MacGregorova teorie x a y. Moderní teorie řízení: teorie „X“ a teorie „Y“ D

Tato teorie je poněkud izolovaná od ostatních procedurálních teorií motivace díky tomu, že popisuje typy a chování vedoucích organizací, proto je v managementu často řazena k teorii moci a vedení. Avšak vzhledem k tomu, že manažeři jsou zároveň zaměstnanci týmu, kteří se vyznačují pracovní motivací a určitým chováním v pracovním procesu, řadí se k procesní teorii motivace.

Jako behaviorální charakteristiku vůdce identifikoval D McGregor míru své kontroly nad svými podřízenými. Krajní póly této charakteristiky jsou autoritářské a demokratické vedení.

Douglas McGregor analyzoval činnosti umělce na pracovišti a zjistil, že manažer může ovládat následující parametry, které určují jednání umělce:

• úkoly, které podřízený dostává;
• kvalita plnění úkolů;
• čas přijetí úkolu;
• očekávaný čas dokončení úkolu;
• dostupné prostředky pro splnění úkolu;
• tým, ve kterém podřízený pracuje;
• pokyny přijaté podřízeným;
• přesvědčit podřízeného, ​​že úkol je proveditelný;
• přesvědčování podřízeného o odměnách za úspěšnou práci;
• výši odměny za vykonanou práci;
• míra zapojení podřízeného do řady problémů souvisejících s prací.

Všechny tyto faktory závisí na manažerovi a zároveň v té či oné míře ovlivňují zaměstnance, určují kvalitu a intenzitu jeho práce. Douglas McGregor dospěl k závěru, že na základě těchto faktorů bylo možné aplikovat dva různé přístupy k řízení, které nazval „Teorie X“ a „Teorie Y“.

• člověk je od přírody líný, nerad pracuje a všemožně se jí vyhýbá;
• člověk postrádá ambice, vyhýbá se odpovědnosti, dává přednost vedení;
• efektivní práce se dosahuje pouze nátlakem a hrozbou trestu.

Je třeba poznamenat, že tato kategorie pracovníků se vyskytuje. Například lidé, kteří jsou psychastenoidy podle typu osobnosti. Aniž by projevovali jakoukoli iniciativu ve své práci, ochotně se podřídí vedení a zároveň si budou stěžovat na své pracovní podmínky, nízké mzdy atd.

„Teorie Y“ odpovídá demokratickému stylu řízení a zahrnuje delegování pravomocí, zlepšení vztahů v týmu, zohlednění vhodné motivace výkonných umělců a jejich psychologických potřeb a obohacení obsahu práce. Podle ní:

• práce pro lidi je přirozený proces;
• v příznivých podmínkách člověk usiluje o zodpovědnost a sebeovládání;
• je schopen kreativních řešení, ale tyto schopnosti realizuje jen částečně.

Právě tito lidé a tento styl vedení jsou nejvhodnější pro dosažení efektivní motivace v tržních podmínkách.

Obě teorie mají stejné právo na existenci, ale kvůli jejich polaritě se v praxi nenacházejí ve své čisté podobě. V reálném životě zpravidla dochází ke kombinaci různých stylů řízení.

Tyto teorie měly silný vliv na vývoj teorie managementu obecně. Odkazy na ně dnes najdeme v mnoha praktických příručkách o podnikovém personálním řízení a motivaci podřízených.

McGregorovy teorie byly vyvinuty ve vztahu k jednotlivci. Další zlepšování přístupů k řízení bylo spojeno s rozvojem organizace jako otevřeného systému a myslelo se i na práci člověka v týmu. To vedlo ke koncepci holistického přístupu k řízení, tzn. nutnost zohlednit celou škálu výrobních a sociálních problémů.

Na základě přečtení knihy The Human Side of Enterprise

McGraw-Hill, 2005

Douglas McGregor byl skvělý vůdce. Kompetentní, vtipný a bystrý, byl vysoce respektován svými podřízenými a věřil, že lidé jsou přirozeně nadšení, zodpovědní a morální. Věřil tomu tak silně, že v roce 1960 napsal knihu, která navždy změnila teorii managementu, která se v té době zakládala na myšlence, že lidé jsou přirozeně líní a pracují pouze z donucení. McGregor zemřel v roce 1964 poté, co významně přispěl k teorii a praxi managementu, a jeho tvůrčí odkaz zůstane na dlouhou dobu předmětem zkoumání. I půl století po vydání se na tuto pravidelně dotiskovanou knihu odvolávají novináři a vědci! Pokud řídíte lidi, ale ještě jste nečetli McGregorovu knihu, měli byste si pospíšit.

"Teorie X"

Jaká je podle vás nejúčinnější metoda řízení lidí? Podle Teorie X jsou lidé od přírody líní a pracují pouze z donucení. Kdysi byla „teorie X“ nejběžnějším přístupem k řízení, ale dnes se zdá být zastaralá ze tří důvodů:

1. Opírá se o zastaralá paradigmata. Hierarchické modely jako armáda nebo církev nejsou v moderním podnikání použitelné. Například dnes členové pracovních skupin často nepodléhají jedinému šéfovi, ale řeší problémy více oddělení najednou.

2. Je to příliš abstraktní. „Teorie X“ nebere v úvahu politické, sociální a ekonomické podmínky jednotlivé společnosti.

3. Vychází z nesprávných premis o lidské povaze. Tato teorie například naznačuje, že lidé mohou pracovat pouze tehdy, jsou-li nuceni. Jakékoli donucení má však své meze. Často se lidem mnohem lépe pracuje pod vlivem přesvědčení nebo zájmu o spolupráci.

„Teorie X“ zaujímá pesimistický pohled na lidskou povahu. Vztah mezi manažery a podřízenými je podle ní založen na vzájemné nevraživosti. Manažeři, kteří se řídí touto teorií, věří, že zaměstnanci nejsou schopni samostatně myslet a jednat. Z tohoto důvodu mají takoví manažeři pro větší dobro firmy tendenci bedlivě sledovat činnost svých podřízených a předpokládají, že lidé nejsou ochotni dobrovolně převzít odpovědnost, protože jim jde pouze o plat. Mají pocit, že jejich podřízení nevidí celkový obraz nebo jim nezáleží na úspěchu firmy jako celku. Jinými slovy, manažeři, kteří se drží „teorie X“, věří, že podřízení pracují pouze tehdy, když je někdo neustále sleduje.

„Teorie X“ je založena na třech premisách:

1. Lidé nechtějí pracovat. Člověk má k práci vrozenou nechuť a snaží se jí vyhýbat. Výrobní standardy, plnění cílů a časové hodiny jsou reakcemi manažerů na přirozenou tendenci lidí flákat se.

2. Nátlak je nevyhnutelný. Společnost nedosáhne svých cílů bez nátlaku a zastrašování svých zaměstnanců. Jejich jedinou motivací k práci je trest, nikoli odměna. Povýšení, bonusy a benefity jen zvyšují nároky člověka, než aby probudily chuť tvrdě pracovat.

3. Lidé se snaží vyhýbat odpovědnosti. Od života chtějí jen klidnou práci s pravidelným platem.

Co je špatného na „teorii X“

Ve společnostech z Teorie X panuje atmosféra podezření, která brzdí přirozenou touhu lidí po dokonalosti. Za prvé je děsí fakt, že jejich šéfové minimalizují možnosti kreativního sebevyjádření. Když má zaměstnanec podezření, že mu hrozí propuštění, začne myslet výhradně na pud sebezáchovy a extrémně nerad riskuje – ze strachu, že nadřízení jeho jednání neschválí a dokonce ho za ně nepotrestá.

