírají na síle, jejich tempo se zrychluje. Všechny organizace žijí a pracují ve dvou časových obdobích: přítomnost a budoucnost. Budoucnost se tvoří dnes a v mnoha případech je nevratná. Manažeři proto nyní musí řídit oba stavy – současnou situaci, která je základem, i budoucnost. V těchto turbulentních časech nemohou manažeři předpokládat, že zítřek je pouhým pokračováním dneška. Místo toho musí řídit změnu jako příležitost a možná jako hrozbu.

Aby se tedy organizace mohla rozvíjet, musí se změnit. Jinými slovy, změna je nevyhnutelnou vlastností rozvoje. Ne nadarmo se říká, že jedinou konstantou úspěšných organizací je jejich neustálá změna. Mnohé z těchto změn jsou na první pohled náhodné a nepředvídatelné. Mnohé z nich ale vědomě realizujeme sami, plníme požadavky aktivního vnějšího prostředí nebo se snažíme vytvořit „vhodnou variantu“ do budoucna.

Důležitý bod: strategie a obchodní plány musí být důsledně implementovány, a proto musí manažeři zahrnout manažerskou vůli, kontrolu a neformální vliv na zaměstnance. Není možné podlehnout lenosti, neochotě či neschopnosti jednotlivých zaměstnanců dosahovat výsledků. Je důležité vytvořit ducha výkonnostní disciplíny. Všechny úpravy by měly být řízeny touhou dělat věci chytřeji, rychleji a lépe. Někteří hledají výmluvy, proč se věci neudělali, jiní hledají příležitosti, jak své plány přiblížit. Druhý je potřeba aktualizovat. Zároveň je důležité, aby každý zaměstnanec za plány, příkazy, instrukcemi viděl - hodnoty, nápady, vizi, aby pochopil, proč to osobně potřebuje a opravdu chce.

To je hlavní tajemství úspěšného managementu změn – nevnucovat je, ale především vytvářet půdu pro dozrávání vnitřně vědomé touhy po nich. Přes výběr správných lidí, kompetentní KPI systém, promyšlené formy nemateriální motivace, přes individuální práci s lidmi v týmu. K tomuto účelu jsou na vedoucích pozicích potřeba ne šéfové, ale vůdci.

1. 2 Kontrolní hodnota hlidské zdrojev organizačním rozvoji

Nejúspěšnější ruské podniky vděčí za své úspěchy především talentu a obchodním kvalitám svých „otců zakladatelů“ a vrcholových manažerů. Zpočátku, v 90. letech minulého století, jednali většinou z rozmaru, nyní však většina z nich získala nejen praktické zkušenosti, ale i školení v programech MBA. Přirozeně by rádi posunuli své podnikání na světovou úroveň organizace a efektivity.

Řadě dobrých iniciativ „shora“ však brání nedostatek kompetentních manažerů na nižších organizačních úrovních: vedoucích divizí a oddělení. V předkrizovém období naše společnosti rychle rostly a nedostatek liniových manažerů doplňovali lidé, kteří nebyli zatíženi ani praxí, ani vzděláním. Proto jeden z hlavních problémů: kvalita manažerských rozhodnutí a jejich implementace, pokusy o obnovení pořádku a/nebo zavedení moderních nástrojů jsou brzděny nedostatkem kvalifikace, nepochopením a dokonce vědomým odporem právě těch manažerů, kteří teoreticky , se měli stát hlavními interprety a dirigenty.

Firemním školením lze problém vyřešit jen částečně: jeho kvalita často ponechává mnoho přání a je zapotřebí i dostatek praktických zkušeností. Nejdůležitější je udržet si vyškolené a zkušené manažery.

Loajalita zaměstnanců a atraktivita firmy jako zaměstnavatele. Tento problém je přirozeným pokračováním předchozího. Neuspokojená poptávka po kompetentních manažerech způsobuje konkurenci mezi zaměstnavateli a tendenci nabízet stále atraktivnější podmínky a mzdovou úroveň. Společnosti, které již investovaly do školení vlastního personálu, přitom ne vždy považují za nutné zlepšit podmínky zaměstnávání, čímž se jejich zaměstnanci stávají snadnou kořistí lovců hlav. Stále častěji slyšíme stížnosti z HR: „Pracujeme jako firemní univerzita pro naši vlastní konkurenci.“

To platí nejen pro manažery; totéž platí (možná ještě více) pro kvalifikované inženýry a další odborníky. Jejich „stará“ generace postupně ztrácí schopnost pracovat a v moderních podmínkách nemůže vždy pracovat efektivně. „Nový“ nebyl v té době připraven v dostatečném množství; Navíc si vybírá svou daň konkurence zahraničních firem (práce je atraktivní jak obsahem a možnostmi, tak podmínkami a perspektivou). Mnoho velkých ruských podniků nyní vytváří programy pro přilákání a udržení mladých odborníků, ale to vyžaduje značné a poměrně riskantní investice. Malé a střední podniky na to většinou nejsou připraveny.

Nejlepší způsob, jak zvýšit loajalitu, je vytvořit si rezervu pro povýšení a jasné vyhlídky na kariérní růst. Ne všechny ruské firmy to však vzhledem ke své relativně malé velikosti a nejistým vyhlídkám rozvoje dokážou svým zaměstnancům nabídnout. V takových případech je vhodné zaměřit se na cílený rozvoj firemní kultury, vytváření a udržování příznivého, komfortního organizačního klimatu a celkového týmového ducha.

Při vývoji programu na zvýšení loajality zaměstnanců a atraktivity firmy jako zaměstnavatele by HR mělo především upoutat pozornost nejvyššího vedení organizace na tento problém a obhájit před ním své plány. Nejlepším způsobem, jak toho dosáhnout, je analyzovat fluktuaci zaměstnanců a problémy s náborem z hlediska poškození blahobytu podniku a ukázat, jak navrhovaná opatření zvýší efektivitu práce se zaměstnanci.

Jedním z cílů HRM je vytvořit atmosféru, ve které lze udržovat produktivní a harmonické vztahy mezi manažery a zaměstnanci a kde může vzkvétat týmová práce. Přijetí manažerských postupů navržených ke zvýšení závazku, postupů, které prokazují, že zaměstnanci jsou ceněnými zainteresovanými stranami v organizaci, a podpora atmosféry spolupráce a vzájemné důvěry jsou také cíle HRM. Řízení lidských zdrojů by mělo pomoci organizaci vyvážit zájmy a přizpůsobit se potřebám skupin zainteresovaných na její činnosti (vlastníci, vládní agentury nebo správci, manažeři, zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé a široká veřejnost). A konečně, cílem řízení lidských zdrojů je řídit různorodou pracovní sílu s ohledem na individuální a skupinové rozdíly mezi potřebami, pracovními styly a aspiracemi pracovníků. Řízení lidských zdrojů musí zajistit rovné příležitosti pro všechny, aby byl uplatňován etický přístup k řízení s ohledem na lidi, spravedlnost a transparentnost.

Tyto cíle jsou grandiózní a lze je považovat pouze za rétorické. Studie L. Grattona a kol. (1999) zjistila, že mezi rétorikou a realitou je obecně velký rozdíl. Manažeři se mohou s dobrým úmyslem pustit do realizace některých nebo všech výše uvedených aspektů, ale jejich implementace – „teorie do praxe“ – je často velmi obtížná. Tyto potíže vyplývají z problémů, jako jsou: priority jiných podniků, krátkodobé cíle, nedostatečná podpora ze strany liniových manažerů, nedostatečná infrastruktura, nedostatek zdrojů, odpor ke změnám, atmosféra, ve které zaměstnanci nedůvěřují manažerům, a mnoho dalších problémů. související se samotnými obchodními procesy a prostředím, ve kterém společnost existuje.

Řízení lidských zdrojů je jednou z nejdůležitějších činností organizace a je považováno za hlavní nástroj jejího ekonomického úspěchu. Jestliže dříve byla hlavní pozornost věnována rozvoji a zlepšování technického prostředí, zavádění pokročilých technologií a úpravě organizačních struktur, dnes se uznává, že podstatu a efektivitu podnikání určují lidé.

Začíná převládat přesvědčení, že v podmínkách intenzivního soupeření výrobců o trhy a spotřebitele, s prakticky stejným technickým a technologickým vybavením, může dosáhnout úspěchu jen ten, kdo lépe využije své dostupné lidské zdroje. V tomto ohledu se řízení lidí stává jednou z nejdůležitějších oblastí řízení moderní organizace. Lidé vytvářejí nové produkty, kontrolují kvalitu, hromadí a využívají finanční zdroje a stávají se klíčovým zdrojem schopným neustálého zlepšování a rozvoje. Jejich schopnosti a iniciativa jsou neomezené, zatímco všechny ostatní zdroje jsou omezené.

Ve vývoji teorie a praxe řízení lidí v organizacích ve 20. století. Lze rozlišit tři hlavní etapy, jejichž změna je dána výraznými změnami v ekonomické, sociální a technicko-technologické sféře.

Fáze 1 - „Využívání pracovních zdrojů“ (20-40 let), která se vyznačuje silným vlivem ustanovení vědeckého přístupu k řízení nebo vědecké organizace práce. Hlavní pozornost byla věnována metodám optimalizace organizační, technické a sociální složky pracovního procesu v podnicích.

Etapa 2 - „Řízení lidských zdrojů“ (50-70 let), vytvořené pod vlivem názorů vyznavačů konceptu lidských vztahů, které se snažily odhalit význam morálních, psychologických a sociálně-organizačních faktorů pro efektivní fungování podniky a organizace.

Fáze 3 - „Řízení lidských zdrojů“ (od 80. let), spojené s formováním postindustriální, postmoderní nebo informační společnosti. Důležitým (ne-li nejdůležitějším) rysem je prudký nárůst významu lidského faktoru ve výrobě a řízení.

Každé z těchto období je charakterizováno určitým souborem základních výchozích teoretických a empirických premis, které tvoří paradigma, na jehož základě se buduje specifický model lidského řízení v organizaci: technokratický, ekonomický, inovativní, jehož hlavními charakteristikami jsou uvedeno na Obr. 1.

Technokratický model vycházel z přístupů filozofie pozitivismu, podle které byl člověk považován za pomocný prostředek („lidský materiál“) v procesu zvyšování efektivity velkých průmyslových podniků zaměřených na produkci sériových masových produktů. .

Tento problém byl vyřešen racionalizací společensko-výrobních vztahů a pracovních procesů pomocí účinnějších kontrolních a odměňovacích mechanismů. Technokratický model byl založen na základních principech vědecké teorie řízení, jako je použití vědecké analýzy k určení toho, jak plnit úkoly, výběr pracovníků, kteří se nejlépe hodí pro danou práci, poskytování vhodného školení pracovníkům a systematické a správné využívání finančních pobídek.

Pro technokratický model je charakteristické podřízení všech manažerských rozhodnutí především zájmům výroby, přičemž počet a skladba pracovníků jsou určovány na základě použité technologie, technologické a provozní dělby práce, daného rytmu výroby, intra- spolupráce ve výrobě atd. Řízení lidí se tak vstřebalo do procesu řízení výroby a zredukovalo se na výběr zaměstnanců s odpovídajícími odbornými a kvalifikačními charakteristikami. Navíc do poloviny dvacátého století se i přes dosažený růst produktivity práce zavedením prvků její vědecké organizace projevily negativní důsledky technokratického modelu, což vedlo k nutnosti jej nahradit.

Ekonomický model předpokládal zvýšení humanizace sociálních a pracovních vztahů, zapojení pracovníků do projednávání otázek souvisejících s jejich výrobní činností a využití pozitivních efektů skupinové sebeorganizace. Implementace nového modelu předpokládala možnost řešení složitých sociálních a pracovněprávních otázek prostřednictvím interakce se zaměstnavateli, vytváření takových pracovních podmínek a s takovým obsahem, které by snižovaly míru odcizení zaměstnance od jeho pracovní činnosti a od ostatních pracovníků. Fungování výroby, a především její efektivnost (efektivita), tedy do značné míry závisí nejen na souladu počtu a odborné kvalifikace pracovní síly s požadavky na vybavení a technologie, ale také na úrovni motivace pracovníků. , míra zohlednění jejich zájmů apod. což vyžaduje větší pozornost zájmům zaměstnance jako jednotlivce zvyšováním náplně práce, zlepšováním jejích podmínek, uskutečňováním osobních aspirací člověka, jeho představ o místě výkonu práce. práce mezi životními cíli.

Specifičnost tohoto modelu, který se rozšířil ve vyspělých zemích v 60-70 letech, byl zaměřen na zvýšení podnikatelské aktivity všech zaměstnanců, zvýšení konkurenceschopnosti podniků jako celku a měl stimulovat individuální profesní rozvoj prostřednictvím začlenění mechanismů osobního zájmu a profesionální odpovědnosti.

Od počátku 80. let stále větší orientace managementu na sociální stránku a zájmy zaměstnance ovlivňovala formulaci úkolů a priorit při řízení lidí v organizacích a vedla k potřebě propojovat přijímaná rozhodnutí nejen se zájmy výroby, ale také se zájmy dělníků. Tyto trendy přispěly ke vzniku inovačního modelu, který se vyznačuje:

· vytváření podmínek pro rozšiřování znalostí, další vzdělávání, neustálé sebezdokonalování a rozvoj zaměstnanců;

· vytváření speciálních motivačních programů, které široce využívají materiální i nemateriální prostředky motivace, včetně rozšiřování pravomocí zaměstnanců v procesu přijímání a realizace nejdůležitějších organizačních rozhodnutí;

· vytvoření systému organizačních hodnot jako důležité součásti organizační kultury, které sdílejí všichni zaměstnanci organizace;

· flexibilní a adaptivní využívání lidských zdrojů organizace, zvýšení tvůrčí intelektuální aktivity všech členů organizace;

· budování systému efektivního řízení lidských zdrojů.

Vznik inovativního modelu je spojen s procesy humanizace společenské výroby, z nichž lze vyzdvihnout za prvé rozvoj vědeckotechnických prostředků a socioekonomických forem, které v praxi umožňují vytvářet podmínky pro sebezaměstnanost zaměstnanců. realizace; za druhé vytváření a udržování podmínek a režimů pro odbornou činnost pracovníků, které zajišťují jejich komplexní a harmonický rozvoj, maximální rozvoj tvůrčího a výrobního potenciálu každého jednotlivce. Hovoříme o humanizaci práce, která pomáhá odhalit tvůrčí schopnosti pracovníků, což zase přispívá k dosahování vysokých produkčních výsledků.

Je třeba si uvědomit, že proces humanizace práce zahrnuje realizaci opatření směřujících ke zlepšení kvality pracovního života pracovníků (organizace práce a její náplně, odměňování a uznávání práce zaměstnance, zlepšování bezpečnosti pracovních podmínek, profesní růst , Další vzdělávání).

Základem inovačního modelu je široké využívání skupinových forem organizační interakce, které zahrnuje zvyšování kreativity a tvůrčí složky pracovního procesu, přímou účast na sebeorganizaci a sebeřízení společných aktivit, vzájemnou kontrolu, vzájemnou pomoc a zaměnitelnost, jasnost společných hodnot a cílů, které určují chování každého člena skupiny, kolektivní odpovědnost za výsledky a vysoký výkon, plný rozvoj a využití individuálního i skupinového potenciálu.

Skupinová práce je nejdůležitějším společenským rysem 21. století. Skupina je stabilnější a efektivnější formace než spojení dvou lidí a zároveň nemá tuhost institucionální struktury charakteristickou pro organizace. Implementace inovačního modelu zahrnuje využití potenciálu manažerského týmu a fenoménu skupinového učení. Potenciál manažerské skupiny je tedy souborem znalostí, dovedností, praktických dovedností a individuálních vlastností jejích členů, které lze využít ke zlepšení celkové organizační efektivity. K rozvoji potenciálu manažerského týmu dochází v procesu řešení složitých organizačních problémů.

Skupina má silný vliv na své členy, protože skupinové standardy se mění rychleji než individuální standardy. Čím je tedy skupina jednotnější, tím dříve budou její členové nuceni podřídit se novým pravidlům. V dnešní době se potřeba skupinového školení stává zásadní pro zlepšení efektivity řízení lidských zdrojů v organizaci, protože všechna důležitá organizační rozhodnutí jsou buď přijímána přímo skupinami, nebo jsou implementována prostřednictvím skupinového úsilí. Proto se všechny skupiny v organizacích (manažerské týmy, projektové týmy, mezifunkční pracovní skupiny), kde výsledek závisí na koordinaci úsilí, stávají hlavními centry učení v moderních organizacích. Skupina se musí naučit dosáhnout svého potenciálu a stát se inteligentnější než kterýkoli z jejích členů.

Efektivní skupinová práce je klíčem k úspěchu moderní organizace a rozvoji jejích zaměstnanců v rámci inovativního modelu řízení. Nejedná se o univerzální nástroj, ale o zásadní faktor pro zlepšení činnosti organizace.

Důležitou součástí inovačního modelu je tvorba speciálních motivačních programů, při jejichž aplikaci se utváří postoj člověka k práci a organizaci pod vlivem aspirací, životních cílů, příležitostí k sebevyjádření a seberealizaci. Hlavními faktory těchto programů jsou tedy: uznání v práci; úspěchy v práci; náplň práce; zodpovědnost a samostatnost, ochota riskovat při řešení složitých organizačních problémů; možnost profesního růstu; příležitost pro profesní školení zaměstnanců prostřednictvím účasti v programech rozvoje lidských zdrojů organizace.

