Postavení a organizační struktura muzea. Struktura a druhy práce v muzeu Strukturální členění muzea

Jedním z úkolů managementu v oblasti kultury je rozvoj efektivní organizační struktury řízení. Od počátku 90. let 20. století. Organizační struktura řízení ruských kulturních organizací prošla významnými změnami. Podívejme se na tyto změny na příkladu muzeí.
Většina ruských muzeí na počátku 90. let. měla lineárně funkční strukturu řízení.
Organizační struktura, postavená na principu jednoty velení, sjednocovala několik funkčních oblastí. Tedy ve Státní Ermitáži na nejvyšší úrovni řízení lineárně-funkční struktury

působil ředitel dohlížející na pět funkčních oblastí přidělených náměstkům ředitele (vědecká, personální, finanční plánování a správní a ekonomická, investiční výstavba a rekonstrukce, skladování a kontrola bezpečnosti cenností (obr. 10). Ve Státní Treťjakovské galerii podř. na generálního ředitele bylo šest zástupců (pro vědeckou práci, ekonomické otázky, stavební, skladovací, technické a administrativní záležitosti) (obr. 11).
Lineárně-funkční struktura řízení zkoumaných muzeí byla plně v souladu se zvláštnostmi jejich tehdejšího fungování. Muzea, která byla plně podporována státem, se soustředila výhradně na realizaci ministerských programů a akcí, které poskytovaly další vládní finance. Od roku 1992 však muzea čelila významným změnám: jejich rozpočtové financování bylo sníženo o 30–50 % a výrazně se snížil počet vládních programů. V důsledku toho se muzea potýkala s akutními finančními a organizačními problémy. Velikost finančního deficitu muzeí tak v některých případech dosáhla poloviny ročního rozpočtu, muzea měla problém pokrýt své provozní náklady, výrazně se snížil počet dočasných a putovních výstav atd.
Krizová situace muzeí si zase vyžádala výrazné změny ve strategii jejich fungování. Muzea se začala zaměřovat na získávání mimorozpočtových zdrojů financování, rozvoj nových oblastí činnosti, jako je marketing, podnikání apod. Realizace nové strategie však začala vést ke složitější koordinaci činností, což si vyžádalo změny v stávající organizační řídící struktura. V důsledku toho je od roku 1994 v muzeích jasný trend transformovat lineárně funkční strukturu řízení.
Transformace lineárně-funkční struktury řízení v ruských muzeích lze seskupit dvěma směry.
První. V souvislosti se vznikem nových oblastí činnosti,