Aby se zaměstnanci nebáli riskovat a byli aktivnější při předkládání inovativních návrhů, musí se především cítit bezpečně. Jinými slovy, prostě by chtěli být respektováni, chváleni a oceněni. Mnoho lidí cítí potřebu cítit se jako součást týmu, aby mohli být hrdí na to, čeho společně s ostatními dosáhli. Manažeři, kteří věří v „teorii X“, se však domnívají, že jakákoli odborová organizace zaměstnanců je hrozbou, protože může narušit úspěšné fungování společnosti. Proto se takoví manažeři místo podpory kolektivní interakce snaží všemi možnými způsoby zasít nepřátelství mezi zaměstnanci.

Manažeři často nechápou, proč vysoké platy, zdravotní benefity, dobrá dovolená, nemocenská a štědré penzijní příspěvky jejich podřízené málo motivují. Faktem je, že všechna tato opatření nestačí. V první řadě by člověk chtěl vědět, že dělá důležitou a smysluplnou práci. Chce mít pocit, že jeho názor je brán v úvahu. Jakmile si tedy uvědomí, že si firma neváží toho, co dělá, zmocní se ho lhostejnost, začne se svou prací zacházet formálně a při výkonu práce se především snaží neuvádět důvod k výpovědi.

"Teorie Y"

Pokud je „Teorie X“ chybná, jaká je její alternativa? Zcela jiný přístup k řízení lidí nabízí teorie Y: šéfové musí respektovat podřízené a dát jim možnost jednat samostatně, aby v nich probudili touhu dodržovat mravní zásady a udržovat disciplínu. Podle teorie Y, pokud zaměstnanci nemají zájem o práci a neplní příkazy, pak by vina neměla být na zaměstnancích, ale na špatném managementu. „Teorie Y“ je založena na následujících postulátech:

Lidé nemají vrozenou nechuť k práci. Za určitých podmínek dělníky baví to, co dělají.

Zaměstnanci nemusí mít strach. Správně motivovaní zaměstnanci budou pracovat bez tlaku a aktivně se snažit řešit problémy, kterým společnost čelí.

Pocit úspěchu přináší lidem potěšení. Dosažený úspěch posiluje sebevědomí a v důsledku toho se zaměstnanci ještě aktivněji snaží dosáhnout svých cílů.

Lidé chtějí dělat zodpovědnou práci. Není pravda, že člověk je od přírody líný a nezodpovědný. Ve skutečnosti naopak vyhledává jakoukoli příležitost k zodpovědné práci.

Lidé mají přirozenou schopnost být kreativní. Většina lidí je schopna kreativně řešit problémy, kterým čelí.

Lidé jsou chytří a důvtipní. Manažeři často velmi podceňují intelektuální schopnosti svých podřízených.

„Teorie X“ uvádí, že interní zásady společnosti by mělo určovat její vedení, aniž by je konzultovalo se zaměstnanci. Podle „Teorie Y“ musí management brát v úvahu jak potřeby společnosti jako celku, tak potřeby jejích zaměstnanců, kteří by naopak rádi prospívali své organizaci.

Rozdíly mezi těmito dvěma teoriemi

Ve společnostech, jejichž vedení je založeno na „teorii X“, je důležitá formální hierarchie. Podívejme se na příklad kontroly kvality. Když kontrolor z oddělení kontroly kvality, který kontroluje výrobky jednoho z oddělení, objeví problém, nahlásí to svému přímému nadřízenému. Ten tuto informaci předá zástupci vedoucího katedry, který upozorní vedoucího katedry a ten zavolá náměstkovi pro výrobu, aby mu nepříjemnou zprávu sdělil. Zástupce se vrací na své místo a volá zaměstnance, kteří se problému přímo týkali. Protože tito pracovníci nevěděli, že inspektor kontroluje jejich výrobky, okamžitě se dostávají do konfrontační situace.

Ve společnosti fungující v souladu s „teorií Y“ informuje kontrolor z oddělení kontroly kvality o zjištěném problému především samotné zaměstnance, kteří jej okamžitě začnou řešit. Stejně jako v prvním případě se správce hlásí nadřízeným, ale ve chvíli, kdy jeho hlášení dosáhne nejvyšší úrovně hierarchie, je problém vyřešen. Zaměstnanci chápou, že je vedení nebude trestat ani je špehovat, a oceňují tento upřímný přístup.

V důsledku toho je posílena atmosféra vzájemného respektu spíše než podezíravosti.

"Teorie Y" v praxi

Ředitel jedné střední školy se ukázal jako mimořádně talentovaný vedoucí. Studenti této školy dosahují trvale nadprůměrných výsledků ve standardizovaných testech a jejich rodiče udržují dobré vztahy se svými učiteli. Není divu, že se vrchní ředitel z ministerstva školství rozhodne využít talentu ředitele na administrativní pozici ve školním obvodu. Po pohovoru s tuctem kandidátů vydá okresní rada doporučení tomuto konkrétnímu řediteli.

Řediteli se nabízí výrazné zvýšení platu a solidní pozice. Jediný problém je, že nechce nastoupit do nové práce. Baví ho být ředitelem školy a sledovat, jak dospívající dospívají a získávají znalosti a komunikační dovednosti. Všichni podřízení jsou mu oddaní a jsou připraveni pro svého šéfa udělat cokoliv. Ředitel dává inspektorovi z ministerstva nesouhlas, ale ten nechce ustoupit. Věří, že obvod bude z tohoto přechodu těžit, a sám ředitel bude s jeho rozhodnutím spokojen, až si zvykne na svou novou roli.

Za dva roky bude inspektor stále spokojený s prací exředitele, ale ten se bude cítit nešťastně a bude snít o návratu do staré školy. Toto je příklad nejhoršího projevu „teorie X“: v zájmu obecného dobra je jednostranně učiněno rozhodnutí, které nebere v úvahu zájmy konkrétní osoby. Ředitel v této situaci nemohl odmítnout novou pozici, aniž by ohrozil své kariérní vyhlídky.

Pokud by byla školní čtvrť řízena podle „teorie Y“, ředitel školy a vedoucí oddělení by spolu otevřeně diskutovali o svých potřebách. Inspektor požádá ředitele, aby zvážil důležitost navrhované pozice a nabídl by mu pomoc a podporu během počátečního období. Kromě toho by řediteli řekl, jak by mohl využít nové příležitosti k obohacení svých zkušeností a rozvoji manažerských dovedností. Režisér by zase asi pochopil, že je lepší využít příležitosti obohatit zážitek a souhlasit, než nabídku přijmout a chovat v srdci zášť. „Teorie Y“ naznačuje, že i když je vůdce nucen uchýlit se k nátlaku pro obecné dobro, stále musí být nalezeno vzájemně přijatelné řešení.

„Teorie Y“ a moc

„Teorie Y“ může být aplikována i v organizaci, jako je armáda, kde by se zdálo, že by „Teorie X“ měla vládnout. Vojenský personál je povinen bez pochyby plnit rozkazy svých velitelů. Důstojník, který posílá vojáky do bitvy, si nedělá starosti s tím, zda účast v této bitvě přispěje k jejich osobnímu růstu. Například americký generál George Patton by se jednoduše smál myšlence, že ve válce je třeba brát v úvahu přání a potřeby vojáků.