Zároveň dochází ke zvýšení kvality pracovního života, čehož je dosahováno prostřednictvím: spravedlivého odměňování za práci; vytváření bezpečných a zdravých pracovních podmínek; poskytování příležitostí k využití a rozvoji svých schopností, uspokojování potřeb seberealizace a sebevyjádření, profesního růstu a důvěry v budoucnost; vytváření dobrých vztahů mezi zaměstnanci, právní ochrana zaměstnance v podniku; poskytování důstojného místa pro práci, uznání společenské užitečnosti práce.

Zaměstnanec hodnotí svou práci z pohledu složek kvality pracovního života, jaké má možnosti odhalit svůj potenciál jako souhrn svých znalostí, zkušeností, intelektuálních, tvůrčích a organizačních schopností. S pozitivním výsledkem takového hodnocení se vytváří motivační nálada pro vysoce produktivní práci a stabilní práci v podniku, kdy není stále důležitější jistota zaměstnání, pracovní podmínky, výše platu, ale povaha mezilidských vztahů v organizaci. .

Inovační model je tedy zaměřen na utváření motivace zaměstnanců na základě dlouhodobých vztahů, plánování zlepšování kvality pracovního života zaměstnance i týmu jako celku jako jeden z hlavních úkolů zvyšování konkurenceschopnosti organizace. a jako příležitost pro jejich osobní a profesní rozvoj.

Na území bývalého SSSR se až do zahájení reforem celkem úspěšně uplatňoval technokratický model jako specifický sovětský typ organizační byrokracie. To do značné míry vysvětluje skutečnost, že byrokratické organizační myšlení dodnes dominuje v každodenním vědomí a praxi většiny ruských manažerů. V některých nejdynamičtěji se rozvíjejících odvětvích (finance, bankovní organizace, telekomunikace, poradenství, informační technologie) se přitom stále více uplatňují progresivnější modely personálního řízení, včetně inovativních. Roste pochopení, že člověk by neměl být považován za „zdroj“, ale za hlavní subjekt organizace a zvláštní objekt řízení. Centrem koordinace společného úsilí je samospráva členů organizace, na které se podílí každý tak či onak, získávání kvalifikace se uskutečňuje především praxí (zaškolení na pracovišti). To platí zejména pro malé a střední podniky

2. Analýza systému řízení lidských zdrojů v praxi organizačního rozvoje LLC« Statika»

2.1 Stručný popis LLC« Statika»

Statics LLC je společnost specializující se na servis energetického komplexu řady největších hutnických a těžařských podniků na západní Sibiři.

K 30. prosinci 2013 je průměrný počet zaměstnanců společnosti Statics LLC 1 410 lidí. Z toho je 317 RSiS a 1093 dělníků. Stav zaměstnanců je 1518 jednotek. Výpadek je 108 lidí.

Systém řízení společnosti je funkční organizační struktura s byrokratickým systémem řízení. Výhody tohoto systému jsou:

Jasná dělba práce, která vede ke vzniku vysoce kvalifikovaných odborníků na každé pozici;

Hierarchie úrovní řízení, ve které je každá nižší úroveň řízena vyšší a je jí podřízena;

Přítomnost propojeného systému zobecněných formálních pravidel a norem, které zajišťují jednotné plnění povinností zaměstnanců a koordinaci různých úkolů;

Duch formální neosobnosti, se kterým úředníci plní své úřední povinnosti;

Provádění náboru v přísném souladu s požadavky technické kvalifikace. Ochrana zaměstnanců před svévolným propouštěním a nezákonnými rozhodnutími.

Navzdory zjevným známkám funkční struktury však v organizaci řízení existují prvky maticové struktury. Zejména se to týká ekonomické služby a personálního ředitelství, které mají své zástupce ve všech dílnách společnosti. Ekonomové, HR pracovníci, inženýři odborových organizací, podřízení přímo vedení příslušných oddělení, jsou neustále v hlídaných dílnách, kde vykonávají svou práci.

Jak bylo řečeno, průměrný počet zaměstnanců společnosti Statics LLC k 30. prosinci 2013 je 1 410 lidí. Z toho je 317 RSiS a 1093 dělníků. Stav zaměstnanců je 1518 jednotek. Výpadek je 108 lidí. Pro stanovení oblastí pro optimalizaci personální politiky je nutné zvážit kvalitativní složení společnosti.

Kategorie RSiS je nejhustěji obsazena pracovníky s vyšším vzděláním (302 osob z 317), v kategorii „Dělníci“ převažuje základní odborné (525 osob z 1093) a střední odborné vzdělání (302 osob).

Současná výše mezd potvrzuje velkou pozornost personální politiky společnosti ke kvalifikovanému a vzdělanému personálu, jak je patrné z tabulky.

Tabulka 1. Průměrná mzdová úroveň společnosti Statics LLC na základě výsledků roku 2013.

Jak je patrné z tabulky 1, nejvyšší úroveň mezd je pozorována v kategorii „Manažeři“, což ukazuje na důležitost a hodnotu této kategorie pro společnost.

Míru fluktuace a nedostatek zaměstnanců společnosti v roce 2013 ukazuje tabulka 2:

Tabulka 2. Údaje o pohybu zaměstnanců společnosti Statics LLC v roce 2013

Jak je patrné z tabulky 2, míra fluktuace za Společnost jako celek v roce 2013 činila 4,72 %, včetně pracovníků - 5,99 %, za RSiS - 0,32 %. Z dostupných údajů vyplývá, že nejméně atraktivní situace je v kategorii „Dělníci“ a podle údajů o propouštění je hlavním důvodem dobrovolného propouštění nespokojenost s úrovní mezd. Je třeba vzít v úvahu, že většina personálu musí mít vzhledem k nebezpečné a znalostně náročné výrobě (dodávka elektřiny a energie) vysoké vzdělání a kvalifikaci. To vede k problému přetrvávajícího nedostatku zaměstnanců, protože většina vysoce vzdělaných odborníků hledá práci s vyššími mzdami. Nejakutnější problém je u mladých odborníků, kteří mají dostatečné vzdělání, ale nemají pracovní zkušenosti potřebné pro vysokou úroveň.

Personální politika společnosti je uskutečňována na základě řady dokumentů spojených do „Sbírky regulačních dokumentů o personálním řízení“. Tato kolekce obsahuje:

Předpisy pro zaměstnance Společnosti;

Předpisy o přijímání a propouštění zaměstnanců;

Předpisy o konkurenčním výběru uchazečů na obsazení uvolněných pozic manažerů a specialistů;

Program personálního rozvoje;

Předpisy o přizpůsobení personálu;

Předpisy o odměňování zaměstnanců;

Předpisy o školení personálu ve Společnosti;

Koncepce hodnocení a certifikace personálu;

Předpisy o vytváření a přípravě rezervy;

Předpisy o rotaci personálu;

Předpisy o provádění sociálně psychologických výzkumů;

Předpisy o posílení pracovní kázně;

Předpis o komisi pro pracovněprávní spory a postup při projednávání jednotlivých pracovněprávních sporů zaměstnanců Společnosti;

Nařízení o definici a postupu ochrany osobních údajů zaměstnanců;

nařízení o politice mládeže;

Předpisy pro práci s mladými odborníky;

Předpisy o práci s veterány;

Předpisy o ženské veřejné organizaci Společnosti.

V souladu s těmito dokumenty probíhá personální řízení na všech úrovních struktury společnosti. Pojem personální politika je svou povahou mnohostranný a pokrývá všechny oblasti činnosti organizace podle zásady „Kde je personál, tam je personální politika“. Její realizace proto není výhradní výsadou personálního ředitelství – její principy uvádějí do praxe všichni řídící zaměstnanci.

Personální řád je dokument, který stanoví zásady pracovněprávních vztahů, způsoby organizace práce ve společnosti, základní práva a povinnosti společnosti a jejích zaměstnanců. Právě tuto roli hraje Personální řád ve Sbírce regulačních dokumentů o personálním řízení. V souladu s požadavky mezinárodní normy ISO 9001 verze 2000 pro zlepšování systému managementu kvality a neustálé zlepšování jeho efektivnosti se vedení společnosti Statics sro zavazuje plnit požadavky této normy.

V oblasti personálního managementu (bod 6.2 MS ISO 9001:2000) je shody dosaženo prostřednictvím:

Komunikace s organizací o důležitosti plnění požadavků zákazníků, právních a regulačních požadavků;

Komunikace o politice jakosti a zajištění jejího širokého pochopení v celé organizaci;

Definice a komunikace odpovědností a pravomocí zaměstnancům organizace;

Stanovení požadované způsobilosti personálu provádějícího práce ovlivňující kvalitu výrobku;

Poskytování školení nebo jiných činností k uspokojení této potřeby;

Hodnocení účinnosti přijatých opatření;

Zajistit, aby zaměstnanci rozuměli významu a důležitosti svých činností a jejich příspěvku k dosažení cílů kvality;

Vedení (aktualizace) příslušných záznamů o vzdělání, školení, dovednostech a zkušenostech;

Plánování a realizace činností pro monitorování (sledování), měření, analýzu a zlepšování procesu.

Toto nařízení definuje:

Základní práva a povinnosti personálu a správy Společnosti;

Hlavní oblasti práce a požadavky na formování zaměstnanců společnosti;

Utváření sociálního partnerství mezi personálem a administrativou společnosti.

V souladu s tímto nařízením jsou stanoveny hlavní oblasti práce s personálem shrnuté v tabulce 3.

Jak je patrné z tabulky 3, personální politika společnosti pokrývá všechny povinné oblasti tradiční personální politiky a zároveň je věnována pozornost některým oblastem doplňkovým.

2.2 Analýza systému změn v činnosti podniku

Organizace náboru personálu spočívá ve vytvoření rezervy uchazečů na všechna pracovní místa se zohledněním budoucích změn (odchod do důchodu, změna směru výrobních činností a doprovodná rotace personálu atd.).

Organizace náboru personálu řeší následující problémy:

zajištění všech výrobních oblastí pracovníky potřebné kvalifikace schopnými řešit zadané úkoly ve společnosti;

Dokumentace pracovněprávních vztahů; analýza trhu práce;

Seznámení s pracovištěm a pracovními podmínkami;

Pohyblivé rámy.

Náborové funkce:

Výběr potřebného personálu s minimálními chybami;

Vytváření podkladů pro personální hodnocení;

Příprava a uzavření pracovní smlouvy.

Nábor je založen na následujících principech:

Principem konformity se rozumí soulad morálních a obchodních kvalit uchazečů s požadavky pozice (profese);

Princip vyhlídek je založen na následujících podmínkách: stanovení doby trvání práce na jedné pozici; možnost změny profese a specializace; zdravotní stav.

Organizování prací na konkurenčním výběru uchazečů na obsazení volných pozic manažerů a specialistů společnosti je jednou z funkcí HR oddělení.

Cílem personálního výběru je vyhledávání a výběr takových zaměstnanců, jejichž práce zajišťuje dosažení:

Maximalizace produktivity práce; optimální zajištění personálu na volná místa;

Pracovní spokojenost, objevování a využívání vlastních schopností.

Práce na výběru (soutěži) uchazečů o přijetí do Společnosti je založena na principech:

Objektivita – nezávislost na individuálních soukromých názorech a úsudcích;

Přístupnost – přístup k účasti v soutěži pro všechny zainteresované občany;

Platnost - posouzení těch parametrů, vlastností, kvalit žadatele, které jsou skutečně rozhodující, potřebné pro řádné

Provádění práce na volné pozici;

Předvídatelnost - hodnocení tak, aby očekávaný výsledek byl v dobré shodě s dosaženým.

Kritériem pro rozhodování o přijetí při výběru je splnění souboru požadavků společnosti ze strany uchazeče.

Při organizaci náboru společnost spolupracuje s místními službami zaměstnanosti a informace o volných pracovních místech jsou pravidelně zveřejňovány v místních průmyslových novinách. V rámci náborového procesu zaměstnanec absolvuje pohovor ve dvou fázích: předběžný pohovor přímo na personálním oddělení, kde se zjišťuje jeho profesní zaměření a vhodnost na volná místa, druhá fáze je pohovor přímo v dílně, kde je zaměstnanec plánován. být najmut. Rozhovoru se účastní jak personalisté, tak vedoucí workshopů a sekcí. V případech, kdy je potřeba přesněji posoudit potenciál zaměstnance, probíhá testování na základě školícího a výrobního centra.

Adaptace zaměstnance je proces aktivního vstupu zaměstnance do pracovněprávních vztahů, výrobního a společenského prostředí a zvládnutí povolání v co nejkratším čase.

Řízení adaptačního procesu je založeno na principech:

Spolupráce a partnerství;

Motivace;

Produktivita.

Účelem adaptačního procesu je zkrátit dobu potřebnou k přípravě zaměstnance na samostatnou práci a zajistit, aby dodržoval normy a pravidla stanovená Společností.

Řízení adaptačního procesu řeší tyto úkoly: seznámení zaměstnance s vlastnostmi organizační struktury

Společnost, stávající systém řízení;

Vstup zaměstnance do pracovněprávních vztahů, výroby a sociálního prostředí;

Zařazení pracovníka do systému vztahů v týmu s jeho tradicemi, životními normami, hodnotovými orientacemi;

Pomoc při sebeadaptaci zaměstnanců.

Výsledkem efektivního řízení adaptačního procesu je v co nejkratším čase vyškolit vysoce motivované zaměstnance schopné dosahovat cílů společnosti a minimalizovat náklady na vyhledávání, výběr a školení nových zaměstnanců.

Cílem sociálně-psychologického výzkumu je:

Studium sociálně psychologického klimatu (komplexní studium emočních a psychických stavů týmu);

Posouzení profesně důležitých vlastností zaměstnance (schopnosti, motivace a osobnostní vlastnosti);

Studie úrovně spokojenosti zaměstnanců společnosti.

Cíle sociálně psychologického výzkumu:

Studium psychologického klimatu týmu;

Studium profesně důležitých vlastností zaměstnance;

Studium firemní kultury Společnosti;

Zásady provádění sociálně psychologického výzkumu

Relevantnost;

Dobrovolnost;

důvěrnost;

Objektivnost;

Soustředit se;

Produktivita.

Provádění výzkumu přispívá k rozvoji zaměstnanců studiem jejich potenciálu a zvyšováním efektivity jejich práce.

Sociální a psychologický výzkum je nedílnou součástí systému práce s personálem, což ve svém důsledku pomáhá zvyšovat konkurenceschopnost společnosti

Hodnocení, certifikace a rozvoj zaměstnanců ve Společnosti probíhá v souladu s Koncepcí hodnocení a certifikace zaměstnanců; Program personálního rozvoje; Předpisy o školení personálu ve společnosti.

Koncepce personálního hodnocení a certifikace je prováděna za účelem komplexního hodnocení personálu společnosti a přispívá k rozvoji a zdokonalování vlastní personální technologie.

Cíle komplexního hodnocení zaměstnanců společnosti jsou uvedeny v tabulce 3.

Tabulka 3. Cíle komplexního hodnocení zaměstnanců Společnosti

Po provedení všech nezbytných etap hodnotícího řízení jsou výsledky komplexního hodnocení shrnuty a systematizovány. Materiály se předkládají ke schválení personálnímu řediteli. Dále jsou materiály doporučujícího charakteru předávány do správy Společnosti k vypracování rozhodnutí.

Personální programy jsou výsledkem zpětné vazby z řešení těch problémů, u kterých bylo použito komplexní hodnocení.

Cíle programu personálního rozvoje jsou:

Formování personálu, který naplňuje strategické cíle a záměry Společnosti;

Zvyšování konkurenceschopnosti společnosti na trhu práce.

Cíle programu personálního rozvoje: školení personálu:

Adaptace personálu;

Tvorba a příprava rezerv;

Střídání personálu.

Program rozvoje personálu je realizován na základě principů interakce; partnerství; objektivnost; motivaci k práci.

Program rozvoje personálu společnosti Statics LLC má tři hlavní směry. Program personálního rozvoje jako nedílná součást systému personálního řízení pozitivně ovlivňuje odborný potenciál zaměstnanců, jejich motivaci k efektivní práci a přispívá k dosahování cílů společnosti.

Za účelem rozšiřování a prohlubování technických, ekonomických, právních, sociálně psychologických, environmentálních znalostí s přihlédnutím k požadavkům mezinárodní normy GOST R ISO 9001 - 2001 a zlepšování dovedností pracovníků, specialistů, vedoucích pracovníků a zaměstnanců odborná školení pracovníků se provádí.

Odborné vzdělávání v systému zdokonalování a rekvalifikace je kontinuální a probíhá po celý pracovní život.

Řízení systému školení, rekvalifikací a zdokonalování personálu zajišťuje Rada odborného a ekonomického vzdělávání, jejíž složení schvaluje příkaz vedoucího společnosti. Operativní řízení systému školení personálu zajišťuje personální ředitel.

Veškeré práce na plnění úkolů systému školení, přeškolování a zdokonalování personálu a organizace jejich školení jsou zadávány personálnímu oddělení, působícímu na základě příslušných dohod s oddělením školení personálu OJSC NKMK a dalšími školícími středisky. ve městech Ruské federace.