další místa zástupců ředitele a jim podřízených útvarů. V roce 1994 vytvořila Státní Ermitáž samostatný areál pro rozvojovou činnost muzea, na který dohlížel nový zástupce ředitele pro rozvoj. Tato oblast se specializuje na rozvoj a lákání mimorozpočtových zdrojů financování, styk s veřejností, práci s návštěvníky apod. V souladu s tím byly v podřízenosti náměstka ředitele zavedeny nové struktury jako tisková služba, odbor rozvoje , pohostinská služba apod. (viz obr. 12).
Druhý. V rámci řídící struktury se rozšiřují malé projektové substruktury odpovědné za realizaci konkrétních programů a koordinované vrcholovým vedením muzea. Dočasný projektový tým tvoří deset až dvacet specialistů z různých oddělení, kteří jsou současně podřízeni projektovému manažerovi a svému bezprostřednímu vedoucímu oddělení. Princip dvojí podřízenosti, charakteristický rys projektové struktury, je jasně patrný v nové organizační struktuře. Jedním z příkladů projektových skupin je projektová skupina Treťjakovské galerie, organizovaná v roce 1997 za účelem vytvoření pobočky muzea na Krymském údolí. Zahrnovalo dvacet osm zaměstnanců z různých oddělení – plánovacího, technického, investičního, vývojového, vědeckého atd. (viz obr. 13).
Nárůst počtu projektových skupin v muzeu si vyžádal koordinaci jejich práce, což vedlo ke vzniku projektového sídla. Projektová centrála představuje speciálně vytvořenou řídící jednotku pod vedením ředitele muzea, která je zodpovědná za projektové řízení. Mezi projektové pracovníky patří projektoví manažeři, jejichž počet není konstantní, ale závisí na počtu projektů realizovaných v muzeu. Projektoví manažeři jsou plně zodpovědní za realizaci konkrétního projektu a koordinují obecné organizační záležitosti s ředitelem muzea. V současnosti tak hlavní sídlo projektu Hermitage, vytvořené v roce 1997, tvoří tři specialisté - konzultant British Memorial Foundation K. Philippe, přední specialista dánské inženýrské konzultační společnosti Niras S. Fox a ruský manažer V. Zuev. vede projekty na modernizaci hlavního vstupu do muzea a rekonstrukci levého křídla budovy generálního štábu, Fox vede rusko-dánský projekt na rekonstrukci topných systémů muzea a Zuev je zodpovědný za realizaci projektu výstavby Ermitáže Úložiště v oblasti Staraya Derevnya. V projektových týmech podřízených centrále projektu jsou specialisté z interních služeb muzea, jako je oddělení investiční výstavby, služba hlavního inženýra, oddělení hlavního mechanika, oddělení vývoje atd. (viz obr. 12).
Uvažované proměny lineárně-funkční struktury řízení muzeí vedou k vytvoření určité nové struktury. Jak je vidět z Obr. 5.1.3 a 5.1.4 se tato struktura vyznačuje přítomností projektových skupin, které se hlásí do centrály projektu. Nová struktura umožnila ruským muzeím poměrně úspěšně řešit problémy koordinace pracovních procesů.
Za prvé, nová struktura zvýšila rychlost dokončení investičních prací prostřednictvím vytvoření projektových týmů. Pokud na začátku 90. let. Ve zkoumaných muzeích se nerealizoval více než jeden investiční projekt ročně, pak v druhé polovině 90. let. počet investičních projektů realizovaných za rok se zvýšil na tři až pět projektů. Například v Ermitáži byl před zavedením nové struktury postupně v průběhu několika let realizován projekt vytvoření Muzejního úložiště a v současné době, jak již bylo uvedeno výše, probíhají souběžně tři velké investiční akce.