Vydávat příkazy a řídit jsou však dvě různé věci. Důstojník chápe, že bitva bude ztracena, pokud jeho vojáci nevynaloží veškeré úsilí k dokončení bojové mise. To znamená, že vojáky neovládá, ale spíše na nich závisí. Generál Patton také závisel na svých podřízených při předávání jeho rozkazů v řetězci. Velitelé armády, stejně jako obchodní vůdci, nemohou ovládat své lidi o nic víc, než mohou ovládat počasí. Musí mít naprostou důvěru ve své podřízené, ale přesto rozkazovat. Důvěra a příkaz se vzájemně nevylučují.

V teorii Y vůdci nejen mohou, ale musí jednat rozhodně, protože jsou v konečném důsledku odpovědní za řešení problémů, kterým čelí. Když nastane kritická situace, podřízení se na ně obrátí s pokyny, jaká opatření mají podniknout. To neznamená, že během krize se „teorie Y“ stane irelevantní. I v kritické situaci musí vůdce jednat s lidmi zdvořile a nestranně, aniž by zpochybňoval jejich motivy. Musí však jednat pevně a v případě potřeby i propustit zaměstnance – zejména ty, jejichž mentalita odpovídá „teorii X“.

Vzhled a realita

Rigiózní, autoritativní vůdci, kteří, jak se zdá, postrádají byť jen základní zdvořilost, mají často loajální a motivované podřízené. Pokud má jistý vedoucí oddělení ve zvyku křičet na podřízené, používat vulgární výrazy a vyhrožovat jim disciplinárním postihem, můžete si myslet, že tento styl vedení je

ilustrace „Teorie X“. Přesto podřízení tohoto šéfa nepracují o nic hůř a někdy lépe než zaměstnanci jiných oddělení a přitom se jeví jako spokojení se svou prací, profesionálně odvedení lidé.

Faktem je, že tento zdánlivě hrubý šéf se o život svých zaměstnanců skutečně zajímá. Stará se o jejich rodinné problémy, je vždy připraven pomoci lidem v těžkých situacích a čas od času pozve zaměstnance na oběd, aby ukázal, jak si jich váží. Tento šéf tvrdošíjně hájí zájmy svých podřízených v konfliktech s nadřízenými a je dokonce připraven pro ně obětovat svou pozici. Zaměstnanci, kteří vědí, že se mohou na své manažery spolehnout, důvěřují svým schopnostem a jsou ochotni podávat výkony na vysoké úrovni.

Narozen v roce 1906. V roce 1934 získal doktorát na Harvardské univerzitě. Pracoval jako přednášející na Harvardské univerzitě. V roce 1937 se přestěhoval na Massachusetts Institute of Technology (MIT). Byl proboštem na Antioch College. Na MIT se vrátil v roce 1954. Zemřel 1964.

Teorie X: člověk je líný a má tendenci vyhýbat se práci, přísné vedení a kontrola jsou hlavní metody řízení; pracovníci nejsou příliš ambiciózní, bojí se odpovědnosti a chtějí se nechat vést, v chování pracovníků dominuje touha po bezpečí. k dosažení cílů je nutné donutit pracovníky pracovat pod hrozbou sankcí, aniž by se zapomínalo na odměňování

Lidé jsou líní Nemají rádi práci Aby lidi přiměli k práci, je třeba je kontrolovat, řídit a držet pod hrozbou trestu Vyhýbají se odpovědnosti Nemají ambice Lidé jsou líní Pracují co nejméně Aby lidi přiměli pracovat, potřebují být kontrolováni, řízeni a drženi pod trestem Vyhýbají se odpovědnosti Nemají ambice Odolávají změnám V činnosti vůdce by měla převládat negativní motivace založená na strachu z trestu.

Teorie Y 1 nechuť k práci není vrozenou vlastností zaměstnance, ale důsledkem špatných pracovních podmínek, které potlačují vrozenou lásku k práci; 3 nejlepším prostředkem k dosažení cílů organizace jsou odměny a osobní rozvoj 2 s příznivými, úspěšnými předchozími zkušenostmi, zaměstnanci mají tendenci přebírat odpovědnost 4 s dobrými podmínkami, zaměstnanci rozvíjejí vlastnosti, jako je sebekázeň a sebekontrola; 5 pracovní potenciál dělníků je vyšší, než se běžně soudí.V moderní výrobě jsou jejich tvůrčí schopnosti využívány jen částečně

Lidé milují práci Řídí se podle svých cílů Přijímají odpovědnost Jsou ambiciózní a kreativní Lidé milují práci Řídí se podle svých cílů Jsou motivovaní Přijímají odpovědnost Jsou ambiciózní a kreativní Pokud nechtějí pracovat, znamená to vhodné podmínky Je nutné poskytnout pracovníkům větší svobodu pro uplatnění nezávislosti a kreativity

Závěry: Teorie X: Činnosti vedoucího by měla dominovat motivace podřízených, založená na strachu z trestu. Teorie Y: je nutné poskytnout zaměstnancům větší svobodu pro uplatnění iniciativy a kreativity a vytvořit k tomu příznivé podmínky.

Zaměstnanci musí být využíváni s přihlédnutím ke specifickému stavu vědomí a motivaci zaměstnanců. Manažeři by se měli snažit vyvinout skupinu, pokud není dostatečně motivovaná, ze stavu „X“ do stavu „Y“, nebo ze stavu „ekonomického člověka“ do „sociálního člověka“. Teorie Z Teorie Z

A. Maslowova teorie potřeb fyziologické potřeby (jídlo, pití, spánek, sexuální potřeby, oblečení, bydlení); potřeby jistoty a důvěry v budoucnost (potřeby fyzického bezpečí jednotlivce, stability, jistoty, potřeba pořádku, zákonů a hranic. Ve vztahu k podniku to znamená ochranu práce, pojištění, jasný systém norem a pravidel, zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci). ochrana před svévolí, nedostatek strachu ze ztráty dosažených výhod a výhod atd.)

Teorie potřeb A. Maslowa, potřeba lásky (protože potřeba lásky a potřeba sexu jsou často zaměňovány, je tato rovina lépe definována jako sociální potřeby). Tento pojem zahrnuje pocit sounáležitosti s něčím nebo někomu, pocit přijetí ostatními, pocit reciprocity, náklonnosti a podpory, potřebu osobní identifikace s cíli skupiny, cíli podniku;

Teorie potřeb A. Maslowa potřeba respektu nebo potřeba diferenciace osobnosti (potřeba uznání, respektu, sebeúcty, pozornosti druhých lidí, povýšení, potřeba moci, postavení, titulu, víra ve vlastní schopnosti ) potřeba seberealizace (potřeba naplnění svých potenciálních schopností a růst jako jednotlivec, úspěšnost v dosahování cílů, řešení zadaných úkolů, získávání a porozumění informacím, plnění kreativních úkolů, samostatnost při rozhodování a realizaci, ovlivňování vnějšího prostředí realizací jejich nápadů atd.).

Motivační profil F. Herzberga Každého z nás řídí 2 faktory: potřeba vyhýbat se utrpení; potřeba psychického růstu. Společnost potřebuje vytvořit: hygienické faktory (předcházet nespokojenosti) motivátory (poskytovat spokojenost, motivovat k úspěchům) Metody identifikace: průzkumy, testy, pozorování, obchodní komunikace.

V. Vroomova teorie očekávání Motivace = (Z-P) × (P-V) × (UV), kde (Z – P) jsou mzdové náklady - výsledky snažení přinesou požadované výsledky; měla by existovat vysoká, ale realistická úroveň požadavků. (P-B) jsou výsledky - odměna, očekávání, že za určitý výsledek dostanou určitou odměnu; pouze za efektivní práci musí být vytvořen pevný vztah mezi výsledky a odměnami. HC je spokojenost s odměnou, odměna musí být hodnotná a odpovídat potřebám

Teorie spravedlnosti a rovnosti (A. Adamson) Lidé vnímají odměny subjektivně a porovnávají je s odměnami jiných lidí za podobnou práci, a pokud se pracovníkovi zdá jeho odměna nespravedlivá, pak výrazně snižuje produktivitu a kvalitu práce.