Systém školení, rekvalifikace a dalšího vzdělávání personálu zahrnuje:

Odborná příprava, rekvalifikace, příprava pracovníků pro druhé povolání a další vzdělávání pracovníků;

Školení pracovníků pro právo na servis, údržbu a opravy zařízení podřízených Státnímu technickému dozoru Ruské federace (dále jen Výbor státního technického dozoru Ruské federace), problematika v oblasti kvality, základy života bezpečnost a prevence nemocí;

Rekvalifikace a další vzdělávání manažerů, specialistů a zaměstnanců;

Školení manažerů, specialistů a zaměstnanců v otázkách ochrany práce a bezpečnosti práce;

Předatestační školení a certifikace svářečů, specialistů svařovací výroby, specialistů vizuální a měřicí kontroly;

Školení teoretických učitelů a instruktorů průmyslového výcviku na seminářích pedagogického minima;

Organizace a vedení průmyslových a předdiplomových stáží pro studenty základních vzdělávacích institucí;

Organizace a řízení procesu učení během odborné přípravy na postgraduálních školách prostřednictvím externích a externích forem vzdělávání (pokud vzniknou výrobní potřeby);

Podobné dokumenty

Koncepce řízení lidských zdrojů (HRM). Charakteristika systémů řízení lidských zdrojů. Etapy řízení ČR. Obecná charakteristika společnosti "World of Books" LLC. Analýza systému strategického plánování a systému řízení lidských zdrojů v podniku.

práce v kurzu, přidáno 20.04.2017


Základní principy rozvoje strategie řízení lidských zdrojů v organizaci. Rozdíl mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením. Analýza strategického řízení ve společnosti Ecocourier Int. Úrovně vyjádření kompetence manažera.

práce, přidáno 27.10.2015


Změna koncepce řízení lidských zdrojů. Personální struktura organizace. Personální potenciál. Problémy řízení lidských zdrojů. Kvalita lidských zdrojů. Model personální politiky. Služba řízení lidských zdrojů.

test, přidáno 19.12.2008


Vývoj strategie a taktiky pro řízení lidských zdrojů v OJSC KamPRZ. Personální audit podniku. Interní školení ve strategii personálního rozvoje. Zlepšení řízení lidských zdrojů pomocí personální psychodiagnostiky.

práce, přidáno 15.05.2008


Efektivita procesu řízení lidských zdrojů v podniku. Koncepční přístup k rozvoji systému personálního řízení, charakteristika hlavních metod jeho výstavby. Analýza systému personálního řízení na příkladu Terminal LLC.

práce, přidáno 21.10.2010


Podstata a vlastnosti lidských zdrojů. Analýza současného stavu řízení lidských zdrojů v ruských organizacích. Vlastnosti vytvoření vnitropodnikového řídícího mechanismu, vypracování doporučení pro jeho zlepšení.

práce v kurzu, přidáno 23.01.2013


Systém vzdělávání a rekvalifikace pracovníků center personálního řízení. Prioritní oblasti práce pro služby personálního managementu. Analýza personálního obsazení v nadnárodní společnosti Raiffeisen International.

test, přidáno 28.01.2016


Moderní přístupy k řešení problémů v oblasti řízení lidských zdrojů. Vlastnosti řízení lidských zdrojů v Rusku. Studium problému motivace ve společnosti Parmalat MK LLC. Možnosti zlepšení motivačního systému.

práce v kurzu, přidáno 11.2.2014


Ekonomická podstata řízení lidských zdrojů, plánování personálních požadavků. Bezpečnostní analýza a vývoj návrhů na zlepšení řízení lidských zdrojů, organizace výrobních procesů v IP "Kiselev".

práce v kurzu, přidáno 01.08.2012


Podstata a vlastnosti lidských zdrojů. Koncepce řízení lidských zdrojů v organizaci. Vývoj, současný stav, vlastnosti a způsoby zlepšení mechanismu řízení lidských zdrojů v Ruské federaci.

Řízení lidských zdrojů (HRM) lze definovat jako strategický a koherentní přístup k řízení nejcennějšího aktiva podniku: lidí, kteří tam pracují, kteří společně a individuálně přispívají k cílům podniku. 1

Lze identifikovat následující hlavní charakteristiky řízení lidských zdrojů: uspokojuje potřebu strategického přístupu k řízení lidských zdrojů, který umožňuje sladit podnik a jeho strategii; uplatňování komplexního a logicky konzistentního přístupu k zajištění vzájemné podpory teoretických metod a pracovních postupů; zaměstnanci jsou považováni za aktivum nebo lidský kapitál tím, že poskytují příležitosti k učení a rozvoji; lidské zdroje jsou považovány za zdroj konkurenční výhody; přístup ke vztahům se zaměstnanci je jednotný, tzn. má se za to, že zaměstnanci budou sdílet zájmy zaměstnavatele, i když se neshodují se svými vlastními; implementace a rozvoj systému řízení lidských zdrojů je úkolem vedoucích oddělení.

Hlavním cílem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby organizace dosahovala úspěchu prostřednictvím svých lidí.

1.2 Význam systému řízení lidských zdrojů v moderní společnosti

Systém řízení lidských zdrojů se v posledních letech vyvíjí jako zobecňující oblast výzkumu, která kombinuje relevantní prvky personálního řízení, organizačního chování a pracovněprávních vztahů. Vychází z koncepcí a teorií širokého spektra názorů, prezentovaných v komplexu příbuzných věd a disciplín, včetně ekonomie, práva, psychologie, sociologie a sociální psychologie.

Systém řízení lidských zdrojů je tedy definován jako způsoby rozhodování managementu založené na využití vztahů mezi organizací a personálem. Počet literárních zdrojů na toto téma po celém světě roste a většina z nich uznává, že řízení lidských zdrojů se v řadě základních prvků liší od dříve zvažovaných personálních problémů a v organizaci - od činností personálních služeb. V první řadě je tato oblast studia zvažována v úzké souvislosti s novými strategiemi, zejména strategiemi velkých veřejných a soukromých organizací. A zahrnuje všechny řídící pracovníky, zejména generální a výkonné ředitele.

Lidé jsou nyní považováni za nejdůležitější aktivum, základní hodnotu každé organizace. Koncepčním smyslem systému personálního řízení je proto touha zlepšovat nejen výkonnost organizace nebo firmy, ale i blahobyt jednotlivce a společnosti jako celku.

V souvislosti s přechodem Ruska na tržní hospodářství potřebuje systém veřejné správy odborníky se znalostmi v oblasti řízení lidských zdrojů. Potřeba takových manažerů a specialistů je zvláště velká v organizaci hlavní úrovně, kde dochází k významným změnám v systému řízení organizace jako celku a v systému personálního řízení zvláště.

Důležitost rozvoje systému řízení lidských zdrojů lze vysvětlit následujícími ukazateli:

přímý dopad na kapitalizaci (hodnotu) podniku v důsledku zvýšení podílu nehmotného majetku (značka, intelektuální potenciál personálu, personální politika) na celkových aktivech organizace;

řízení lidských zdrojů je jedním z faktorů, který zajišťuje vedoucí postavení v konkurenci, protože je jednou z nejdůležitějších konkurenčních výhod organizace a stává se zárukou jejího úspěchu a přežití v prostředí rostoucí konkurence;

Podle některých odborníků právě řízení lidských zdrojů umožňuje firmám posunout se z těch dobrých, které úspěšně fungují, k lídrům v určitém segmentu trhu.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Zveřejněno na http://www.allbest.ru/

MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ A VĚDY RUSKÉ FEDERACE

Federální státní rozpočtová vzdělávací instituce

Vyšší odborné vzdělání

"STÁTNÍ OBČANSKÁ UNIVERZITA ROSTOV"

Ústav ekonomiky a managementu

Katedra ekonomiky a managementu ve stavebnictví

Abstraktní téma:

Řídící systémyŘízení lidských zdrojů

Úvod

1. Metody hodnocení personálu

2. Transformace personálního řízení na řízení lidských zdrojů

3. Systémy řízení lidských zdrojů

3.1 Řízení založené na výsledcích

3.2 Řízení prostřednictvím motivace

3.3 Správa rámce

3.4 Řízení pověřením

3.5 Participativní řízení

3.6 Podnikatelské řízení

4. Metodika hodnocení psychologické atmosféry v týmu (podle A.F. Fidlera)

Úvod

Charakteristickým rysem rozvoje moderního managementu je uznání rostoucí role člověka ve výrobním systému. V kontextu zrychlujících se technologických inovací, zesilující konkurence a globalizace ekonomiky jsou znalosti, kvalifikace, tvůrčí a podnikatelské schopnosti zaměstnanců považovány za hlavní zdroj pro zvyšování efektivity a konkurenčních výhod strategického rozvoje společnosti. obchodní organizace.

Socioekonomické procesy probíhající dnes ve vyspělých zemích a ruské společnosti určují potřebu přehodnotit tradiční metodologické přístupy k systému řízení v oblasti práce, vědecké zdůvodnění nové koncepce řízení personálního řízení pro plnou realizaci pracovního a kreativní potenciál organizace.

Hlavním charakteristickým rysem lidských zdrojů je jejich osobní specifika. Na rozdíl od strojů a surovin jsou lidé obdařeni inteligencí a jejich účast na výrobním procesu je smysluplná.

Člověk má kreativní, podnikatelské schopnosti, jejichž produktivita nemá žádné viditelné hranice. Největší rezervy se proto skrývají v lidských zdrojích pro zvýšení efektivity organizace.

V moderních podmínkách vědeckého a technologického pokroku je možné „zastarávání“ lidských zdrojů, ale lidé neustále a vědomě usilují o zlepšování, další vzdělávání, aktualizaci znalostí a odborných dovedností. Schopnosti, znalosti, kvalifikace a odborné znalosti jsou mezi lidmi rozloženy nerovnoměrně, proto je nutné neustálé školení, rekvalifikace a další vzdělávání.

Řízení lidských zdrojů v organizaci lze reprezentovat jako komplexní systém sestávající z propojených a na sobě závislých subsystémů tvorby, využívání a rozvoje lidských zdrojů, kde kompetence jako soubor znalostí, kvalifikací a zkušeností zaměstnanců působí jako systémotvorný faktor. .

Zahraniční zkušenosti za posledních 20-30 let radikálně změnily přístup k „lidským zdrojům“ a jejich roli v komerčním úspěchu. „Lidé jsou náš nejdůležitější zdroj“ je slogan, který lze nalézt v téměř každé efektivní organizaci. A to není jen slogan. Takové společnosti mají obrovský arzenál nástrojů a metod práce s personálem, prověřených a smysluplných po mnoho let.

Efektivní rozvoj organizace v moderních podmínkách je dán nejen dostupností lidských zdrojů, ale také spolehlivým hodnocením jejich tvorby a využití k dosažení stanovených cílů, tedy měřením zdrojů a výsledků řízení.

Důležitou podmínkou efektivního fungování mechanismu řízení lidských zdrojů je koordinace zájmů ustanovených subjektů pracovněprávních vztahů na základě konstruktivní interakce, partnerství a spolupráce, rozvoj demokratizace a samosprávy na organizační úrovni.

1. Metody hodnocení personálu

hodnotící personál tým fiedler

Podívejme se na nejoblíbenější metody hodnocení personálu.

1. Personální hodnotící centra. Používají komplexní technologii postavenou na principech hodnocení na základě kritérií. Použití velkého množství různých metod a povinné hodnocení stejných kritérií v různých situacích a různými způsoby výrazně zvyšuje predikci a přesnost hodnocení. Je zvláště efektivní při hodnocení kandidátů na novou pozici (povýšení) a při hodnocení řídících pracovníků.

2. Testy odborné způsobilosti. Jejich cílem je posoudit psychofyziologické vlastnosti člověka a jeho schopnosti vykonávat určité činnosti.

3. Zkoušky obecné způsobilosti. Posouzení obecné úrovně vývoje a individuálních vlastností myšlení, pozornosti, paměti a dalších vyšších psychických funkcí. Zvláště informativní při hodnocení úrovně schopnosti učení.

4. Biografické testy a biografické studie. Hlavní aspekty analýzy: rodinné vztahy, povaha vzdělání, tělesný vývoj, hlavní potřeby a zájmy, charakteristika inteligence, sociabilita. Využívány jsou také údaje osobního spisu – jakási dokumentace, do které se zapisují osobní údaje a informace získané na základě ročních vyhodnocení. Na základě údajů z osobního spisu je sledován pokrok ve vývoji zaměstnance, na základě kterého jsou vyvozovány závěry o jeho vyhlídkách.

5. Osobnostní testy. Psychodiagnostické testy k posouzení úrovně rozvoje jednotlivých osobních kvalit nebo toho, zda člověk patří k určitému typu. Spíše hodnotí predispozici člověka k určitému typu chování a potenciální schopnosti.

6. Rozhovor. Rozhovor zaměřený na sběr informací o zkušenostech, úrovni znalostí a posouzení profesně důležitých kvalit uchazeče. Pracovní pohovor může poskytnout hloubkové informace o kandidátovi, které ve srovnání s jinými metodami hodnocení mohou poskytnout přesné a prediktivní informace.

7. Doporučení. Je důležité věnovat pozornost tomu, odkud doporučení pocházejí a jak jsou prezentovány. Známé a renomované společnosti jsou na přípravu tohoto druhu dokumentů obzvláště náročné - pro získání doporučení je vyžadována informace od přímého nadřízeného osoby, které je toto doporučení předkládáno. Doporučení jsou zdokumentována se všemi podrobnostmi o organizaci a kontaktními údaji pro zpětnou vazbu.

8. Nekonvenční metody.

11 % organizací používá polygraf (detektor lži), indikátor psychické zátěže, testy poctivosti nebo postoje k něčemu, co společnost stanovila;

18 % používá u kandidátů testy na alkohol a drogy. Obvykle jsou tyto testy založeny na testech moči a krve jako součást rutinního fyzického vyšetření před nástupem do zaměstnání.

22 % používá nějakou formu psychoanalýzy k identifikaci dovedností kandidátů pro možnou práci v jejich organizacích.

2. Transformace personálního managementu do managementuŘízení lidských zdrojů

Tato transformace personálního řízení se odráží v následujících hlavních trendech:

*vyspělé země v posledních letech zaznamenávají relativní i absolutní nárůst počtu zaměstnanců personálních služeb;

* status této profese se zvýšil: vedoucí personálních služeb ve většině korporací začali být členy představenstva a dokonce i představenstev;

*pozornost na úroveň odborné přípravy HR manažerů prudce vzrostla;

*v podmínkách rostoucí konkurence (včetně vysoce kvalifikovaného personálu) měla izolace personální politiky od celkové obchodní strategie neblahý vliv na úspěšnost společnosti jako celku.

Hovoříme o konsolidaci kolem řídící „vertikály“ všech funkcí personálního řízení, vyjádřené vznikem strategické úrovně v řízení lidských zdrojů. Namísto značně roztříštěné struktury personálního řízení, která existovala v době dominance prvního a druhého modelu personálního řízení, vzniká systém řízení primárně zaměřený na rozvoj lidského kapitálu. Posláním tohoto systému je mimo jiné prioritní strategické cíle společnosti naplňovat klíčové cíle její personální politiky.

Britský specialista v oblasti personálního řízení D. Guest se domnívá, že personální politika společnosti by měla zajistit:

organizační integrace - vrcholový management a linioví manažeři organizace přijímají vypracovanou a dobře koordinovanou strategii řízení lidských zdrojů za „svou“ a implementují ji do svých provozních činností v úzké součinnosti se strukturami centrály;

vysoká míra odpovědnosti všech zaměstnanců korporace, která znamená jak ztotožnění se se základními hodnotami organizace, tak vytrvalou, proaktivní realizaci cílů, kterým čelí v každodenní praktické práci;

funkční - variabilita funkčních úkolů, naznačující opuštění tradičního, rigidního rozlišování mezi různými druhy práce, stejně jako rozšířené používání různých forem pracovních smluv - zaměstnání na plný úvazek, částečný úvazek a na dobu určitou, subdodávky, atd. - a strukturální - adaptace na neustálé organizační změny, sociální a kulturní inovace - flexibilita organizačního a personálního potenciálu;

vysoká kvalita práce a jejích výsledků, pracovní podmínky - pracovní prostředí, smysluplná práce, pracovní spokojenost, ale i samotná pracovní síla.

Tyto cíle lze považovat za specifikaci imperativů společné tvůrčí činnosti v praxi moderního personálního managementu. Téměř v každém z postojů se totiž nacházejí podněty nejen sociální, ale i kulturní, individuální a mravní tvořivosti. Jsou-li v životě moderních organizací implementovány imperativy spolutvůrčí činnosti, pak organizační systémy získávají zcela jedinečné rysy.

Moderní korporace, prodchnuté kreativním duchem, působí jako buňky nové profesionální kultury. Jádro personálního potenciálu takových korporací tvoří kohorty transprofesionálů - lidí, kteří díky reflexivní organizaci kolektivního myšlení mohou efektivně a kreativně pracovat v různých multiprofesních prostředích. Týmy transprofesionálů jsou vytvářeny ad hoc a aktivně využívají virtuální formy sebeorganizace. Přechod k novému typu profesionality tvoří obsah mikrorevoluce, kterou v současnosti zažívá mnoho profesí. Profesní sítě různých konfigurací se stávají adekvátní formou profesní sebeorganizace, umožňující v případě potřeby sestavit týmy transprofesionálů pro komplexní řešení různých problémů. Při absenci rozvinutých forem participativní organizační kultury u nás se rozšířily: nomenklatura (s dominancí byrokratické organizační kultury), klientelismus (s dominancí organické) a korupce (s dominancí podnikatelské kultury).