Za druhé, v důsledku zavedení oddělení odpovědných za rozvoj nových oblastí činnosti se zvýšila specializace muzejní práce. To se projevilo v růstu řady ukazatelů výkonnosti muzeí: výrazně se zvýšily příjmy z komerčního provozu muzeí a objem získaných finančních zdrojů. Pokud na začátku 90. let. podíl získaných prostředků a příjmů z podnikatelské činnosti na rozpočtu analyzovaných muzeí se pak ve druhé polovině 90. let blížil nule. celkem tvořilo až 50 % všech zdrojů financování. Například v Treťjakovské galerii v roce 1991 přitahovaly a komerční příjmy prakticky chyběly ve struktuře příjmů muzea. V roce 2002 činily tyto příjmy 39 % rozpočtu galerie.
Postupně, jak muzea rostla, však stála před úkolem posílit organizační kontrolu. Diverzifikace muzejní činnosti a nárůst počtu funkcí v organizační struktuře navíc postavila muzea před úkol vyváženého rozvoje komerčních a nekomerčních oblastí práce. Nová struktura nedokázala vyřešit vzniklé problémy, které vedly ke vzniku organizačních konfliktů v muzeích.
Za prvé, fungování projektové centrály začalo vnášet do práce muzea větší nejistotu a komplikovat procesy řízení. Zavedení projektové centrály neprovázel jasný rozvoj jejích pracovních povinností, což vedlo k nejasnostem v otázkách podřízenosti a kontroly. Zejména nebyly definovány vztahy mezi ředitelem a projektovými manažery, projektovými manažery a projektovými týmy a také vztahy mezi projektovými manažery mezi sebou navzájem. Neformálně byla centrále projektu svěřena velká moc, což začalo vést k organizačním konfliktům. Zaměstnanci středního managementu byli extrémně skeptičtí ohledně přesměrování svých podřízených k práci v projektových týmech.
Za druhé, aktivní rozvoj komerčních a nekomerčních aktivit vedl k oslabení koordinace řízení v muzeu. Různá oddělení na úkor obecné politiky muzea začala prosazovat vlastní cíle a záměry, čímž se začaly snižovat výhody dosavadní struktury řízení.
Organizační problémy, které vznikly, si vyžádaly další změny v organizační struktuře muzeí. Pro určení trendů ve vývoji organizační struktury muzeí jsou velmi zajímavé zahraniční zkušenosti, zejména zkušenosti Metropolitního muzea umění.
Od konce 70. let 20. století. Metropolitan, stejně jako ruská muzea, čelily mimořádně naléhavým problémům transformace stávající organizační struktury v důsledku změny strategie muzea. Metropolitan byl nucen přejít od získávání vládního financování k hledání nových zdrojů příjmů a také k posílení kontrolního systému v muzeu. Ke změně strategie Metropolitanu došlo kvůli finančním a organizačním problémům. Finanční výpadek podle amerického zpravodaje M. Baileyho způsobily škrty v dotacích místní vlády a neúspěšné pokusy muzea získat granty od dobročinných nadací. Organizační problémy byly spojeny se špatnou koordinací hlavních muzejních prací – v 70. letech 20. století. Metro spustilo pět velkých a sedm programů středního kapitálu.
V té době byla struktura vedení muzea lineárně-funkčního typu (viz obr. 14). V čele organizace stál ředitel, kterému byli podřízeni tři zástupci pro výstavní, vzdělávací, finanční a administrativní práce. V důsledku změn, ke kterým došlo, se lineárně-funkční struktura řízení Metropolitanu stala neefektivní při realizaci nových úkolů muzea. To se v prvé řadě projevilo nadměrným pracovním vytížením ředitele muzea. Do působnosti ředitele patřila správa sbírek, řízení výzkumných a vzdělávacích programů, domácí a mezinárodní vztahy a také finanční, marketingové a administrativní záležitosti.
V tomto případě byl problém nejen v hledání specialisty, který by tak různorodé zájmy snoubil, ale také v tom, že plnohodnotná realizace všech těchto povinností je fyzicky nad síly jednoho člověka.