Situace pro analýzu Jste zaměstnanec A (Alexey). Váš kolega, zaměstnanec B (Boris), s vámi pracuje ve stejném oddělení a plní podobné úkoly. Váš manažer R (Roman) zaznamenal Alexeyho práci v aktuálním čtvrtletí. Víte, že je připravena objednávka na bonusy pro Alexeyho. Jste přesvědčeni, že nepracujete o nic méně než Alexey a nepracujete hůř než on. Vaše práce přitom není nijak označena. jaká je vaše reakce? Vaše činy?

Řekni mi, co potřebuješ, možná ti dám, co budeš chtít! Motivace nemůže vyřešit všechny problémy, i když je často považována za perpetum mobile pro vysoký výkon. Při řešení problémů motivace zaměstnanců musí manažer vždy pamatovat na to, že produktivita práce zaměstnance se skládá ze tří složek: - schopnost produktivně pracovat, - schopnost produktivně pracovat, - ochota pracovat produktivně. O třetí složce má smysl mluvit až po zajištění prvních dvou složek!

Manažeři často nechápou, proč svým podřízeným prakticky neposkytují vysoké platy, zdravotní výhody, dobrou dovolenou, nemocenskou a příspěvky na penzijní připojištění. Zvažte názory Douglase McGregora na toto téma a jeho teorie X a teorie Y.

Douglas McGregor (1906-1964), americký vědec a sociální psycholog. Doktor filozofie na Harvardské univerzitě. Prezident Antioch College. První profesor Sloan.

Douglas McGregor vydal knihu The Human Side of Enterprise, která navždy změnila teorii managementu v roce 1960. V té době bylo řízení založeno na myšlence, že lidé jsou od přírody líní a pracují, jen když jsou nuceni.

Douglas McGregor tvrdí, že každému manažerskému rozhodnutí nebo akci musí předcházet předpoklady o lidské povaze a lidském chování, což jsou klíčové body, které určují individuální styl vedení konkrétního manažera. Douglas McGregor rozděluje všechny tyto předpoklady do dvou kategorií, které nazývá „Teorie X“ a „Teorie Y“.

"Teorie X" od Douglase McGregora.

Podle teorie X jsou lidé od přírody líní a pracují jen z donucení. Teorie X byla kdysi nejrozšířenějším přístupem k řízení. Dnes, ve vysoce rozvinutém kapitalistickém světě, se teorie X zdá zastaralá ze tří důvodů:

1. Teorie X je založena na zastaralých paradigmatech.

Hierarchické modely jako armáda nebo církev nejsou v moderním podnikání použitelné. Například dnes členové pracovních skupin často nepodléhají jedinému vedoucímu, ale řeší problémy napříč několika odděleními současně.

2. „Teorie X“ je příliš abstraktní.

Teorie X nebere v úvahu politické, sociální a ekonomické podmínky jednotlivé společnosti.

3. „Teorie X“ je založena na nesprávných předpokladech o lidské přirozenosti.

Teorie X naznačuje, že lidé mohou pracovat pouze tehdy, jsou-li k tomu nuceni. Jakékoli donucení má však své meze. Často se lidem mnohem lépe pracuje pod vlivem přesvědčení nebo zájmu o spolupráci.

Teorie X zaujímá pesimistický pohled na lidskou povahu. Podle teorie X jsou vztahy mezi manažery a podřízenými založeny na vzájemné nevraživosti.

Manažeři Theory X věří, že zaměstnanci nejsou schopni samostatně myslet a jednat. Z tohoto důvodu se takoví manažeři pro společné dobro společnosti snaží bedlivě sledovat činnost svých podřízených v domnění, že podřízení pracují pouze tehdy, když je někdo neustále sleduje.

Manažeři z teorie X předpokládají, že zaměstnanci nejsou ochotni dobrovolně přijmout odpovědnost, protože je zajímá pouze výplata.

Manažeři Theory X věří, že podřízení nevidí celkový obraz nebo jim nezáleží na úspěchu společnosti jako celku.

Teorie X Douglase McGregora je založena na třech tvrzeních:

1. Lidé nechtějí pracovat.

Člověk zažívá vrozenou nechuť k práci a snaží se jí vyhýbat. Výkonnostní standardy, plnění cílů a časové hodiny jsou reakcí vedení na přirozenou tendenci zaměstnanců vyhýbat se jim.

2. Nátlak je nevyhnutelný.

Podnik nedosáhne svých cílů bez nátlaku a zastrašování svých zaměstnanců. Jediným podnětem pro zaměstnance k práci je trest, nikoli povzbuzení. Kariéra, bonusy a benefity pouze zvyšují nároky člověka, místo aby podněcovaly touhu tvrdě pracovat.

3. Zaměstnanci se snaží vyhýbat odpovědnosti.

Vše, co lidé od života chtějí, je klidná práce s pravidelným platem.

"Teorie Y" od Douglase McGregora.

Teorie Y – Nadřízení by měli respektovat podřízené a dát jim možnost jednat samostatně, aby v nich probudili touhu dodržovat mravní zásady a udržovat disciplínu. Pokud zaměstnanec nejeví zájem o práci a neplní příkazy, pak by podle teorie Y neměla být vina na zaměstnancích, ale na špatném managementu.

Teorie Y Douglase McGregora je založena na následujících tvrzeních:

1. Lidé od přírody nemají rádi práci.

Za určitých podmínek mají zaměstnanci radost z toho, co dělají.

2. Zaměstnanci se nemusí držet ve strachu.

Zaměstnanci budou správně pracovat, aniž by byli nuceni, a aktivně se snažit vyřešit problémy, kterým podnik čelí.

Pocit úspěchu dává zaměstnancům radost. Dosažený úspěch posiluje sebevědomí a v důsledku toho se zaměstnanci ještě aktivněji snaží dosáhnout svých cílů.

3. Lidé chtějí dělat zodpovědnou práci.

Člověk od přírody vyhledává každou příležitost k zodpovědné práci.

Lidé mají přirozenou schopnost být kreativní. Většina lidí je schopna kreativně řešit problémy, kterým čelí.

4. Lidé jsou chytří a pohotoví.

Manažeři často velmi podceňují intelektuální schopnosti svých podřízených.

V teorii Y manažeři nejen mohou, ale musí jednat rozhodně, protože jsou v konečném důsledku odpovědní za řešení problémů, kterým čelí. Když nastane kritická situace, podřízení se na ně obrátí s pokyny, jaká opatření mají podniknout. To neznamená, že v krizi se „teorie Y“ stane irelevantní. I v kritické situaci musí manažer jednat s lidmi zdvořile a nestranně, aniž by je zpochybňoval. Musí však jednat pevně a v případě potřeby i propustit zaměstnance – zejména ty s mentalitou teorie X.

Teorie X tvrdí, že interní zásady společnosti by měl určovat její management, bez konzultace se zaměstnanci. Podle teorie Y musí management brát v úvahu jak potřeby firmy jako celku, tak i potřeby jejích zaměstnanců, kteří by naopak rádi prospívali své organizaci.

Douglas McGregor považuje teorii Y za preferovaný model a metodu řízení, ačkoli věřil, že použití teorie Y ve velkých operacích je obtížné.