Je zřejmé, že takové nové formy organizování odborných činností vyžadují novou kohortu profesionálních manažerů především v oblasti personálního řízení. Než ale zjistíme specifika činnosti personálních manažerů nové formace, stanovíme značné rozdíly mezi dvěma oblastmi personálního řízení: personálním řízením a řízením lidských zdrojů.

3.Systémy řízení lidítechnické prostředky

Od roku 1950-60, kdy ustoupil technokratický přístup k řízení, byl pojem personálního řízení nahrazen novým pojetím personálního řízení. Zavedení nového vybavení a technologie vyžadovalo radikální restrukturalizaci organizace a řízení práce: mechanismus pracovní motivace se stal složitějším, s jeho přeorientováním na kreativitu a pokročilé školení; vytváří se systém soustavného profesního vzdělávání; rozvíjí se sociální partnerství, zvyšuje se role organizační kultury; Revidují se principy zaměstnanosti s důrazem na flexibilní a individuální formy práce. V těchto podmínkách pokrývá systém personálního řízení širokou škálu problémů řízení: výběr a profesní adaptaci nových zaměstnanců, rozvoj sociálních programů, zapojení zaměstnanců do řízení podniku, rozvoj systému stimulace produktivní a tvůrčí práce. V tomto pojetí je osoba považována nejen za vykonavatele pracovní funkce, ale za prvek organizace, za subjekt pracovněprávních vztahů.

Podívejme se na hlavní typy řízení, které se rozšířily ve firmách ve vyspělých zemích a které odrážejí základní principy moderního pojetí řízení lidských zdrojů.

3.1 Řízení založené na výsledcích

Jedná se o systém řízení s úkolem výsledků v decentralizované organizaci řízení (firemní zisková centra). Pracovním skupinám jsou delegovány úkoly a je stanoveno dosažení konkrétních výsledků. Takový systém má různé stupně nastavení výsledků, stupně měření výsledků a stupně výsledků monitorování. Úkoly delegované z centra jsou kontrolovány na základě jejich porovnání se získanými výsledky.

Řízení založené na výsledcích je systém nejen řízení, ale i myšlení a chování členů organizace. Autoři tohoto konceptu T. Santalainen, E. Voutilainen, P. Porenne a J. Nissinen se domnívají, že klíčem k úspěchu podnikových strategií je touha zaměstnanců dosáhnout určitých výsledků. Cílový management proto klade hlavní důraz na motivaci lidských zdrojů, zajištění spolupráce mezi všemi členy pracovní síly, rozvoj zaměstnanců a neustálé obohacování práce.

Management založený na výsledcích lze tedy definovat jako proces zaměřený na dosažení cílů a výsledků, ve kterém:

procesem plánování se v různých časových intervalech určují aspirace organizace a jejích členů (jinými slovy požadavky na výkon a očekávané výsledky);

vytrvalá realizace plánů je podporována vědomým každodenním řízením záležitostí, lidí a prostředí;

výsledky jsou posuzovány za účelem rozhodování vedoucích k navazujícím činnostem

3.2 Řízení prostřednictvím motivace

Tento model je založen na studiu potřeb, zájmů, nálad, osobních cílů zaměstnanců a také na možnosti integrace motivace s výrobními požadavky a cíli podniku. Personální politika v tomto modelu je zaměřena na rozvoj lidských zdrojů, posilování morálního a psychologického klimatu a realizaci sociálních programů.

E. M. Korotkov v knize „Koncepce managementu“ definuje motivační management jako „typ managementu, který upřednostňuje motivaci obchodního chování, aktivity a vztahů před administrativou a přísnou kontrolou“, tedy vytváří podmínky pro zájem. v konečných výsledcích.

Motivační management je vybudování systému řízení založeného na prioritách motivace, založeném na volbě efektivního motivačního modelu.

Jak známo, v manažerské vědě byly vyvinuty různé motivační modely, které našly široké praktické uplatnění v úspěšných firmách ve vyspělých zemích. Mezi nejtradičnější patří:

racionální motivační model, která je založena na využívání materiálních pobídek, to znamená prostřednictvím odměn nebo sankcí na základě pracovních výsledků;

motivační model seberealizace, jehož podstatou je aktivace vnitřních motivů člověka, příležitosti k sebevyjádření, kreativita v práci, uznání zásluh, rozšíření samostatnosti a odpovědnosti, kariérní vyhlídky a profesní růst;

motivační model vlastnictví(participace) prostřednictvím rozvoje spolupráce, partnerství, účasti na řízení, vlastnictví, delegování pravomocí.

3.3 Správa rámce

Tento model předpokládá, že zaměstnanci se mohou sami rozhodovat v předem stanovených hranicích (rámci). Rámec může být stanoven důležitostí procesu, jeho nepředvídatelností a normami, které nelze porušit. Technologie rámcového řízení zahrnuje následující posloupnost akcí: definování úkolu, jeho přijetí zaměstnancem, vytvoření vhodného informačního systému, stanovení hranic nezávislosti a způsobů zásahu manažera.

Rámcové řízení vytváří podmínky pro rozvoj iniciativy, odpovědnosti a samostatnosti zaměstnanců, zvyšuje úroveň organizace a komunikace v organizaci, podporuje zvýšenou pracovní spokojenost a rozvíjí firemní styl vedení.

Pokročilejším systémem řízení lidských zdrojů je řízení prostřednictvím delegování, kdy zaměstnanci dostávají kompetence a odpovědnost samostatně rozhodovat a realizovat je.

3.4 Řízení pověřením

Delegování pravomocí se v managementu používá již dlouhou dobu, což znamená převedení funkcí svěřených přímo jeho vedoucímu na podřízeného, ​​tedy přenesení úkolů na nižší úroveň. Řízení založené na delegování pravomoci a odpovědnosti se zásadně liší od výše uvedeného. Tento model řízení se často nazývá model Bad Harzburg (založený profesorem R. Henem, který působil v německém městě Bad Harzburg), jehož podstatou je spojení tří akcí:

*jasné vyjádření problému

*jasné vymezení rámce rozhodování

*jasné vymezení odpovědnosti za činy a výsledky.

Podle návrhu je tento model zaměřen na změnu chování zaměstnanců prostřednictvím „vedení v jednotě se zaměstnanci“. Vývoj tohoto modelu byl dán přesvědčením, že tradiční autoritářský styl řízení již neodpovídá demokratickému společenskému řádu, zejména požadavkům a schopnostem moderního vysoce kvalifikovaného a samostatně uvažujícího pracovníka. Model Harzburg byl navržen tak, aby aktivoval nevyužitý potenciál zaměstnanců a proměnil běžné umělce v myšlení a jednání jako podnikatele. Harzburský model je založen na následujících principech:

*výrobní rozhodnutí musí být přijímána na těch úrovních, na kterých vzniká jejich potřeba a kde jsou realizována;

*rozhodování o výrobě by neměli dělat jednotliví vrcholoví nebo střední manažeři v oficiální hierarchii, ale mnoho zaměstnanců;

*namísto individuálních pokynů by měl být každému zaměstnanci poskytnut jasně definovaný obor činnosti, v rámci kterého se může samostatně rozhodovat;

*odpovědnost by neměla být soustředěna pouze mezi vrcholové vedení, měla by být často delegována na oddělení a zaměstnance, kteří se těmito problémy zabývají;

* rozdělení úkolů by nemělo následovat odshora dolů, ale zdola nahoru, podle zásady přenášet na nejvyšší úroveň pouze ta rozhodnutí, která nelze kvalifikovaně učinit na nižší úrovni;

*zásady vztahů mezi manažery a zaměstnanci musí být jasně definovány a formalizovány ve zvláštním dokumentu o řízení podniku. Dodržování těchto zásad je povinné pro každého.

Hlavní výhodou harzburského modelu řízení lidských zdrojů je rozvoj iniciativy zaměstnanců, samostatnosti a pracovní motivace, což obecně zvyšuje efektivitu organizace a její konkurenční výhody.

3.5 Participativní řízení

Tento model je založen na předpokladu, že pokud se zaměstnanec účastní záležitostí společnosti, je zapojen do řízení a dostává z toho uspokojení, pracuje se zájmem a produktivněji. Participativní management může být implementován na základě následujících předpokladů:

*pracovníci dostávají právo samostatně rozhodovat o plánování svých pracovních činností, rytmu práce, technologii řešení problémů atd.;

*řízení zapojuje zaměstnance do přípravy a rozhodování o využití zdrojů, formě odměňování, pracovním rozvrhu apod.; *zaměstnanci mají právo kontrolovat kvalitu produktu a stanovit odpovědnost za konečný výsledek;

*zaměstnanci se účastní inovativních, podnikatelských aktivit s různými formami odměňování.

Zaměstnanci se z hlediska metodiky řízení lidských zdrojů transformují z objektu řízení na subjekt řízení, který samostatně řeší problémy rozvoje organizace. Na základě sebeřízení může zaměstnanec realizovat své potřeby sebevyjádření, uznání a participace a podnik dosahuje vysoké produktivity a kvality produktů.

3.6 Podnikatelské řízení

Jádrem podnikového řízení je koncept intrapodnikání, který dostal svůj název ze dvou slov: „podnikání“ - podnikání a „intra“ - interní. Podstatou tohoto konceptu je rozvoj podnikatelské činnosti v rámci organizace, která může být reprezentována jako společenství podnikatelů, inovátorů a tvůrců.

To hlavní, co odlišuje podnikatelskou organizaci, je formování podnikatelské filozofie, která prostupuje celým systémem řízení, včetně systému řízení lidských zdrojů. Duch kreativity, neustálé hledání nových příležitostí, kolektivní sebeučení, partnerství a důvěra povzbuzuje zaměstnance k seberealizaci, inovaci a spolupráci v rámci vlastní organizace. Charakteristickým rysem intrapodnikání je jeho zaměření na demokratický, spíše než donucovací mechanismus řízení a na integraci podnikatelských iniciativ s plány podnikové strategie.

V moderní manažerské vědě a praxi, jak dokládá výše uvedená analýza, probíhá neustálý proces zlepšování, obnovy a hledání nových přístupů, konceptů, myšlenek v oblasti řízení lidských zdrojů jako klíčového a strategického zdroje obchodních organizací. Volba konkrétního modelu řízení je ovlivněna typem podnikání, firemní strategií a kulturou a organizačním prostředím. Model, který úspěšně funguje v jedné organizaci, může být pro jinou zcela neúčinný, protože jej nebylo možné integrovat do systému řízení organizace. Při vší rozmanitosti přístupů k řízení lidí v organizaci existující ve světě, rozdílech v prostředcích a metodách jejich praktické realizace je možné formulovat základní princip moderní koncepce řízení lidských zdrojů: hlavní je uznání lidských zdrojů jako rozhodujícího faktoru efektivnosti a konkurenceschopnosti organizace, jako jejího klíčového zdroje, který má ekonomickou užitečnost a společenskou hodnotu.

4. Metodika hodnocení psychické atmosféry v týmu(podle A.F. Fiedlera)

Účel testu:

Technika se používá k posouzení psychologické atmosféry v týmu. Je založena na metodě sémantického diferenciálu. Technika je zajímavá tím, že umožňuje anonymní vyšetření, a to zvyšuje její spolehlivost. Spolehlivost se zvyšuje v kombinaci s jinými technikami (například sociometrie).

Pokyny pro testování:

Níže uvedená tabulka ukazuje opačné dvojice slov, které lze použít k popisu atmosféry ve vaší skupině nebo týmu. Čím blíže umístíte znak * k pravému nebo levému slovu v každém páru, tím výraznější je tato funkce ve vašem týmu.

Testovací materiál:

Zpracování a analýza výsledků testů:

Odpověď na každý z 10 bodů je hodnocena zleva doprava od 1 do 8 bodů. Čím více vlevo se * nachází, tím nižší je skóre, tím příznivější je podle respondenta psychologická atmosféra v týmu. Konečné skóre se pohybuje od 10 (nejpozitivnější hodnocení) do 80 (nejvíce negativní).

Na základě individuálních profilů je vytvořen průměrný profil, který charakterizuje psychologickou atmosféru v týmu.

Prameny

Metodika hodnocení psychologické atmosféry v týmu (podle A.F. Fidlera) / Fetiskin N.P., Kozlov V.V., Manuylov G.M. Sociálně-psychologická diagnostika rozvoje osobnosti a malých skupin. - M., Vydavatelství Institutu psychoterapie. 2002. s.190-191

Publikováno na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Problémy a fáze personálního řízení. Pojem a podstata personálního řízení. Metody personálního hodnocení, jejich podstata. Transformace personálu do řízení lidských zdrojů. Testování, odborné testování a jeho vlastnosti.

práce v kurzu, přidáno 16.02.2009


Posouzení systému řízení lidských zdrojů na příkladu Avtobus LLC, metodika a cíle jeho tvorby, obsah a význam. Personální rekvalifikace a řízení personální kariéry jako hlavní prvky systému řízení lidských zdrojů.

práce v kurzu, přidáno 11.09.2016


Změna koncepce řízení lidských zdrojů. Personální struktura organizace. Personální potenciál. Problémy řízení lidských zdrojů. Kvalita lidských zdrojů. Model personální politiky. Služba řízení lidských zdrojů.

test, přidáno 19.12.2008


Personální management v moderních podmínkách. Funkce, předměty a metody personálního řízení. Pokročilé školení a růst odborných dovedností. Řízení lidských zdrojů. Metody a kritéria pro nábor a výběr pracovníků v organizaci.

práce, přidáno 27.02.2012


Základní principy rozvoje strategie řízení lidských zdrojů v organizaci. Rozdíl mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením. Analýza strategického řízení ve společnosti Ecocourier Int. Úrovně vyjádření kompetence manažera.

práce, přidáno 27.10.2015


Základní přístupy k definování pojmů „personální management“ a „řízení lidských zdrojů“. Člověk jako objekt kontroly. Antropologická krize v moderním systému řízení. Srovnávací analýza hlavních nástrojů řízení.

práce, přidáno 22.05.2013


Moderní přístupy k řešení problémů v oblasti řízení lidských zdrojů. Vlastnosti řízení lidských zdrojů v Rusku. Studium problému motivace ve společnosti Parmalat MK LLC. Možnosti zlepšení motivačního systému.

práce v kurzu, přidáno 11.2.2014


Personální management jako nedílná oblast řízení organizací a společenských procesů. Paternalistické, strategické a administrativní role HR manažera. Srovnávací analýza modelů řízení personálu a lidských zdrojů.

práce v kurzu, přidáno 18.12.2009


Koncepce řízení lidských zdrojů (HRM). Charakteristika systémů řízení lidských zdrojů. Etapy řízení ČR. Obecná charakteristika společnosti "World of Books" LLC. Analýza systému strategického plánování a systému řízení lidských zdrojů v podniku.

práce v kurzu, přidáno 20.04.2017


Koncepce řízení lidských zdrojů. Vlastnosti principů, metod a funkcí personálního managementu. Struktura a dynamika pracovní síly podle kategorie zaměstnaných. Sociální struktura pracovních zdrojů podniku. Analýza pohybu personálu.

ÚVOD

KAPITOLA 2. Současný stav řízení lidských zdrojů v ruských organizacích

2.1 Vývoj řízení lidských zdrojů v ruských organizacích

ZÁVĚR

Současná etapa rozvoje všech zemí světa včetně Ruska je charakterizována jako přechod z industriální éry do postindustriální éry, kdy se místo omezeného pojetí ekonomického růstu navrhují nové přístupy k ekonomice - organizační, sociální, psychologické atd., ve kterých je člověk posuzován v celku jeho kvalitativních charakteristik .

Hlavní část života člověka se odehrává v organizované pracovní činnosti. V této situaci se stává personální řízení organizace obzvláště důležité, protože má přímý dopad na procesy formování a rozvoje osobního potenciálu zaměstnanců, zajišťuje jeho profesionální realizaci, přizpůsobení vnějším a vnitřním podmínkám výrobního prostředí.

Lidské zdroje organizace uvádějí do pohybu a organizují interakci všech ostatních zdrojů, to je jejich klíčová a strategická role. Ve výrobním systému jsou všechny zdroje propojeny a pouze v důsledku jejich vzájemného působení je dosaženo ekonomické efektivity.

Samotný pojem „personální management“ v naší manažerské praxi donedávna chyběl. Je pravda, že systém řízení každého podniku měl funkční subsystém pro řízení personálního a sociálního rozvoje týmu, ale většinu práce na personálním řízení vykonávali linioví manažeři oddělení.

Relevantnost práce je dána tím, že vzniklá situace u nás, změny ekonomického a politického systému zároveň přinášejí jak velké příležitosti, tak vážná ohrožení pro každého jednotlivce, udržitelnost jeho existence a zavádějí významnou stupeň nejistoty do života téměř každého člověka.

Personální management v takové situaci nabývá zvláštního významu: umožňuje zobecnit a implementovat celou řadu otázek lidské adaptace na vnější podmínky s přihlédnutím k osobnímu faktoru při budování systému personálního řízení organizace.

Předmětem práce jsou lidské zdroje.

Předmětem práce je partnerství jako strategie řízení lidských zdrojů.