Rýže. 15. Moderní organizační struktura vedení Metropolitního muzea umění

Neefektivnost lineárně-funkční struktury v nových podmínkách donutila Metropolitan přejít na jinou strukturu řízení, vyvinutou s pomocí poradenské firmy McKinsey. Hlavním rysem nové struktury je, že spolu s ředitelem muzea se objevuje funkce prezidenta. Prezident, další řídící úroveň na nejvyšší úrovni organizační struktury, má odpovědnost za řadu oblastí činnosti (obr. 15).
Mezi pravomoci prezidenta patří finanční plánování, projektové řízení, styk s veřejností atd., přičemž ředitel odpovídá za hlavní činnosti, jako je výstavní, vzdělávací a administrativní práce. Se zavedením funkce prezidenta jsou zvýrazněny některé oblasti činnosti, které byly dříve součástí finančních, administrativních a ekonomických funkcí a byly kontrolovány jedním ze zástupců ředitele. Prezidentovi je podřízeno pět strukturálních jednotek: viceprezident pro finance, rozvoj, vztahy s veřejností, obchod a ekonomické aktivity.
Tyto novinky naznačují vznik nového typu organizační struktury muzea, kterou lze nazvat paralelní. Vychází z dělby moci na nejvyšší úrovni řízení na funkční bázi. Ředitel a prezident nesou plnou odpovědnost za přesně vymezené oblasti činnosti a mají rovné pravomoci při řešení obecných otázek řízení. Společně určují strategii rozvoje organizace, provádějí různé druhy plánování atd. Jmenování a odvolávání ředitele a prezidenta, jakož i funkce řešení sporů mezi nimi, vykonává správní rada muzea. . V důsledku toho se paralelní struktura vyznačuje zvýšenou nejen specializací, ale i celkovou kontrolou v systému řízení. Výhody paralelní struktury jsou jasně patrné na příkladu Metropolitanu. Nová struktura řízení umožnila muzeu dosáhnout řady pozitivních výsledků.
Za prvé, finanční řízení muzea vzrostlo na vyšší úroveň, což podle prezidenta Metropolitan R. L. Hitche „umožnilo muzeu zvýšit své příjmy v letech 1978–1983“. se 132 miliony Američanů. dolarů až 178 milionů amerických dolarů Panenka."
Za druhé, podle Hitche se v období 1978-1983 zvýšil podíl přitahovaných a komerčních příjmů ve struktuře financování muzea. z 26 % na 43 %. To bylo možné díky rozvoji takových oblastí činnosti, jako je marketing, fundraising, podnikání, které jsou podřízeny jednotlivým viceprezidentům pro rozvoj a obchod.
Metropolitní muzeum umění není jediným příkladem. Paralelní organizační struktura řízení se rozšířila nejen ve Spojených státech, ale i v dalších zemích. Pozornost si tak ve Velké Británii zaslouží zkušenost z dalšího největšího muzea na světě, Britského muzea. Objemem a významem sbírek i počtem návštěvníků a zaměstnaným personálem se Britské muzeum vyrovná Metropolitnímu muzeu a Státní Ermitáži (viz Příloha 3).
Britské muzeum, klasifikované jako národní muzeum, je financováno přímo parlamentem. V roce 1998 tvořily přímé vládní dotace samotnému Britskému muzeu 81 % jeho celkových příjmů, bez dodatečné nepřímé podpory z místních a národních rozpočtů (9 %). Stejně jako Metropolitan hledalo Britské muzeum v souvislosti se změnou strategie muzea v roce 1998 efektivní organizační strukturu řízení. Kromě rozvoje vědeckých, vzdělávacích a výstavních aktivit začalo muzeum zavádět nové oblasti práce, jako je marketing, projektový management atd. Britské muzeum navíc přešlo od politiky získávání výhradně veřejných prostředků k diverzifikaci zdrojů financování. Změnu strategie muzea zase způsobily následující faktory. Velké investiční projekty připomínající nové tisíciletí a 250. výročí muzea v roce 2003 (výstavba nového hlavního vchodu, veřejné knihovny a výukového centra) se v roce 1998 prakticky zastavily kvůli nedostatku zdrojů. Současná situace vyvolala vážné stížnosti Ministerstva kultury na politiku ředitele muzea A. G. Andersona a stávající organizační strukturu vedení muzea.

V Britském muzeu v té době, stejně jako v Metropolitanu v 70. letech, stál v čele organizace ředitel, kterému byli podřízeni zástupci pro vědeckou a výstavní činnost, vzdělávací činnost, finanční a administrativní činnost (viz obr. 16). . To nám umožňuje klasifikovat tuto strukturu jako lineárně funkční typ.
Ministerstvo kultury spatřovalo neefektivnost lineárně-funkční struktury řízení Britského muzea v nízké úrovni kontroly, špatné koordinaci pracovních procesů apod., což vedlo k rozhodnutí o transformaci stávající organizační struktury muzea. Hlavní novinkou byl nástup v roce 2000 na pozici hlavního manažera spolu s ředitelem (viz obr. 17). Stejně jako v Met mají ředitel a generální ředitel celkovou odpovědnost za určité oblasti činnosti a společně rozhodují o obecných organizačních otázkách. Podle „Dokumentu o spolupráci“ přijatého správní radou muzea „budují ředitel a generální ředitel svou činnost na základě společného chápání úkolů a forem činnosti muzea. Mezi nimi existuje rozdělení vyšších pravomocí: ředitel je odpovědný za správu sbírek muzea, do odpovědnosti hlavního manažera patří účetnictví, projektové řízení, organizace komerčních aktivit muzea atd. Pokud navíc ředitel vypracuje tzv. „obecný styl“ práce muzea, jeho veřejnosti