Jeden vůdce velmi velkého podniku, kterého respektuji, navrhl svůj dodatek k teorii X a teorii Y Douglase McGregora: „v regulovaných sektorech ukrajinské ekonomiky teorie Y nebude fungovat“. A já s ním souhlasím. Pokud je však možné outsourcovat část práce z tohoto podniku, pak v partnerských podnicích původně představená teorie Y poskytne dobrý výsledek s ekonomickým efektem. Existuje spousta příkladů.

Federální agentura pro vzdělávání

Státní vzdělávací instituce vyššího odborného vzdělávání

STÁTNÍ TECHNICKÁ UNIVERZITA VOLGOGRAD

(VolgSTU)

Katedra managementu, marketingu a organizace výroby

Abstrakt o managementu

"Douglas McGregor"

Dokončeno:

Kontrolovány:

Volgograd, 2010

Úvod………………………………………………………….……..….3

Práce na lidské stránce podniku………………………………..………..6

„Teorie X“ a „Teorie Y“……………………………….…….…8

Závěr. Trvalá hodnota
odkaz D. McGregora: živé systémy se samy organizují………………………………………………….…..…20

Reference………………………………………………………………………..…….21

ÚVOD

Douglas McGregor se narodil v roce 1906 a vystudoval City College of Detroit a Graduate School of Arts and Science na Harvardu, kde studoval sociální psychologii. Získal také doktorát z Harvardské univerzity a následně zde několik let působil jako učitel a v roce 1937 se přestěhoval na Massachusetts Institute of Technology (MIT). Jeho kariéra psychologa nebyla nijak zvlášť úspěšná a rozhodl se přejít na administrativní práci. Na MIT se stal jedním ze zakladatelů oddělení průmyslových vztahů a sloužil až do roku 1948, kdy se stal proboštem na Antioch College, tuto pozici zastával až do roku 1954. Toho roku se vrátil na MIT jako první Sloan Fellow a sloužil tam až do své smrti. v roce 1964. V 50. letech 20. století. Antioch College, která stojí v čele inovativních vyučovacích metod zaměřených na studenty, byla majákem pro všechny americké pedagogy. Ve Spojených státech bylo podnikání spíše konzervativní a vysoce disciplinované, zatímco podmínky pro výchovu dětí a výuku studentů byly značně liberální a podporovaly sebevyjádření učitelů. Když se D. McGregor stal v roce 1954 profesorem managementu na MIT Sloan School; Jmenování bylo důsledkem vědcovy široce proslulé administrativní činnosti na Antioch College. Tato manažerská zkušenost předcházela jeho studiím v oboru managementu a sám D. McGregor o ni vždy projevoval větší zájem než o konzervativní ortodoxní teorie velení a řízení.

Na počátku 50. let. McGregor poprvé formuloval své myšlenky o managementu, které byly publikovány v jeho velkém opusu The Human Side of Enterprise v roce 1960. (Před svou smrtí McGregor pracoval na nové knize. Rukopis byl editován Caroline McGregor a Warren Bennis a publikován od McGraw-Hill pod názvem The Professional Manager. V předmluvě k této knize napsal:

Před několika lety, během setkání poradního výboru MIT School of Industrial Management, Alfred Sloan vznesl několik otázek, jejichž podstata se scvrkla na jednu věc: rodí se nebo tvoří manažeři? Tato diskuse... do jisté míry zostřila můj zájem o mé dřívější úvahy o řadě spíše triviálních aspektů tohoto problému. V roce 1954 mi Nadace Alfreda Sloana udělila grant na hlubší studium tohoto tématu. (McGregor, 1960/1987, vii)

D. McGregora nelze zařadit mezi typického intelektuála. Namísto toho, aby nejprve použil pojmy a poté je použil ke sledování původu konkrétních událostí, použil induktivní přístup založený na zobecnění vlastních souvislostí a vztahů do eminentně jasných výroků, které ho proslavily. D. McGregor v podstatě o několik desetiletí předběhl svou dobu. Díval se na dělníky a manažery jako na učně, což je pohled, který si teprve nedávno získal uznání, protože podnikání je stále složitější. Vědec interpretoval podnikání jako způsob sebevyjádření manažerů a jejich podřízených. V letech od smrti D. McGregora se stal opravdovým klasikem a oddělení systémové dynamiky MIT považuje jeho úspěchy, nejprve pod vedením Jaye Forrestera a nyní Petera Sengeho, za důkaz hodnoty jeho vědeckého odkazu.

McGregorův výzkum ho přivedl k přesvědčení, že hlavním úkolem vrcholového managementu je určit, „jaké jsou jeho předpoklady (implicitní a explicitní) o nejúčinnějším způsobu řízení lidí.“ Odpověď na tuto otázku „závisí na odpovědích na otázky, které položil Sloan, stejně jako na mnoho dalších otázek, které lámou hlavu a překvapují manažery, když hledají způsoby, jak dosáhnout většího úspěchu při realizaci ekonomických cílů podniku“ (McGregor, 1960 /1987, viii). V knize „The Human Side of Enterprise“ přistupuje McGregor k problému z ještě obecnější pozice a říká, že každému manažerskému rozhodnutí nebo akci předcházejí určité předpoklady o lidské povaze a lidském chování, které jsou klíčovým bodem, který určuje individuální styl. konkrétní pokyny manažera. Všechny tyto předpoklady rozděluje do dvou kategorií, které nazývá „Teorie X“ a „Teorie Y“. Podrobněji o nich bude pojednáno níže.

PráceLidská stránka Enterprise

Málokterý byznys spisovatel může dlužit tolik jako D. McGregor jen jednomu dílu. Ale jeho předčasná smrt ve věku 57 let nedovolila vědci, aby nám zanechal pouze tuto jednu dokončenou práci a několik nedokončených návrhů článků. Bez této knihy by slávu sotva získal.
Kniha začíná úvahou o povaze společenských věd. Veškerá věda, tvrdí D. McGregor, je adaptací na povahu studovaného jevu. Nemůžeme zajistit, aby voda proudila zdola nahoru, stejně jako nemůžeme zajistit, aby většina důležitých procesů prováděných lidmi byla dostatečně předvídatelná a kontrolovatelná. Můžeme kontrolovat pouze rutinní typy chování – kdy člověk přichází do práce, jaké schůzky navštěvuje – ale čím důležitější jsou aspekty jeho činnosti, tím méně jsou kontrolovatelné.

Veškeré manažerské chování je založeno na „teorii“, souboru volně souvisejících předpokladů o lidské přirozenosti, se kterou se musíme vypořádat. Proto bychom měli pečlivě prozkoumat použité předpoklady, protože si je částečně vytváříme sami. Fyzické předměty, na rozdíl od lidí, když pro ně vymýšlíme své teorie, nemění ani svůj vzhled, ani chování. Své představy o moci odvozujeme ze tří hlavních zdrojů: armády, církve (hlavně římskokatolické) a přírodních věd (které vyžadují jednostrannou kontrolu v procesu provádění vědeckých experimentů na neživých předmětech). Ale to všechno jsou jen zvláštní případy extrémní závislosti na moci. Nikdo a nic neosvětluje náš obraz světa, který je stále více vzájemně závislý. Lidský aspekt podniku bere v úvahu širokou škálu iniciativ, které pocházejí z vysoce nepředvídatelných a nekontrolovatelných zdrojů. Spokojenost s pracovním procesem je navíc založena na realizaci takových iniciativ.

Role lidí nezůstávají neměnné. Manažer může být šéf, nadřízený, konzultant, asistent, přítel, zdroj, učitel atd. Čím flexibilněji se chová, tím lépe se přizpůsobí situaci a tím méně bude jeho chování předvídatelné. Tato schopnost hrát různé role je však zásadním prvkem pro přizpůsobení se povaze lidského podnikání.