Účel práce: prostudovat základy řízení lidských zdrojů.

· Zvažte podstatu lidských zdrojů.

· Definovat pojem řízení lidských zdrojů.

· Zvažte postupy řízení lidských zdrojů v kontextu moderního trhu.

· Vypracovat strategii řízení lidských zdrojů založenou na partnerství.

KAPITOLA 1. Teoretické a metodologické základy řízení lidských zdrojů v organizaci

1.1 Povaha a charakteristika lidských zdrojů

Pracovními zdroji jsou lidé v produktivním věku, zaměstnaní i nevykonávající hospodářskou činnost. V Rusku jsou to muži od 16 do 59 let a ženy od 16 do 54 let.

Pracovní kolektiv je skupina lidí pracujících ve stejném podniku, které spojují společné cíle a principy práce.

Rozlišujme pojmy pracovní zdroje, podnikový personál a personál.

Pracovní zdroje představují souhrn všech lidí pracujících ve společnosti. Zaměstnanci společnosti jsou všichni lidé pracující na pronájem, s výjimkou managementu. Personál jsou zaměstnanci oficiálně ve štábu. Pro jednoduchost jsou tyto koncepty sloučeny do jednoho personálu, charakterizovaného počtem a strukturou.

Počet zaměstnanců je počet zaměstnanců, kteří jsou nebo by měli být zaměstnáni v daném podniku. Počet může být plánovaný (normativní) a seznam (skutečný). Kategorie mzdového počtu zaměstnanců:

1) trvalý: najatý podnikem bez omezení doby práce nebo na základě smlouvy na dobu delší než jeden rok;

2) dočasný: najatý podnikem na dobu až dvou měsíců nebo za účelem nahrazení nepřítomného zaměstnance na dobu až čtyř měsíců;

3) sezónní: najímá se na sezónní práci až na šest měsíců.

Personální struktura zahrnuje klasifikaci podle profesí, věku, forem a systémů odměňování a odpracované doby.

Na základě prováděných úkolů jsou pracovníci rozděleni do dvou kategorií.

Řízení lidských zdrojů je komplexní systém, který zahrnuje vzájemně propojené a na sobě závislé subsystémy pro tvorbu, využívání a rozvoj pracovních zdrojů.

Cíle subsystému pro řízení tvorby lidských zdrojů.

1) včasné a kvalitní zajištění podniku příslušným personálem;

2) vytváření podmínek pro maximální realizaci schopností zaměstnanců a dosažení cílů organizace.

Úkoly subsystému pro řízení tvorby lidských zdrojů

1) předvídání a plánování potřeby pracovníků;

2) analýza nabídky a poptávky na trhu práce;

3) přitažlivost, výběr a výběr personálu;

4) adaptace nově příchozích pracovníků;

5) zvýšení efektivity vykonávané práce;

6) zlepšování kvality činností zaměstnanců;

7) zlepšování kvality činností organizace jako celku;

8) zvýšení životní úrovně pracovníků; 9) zlepšení motivačních systémů;

10) rozvoj iniciativy a inovace.

Podstatou subsystému pro řízení tvorby pracovních zdrojů je poskytnout zaměstnancům možnost získat a zlepšit si vzdělání, rotaci zaměstnanců a delegování pravomocí, plánování a rozvoj kariéry a mnoho dalšího. Tento subsystém rozšiřuje funkce HR oddělení, které po svých zaměstnancích vyžaduje širokou škálu znalostí z oblasti výroby, ekonomiky, psychologie, práva atd. Stále důležitější je subsystém pro řízení rozvoje lidských zdrojů.

Efektivitu podniku určuje nejen množství lidských zdrojů, ale také soulad kvalifikace a schopností zaměstnanců s pozicemi, které zastávají.

Personál by měl být formován v souladu s následujícími ukazateli:

1) skutečný počet zaměstnanců, včetně stálých a dočasných zaměstnanců, jakož i zaměstnanců na částečný úvazek;

2) složení zaměstnanců podle charakteru vykonávaných činností (hlavní, pomocné, administrativní);

3) složení zaměstnanců podle sociodemografických charakteristik (pohlaví, věk, náboženské vyznání, národnost atd.);

4) kvalifikační úroveň lidských zdrojů.

Efektivitu využívání lidských zdrojů hodnotí následující ukazatele:

1) objem výroby, zisk) na zaměstnance; 2) produktivita práce za jednotku času ve fyzickém a hodnotovém vyjádření; 3) čas strávený výrobou jednotky produktu. Tento ukazatel se používá v případě orientace výroby na jeden typ produktu a organizace sektoru služeb; 4) fluktuace zaměstnanců; 5) ukazatel absence (poměr ztracené pracovní doby zaměstnanců k celkovému počtu pracovních hodin za určité období); 6) ztráta produktivity (součin přidané hodnoty za hodinu počtem hodin ztracených v důsledku nepřítomnosti zaměstnance v práci); 7) koeficient vnitřní mobility (poměr počtu zaměstnanců podléhajících rotaci za určité období k průměrnému počtu zaměstnanců za stejné období); 8) celkové náklady podniku na zaplacení činnosti zaměstnanců, včetně daňových odpočtů; 9) podíly mzdových nákladů na celkových nákladech; 10) náklady na zaměstnance (poměr podílu nákladů práce k počtu zaměstnanců v podniku za určité období); 11) mzdové náklady na produktivní hodinu (poměr celkových mzdových nákladů k celkovému počtu pracovních hodin).

Za účelem zvýšení efektivity využívání lidských zdrojů zejména v... velkých podniků vzniká personální oddělení, které se zabývá vývojem vznikajících potřeb zaměstnanců, jejich náborem a výběrem.

Nejběžnější metodou hodnocení efektivity lidských zdrojů je analýza nákladů. Tento přístup využívá konceptů počátečních a reprodukčních nákladů.

Počáteční náklady zahrnují náklady na hledání, získávání a adaptaci nových zaměstnanců. Náklady na obnovu jsou běžné náklady na zvyšování úrovně kvalifikace, kompetence, motivace zaměstnanců a nahrazování některých zaměstnanců jinými. Pravidelné školení personálu je nedílnou součástí úspěšného fungování podniku. Efektivita využívání lidských zdrojů je dána přítomností kvalitní informační základny, kompetencí zaměstnanců a vědomím důležitosti této problematiky ze strany vedení podniku. Je nutné neustále zlepšovat znalosti a dovednosti zaměstnanců.

Podmínky úspěšného řízení lidských zdrojů: 1) jasnost a dosažitelnost cílů; 2) hloubka, objektivita a komplexnost analýzy dopadu na systém řízení lidských zdrojů a organizaci jako celek; " 3) přehlednost a provázanost plánů práce organizace, jakož i jejich zajištění všemi druhy zdrojů; 4) soulad úrovně kvalifikace personálu s vykonávanou prací; 5) společná účast mimořádně velkého počtu zaměstnanců na tvorba a realizace strategických plánů, 6) kvalitní kontrola realizace strategického plánu a požadavků na hodnocení jeho socioekonomické efektivnosti, 7) zavádění a využívání moderních pracovních nástrojů a technologií, 8) delegování pravomocí, tvorba flexibilní pracovní podmínky.Je nutné obohacovat práci, zejména vytvářet sociálně-psychologické klima, jehož nedostatek přispívá k vytváření vysokého stupně konfliktů mezi zaměstnanci .

Faktory pro posouzení odbornosti řízení lidských zdrojů: 1) odborná příprava zaměstnanců; 2) způsobilost a motivaci k profesionální činnosti; 3) organizační prostředí pro realizaci profesionality.

V souvislosti s rozšiřováním a komplexností systému řízení lidských zdrojů v Rusku je potřeba zlepšit systém vzdělávání manažerů a vytvořit podmínky pro projevy profesionality. Vláda za tímto účelem provádí aktivní politiku.

1. Pracovníci se zabývají tvorbou hmotných aktiv nebo služeb výrobní povahy.

Ty se zase dělí na: hlavní, které se přímo podílejí na vytváření zboží (služeb), a pomocné, které se podílejí na údržbě pracovišť a zařízení.

2. Zaměstnanci jsou pracovníci zabývající se především duševní prací.

Klasifikace zaměstnanců: 1) manažeři tvoří administrativu a dělí se na: manažery celého podniku (vrcholná vrstva), vedoucí oddělení (střední vrstva), manažeři pracující s přímými pracovníky (nižší vrstva); 2) specialisté se zabývají vypracováváním pokynů daných manažery (ekonomy, účetními, inženýry, právníky atd.); 3) na přípravě, zpracování, účtování, kontrole a archivaci dokumentů se podílejí další zaměstnanci (sekretářky-asistenti, pokladní, technici atd.).

Personální strukturu charakterizuje odborné a kvalifikační složení a způsobilost. Profese (odbornost) je soubor znalostí a dovedností získaných v procesu speciální přípravy a umožňujících vykonávat příslušné druhy činností.

Kvalifikace je množství znalostí, které vám umožní vykonávat určitou úroveň práce. Kompetence je míra odborných kvalit, které člověk získal.

Typy kompetencí:

1) funkční (odborné znalosti a schopnost je realizovat);

2) intelektuální (analytické myšlení);

3) situační (schopnost jednat podle okolností);

4) sociální (komunikační dovednosti a schopnost dosahovat cílů).

1.2 Koncepce řízení lidských zdrojů v organizaci

Koncept personálního managementu je založen na myšlence místa člověka v organizaci. Klíčové aspekty.

Ekonomické – vyvolalo využití pracovních zdrojů. Technologie zůstává ve vedení.

Jednota vedení

Přísná hierarchie

Disciplína

Podřízenost jednotlivce generálovi

Rovnováha mezi mocí a její odpovědností

Organické. Skládá se ze dvou pojmů (podnikové personální řízení a řízení lidských zdrojů) - potřeby, motivy a také chápání, že podnik je soubor částí propojených řídící linií ve formě kontroly.

Lidský. Podnik je humanistickým centrem s vlastní organizační kulturou.

Organizační kultura je představa o účelu a hodnotách, které jsou vlastní danému podniku, specifické chování zaměstnanců a správců a způsoby, jak reagovat na život kolem nás.

Mezi hlavní úkoly personálního managementu patří:

1. Pomoc společnosti dosáhnout jejího cíle.

2. Poskytování společnosti kvalifikovanými a motivovanými zaměstnanci.

3. Efektivní využívání dovedností a schopností zaměstnanců.

4. Zlepšování motivačních systémů.

5. Zvýšená míra spokojenosti s prací.

6. Rozvoj systémů pro další vzdělávání a odborné vzdělávání.

7. Udržování příznivého klimatu.

8. Kariérní plánování, tedy kariérní postup, vertikální i horizontální.

9. Zvýšila se tvůrčí činnost personálu.

10. Zdokonalování metod hodnocení personální výkonnosti.

11. Zajištění vysoké úrovně pracovních podmínek a kvality života obecně.

Nejčastější 3 úkoly personálního řízení: personální zajištění; efektivní využití personálu; profesní a sociální rozvoj personálu.

Podívejme se na hlavní typy řízení, které odrážejí základní principy moderní koncepce řízení lidských zdrojů. Management založený na výsledcích lze definovat jako proces zaměřený na dosažení stanovených cílů a výsledků, ve kterém: prostřednictvím procesu plánování se v různých intervalech určují aspirace organizace a jejích členů (jinými slovy požadavky na výkon a očekávané výsledky); vytrvalá realizace plánů je podporována vědomým každodenním řízením záležitostí, lidí a prostředí; výsledky jsou vyhodnocovány za účelem rozhodování vedoucích k navazujícím činnostem.

Participativní řízení. Tento model je založen na předpokladu, že pokud se zaměstnanec účastní záležitostí společnosti, je zapojen do řízení a dostává z toho uspokojení, pracuje se zájmem a produktivněji.

Jedním z postulátů teorie „lidských zdrojů“ je aplikovatelnost hodnotových kategorií a hodnocení na využití práce. Využívání „lidských zdrojů“ se přitom na jedné straně vyznačuje určitými náklady pro zaměstnavatele, kromě vyplácených mezd. Patří sem náklady na výběr personálu, školení, sociální pojištění atd. Na druhé straně se lidské zdroje vyznačují schopností vytvářet příjem, který má zaměstnavatel k dispozici. Právě tato schopnost určuje „hodnotový“ aspekt využívání lidských zdrojů. Výše důchodu závisí na individuální produktivitě práce, její době trvání a efektivitě. Je jasné, že zdravý zaměstnanec s vysokou úrovní kvalifikace, školení a motivace přináší firmě vyšší příjem, který určuje jeho „hodnotu“ pro firmu.

Hlavním teoretickým předpokladem koncepce lidských zdrojů je zohlednění najatých pracovníků jako klíčového výrobního zdroje a odmítnutí myšlenky práce jako volného bohatství, jehož rozvoj nevyžaduje finanční prostředky a organizační úsilí ze strany zaměstnavatel. Lidské zdroje jsou tedy jakoby „právě zrovnoprávněny“ s finančním a fixním kapitálem. Koncept „lidských zdrojů“ se uchyluje k ekonomickým argumentům, aby ospravedlnil nové přístupy k využívání personálu a potřebu kapitálových investic do rozvoje pracovních zdrojů. V případech, kdy se zaměstnavatel potýká s přebytečným trhem práce, nekvalifikovaným personálem nebo odpovídající ekonomickou situací, nabývá tento koncept dalších podob a je vlastně kombinován s nejarchaičtějšími formami personální práce a intenzifikace práce. Přítomnost mnoha příkladů velkých dlouhodobých investic a velkého organizačního úsilí korporací v oblasti výběru, školení a rozvoje personálu a vytváření podmínek pro zvyšování produktivity práce jen potvrzuje obecné pravidlo, podle kterého personální politika korporací se stanoví ekonomickým posouzením účelnosti vynaložených nákladů. Volba HR strategie je dána skutečnými provozními podmínkami korporací. Ty jsou zase do značné míry určovány současným mechanismem státní monopolní regulace.

Kapitola 2. Současný stav řízení lidských zdrojů v ruských organizacích

2.1 Vývoj řízení lidských zdrojů v ruských organizacích

Uznání člověka jako klíčového zdroje v moderních organizacích vyžaduje vědecké zdůvodnění jeho role.

Kategorie „lidské zdroje“ by neměla být protikladem pojmů „personál“, „personál“ a „lidské zdroje“. Lidské zdroje je pojem, který charakterizuje personál organizace z hlediska kvality. Přístup k lidem jako k ekonomickému zdroji znamená opustit myšlenku práce jako „volného bohatství“, jehož rozvoj nevyžaduje investice a organizační úsilí ze strany organizace společnosti. Zaměření na ekonomickou užitečnost lidských zdrojů vyžaduje cílené investice související s formováním, racionálním využíváním a rozvojem pracovních a tvůrčích schopností zaměstnanců k dosažení efektivity organizací.

Hlavním strukturálním útvarem pro personální řízení je nadále personální oddělení, které je pověřeno funkcemi přijímání a propouštění zaměstnanců, jakož i organizováním jejich školení, dalšího vzdělávání a rekvalifikací. K výkonu posledně jmenovaných funkcí se často vytvářejí oddělení pro školení personálu nebo oddělení technického školení.

Základem koncepce personálního řízení organizace je v současnosti rostoucí role osobnosti zaměstnance, znalost jeho motivačních postojů, schopnost je utvářet a řídit v souladu s úkoly, které před organizací stojí. Vzniklá situace v naší zemi, změny ekonomického a politického systému současně přinášejí každému jednotlivci velké příležitosti i vážné hrozby a vnášejí do života téměř každého člověka značnou míru nejistoty.

2.2 Vlastnosti utváření vnitropodnikového mechanismu řízení lidských zdrojů v moderních podmínkách

Nyní v naší zemi je rostoucí role personálních služeb diktována následujícími objektivními okolnostmi:

1. V dnešní době se výrazně změnily podmínky, ve kterých se personální služba vyvíjí. Tyto změny jsou spojeny s přechodem přetrvávajícího nedostatku pracovních zdrojů k jejich přebytku. Hlavními rezervami jsou nejlepší využití personálu, jeho optimální rozložení mezi pracovními místy a zvýšení zátěže každého člena týmu. Snížení počtu zaměstnanců je nejdůležitější pákou pro zvýšení efektivity výroby v první fázi přechodu na tržní hospodářství.

2. Snížení počtu zaměstnanců musí být kompenzováno větší pracností, a tedy vyšší kvalifikací zaměstnance. V tomto ohledu se zvyšuje odpovědnost personálních služeb při výběru oblastí pro kvalifikační růst pracovníků, při zvyšování efektivity forem vzdělávání a stimulace jejich práce.

3. Realizace restrukturalizace personální politiky s sebou nese rozšíření funkční odpovědnosti zaměstnanců personálních služeb, zvýšení jejich samostatnosti při řešení personálních problémů. V dnešní době již personální služby nevyhovují novým požadavkům personální politiky. Jejich činnost se omezuje zejména na řešení otázek přijímání a propouštění zaměstnanců a zpracování personální dokumentace. Podnikům rovněž chybí jednotný systém práce s personálem, především systém vědecky podloženého studia schopností a sklonů, profesní a pracovní povýšení zaměstnanců v souladu s jejich podnikatelskými a osobnostními kvalitami. Struktura personálních služeb, kvalitativní složení a výše odměňování jejich zaměstnanců neodpovídá cílům realizace aktivní personální politiky. V zemi prakticky neexistuje žádná příprava specialistů pro práci v personálních službách.

Restrukturalizace činností personálních služeb by měla být provedena v těchto směrech:

Poskytování komplexního řešení problémů kvalitní formace a efektivního využívání lidských zdrojů na základě řízení všech složek lidského faktoru: od pracovní přípravy a kariérového poradenství mládeže až po péči o pracovní veterány;

Široké zavádění aktivních metod vyhledávání a cíleného vzdělávání pracovníků potřebných pro podnik a průmysl. Hlavní formou přilákání potřebných odborníků a kvalifikovaných pracovníků pro podniky by měly být smlouvy se vzdělávacími institucemi.

Relevantní je další vzdělávání pracovníků a specialistů pro zvládnutí nových zařízení a technologií v odvětvích národního hospodářství, které vyžaduje personální služby pro zkvalitnění plánování školení personálu;

Systematická práce s řídícími pracovníky s rezervou na nominaci, která by měla vycházet z takových organizačních forem, jako je plánování podnikatelské kariéry, příprava kandidátů na nominaci podle individuálních plánů, rotační pohyby manažerů a specialistů, školení ve speciálních kurzech a stáže v příslušných pozice;

Aktivace činnosti personálních služeb ke stabilizaci pracovních kolektivů, zvýšení pracovní a sociální aktivity pracovníků na základě zlepšení sociokulturních, morálních a psychologických podnětů;

Zajištění sociálních záruk pro pracovníky v oblasti zaměstnávání, které vyžaduje, aby personalisté dodržovali postup při zaměstnávání a rekvalifikaci uvolněných pracovníků, poskytovali jim stanovené benefity a kompenzace;

Přechod od převážně administrativně-velitelských metod personálního řízení k demokratickým formám hodnocení, výběru a zařazování a široké publicitě v personální práci. Personální služby podniků se v moderních podmínkách stávají orgány pro organizační a metodickou podporu voleb a konkurenceschopnosti, periodické hlášení úředníků do pracovních kolektivů, které bude vyžadovat, aby personalisté byli schopni aplikovat metody psychologického testování, sociologické metody studia veřejného mínění, hodnocení kandidát, kterého k nominaci zkoumají jeho kolegové, podřízení atd.;

Posílení personálních služeb o kvalifikované specialisty, zvýšení jejich autority, v souvislosti s tím je relevantní vytvořit systém pro vzdělávání specialistů pro personální služby, jejich rekvalifikace a další vzdělávání;

Aktualizace vědecko-metodické podpory personální práce a její materiální, technické a informační základny. V tomto ohledu je vhodné identifikovat v odvětvích a regionech ty vědecké organizace a poradenské firmy, které budou rozvíjet personální problémy a poskytovat praktickou pomoc personálním službám.

Koncepce rozvoje lidských zdrojů se zaměřuje na seberozvoj, který v ideálním případě probíhá na třech úrovních:

1. Individuální úroveň – Zaměstnanci na všech úrovních se rozvíjejí, aby se stali partnery v rámci organizace, kteří se chovají, jako by organizaci vlastnili.

2. Skupinová úroveň - místo „týmu hvězd“ se ve všech oblastech organizace rozvíjejí „hvězdné týmy“ založené na principech humanismu.

3. Organizační úroveň - organizace se rozvíjí, aby se stala organizací, která se neustále učí a je schopna rozvíjet vlastní vizi nového stavu a prostředí.

Hlavním prostředkem formování lidských zdrojů organizace je personální výběr. Výběr je jednou z ústředních funkcí managementu, protože jsou to lidé, kteří zajišťují efektivní využití zdrojů, které má organizace k dispozici. Kvalita lidských zdrojů, jejich přínos k dosažení cílů organizace a kvalita vyráběných produktů nebo poskytovaných služeb do značné míry závisí na tom, jak efektivně probíhá výběr personálu.

Personální výběr – identifikace rozdílů mezi kandidáty a výběr kandidátů, kteří nejlépe splňují požadavky dané pozice a organizace.

Integrovaný přístup k vyhledávání a výběru personálu zahrnuje řešení následujících úkolů:

1. Stanovení personálních potřeb s přihlédnutím k hlavním cílům organizace.

2. Získání přesných informací o tom, jaké požadavky na zaměstnance volná pozice klade.

3. Stanovení kvalifikačních požadavků nezbytných k úspěšnému výkonu práce.

4. Stanovení osobních a obchodních kvalit nezbytných pro efektivní výkon této práce, které lze považovat za kritéria při hodnocení kandidátů.

5. Hledání možných zdrojů personálního doplňování a výběr adekvátních metod pro získávání vhodných kandidátů.

6. Určení, které metody výběru personálu nejlépe posoudí vhodnost kandidátů pro práci na dané pozici.

7. Zajištění optimálních podmínek pro adaptaci nových zaměstnanců do organizace.

Pro úspěšný výběr je nanejvýš důležité stanovit kritéria, na základě kterých se bude rozhodovat o výhodách určitých uchazečů.

Vyhledávání zaměstnanců na obsazení volných pozic lze provádět jak prostřednictvím vnitřních zdrojů organizace, tak prostřednictvím externích zdrojů. Vnitřní výběr slouží k obsazování volných míst na náklady zaměstnanců organizace; externí výběr – uchazeči zvenčí jsou přitahováni k obsazení volných míst.

Hodnocení výkonu je proces shromažďování, analýzy a vyhodnocování informací o tom, jak zaměstnanci vykonávají přidělenou práci, a zjišťování, do jaké míry jejich pracovní chování a výkon splňují požadavky organizace a managementu.

Systém hodnocení zaměstnanců je navržen tak, aby přispíval k dosažení pěti hlavních skupin cílů:

Administrativní cíle - jsou podkladem pro přijímání administrativních rozhodnutí v oblasti personálního řízení, jako je odměňování, povyšování nebo snižování, převedení na jinou práci apod.;

Kontrola kvality řídících činností - umožňuje zjistit, jak úspěšně, jak dobře jsou řešeny úkoly řízení, které stojí před manažery na různých úrovních;

Poskytování zpětné vazby zaměstnancům o tom, do jaké míry jejich výkon odpovídá požadavkům organizace – pomáhá to nasměrovat úsilí zaměstnanců správným směrem, ujasnit si požadavky na jejich práci a motivovat je ke zlepšení výkonu;

Rozvoj zaměstnanců – systém hodnocení pomáhá určit potřebu zaměstnance na školení a rozvoj;

Zkvalitnění procesu personálního řízení – informace o dodržování stanovených pracovních standardů lze využít ke zlepšení systémů získávání a výběru personálu, školení a rozvoje zaměstnanců, zvyšování úrovně motivace a dalších oblastí práce.

Organizace musí určit, které kategorie zaměstnanců podléhají pravidelnému hodnocení. V závislosti na tom, která kategorie pracovníků bude hodnocena, se mění obsah systému hodnocení i použitá kritéria a metody.

Při vývoji a používání systému hodnocení personálu je nutné rozhodnout, na základě jakých kritérií bude hodnocení prováděno. Kritéria jsou ty ukazatele a charakteristiky, na jejichž základě lze posoudit, jak dobře zaměstnanec dělá svou práci. Kritéria umožňují vyhodnotit přínos zaměstnance k dosažení cílů organizace. Na základě těchto hodnocení organizace činí administrativní rozhodnutí.

Personální rezerva je speciálně vytvořená a proškolená skupina zaměstnanců určená k postupu do řídících funkcí na vyšší úrovni. Aby se s personální rezervou pracovalo systematicky a systematicky, musí mít manažer jasně fungující službu personálního řízení. Práce na vytvoření personální rezervy jakékoli organizace zajišťuje:

Kvalitní výběr a cílená příprava kandidátů na nominaci;

Zvýšení profesionality a zlepšení personálního obsazení řídících pracovníků;

Aktivizace manažerů a specialistů k neustálému získávání nových znalostí;

Kontrola připravenosti manažerů a specialistů zapsaných v rezervě k plnění povinností na plánované pozici;

zkrácení adaptační doby nově jmenovaným pracovníkům oddělení do vyšších funkcí;

Možnost vytvoření racionální struktury řízení na všech úrovních;

Snížení fluktuace řídících pracovníků.

Práce s personální rezervou je zaměřena především na zlepšení rozvoje personálu, jeho profesního růstu a budování kariéry. Plánování personálních rezerv si klade za cíl předvídat osobní povýšení, jejich sled a doprovodné aktivity.

Personální rozvoj si také nelze představit bez plánování a realizace kariéry konkrétních zaměstnanců. Kariéra je definována jako úspěšný postup v určité oblasti činnosti. Plánování a realizace kariéry zaměstnanců je nedílnou součástí personální politiky organizace, která je organicky zahrnuta do systému práce s personální rezervou, zajištění rozvoje osobnosti zaměstnanců, řešení strategických, inovativních, manažerských a dalších úkolů. Kariérní plánování je vývoj nejpravděpodobnějšího systému obsazování pozic pro konkrétního manažera nebo specialistu během jeho práce.

KAPITOLA 3. Zlepšení mechanismu řízení lidských zdrojů v ruských organizacích

3.1 Vypracování strategie řízení lidských zdrojů v organizaci

Prvním podstatným rozdílem mezi procesem implementace strategie a procesem realizace dlouhodobého plánu je povinná přítomnost kreativního přístupu a efektivní zpětné vazby.

Druhým podstatným rozdílem je, že ve fázi implementace strategie dochází k aktivnímu, kreativnímu, praktickému vytváření všech významných podmínek pro realizaci jak této implementované strategie, tak všech budoucích strategií organizace.

Třetí významný rozdíl mezi procesem implementace strategie a procesem realizace dlouhodobého plánu je následující. Tradiční realizace plánu je pouze do té či oné míry přesná, svědomitá, ale v každém případě pouze provedení již učiněných rozhodnutí, stanovených v poměrně jasných a přísných mezích. Jak se říká, „tady je pro vás plán – začněte jej realizovat a přemýšlejte pouze o tom, jak jej přesně implementovat; a samotný obsah plánu není vaší starostí.“

Pro úspěšnou realizaci jakékoli strategie musí být splněny minimálně dvě základní podmínky.

1. Manažeři na všech úrovních musí mít v ruce strategii organizace v podobě systému jasných strategických instrukcí a implementovat je striktně v souladu s aktuálním operačním plánem realizace strategických změn.

V průběhu celého procesu implementace strategie je vedení organizace povinno zajistit, aby tento proces dostal plný přísun všech potřebných zdrojů.

Vrcholoví manažeři by měli praktikovat speciální podporu procesu implementace strategie, která musí zahrnovat: sledování její skutečné realizace prostřednictvím kontroly všech strategických cílů a adekvátní flexibilní řešení směřující k praktickému dosažení těchto cílů.

2. Všechny hlavní body podnikové strategie a zejména její aktuální strategické směry musí být dobře sděleny všem pracovníkům organizace.

Je žádoucí, aby celková strategie organizace splňovala všechna výkonnostní kritéria.

Jinými slovy, dostatečná motivace všech pracovníků organizace k realizaci této konkrétní strategie je nezbytnou, naprosto nezbytnou podmínkou pro její úspěšnou realizaci.

Spuštění strategie je jedním z klíčových rozhodnutí strategického řízení.

Ve fázi spouštění celkové strategie musí každá úroveň řízení organizace řešit své specifické problémy. Hlavní roli ale zároveň hrají rozhodnutí na úrovni vrcholového manažera.

Vrcholoví manažeři organizace v této fázi implementace strategie musí vyřešit následující otázky.

Nejprve vrcholoví manažeři provedou závěrečnou průběžnou analýzu vnějšího prostředí organizace v porovnání s prezentovanou verzí firemní strategie,

Za druhé také provádějí konečnou korekci strategie zavedením nezbytných změn do ní s důrazem na všechny klíčové strategické cíle. Finální úprava strategie podle cílů zároveň znamená i její konečné vybalancování pro zajištění všech potřebných zdrojů.

Za třetí, po konečné korekci je celková strategie nejprve schválena nejvyššími představiteli organizace a poté je v celé organizaci vydán jasný příkaz k takzvanému „legálnímu startu“, tedy k uvedení strategie do praxe.

Po oficiálním zahájení procesu implementace konkrétní podnikové strategie na všech úrovních organizace a napříč všemi jejími specializovanými subsystémy jsou v rámci příslušných kompetencí prováděny nezbytné práce pro systematickou implementaci této konkrétní strategie.

V této fázi implementace strategie je hlavní náplní činnosti realizace všech hlavních strategických změn, které tato konkrétní strategie zajišťuje, a které se v tomto konkrétním časovém období uskutečňují.

V souladu s kánony moderního strategického řízení jsou neustále prováděny flexibilní úpravy implementované strategie. V praxi se to projevuje v podobě nutných konkrétních změn, které jsou prováděny v reálném čase, a to jak z hlediska jednotlivých specializovaných strategií organizace, tak i v její celkové strategii jako celku.

Zároveň však musíme vždy pamatovat na to, že jakékoli konkrétní změny, které se v reálné podnikové praxi při neustálém procesu implementace konkrétní strategie provádějí, se týkají pouze dvou kvalitativně odlišných strategických typů.

Změny prvního typu jsou praktické změny, které jsou prováděny v procesu implementace této specifické strategie, zůstávající v mezích její zvláštní výchozí kvality, tedy jsou aktuálními výsledky situačně kvalitativní primární strategie.

Změny druhého typu jsou praktické změny, které jsou prováděny v procesu implementace této specifické strategie, ale svým obsahem přesahují hranice její zvláštní výchozí kvality, tedy jsou aktuálními výsledky situačně kvalitativně nové strategie.

Samotný fakt provádění taktických změn druhého typu tedy inherentně znamená, že již dochází k praktickému přechodu od situačně primární strategie k jiné sekundární strategii, tzn. strategie, která se v podstatě vyznačuje svým zvláštním – kvalitativně novým – specifickým systémovým obsahem.

Každá konkrétní komerční organizace v procesu své speciální specializované činnosti, dříve či později, vědomě či nevědomě, ale vždy prochází nejen takticky odlišnými, ale i strategicky odlišnými fázemi svého vývoje.

Právě takové strategické přechody jsou systémovými strategickými změnami, tedy komplexními přechody z jedné kvalitativně definované strategie do jiné kvalitativně odlišné strategie.

Konkrétní podoby takových přechodů z pohledu strategického řízení mohou být zásadně odlišné.

Při správném, tedy dobrém strategickém řízení jsou přechody z jedné podnikové strategie do druhé prováděny vědomě, profesionálně a nakonec i efektivně.

Při špatném strategickém řízení se kvalitativní změny strategie mohou odehrávat buď zcela nevědomě, nebo vědomě, ale ne dostatečně profesionálně. Vždy pak následuje výrazný pokles efektivity fungování organizace – až k jejímu úplnému úpadku.

Schopnost komerční organizace rozlišovat a předvídat zaznamenané strategické změny prvního a druhého typu a v souladu s tím provádět zcela profesionální přechody od jedné strategie ke druhé (tj. kvalitativně nové) je jedním z nejjemnějších a obzvláště obtížných aspektů. jejího strategického řízení.

Tato schopnost je jedním z počátečních a klíčových faktorů při vytváření strategické konkurenční výhody pro konkrétní organizaci.

V procesu implementace strategie každá úroveň řízení řeší své vlastní specifické úkoly a plní jí přidělené funkce. Rozhodující role při organizaci implementace strategie má vrcholový management. Jeho činnost v této fázi lze znázornit formou pěti po sobě jdoucích kroků.

Prvním krokem je hloubková studie stavu prostředí, cílů a vypracovaných strategií. Při implementaci prvního kroku jsou vyřešeny následující hlavní úkoly:

Konečné pochopení podstaty určitých cílů, vypracovaných strategií, jejich správnosti a souladu mezi sebou navzájem i se stavem životního prostředí. Tím je dán konečný „goodahead“ pro implementaci strategií. Zároveň jsou možné úpravy, pokud došlo ke změnám v prostředí, stejně jako pokud byly zjištěny nedostatky v dříve provedené analýze a vývoji cílů a strategií;

Širší komunikace myšlenek strategie a smyslu cílů zaměstnancům společnosti s cílem připravit půdu pro hlubší zapojení zaměstnanců do procesu implementace strategie.

Druhým krokem je, že vrcholový management musí činit rozhodnutí, jak efektivně využít zdroje, které má firma k dispozici. Při realizaci druhého kroku se posuzují zdroje, rozhoduje se o jejich rozdělení a také o vytváření podmínek pro zainteresované zapojení zaměstnanců do procesu implementace strategií. Důležitým úkolem v tomto případě je sladit zdroje s implementovanými strategiemi. Za tímto účelem jsou vypracovány speciální programy, jejichž realizace by měla přispět k získání dalších zdrojů nebo rozvoji stávajících. Mohou to být například programy rozvoje zaměstnanců.

Ve třetím kroku vrcholový management rozhoduje o organizační struktuře. Zjišťuje se soulad stávající organizační struktury se strategiemi přijatými k implementaci a v případě potřeby jsou provedeny příslušné změny v organizační struktuře společnosti.

Čtvrtým krokem je provedení nezbytných změn ve firmě, bez kterých není možné strategii začít realizovat. Problém změny je extrémně jemný, složitý a bolestivý. Změny nelze provádět bez zohlednění objektivních faktorů, které určují podmínky a možnosti takových změn. Provedení zásadní změny ve firmě často trvá několik let.