"Teorie X" a "Teorie Y"

Douglas McGregor byl sociální psycholog, který se po druhé světové válce stal manažerským guru.

Badatel Douglas McGregor se proslavil především tím, že formuloval dva předpoklady o lidské povaze – teorii X a teorii Y. Je to velmi jednoduché: Teorie X odráží převážně negativní pohled na lidi. Podle této premisy mají všichni malé ambice, neradi pracují, snaží se vyhýbat odpovědnosti a jsou schopni efektivně pracovat jen pod nejpřísnějším dohledem. Teorie Y předpokládá pozitivní pohled. Lidé se podle ní dokážou sami organizovat, převzít zodpovědnost a vnímat práci stejně přirozeně jako odpočinek nebo hru.

Teorie X naznačuje, že...

1. Lidé zpočátku neradi pracují a vyhýbají se práci, kdykoli je to možné.

2. Lidé nemají žádné ambice a snaží se zbavit odpovědnosti a raději se nechají vést.

3. To, co lidé nejvíce chtějí, je bezpečnost.

4. K donucení lidí k práci je nutné používat nátlak, kontrolu a hrozbu trestu.

Pro většinu lidí, aby je donutili vyvinout potřebné úsilí, je třeba použít donucovací a kontrolní opatření, příkazy, hrozby trestem...

Proto on...

Preferuje přijímání zakázek, vyhýbá se odpovědnosti, má relativně nízké ambice a chce především spolehlivost.

Teorie Y naznačuje, že...

1. Práce (přirozený proces). Pokud jsou podmínky příznivé, lidé odpovědnost nejen přijmou, ale budou o ni i usilovat.

2. Vynakládání fyzického a duševního úsilí v procesu práce je stejně přirozené jako při hře nebo odpočinku.

3. Opatření vnější kontroly nejsou jediným prostředkem... [motivace], neboť při plnění úkolů, které mu byly svěřeny, člověk uplatňuje seberegulaci a sebekontrolu.

4. Oddanost cílům je funkcí odměny za jejich dosažení (která může mít podobu aktualizace vlastních i organizačních cílů).

5. Schopnost využívat poměrně vysokou míru představivosti, vynalézavosti a kreativity při řešení organizačních problémů je v populaci rozšířena.

6. V podmínkách moderní průmyslové společnosti je intelektuální potenciál průměrného člověka využíván jen částečně

Zdroj hlavních myšlenek, které ovlivnily toto dílo D. McGregora, je zřejmý. Poté, co začal ve svých padesáti letech studovat manažerské problémy, snažil se najít lidi, kteří by mu vysvětlili podstatu zkušeností získaných na Antioch College. Prvním z nich byl Abraham Maslow, jehož pojetí hierarchie lidských potřeb bylo nastíněno v knize Motivace a osobnost (1954), která vyšla ve stejném roce, kdy D. McGregor opustil vysokou školu.A. Maslow tvrdil, že lidé mají několik úrovní potřeb: (1) fyziologické potřeby; (2) bezpečnostní potřeby; (3) sociální potřeby; (4) potřeby sebeúcty; (5) potřeby seberealizace. Teorie Y jasně poukazuje na potřeby úcty a seberealizace, zatímco teorie X naznačuje, že člověk má pouze fyziologickou potřebu bezpečí od šéfa, na kterém je závislý. Církvi i armádě jde o to, dát lidem příležitost zachránit si duši nebo přežít v bitvě. Druhým významným zdrojem vlivu, na který upozornil sám D. McGregor, byl Peter Drucker, jehož „řízení podle cílů“ bylo možné provádět pouze tak, aby podporovalo rozvoj lidské osobnosti, za předpokladu možnosti integrace cíle organizace a cíle individuálního manažera (Drucker, 1954). Třetí hlavní vliv měl Chris Argyris a jeho kniha Osobnost a organizace z roku 1957, ve které tvrdil, že osobního rozvoje lze dosáhnout rozvojem organizace. U posledních dvou autorů se příslušné principy organizací překrývaly. Názory D. McGregora byly také blízké názorům vědecké školy lidských vztahů

D. McGregor analyzoval aktivity výkonného umělce na pracovišti a zjistil, že manažer může ovládat následující parametry, které určují jednání výkonného umělce:

úkoly, které podřízený dostává;

kvalita plnění úkolů;

čas přijetí úkolu;

očekávaný čas dokončení úkolu;

dostupné prostředky k dokončení úkolu;

tým (prostředí), ve kterém podřízený pracuje;

pokyny přijaté podřízeným;

přesvědčit podřízeného, ​​že úkol je proveditelný;

přesvědčování podřízeného o odměnách za úspěšnou práci;

výši odměny za vykonanou práci;

míra zapojení podřízeného do řady problémů souvisejících s prací.

McGregor věřil, že ustanovení teorie Y přesněji odrážejí skutečnou povahu pracovníků a právě na nich by měla být založena manažerská praxe.

Jak zapadá McGregorova analýza s teorií motivace? Odpověď na tuto otázku je velmi dobře vyjádřena ve struktuře prezentované A. Maslowem. Teorie X naznačuje, že člověku dominují potřeby nižšího řádu a podle teorie Y jsou dominantní potřeby vyššího řádu. Sám McGregor zastával názor, že teorie Y je životaschopnější než teorie X. Na tomto základě došel k závěru, že účast na rozhodovacím procesu, vykonávání odpovědné a zajímavé práce a také dobré vztahy v týmu mohou maximalizovat motivaci zaměstnanců k efektivní práce.

McGregor tvrdí, že teorie X je nejrozšířenějším návrhem v organizační literatuře a je obsažena ve stávajících politikách a postupech řízení. První předpoklad, který identifikoval, byl, že „průměrný jedinec má vrozenou averzi k práci“. McGregor sleduje historii tohoto předpokladu až do biblických časů a tvrdí, že je zodpovědný za důraz, který manažeři kladou na produktivitu, a také za úzkost, kterou vyjadřují ohledně možných omezení ve výstupu. Zvláštní role individuálního mzdového systému přesně odráží „jeho základní přesvědčení, že management se musí nějak vyrovnat s vrozenou lidskou tendencí vyhýbat se práci“. Druhý předpoklad je podle McGregora důsledkem prvního a zní takto: „Protože lidé neradi pracují, je nutné velkou část z nich nutit, kontrolovat, usměrňovat a zastrašovat, což je donutí přispět k dosažení cílů organizace.“ Přítomnost systému odměn tedy nezaručuje, že zaměstnanec splní zadaný úkol. K tomu je lze donutit pouze hrozbou trestu, která vyplývá z přesvědčení, že „pouze vnější nátlak a kontrola mohou přinutit lidi pracovat“. Třetí předpoklad identifikovaný McGregorem je, že „průměrný člověk dává přednost tomu, aby byl ovládán, bojí se odpovědnosti, má malé ambice a hledá především bezpečí“. Ačkoli nám pokrytecky proklamované politické a sociální hodnoty v Americe říkají, jak poznamenává McGregor, že existují „ideální ctnosti, které má průměrný člověk“, většina manažerů ve skutečnosti věří v „průměrnost mas“. Jak píše, „paternalismus se stal poněkud ošklivým slovem, ale to v žádném případě neznamená, že zmizel jako filozofie řízení. Po definování tří hlavních ustanovení teorie X se McGregor snaží dokázat, že nejde o abstraktní intelektuální konstrukt, ale o systém široce zastoupený v moderní manažerské praxi. Píše: „Teorie X není slaměný muž usilující o destrukci; ve skutečnosti jde o skutečnou teorii, která má přímý dopad na strategii řízení v širokém sektoru moderního amerického průmyslu. Organizační principy navrhované v literatuře o řízení jsou navíc typicky odvozeny z předpokladů podobných teorii X. Odlišný postoj k lidské přirozenosti by měl za následek zcela odlišné organizační principy.“

McGregor samozřejmě chtěl, aby teorie X vysvětlila chování alespoň některých výrobních pracovníků. V obecnějším smyslu ji však stále považuje za nedostatečnou, zejména ve světle nedávných pokroků ve studiu lidské motivace.

Podle McGregora si manažeři dobře uvědomují důležitost hierarchie potřeb, ale mají tendenci ji vnímat spíše jako překážku než smysluplný prostředek k pochopení základů lidského chování. Četné studie například ukazují, že „práce soudržné, koordinované pracovní skupiny může být za určitých podmínek mnohem efektivnější než práce stejného počtu jednotlivců, kteří sledují stejné organizační cíle. Vedení se však obává, že se cíle skupiny nemusí shodovat s cíli organizace, často používá metody řízení a kontroly, které jsou v rozporu s přirozenou touhou jednotlivce „být ve skupině“. McGregor si samozřejmě raději nepamatuje, že „úzká, harmonicky fungující skupina“ někdy nejen nepřispívá, ale dokonce brzdí růst produktivity práce. Ačkoliv ho protiargumenty nijak zvlášť nezajímají, raději se soustředí na problémy způsobené neschopností realizovat „přirozenou“ touhu pracovat ve skupině. Jak píše: „Když jsou sociální potřeby člověka (a možná jeho potřeby bezpečí) tímto způsobem potlačovány, jeho chování může být v rozporu s cíli organizace. Může zaujmout antagonistickou, nekonstruktivní pozici. Ale jeho chování v tomto případě bude důsledek, nikoli příčina.“

Podle McGregora poskytuje „typická průmyslová organizace“ velmi málo příležitostí k uspokojení vyšších potřeb svých pracovníků. Podle jeho názoru „obvyklé způsoby organizace práce, zejména v podmínkách masové výroby, tyto aspekty lidské motivace prakticky nezohledňují... Přisuzujeme-li tuto pasivitu či nepřátelství či odmítání zodpovědnosti zvláštnostem jeho lidská přirozenost, uděláme vážnou chybu. Toto chování je příznakem nemoci zvané jeho ztráta sociálních a egoistických potřeb.“ V takových podmínkách by se podle McGregora neměl manažer divit, že zvýšení platu nemusí mít stimulační vliv na produktivitu práce. Pokud se zaměstnancům práce nezdá zajímavá a neumožňuje se realizovat, mohou další hmotné ohodnocení využít k uspokojení svých vyšších potřeb pouze mimo práci, tedy v soukromém životě. Zároveň si dělníci vypěstují odpor ke své práci, a proto podle McGregora „není divu, že mnoho zaměstnaných osob bere svou práci jako určitý druh trestu, který jim poskytuje příležitost uspokojit určité nebo jiné potřeby venku. práce. Přirozeně, vzhledem k jejich přístupu k práci, máme právo očekávat, že se pravděpodobně nebudou chtít „trestat“ více, než je nutné.“

Vzpomeneme-li si, že McGregor psal své dílo v období, kdy dosti dlouhý poválečný ekonomický boom dosáhl svého vrcholu, je nám jasné, proč měl právo napsat, že zaměstnavatelé „přiměřeně plně uspokojují fyziologické potřeby pracovníků a jejich potřeby." v bezpečí". V důsledku toho se však touhy pracovníků „posunuly nahoru“ k jejich neuspokojeným potřebám vyššího řádu. Frustrace z neuspokojení vyšších potřeb se projevila nespokojeností zaměstnanců s prací, v důsledku čehož byli manažeři nuceni uchýlit se k používání systému dodatečných odměn a trestů, tedy „politiky mrkve a biče“. Zde je to, co píše McGregor:

Pokud zaměstnání nedokáže uspokojit náročné potřeby, lidé se budou cítit ochuzeni. Obvyklé poskytování odměny v tomto případě ztratí na účinnosti, čímž se použití hrozby trestu stane nevyhnutelným. V tomto státě lidé vytrvale požadují vyšší platy. Nabývá na významu pořizování hmotných statků a služeb, které stále nemohou plně kompenzovat nespokojenost s jinými, nedosažitelnými potřebami. I když peníze jako prostředek k uspokojování potřeb vysokého řádu mají také omezenou hodnotu, začínají člověka zajímat ze všeho nejvíc, protože zůstávají jediným dostupným prostředkem. Teorie motivace „mrkev a bič“ se zdá být v některých situacích zcela oprávněná. Význam ale ztrácí, když člověk dosáhne přiměřené životní úrovně, když se základem jeho motivace stávají vyšší potřeby. Lidé, kteří jsou zbaveni možnosti uspokojovat své potřeby v práci, které jsou pro ně aktuálně důležité, se chovají zcela předvídatelně, jak jsme určili – stávají se letargickými, pasivními, neprojevují ochotu přijmout zodpovědnost, brání se změnám, projevují ochota následovat demagogy, bezdůvodně požadovat ekonomické odměny.

„Teorie X“ se McGregorovi zdá být dostatečná k vysvětlení „důsledků“ specifické manažerské strategie, kterou spojuje s používáním vědeckého managementu. Zatímco například v oblasti výchovy dětí se obecně uznávanou normou stala neustálá změna strategií přizpůsobování se měnícím se schopnostem a názorům rostoucího dítěte, teorie X zcela upírá zaměstnanci schopnost se v práci rozvíjet. Vychází z předpokladu, že „vývoj průměrného člověka se zastaví v raném mládí. Teorie X je založena na redukci pracovníků na společného nejmenšího jmenovatele – v minulosti se tomu říkalo „tovární dělník“. Dokud bude teorie X nadále dominovat manažerské strategii, nedokážeme rozpoznat ani využít potenciál průměrného člověka.“

Poté, co McGregor prozkoumal a kritizoval předpoklady teorie X, přejde k předpokladům teorie Y. Tvrdí, že „vynakládání fyzických a duševních sil v průběhu práce je stejně přirozené jako hra nebo odpočinek“. Průměrný člověk nemusí mít nutně rád práci, může se mu zdát zdrojem zadostiučinění nebo trestu „v závislosti na podmínkách, které má pod kontrolou“. "Vnější kontrola a hrozba trestu nejsou jedinými prostředky, jak nasměrovat individuální úsilí k řešení organizačních problémů." Podle McGregora je zřejmé, že zaměstnanci, kteří sdílejí organizační cíle, budou uplatňovat sebeřízení a sebekontrolu. Takový závazek „plní odměňující funkci tím, že je spojen s úspěchem“; nejvýznamnější odměna (spojená s uspokojením potřeby sebepotvrzení a seberealizace) může být „přímým důsledkem touhy dosáhnout cílů organizace“. Na rozdíl od předpokladů teorie X, "průměrný člověk má za vhodných podmínek tendenci nejen přijímat, ale hledat odpovědnost." Pozorovaná neochota některých pracovníků převzít jakoukoli odpovědnost a jejich vrozený nedostatek ambicí a touhy po bezpečí „je obvykle důsledkem nabytých zkušeností, nikoli však vrozenou vlastností“. Schopnost „prokázat dostatečně rozvinutou představivost, vynalézavost a kreativní talenty při řešení organizačních problémů nemá úzký, ale velmi, velmi široký okruh lidí“. Z tohoto hlediska je třeba striktní oddělení plánování a provádění práce, charakteristické pro vědecké metody řízení, uznat za jasnou chybu. Tento přístup nevyhnutelně vede k nerozumnému využívání schopností dělníků a snižuje je na úroveň pouhých nádeníků. Jak píše McGregor: „V moderním průmyslu je intelektuální potenciál průměrného člověka využíván jen částečně.