Při rozhodování o změnách je velmi důležité zaměřit se nejen na to, proč jsou změny potřebné, k čemu by měly vést, co a jak změnit, ale také na to, jak budou změny vnímány, jakými silami a v jaké podobě budou se jim bránit, jaký styl změny zvolit a jakými metodami by měly být realizovány.

Pátý krok zahrnuje vrcholové vedení přezkoumání plánu implementace strategie, pokud to nové okolnosti vyžadují. Strategický plán není dogma a přirozeně může a měl by za určitých okolností podléhat změnám. Je však také důležité vyhnout se změně plánu, kdykoli nastanou nové okolnosti. Nový plán může být přijat, pokud slibuje výrazně větší výhody než stávající plán.

Taktická (provozní) opatření k překonání ekonomické krize mohou být následující: snížení nákladů, uzavření divizí, redukce personálu, snížení objemu výroby a prodeje, aktivní marketingový průzkum, zvýšení cen výrobků, identifikace a využití vnitřních rezerv, modernizace, přilákání specialistů, získání půjčky, posílení kázně.

Strategické a operativní plánování jsou vzájemně propojeny a není možné dělat jedno odděleně od druhého. Taktické plánování musí být prováděno v rámci zvolené strategie. Pokud budou operativní opatření k překonání hospodářské krize prováděna izolovaně od strategických cílů, může to vést ke krátkodobému zlepšení finanční situace, ale neodstraní základní příčiny krize.

Činnosti manažerů při realizaci zvolené strategie zahrnují následující úkoly:

Konečné vyjasnění vypracované protikrizové strategie a cílů, jejich vzájemný soulad;

Širší komunikace myšlenek nové strategie a smyslu cílů zaměstnancům s cílem připravit půdu pro zvýšení zapojení zaměstnanců do procesu implementace protikrizové strategie;

Sladění zdrojů s realizovanou protikrizovou strategií;

Rozhodování o organizační struktuře.

Při zavádění nové strategie je třeba se zaměřit na to, jak budou změny vnímány, jaké síly budou vzdorovat a jaký styl chování zvolit. Odpor musí být minimalizován nebo odstraněn bez ohledu na typ, povahu nebo obsah změny.

Systémy řízení podporují nebo brání implementaci strategie. Na jedné straně v podnicích, kde se daří byrokratickému stylu řízení, musí i ta nejjednodušší rozhodnutí a výdaje nižšího personálu schvalovat vyšší manažer. Pokud člověk pracuje po dlouhou dobu ve struktuře tohoto typu, je nepravděpodobné, že bude chtít převzít další odpovědnost a iniciativu. V těchto podmínkách budou výmluvy, že to není součástí pracovních povinností, obranou proti novým problémům a odpovědnosti. Na druhou stranu nedostatek systémů a dokumentace může vést k duplicitě již vykonané práce nebo ztrátě informací, pokud zaměstnanec opustí nebo přejde na jinou práci v rámci podniku.

Kultura řízení může být významnou hnací silou. Neměli bychom však zapomínat, že kultura řízení podniku vznikla jako výsledek tradic, které mají dlouhou historii a nelze je okamžitě změnit. Problémy mohou nastat, pokud se kultura řízení dostane do konfliktu s protikrizovou strategií podniku.

Různé podniky mají svůj vlastní styl řízení. Může dobře zapadat do firemní strategie, nebo s ní může být v rozporu. V některých případech může převaha jednoho stylu vést k problémům. Předpokládá se, že autokratický styl může být užitečný pouze v situacích, které vyžadují okamžité odstranění odporu při provádění velmi důležitých změn.

Dovednosti a zdroje mají také velký vliv na protikrizovou strategii, protože jejich správné využití je klíčové pro úspěšné fungování podniku.

Manažer musí v maximální míře mobilizovat zdroje podniku a rozdělit je tak, aby měly co největší efekt. Mechanismus využití zdrojového potenciálu podniku je uveden do souladu s probíhající protikrizovou strategií. Nové úkoly musí být zavedeny do funkčních jednotek, které řídí pohyb zdrojů v rámci podniku. Zároveň je nutné provést odpovídající přípravné práce k eliminaci odporu z jejich strany a přesvědčení o nutnosti efektivní účasti na realizaci nové strategie.

ZÁVĚR

Po seznámení se s teoretickým základem a po studiu moderní praxe vnitropodnikového řízení „lidských zdrojů“ jsme v této fázi určili hlavní směry restrukturalizace ruských personálních služeb.

V hledání efektivních forem personálního řízení, v organizaci a stimulaci práce, v pravidlech výrobní kázně, v nadšení inovátorů a podnikatelů iniciujících inovace a překonávání byrokratických překážek je mnoho společného. Ale ze zkušeností předních korporací se můžeme naučit spoustu užitečných a neobvyklých věcí pro naši tradiční praxi. Především lze vyčíst následující: efektivní personální řízení je dnes uznáváno jako nejdůležitější faktor konkurenceschopnosti podniků a jejich dosahování ekonomického úspěchu; Efektivní personální řízení je založeno na promyšlené strategii využívání „lidských zdrojů“, založené na tržních principech řízení; HR služby ve společnosti mají vysoké postavení a široké pravomoci pro komplexní systémové řízení pracovních zdrojů.

Na základě prostudovaného teoretického materiálu lze vyvodit následující závěry:

1. Kategorie „lidské zdroje“ umožňuje reflektovat skutečnou představu, že odborné znalosti, zkušenosti, tvůrčí a podnikatelské schopnosti zaměstnanců zajišťují ekonomickou výkonnost a konkurenceschopnost organizace v tržním prostředí.

2. Rozvoj lidských zdrojů, zkvalitňování, vede k vyšší návratnosti materiálových zdrojů jejich efektivnějším využíváním, a to zase poskytuje organizacím další motivaci k investicím do lidských zdrojů.

3. Pro provádění každého typu činnosti v oblasti rozvoje lidských zdrojů má organizace široký výběr praktických pracovních metod.

4. Systematická práce s personálem, pozornost k zaměstnancům organizace, starost o zlepšování pracovních a životních podmínek, rozvoj a realizace příslušných sociálních programů - to vše přispívá k posílení lidských zdrojů a efektivnějšímu využití výrobního faktoru - lidských zdrojů. Úspěch činností organizace závisí na kompetentní realizaci této práce, a to je naopak rezervou pro zvýšení její účinnosti.

5. Věda a praxe personálního managementu byla obohacena o nové teoretické poznatky a aplikované personální technologie, v důsledku čehož se radikálně změnil přístup k roli člověka ve společenské produkci a transformace personálního managementu na lidské zdroje. došlo k řízení.

V moderní manažerské vědě a praxi tak, jak dokládá výše uvedená analýza, probíhá neustálý proces zlepšování, obnovy a hledání nových přístupů, konceptů, myšlenek v oblasti řízení lidských zdrojů jako klíčového a strategického zdroje obchodních organizací. . Volba konkrétního modelu řízení je ovlivněna typem podnikání, firemní strategií a kulturou a organizačním prostředím. Model, který úspěšně funguje v jedné organizaci, může být pro jinou zcela neúčinný, protože jej nebylo možné integrovat do systému řízení organizace. Při vší rozmanitosti přístupů k řízení lidí v organizaci existující ve světě, rozdílech v prostředcích a metodách jejich praktické realizace je možné formulovat základní princip moderní koncepce řízení lidských zdrojů: hlavní je uznání lidských zdrojů jako rozhodujícího faktoru efektivnosti a konkurenceschopnosti organizace, jako jejího klíčového zdroje, který má ekonomickou užitečnost a společenskou hodnotu.

LITERATURA

1. Bazarová T.Yu., Eremiva B.L. Personální management. - M., 2008., 200 s.

2. Vesnin V.R. Technologie práce s personálními a obchodními partnery. – M., 2007., 650 s.

3. Vesnin V. R. Praktický personální management: Manuál pro personální práci. - M: Infra-M, 2006. 480 s.

4. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Učebnice. - 3. vyd. - M.: Gardariki, 2007. - 528 s.

5. Gerchikova I.N. Management: Učebnice pro vysoké školy. - 4. vyd., revidováno. a doplňkové - M.: UNITY-DANA, 2005. - 511 s.

6. Gerchikova I.N. Řízení. - M., 2004., 560. léta

7. Gavrilenkov E. Ruská ekonomika: perspektiva makroekonomické politiky // Otázky ekonomie, 2004, č. 4, s. 21-35.

8. Graham H.T., Bennett R. Řízení lidských zdrojů. – M.: UNITY-DANA, 2006, 180 s.

9. Drucker P.F. Efektivní řízení: Překlad z angličtiny. – M.: FAIR PRESS, 2008.

10. Egorshin A.P. Personální management. – N. Novgorod: NIMB, 2007, 210 s.

11. Zhuravlev P.V. Řízení lidských zdrojů: zkušenosti z vyspělých zemí. – M., 2007, 430 s.

12. Zhuravlev P.V. Personál: slovník pojmů a definic. – M., 2006., 250 s.

13. Zhuravlev P.V. a další Technologie personálního řízení. – M.: „Zkouška“, 2007. – 135 s.

14. Kostrov A.V. Základy informačního managementu: Učebnice. – M.: Finance a statistika, 2006 – 336 s.

15. Kalašnikova L., Biryukov Yu. Lidské zdroje podniku.// Personální služby. – 2006. - č. 8. – S.12 -17;

16. Kozlov V.D., Zaitseva A.N. Optimalizace využití lidských zdrojů organizace // Příručka personálního managementu – 2006 – č. 8 – S.80 – 92;

17. Kibanov A.Ya. Organizační personální řízení. – M., 2007., 130 s.

18. Korgov A.A., Korgova M.A. Dozorce. Tým. Personál. Základy řízení a interakce. – Pjatigorsk, 2006., 230 s.

19. Korotkov E. M. Koncepce řízení. - M.: DeKa, 2006 s. 160.

20. Krichevsky RL. Jste-li manažer: prvky psychologie řízení v každodenní práci. – M., 2006.

21. Mordovin S.K. Řízení lidských zdrojů. – M: INFRA, 2007, 320 s.

22. Management a trh: německý model. Tutorial. - M.: Nakladatelství BEK, 2005.? 520c.

23. Magura M.I., Kurbatová M.B. Hodnocení personálního výkonu. – M., 2007.

24. Marra R., Schmidt G. Personální management v sociálně tržní ekonomice. – M., 2007., 450 s.

25. Nikolenko I.P. Řízení lidských zdrojů. – M., 2004, 160 s.

26. Management je věda a umění: Fayol, Emerson, Taylor. Handicap. - M. Republic 2007, str. 224.

27. Řízení založené na výsledcích; Za. z finštiny / celkem vyd. Y. A. Leyman. - M.: Progress, 2006.

28. Řízení lidských zdrojů: Encyklopedie - Petrohrad, 2006.

29. Utkin E.A. Manažerský kurz. M., 2007., 340 s.

30. Popov A. V. Teorie a organizace amerického managementu. - M.: Ekonomie, 2007 s. 70.

31. Pugačev V.P. Řízení personálu organizace. - M., 2008.

32. Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. Řízení organizace. – M., 2007.

33. Pugačev V.P. Testy. Obchodní hry. Školení v personálním managementu. – M., 2005., 140 s.

34. Prigozhin A.I. Metody rozvoje organizací. – M.: MCFR, 2007. – 864 s.

35. HÁDRY. Personální politika státu a mechanismus její realizace. – M., 2007., 150 s.

36. HÁDRY. Personální management státní správy. - M., 2007., 210 s.

37. Moderní univerzální ruská encyklopedie. Cyrila a Metoděje. – M., 2007.

38. Spivak V.A. Organizační chování a personální řízení. – Petrohrad, Petr, 2006. – 224 s.

39. Travin V.V., Magura M.I., Kurbatova M.B. Řízení lidských zdrojů: Modul IV. – M.: Delo, 2004, 350 s.

40. Thaci M., Devanna M. A. Vedoucí reorganizace. Ze zkušeností amerických korporací. - M. Ekonomie, 2006, 300 s.

41. Ivancevič J.M., Lobanov A.A. Management lidských zdrojů. - M., 2006., 340 s.

42. Inovativní management: Učebnice pro vysoké školy / S.D. Ilyenková, L.M. Gokhberg a kol.; Ed. S.D. Ilyenskaya. – M.: Banky a burzy, UNITY, 2007.- 327 s.

43. Shekshnya S.V. Personální management moderních organizací. – M., 2008., 320 s.

44. Cheremnykh O. Jak přežít a uspět v 21. století: praktická příručka pro ruský byznys // Management dnes, č. 4, 2007.

45. Základy teorie managementu: Učebnice / Ed. V.N. Parakhina, L.I. Ushvitsky. – M.: Finance a statistika, 2007. -560 s.

46. ​​​​Shchekin G. Profese – HR manažer // Personální a personální. 2006, č. 3, s. 12-16.

47. Howard K., Korotkov E. Principy managementu, - M.: Infra - M, 2005. – 358 s.

48. http://www.grebennikov.ru

49. www.humanresources.about.com

50. http://www.aksionbkg.ru

51. www.hrzone.co.uk

52. http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=18

53. http://www.ovsem.com/user/effup/

„Systém“, „systémový přístup“, „systémový výzkum“ – tato slova lze nalézt v každé moderní učebnici. Ale za slovy musí být obsah. To plně souvisí s konceptem „systému personálního řízení“. Již jsme zjistili, že je to systém řízení lidských zdrojů, který lze přeorientovat na řízení lidských zdrojů.

Systémové vnímání světa nám umožňuje identifikovat systémy v neživé přírodě, živé přírodě a společnosti. Všechny systémy mají mnoho společného. V každém případě je systém souborem prvků, které jsou vzájemně propojené, vzájemně závislé a představují celistvý útvar. Systém je část reality izolovaná vědomím, jejíž prvky odhalují svou shodnost v procesu interakce. Podstatou systémového přístupu je, že výzkumník musí určit systém na úrovni, na které lze problém vyřešit.

Nelze nezmínit další velmi důležitou vlastnost: zdroj transformací systému nebo funkcí se obvykle nachází v systému samotném; sebeorganizace systémů je spojena s účelným chováním, předpokladem mnoha individuálních vlastností a stupňů volnosti.

Každý systém musí mít hranice (integritu). Hranice systému managementu se shodují s hranicemi organizace považované za systém. To platí v případě, že je systém řízení chápán jako organizační systém skládající se ze dvou subsystémů: předmětu řízení, předmětu řízení a dále přímých a zpětných vazeb.

Řídicí systém funguje ve vnějším prostředí. Vnější prostředí systému je součástí souboru prvků mimo systém, které mohou ovlivnit nebo být ovlivněny chováním systému. Záleží na cílech studia, co je klasifikováno jako systém a co je klasifikováno jako externí prostředí. Je důležité, aby vazby mezi prvky uvnitř systému byly pevnější než vazby s prvky vnějšího prostředí. Zároveň se zjišťuje hloubka vnějšího prostředí.

Je také nutné mít na paměti, že různí autoři dávají pojmu „organizace“ různé významy. Za organizaci budeme považovat skupinu lidí, jejichž činnost je vědomě koordinována k dosažení společného cíle nebo cílů.

Nejdůležitějším prvkem systému, vymezujícím jeho hranice, je personál (viz kapitola 1). Formálně jsou hranice organizace určeny zakládací listinou, personální tabulkou a dalšími dokumenty.

Personál určuje objekt řízení v systému. Zde se projevuje taková vlastnost systému, jako je hierarchie: systém lze považovat za prvek systému vyššího řádu, zároveň lze prvky systému samy o sobě považovat za nezávislé systémy; v důsledku prvního aktu rozdělení systému se vytvoří subsystémy první úrovně, další rozdělení poskytne další úrovně.

Z těchto pozic jsou pracovníci strukturální jednotky předmětem řízení pro řízení této jednotky. Totéž platí pro HR oddělení.

Systém personálního managementu je součástí systému managementu, který plní funkce personálního managementu. Předmětem personálního řízení v organizaci je řízení, v subsystémech (strukturálních jednotkách) - vedoucí strukturních jednotek.

Služba personálního řízení je jednotka ústředí, která profesionálně vykonává funkce personálního řízení v systému řízení a subsystémech. Nepochopení této role služby personálního řízení někdy způsobuje neopodstatněné ambice mezi těmi vedoucími takových služeb, kteří nejsou plnohodnotnými zástupci, důvěryhodnými zástupci prvních vůdců organizace.

Finanční ředitel hospodaří s penězi, výrobní ředitel je zaneprázdněn výrobou, obchodní ředitel určuje kontakty firmy se zákazníky a dodavateli. Manažer a často i personální ředitel zaujímá nejasnou pozici mezi personálním inspektorem a asistentkou tajemníka. Neřídí personál, protože personál je řízen přímým nadřízeným. Málokdy mají skutečné pravomoci, a to pouze v případě, že jejich činnost podporuje nejvyšší představitelé.

Bohužel vzniklé problémy lze vyřešit pouze pomocí jediného algoritmu. Spočívá v tom, že služba personálního řízení musí navrhovat postupy a pravidla a linioví manažeři tato pravidla a postupy „zasycují“ věcnými materiály. A co je nejdůležitější, manažeři jsou povinni to udělat, protože je to příkaz první osoby společnosti. Odstraňte alespoň jeden článek z tohoto řetězce - a algoritmus nebude fungovat.

V této situaci je důležité, aby byla splněna ještě jedna vlastnost systému - emergence: vlastnosti prvků tvořících systém se mohou lišit od vlastností systému jako celku (v organizaci se to projevuje v rozdělení a spolupráce dělnictva). To znamená, že systém personálního řízení musí jasně rozdělit povinnosti a odpovědnosti mezi prvního manažera, vedoucího služby personálního managementu a vedoucí strukturálních divizí. Vznik do značné míry závisí na jasnosti cílů, cílů a priorit v personálním řízení, které jsou zpravidla zakotveny v personální politice vypracované v organizaci. Úkoly řízení lidských zdrojů by se navíc měly promítnout do personální politiky, i když není formalizována ve formě oficiálního dokumentu.

Při určování cílů a cílů personálního řízení by neměly být zaměňovány s cíli a cíli celé organizace. Například v literatuře se cíl personálního managementu nazývá „zvýšení konkurenceschopnosti podniku v tržních podmínkách“. Přesnější by však bylo považovat za cíl personálního řízení dosažení určité kvality personálu, která může zajistit konkurenceschopnost a strategický rozvoj podniku.

Existuje i takový hustě sebevědomý názor praktika, který nejspíše vznikl v opozici vůči HR kvůli HR:

„Hlavním úkolem personálního manažera je zajistit maximální využití duševních a fyzických možností zaměstnance s minimálními náklady. Pokud za vámi přijde personalista a hned vám začne vyprávět o vyváženosti zájmů, poslání, společenských povinností a dalších věcech, které vaší firmě tak chybí, určitě si ověřte, zda lže a zda tomu věří.

Pokud nelže a věří, střelte ho do krku!"

Účelem personálního řízení může být personální rozvoj, osobní a odborný růst konkrétních zaměstnanců a mobilizace jejich zdrojů.

V závislosti na cíli by měly být formulovány úkoly. V souladu s principem konstrukce stromu cílů a záměrů musí být soubor úkolů takový, aby jejich řešení v souhrnu umožňovalo dosažení cíle. Takové úkoly mohou být:

Zajištění, že organizace potřebuje personál v požadovaném množství a požadované kvalifikaci;

Dosažení přiměřeného vztahu mezi organizační a technickou strukturou výroby a strukturou pracovního potenciálu, růstem kvalifikace pracovníků a jejich kariérou;

Adaptace nových zaměstnanců atd.

V souladu s cíli a záměry se formují směry v personálním a personálním řízení.

1. Vytvoření systému řízení personálu a lidských zdrojů:

Organizace systému řízení personálu a lidských zdrojů;

Vývoj a implementace strategie personálního řízení;

Organizace činností služby personálního řízení;

Rozvoj personální politiky organizace;

Organizace interakce mezi službou personálního řízení a službou PR.

2. Řízení personální formace:

Implementace sociodemografické politiky v organizaci;

Stanovení personálních potřeb (poměr kvantity a kvality);

Nábor a výběr personálu s ohledem na životní cyklus organizace;

Vypracování obecných požadavků na kandidáty na základě cílů organizace;

Organizace práce s personálními agenturami;

Vývoj opatření k zajištění bezpečnosti v organizaci;

Výběr metod a technologií pro posuzování uchazečů o zaměstnání, přijetí, odmítnutí přijetí;

Stanovení funkcí prvků systému personálního řízení při přijímání personálu.

3. Personální přizpůsobení:

Vypracování předpisů o strukturálních jednotkách a popisech práce;

Organizace úvodních a opakovaných instruktáží;

Stanovení a využití zkušební doby;

Seznámení s organizací, přírodou a pracovními podmínkami;

Supervize, mentoring;

Řízení profesionální adaptace.

4. Řízení umístění a pohybu personálu:

Rozdělení personálu do stavebních celků, oblastí, pracovišť;

Organizace vnitroorganizačního pohybu personálu;

Organizace profesního a kvalifikačního pohybu personálu;

Organizování pracovních propagací pro manažery a specialisty;

Práce s freelancery.

5. Hodnocení a certifikace personálu:

Vývoj metod a technologií pro hodnocení a certifikaci personálu;

Práce s personální rezervou, rozvojové skupiny;

Plánování a rozvoj kariéry zaměstnanců.

6. Stimulace a motivace personálu:

Vývoj a využití sociálního balíčku;

nemateriální motivace personálu;

Zlepšení systému odměňování;

Organizace systému materiálního a morálního zájmu.

7. Formování a udržování organizační kultury:

Formování, udržování a změna organizační kultury;

Vypracování etického kodexu;

Budování týmu;

Regulace mezilidských vztahů mezi zaměstnanci, zaměstnanci a administrativou, veřejnými organizacemi;

Rozvoj opatření k zajištění loajality zaměstnanců.

8. Personální rozvoj:

posouzení potřeb školení;

Vypracování a zdůvodnění rozpočtu na školení;

Hodnocení a výběr metod výuky;

Hodnocení účinnosti školení;

Školení personálu, aplikace kompetentního gnostického přístupu ke školení;

Externí a interní školení;

Školení, rekvalifikace, další školení personálu;

Zvyšování flexibility při používání tréninkových systémů.

9. Vytváření pracovních podmínek:

Využití výdobytků vědeckého a technického pokroku ke změně povahy a obsahu práce;

Vědecká organizace práce;

Hodnocení pracovišť;

Přídělový systém práce;

Hodnocení efektivity práce.

10. Řízení lidských zdrojů.

V souladu s cíli a cíli personálního řízení a s přihlédnutím k poslání a strategii rozvoje organizace je formována personální politika. Potřeby řízení lidských zdrojů upravují formulaci a implementaci personální politiky.

Personální politika je hlavním směrem při práci s personálem, personálem obecně, souborem základních principů, které jsou implementovány manažery a službou personálního řízení organizace. Jedná se o strategickou linii chování při práci s personálem.

Personální politika určuje:

Propustit zaměstnance v obtížných situacích nebo se je snažit udržet; ponechat si veškerý personál nebo jeho jádro; jak ušetřit;

Vyškolte pracovníky sami nebo vyhledejte již vyškolené pracovníky;

Při náboru nabírejte zaměstnance zvenčí nebo použijte interní zdroje;

Při navyšování objemu práce rozšířit najímání pracovníků nebo zvýšit efektivitu stávajícího personálu;

Investujte peníze do školení „levných“, ale vysoce specializovaných pracovníků nebo „drahých“, ale obratných pracovníků;

Využít lidské zdroje personálu nebo ne atd.

„Najímáme přednostně hotové specialisty, i když ne nutně z automobilového průmyslu,“ tito jsou podle Arsena Balayana, marketingového ředitele BMW Rusko, základem personální politiky mezinárodního bavorského koncernu u nás.

Při výběru personální politiky se berou v úvahu vnější a vnitřní faktory prostředí:

Požadavky na výrobu Q, strategie rozvoje organizace;

Finanční možnosti, přijatelné náklady na personální řízení;

Kvantitativní a kvalitativní charakteristiky stávajícího personálu a směr jejich obměny v budoucnu;

Situace na trhu práce;

Poptávka po pracovní síle ze strany konkurence, vyvíjející se úroveň mezd;

Vliv odborů, rigidita při hájení zájmů pracujících;

Požadavky pracovní legislativy;

Organizační kultura.

Obecné požadavky na personální politiku:

Soulad se strategií rozvoje (nebo přežití) organizace;

Flexibilita, přizpůsobivost;

Ekonomická proveditelnost s přihlédnutím k reálným možnostem;

Individuální přístup k zaměstnancům. Formuláře personální politiky:

Požadavky na pracovní sílu ve fázi náboru;

Postoj k „investicím“ do personálu, k cílenému ovlivňování určitých kvalit personálu;

Postoj ke stabilizaci personálu (celého nebo jeho určité části);

Postoj k školení a rekvalifikaci personálu;

Postoj k vnitroorganizačnímu pohybu personálu atd. Personální politika zajišťuje:

Včasné personální zajištění, přilákání dalšího personálu;

Formování požadované úrovně personálního potenciálu, využití lidských zdrojů;

Stabilizace týmu;

Stimulace a motivace pro vysoce produktivní práci;

Racionální využití personálu.

Personální politika závisí na poslání a strategii rozvoje organizace. Ve strategickém řízení je strategie považována za dlouhodobý, kvalitativně definovaný směr rozvoje organizace, týkající se rozsahu, prostředků a forem její činnosti, systému vztahů uvnitř organizace, jakož i postavení organizace. v prostředí, vedoucí organizaci k jejím cílům. Strategie odpovídá na otázku, jak pomocí jakých akcí bude organizace schopna dosáhnout svých cílů v měnícím se konkurenčním prostředí.

Strategie je obecný směr jednání organizace, jehož dodržování by ji mělo v dlouhodobém horizontu vést k jejímu cíli.

Strategie poskytuje odpovědi na následující otázky.

Jaká by mohla být organizace v budoucnu, obvykle v příštích 5-10 letech (vize)?

Jaký je účel (poslání) organizace?

Čeho přesně potřebujete dosáhnout (cíle)?

Co a jak je pro to potřeba udělat (úkoly, pravidla, postupy)?

Strategie určuje současné akce s ohledem na budoucí výsledky. To je riziko. To jsou osobní náklady. Někdy je jednodušší potřebné rámy koupit, ale nemusí být dostupné.

Při určování strategie je třeba vzít v úvahu pozici společnosti na trhu:

Které podnikání zastavit;

V jakém podnikání pokračovat;

Do jakého podnikání jít?

Nejběžnější (referenční) strategie jsou:

Strategie koncentrovaného růstu;

integrované růstové strategie;

Strategie diverzifikovaného růstu;

Redukční a eliminační strategie.

V rámci těchto strategií vznikají situace, které ovlivňují personální politiku.

Organizace nového podniku. Řeší se následující otázky: jaký personál je potřeba, koho přijmout, kde školit, zda je potřeba speciální školení a v jakém rozsahu.

Koncentrace. Řeší se otázky: koho vyhodit, koho přeškolit, koho přeškolit.

Integrace. Řeší se otázky spojené se změnami počtu a struktury personálu, přerozdělením personálu a využitím územních trhů práce.

Diverzifikace. Řeší se otázky změny profesní struktury personálu.

Redukce. Řeší se následující otázky: zda propustit zaměstnance nebo je zakázat, zda omezit dobrovolné propouštění, zda zachovat nejkvalifikovanější zaměstnance atd.

Spolu s obecnou strategií organizace jsou proto potřeba i funkční strategie, např. strategie personálního rozvoje.

Strategické řízení je odpovědností nejvyšších úrovní managementu. Předmětem řízení v systému personálního managementu, jak již bylo uvedeno, je vrcholový management organizace. Proto je to právě ona, kdo je zodpovědný za rozvoj specifikované funkční strategie.

Hlavní věcí ve strategickém řízení je přesunout pozornost vrcholového managementu na životní prostředí, aby bylo možné včas reagovat na probíhající změny. Odtud definice: strategické řízení je nastolení dynamické rovnováhy mezi vnitřním a vnějším prostředím organizace za účelem dosažení jejího poslání.

Poslání je společný cíl, který mezi členy organizace vyvolává stav aspirace na něco. Poslání odpovídá na otázky: proč organizace existuje, proč v ní jsme, proč děláme to, co děláme.

Správná volba mise a strategie, jejich přísné dodržování přispívají k přežití. Volba strategie je spojena s prognózováním změn vnějšího i vnitřního prostředí. Při studiu vnějšího prostředí se rozlišuje makroprostředí (PEST analýza) a mikroprostředí (Porterův model: „dodavatelé – kupující – substituční zboží – konkurence – konkurence“).

Analýza makroprostředí se provádí za účelem zjištění jejich vlivu na činnost organizace nyní i v budoucnu a k rozvoji jejího strategického chování.

Nejvhodnějším schématem analýzy, odpovídajícím ideologii strategického rozvoje, je SWOT analýza: síla, slabost, příležitosti, hrozby (tabulka 2.1).

Tabulka 2.1 Matice SWOT

Samotná analýza spočívá v identifikaci silných a slabých stránek organizace tváří v tvář příležitostem a hrozbám z vnějšího prostředí. Thompson a Strickland navrhli hrubý standardní soubor charakteristik pro analýzu. Na základě analýzy jsou posouzeny možnosti nastolení dynamické rovnováhy mezi vnitřním a vnějším prostředím organizace.

Kromě této analýzy lze sestavit samostatné matice hrozeb, příležitostí a environmentálního profilu.

Při analýze vnitřního prostředí systému personálního řízení je prováděn personální audit.

Provedení personálního auditu je dáno především nespokojeností majitelů s tempem obchodního růstu, nesouladem mezi rozvojem společnosti a jejími cíli a poklesem ukazatelů ziskovosti. I když se však firmě daří, ale management chápe, že existuje prostor pro expanzi a stanovuje si nové cíle a záměry, je personální audit mimořádně nezbytný. Personální audit je nutný k posouzení účinnosti systému personálního řízení organizace. Pomáhá identifikovat chyby, které mohou vést k finančním ztrátám a poškodit dobré jméno společnosti. Tato služba je pro ruský trh stále zcela nová a málokdo chápe její význam a hodnotu. Výsledkem auditu ale může být snížení úrovně fluktuace zaměstnanců, zvýšení produktivity práce, zjištění potřeby školení zaměstnanců a úspora peněz na hledání nových zaměstnanců.

V praxi ruských společností a poskytovatelů poradenských služeb jsou podle Vladimíra Pravotorova nejběžnějšími metodami „minimální a rozšířené personální audity“.

Minimálním personálním auditem (nebo expresním auditem) se rozumí audit personálu společnosti (nejčastěji středních a vyšších manažerů) nebo kterékoli z jejích divizí s cílem zjistit, zda personál odpovídá strategickým cílům společnosti/divize. Rozšířený personální audit je auditem personálu a systému personálního řízení jako celku.

Hlavním účelem expresního auditu je prověřit soulad personálu se zamýšlenými cíli společnosti nebo ověřit proveditelnost přesně tohoto počtu pracovníků a poměru pozic.

Minimální personální audit se také používá v následujících případech:

Jmenování do úřadu;

Změna systému materiální motivace;

Konstrukce/úprava systému nehmotné stimulace;

Strukturální reorganizace;

Vzdělávání a rozvoj.

Při minimálním personálním auditu se používá standardní soubor metod, jako je assessment centrum, případové rozhovory, metoda 360 stupňů, sociologický výzkum atd.

Expresní audity jsou dnes objednávány častěji, ačkoli před několika lety velké ruské společnosti hlasitě prohlašovaly, že je zapotřebí seriózní a komplexní audit systému personálního řízení. V praxi se v mnoha případech realizace rozšířeného personálního auditu zastavila ve fázi diagnostiky. Ve hře je nějaký psychologický moment. Při personálním auditu je většinou identifikováno mnoho různých problémů a často to platí i pro zcela úspěšnou firmu. Přirozeným důsledkem by měla být restrukturalizace všech procesů, rozbití zavedených vazeb a vytvoření nových atp.

Při rozšířeném personálním auditu se využívá následující soubor metod: skupina rozhovorů s vrcholovými manažery, vedoucími školicích středisek, vedoucími odborů, vedoucími oddělení, HR manažery a řediteli poboček. Následuje smysluplná analýza interakce oddělení s personální službou, identifikující potíže v různých aspektech personálního řízení.

Odborníci poznamenávají, že ruské společnosti si často neobjednají kompletní personální audit, ale pouze jednu nebo několik služeb, které jsou jeho součástí. Diagnostika jedné oblasti práce společnosti však obvykle odhalí řadu problémů v jiných oblastech.

Výsledky personálního auditu se často vyjadřují v číslech. Použití kvantitativních ukazatelů zajišťuje objektivitu a nestrannost této služby. Například měření odborné způsobilosti zaměstnance (zpravidla na klíčové pozici) se provádí pomocí testovacích metod s číselnými ukazateli. Jedním z ukazatelů, podle kterých se posuzuje klima v týmu, je fluktuace zaměstnanců. Výsledkem rozšířeného HR auditu bývá vypracování koncepce řízení lidských zdrojů, která určuje směr vývoje pro každý HR proces zvlášť. Může to být také programový a politický dokument, který definuje strategii a politiku personálního řízení.

Environmentální analýza nám umožňuje definovat strategii nejen jako plán, ale také jako akce a přístupy k dosažení stanovených ukazatelů výkonnosti. Strategii lze také považovat za nástroj k dosahování cílů. V důsledku toho je nutné zajistit rovnováhu vnějšího a vnitřního prostředí, případně i nadměrnou kvalitu vnitřního prostředí. V budoucnu však musí být tato redundance požadována, jinak nastane zklamání.

Strategie se zaměřuje na to, co organizace dělá a co nedělá, co je důležitější a co méně důležité v činnostech prováděných organizací.

Rozvoj a implementace strategie lidských zdrojů vyžaduje strategickou změnu. Strategické změny jsou systémové povahy a ovlivňují organizační strukturu a organizační kulturu. Jakékoli změny však narážejí na odpor. Abyste to překonali, potřebujete:

Analyzujte a předvídejte, jaký bude odpor;

Snižte jej na minimum;

Nastolit status quo nového státu.