Podle McGregora vedou předpoklady teorie Y ke „zcela jiným“ manažerským implikacím než předpoklady teorie X. Jeho principy jsou například dynamické, nikoli statické; jejich aplikace činí lidský růst a rozvoj velmi pravděpodobným v kontextu pracovní situace. V teorii Y se pracovní síla stává „zdrojem s významným potenciálem“

Na základě svého pochopení teorie Y McGregor věřil, že omezení lidské účasti na organizačních činnostech nejsou spojena s vlastnostmi lidské povahy, ale s chybami řízení. Teorie X umožňuje managementu ospravedlňovat své vlastní chyby citováním inherentních nedokonalostí pracovní síly, kterou řídí. Teorie Y zase klade veškerou odpovědnost na management. Pokud jsou zaměstnanci líní, lhostejní, nechtějí převzít odpovědnost, jsou neústupní, pokud neprojevují kreativitu a nechtějí spolupracovat s ostatními, pak (podle „Teorie Y“) management zvolil chybné metody organizace a řízení." Zatímco hlavními principy organizace postavené na principech teorie X jsou řízení a kontrola, pro organizaci hlásící se k teorii Y se hlavním principem stává integrace. Princip integrace vyžaduje, aby management vytvořil kreativní atmosféru, „ve které členové organizace mohou nejúspěšněji dosahovat svých vlastních cílů a směřovat své úsilí k dosažení úspěchu podniku“. Zároveň je vnější kontrola nahrazena sebekontrolou, cíle organizace jsou internalizovány, zaměstnanci internalizovány jako své vlastní a jejich dosahování uspokojuje potřebu zaměstnanců po sebeúctě a seberealizaci. Jak napsal McGregor: „Integrace znamená spolupracovat ve prospěch podniku, což nám všem umožňuje podílet se na výsledných odměnách.“ Navzdory všemu výše uvedenému McGregor přirozeně nepovažoval předpoklady teorie Y za „konečně stanovené“. Považoval ji spíše za důstojného soupeře převládající a stále tradiční „teorie X“, přičemž ji považoval za jakousi „pozvánku k obnově“.

Bohužel neexistují žádné praktické důkazy, které by podpořily platnost těchto teorií, nebo že větší motivace lze dosáhnout následováním teorie Y a odpovídajícím přizpůsobením akcí. Ve skutečnosti někteří velmi úspěšní manažeři zakládají svou práci na Teorii X. Například Karl-Josef Neukirchen, generální ředitel německého kovodělného a stavebního konglomerátu v hodnotě 15,8 miliardy dolarů, se z velké části řídí touto teorií. Jeho metoda řízení je založena na přísnosti, přísnosti a zaměření na dosažení zamýšlených výsledků. Říká: „Manažer se nemůže snažit, aby se zalíbil všem. Motivací není líbání nebo projevování přátelskosti ke všem a ke všemu. Je to o definování cílů a jejich dosažení." Je třeba poznamenat, že pověst Neukirchenu jako proslulého „zachránce korporací a dříve zkrachovalých společností potvrzuje platnost a životaschopnost jeho tvrdého stylu řízení.

Slabé stránky vědeckého dědictví D. McGregora jsou zřejmé. Časná kritika jeho teorie poznamenala, že byla „normativní“, ne objektivní, založená na víře v jiné lidi a ne na skutečnou společenskou vědu. Teorii Y byste nemohli použít, pokud byste v ni opravdu nevěřili, a to by vyžadovalo obětovat vědeckou nestrannost. Důmyslnější kritici to viděli jako dědictví „inteligentní technologie“, kterou byli Američané po mnoho let ovlivňováni. Bylo to všechno variace na Jak získávat přátele a působit na lidi od Dalea Carnegieho a Síla pozitivního myšlení od Normana Vincenta Pealea? Když lidé, které potkáte, odpoví na váš veselý pozdrav, jste naplněni štěstím, že? Strávili jste nějaký čas komunikací s vždy veselými, plnými energie, energickými Američany?

Navíc myšlenka, že teorie Y je účinná, je založena na hluboké mylné představě. Zaměstnanec, který o něm má příznivé mínění, zaměňuje tyto dodatečné názory za úsudky o jeho vlastních jedinečných vlastnostech: „Můj šéf si mě opravdu váží! Ale šéf je ve skutečnosti rukojmím pravidla vyžadujícího souhlas s jednáním zaměstnance, protože taková politika je z hlediska teorie lidských vztahů jediná účinná. Čím vědoměji člověk zachází s teorií Y jako se souborem skutečných předpokladů, tím méně pozornosti věnuje skutečnému dělníkovi a jeho lidskosti.

Kromě toho si pracovníci rychle všimnou, že teorie Y a její univerzální štědrost ducha platí pro každého, a proto nemá pro nikoho konkrétního, včetně jich samotných, jen malý význam. Jak zněl titulek jedné karikatury z New Yorkeru, na níž šéf říká svému zaměstnanci: „Výborně! Pokračujte v dobré práci, ať jste kdokoli!“ Neměli bychom však připisovat odpovědnost D. McGregorovi za šíření takových vtipů v americkém folklóru. Pokud se chystáte napsat bestseller, což je jeho kniha, musíte použít kulturní přesvědčení, která v dané kultuře existují. Douglas MacGregor vyjádřil myšlenky, které byly mimořádně důležité a nové, které po jeho smrti nabyly ještě většího významu.

Závěr. Trvalá hodnota odkazu D. McGregora: živé systémy se samy organizují

D. McGregor tvrdil, že lidské systémy, a tedy všechny živé systémy obecně, jednají spontánně. Neměly by být stimulovány zvenčí, jak jsou. Pokud bychom měli trpělivost naučit se, jaké formy tyto procesy mají, mohli bychom je zjednodušit, vylepšit a využít ve prospěch korporací a růstových skupin. Chemie, biologie, evoluční teorie, molekulární fyzika, matematika, ekologie a věda o mozku nám poskytují stále více důkazů, že člověk je daleko od stavu rovnováhy a má svou vlastní energii a setrvačnost, samoorganizující se systém. Nemůžeme druhé lidi nutit, aby se chovali určitým způsobem, nebo je jinými slovy „motivovat“; jsme schopni pouze identifikovat a aktivovat jejich vlastní schopnosti, které budou realizovány podle jejich vlastních pravidel. D. McGregor byl jedním z prvních, kdo trval na takových myšlenkách a povzbuzoval nás, abychom hledali potenciální příležitosti v lidském podnikání, přičemž varoval, že jinak mohou zůstat nerealizované. Pokud ho obviníme ze snahy manipulovat s lidmi pomocí vynuceného optimismu, pak nám záměrně unikne to hlavní, že všechny manipulační prostředky využívající jak hrozby, tak odměny nám neumožňují zvážit skutečný lidský potenciál.

Douglas Mák-Gregor 23 2.3 Systémy řízení... zdůrazněná filozofie řízení 1960 Douglas Mák Gregor Dokázal ten postoj... Teorie Douglas Mák-Gregor Dalším významným představitelem teorie lidských zdrojů byl Douglas Mák-Gregor (...