Rýže. 17. Moderní organizační struktura řízení Britského muzea

Rýže. 18. Paralelní organizační struktura pro řízení velkého muzea v Rusku

image, pak se o rozvoj public relations stará hlavní manažer.“
Řediteli jsou podřízeni náměstci pro sbírky, vzdělávací programy a administrativní záležitosti a vrchní ředitel dohlíží na práci manažerů pro finanční a obchodní činnost, public relations a rozvoj. Za paralelní lze považovat i novou organizační strukturu Britského muzea.
Paralelní struktura řízení není jedinou možností, jak zlepšit organizační strukturu muzeí. V roce 1996 byla ve Spojeném království provedena speciální studie v oblasti muzejního managementu pod vedením úředníka Treasury A. Edwarda. Studie odhalila takové nedostatky v řízení britských muzeí jako „konzervatismus“, „nedostatečná jasnost cílů a záměrů“, „složitost procesů řízení“ atd. Řešení problémů viděl Edward v transformaci organizační struktury muzeí. Podle jeho doporučení by na nejvyšší úrovni vedení muzea měla zůstat zachována funkce ředitele jako vedoucího exekutivy. Ale podřízené řediteli by podle Edwarda měly být zavedeny čtyři nové organizační jednotky: finanční ředitel, ředitel pro korporátní vztahy a personál, ředitel výstavby a rozvoje a ředitel pro styk s veřejností (viz obrázek 18).
V nové organizační struktuře tak byla posílena její funkční specializace, ale princip jednoty velení byl zachován.
Doporučení vyvinutá Edwardem našla pozitivní odezvu a byla použita v řadě anglických muzeí. Britské muzeum tedy svého času provedlo následující změny lineárně-funkční struktury. V listopadu 1997 byla pod vedením ředitele zavedena nová funkce – zástupce ředitele pro administrativní a ekonomické práce (viz obr. 16). Se zavedením nové paralelní struktury v roce 2000 však funkce náměstka. Ředitel pro finanční a ekonomické činnosti byl transformován na pozici manažera pro finanční a ekonomické činnosti (viz obr. 17).

Zkušenosti s používáním Edwardovy lineárně-funkční struktury ukázaly, že je docela efektivní pro středně velká a malá muzea. Tato struktura plně zajišťuje jasnou koordinaci procesů řízení a potřebnou úroveň kontroly. Ve velkých muzeích se Edwardova lineárně-funkční struktura jeví jako složitá, inertní, s nízkou úrovní kontroly (například Britské muzeum). Zjištěné nedostatky řeší paralelní organizační struktura řízení.
Jak poznamenává V. D. Alexander, americký specialista v oblasti muzejního managementu, paralelní struktura řízení je typická pouze pro velmi velká muzea. Většina muzeí „stále upřednostňuje zachování principu jednoty velení, založeného na skutečnosti, že rostoucí počet ředitelů úspěšně kombinuje kvalit dějin umění a managementu“.
S využitím zahraničních zkušeností s rozvojem organizačních struktur muzeí je možné navrhnout směry dalšího zlepšování moderní struktury řízení velkých muzeí v Rusku. Nedostatky stávající organizační struktury tuzemských muzeí lze řešit zejména paralelní strukturou. Umožňuje muzeu ve stejném objemu rozvíjet různé oblasti činnosti, základní i doplňkové, a také eliminovat problémy podřízenosti projektového ústředí, projektových skupin apod. Namísto projektového ústředí na nejvyšším stupni managementu má muzeum možnost eliminovat problémy s podřízeností projektové centrály, projektových skupin apod. manažerského aparátu, odpovědného za kapitál, se jeví efektivnější výstavba, finanční činnost a rozvojová problematika muzea. Zvyšování efektivity práce ředitele je zase možné díky jeho koncentraci na takové jednotlivé funkce, jako je vědecká, vzdělávací, výstavní činnost atd. (viz obr. 19).
Paralelní struktura má v ruské ekonomice zvláštní význam. Plně naplňuje úkoly řízení velkých muzeí, jako je rozvoj nových oblastí činnosti, získávání zahraničních zdrojů financování atd. Paralelní struktura umožňuje aktivně rozvíjet takové oblasti činnosti, jako je marketing, fundraising, podnikání, při zajištění vyváženého rozvoj aktivit neziskového a komerčního typu v muzeu. Vysoká míra organizační kontroly v nové struktuře řízení umožňuje muzeu udržovat potřebnou míru koordinace jak vlastní činnosti, tak práce podřízených dobročinných organizací doma i v zahraničí. Paralelní struktura se v tomto případě jeví jako jedna z efektivních řídících struktur pro velká muzea v ruské ekonomice.

- Toto je vnitřní organizace muzea. Zahrnuje administrativu, fondy, expozici, hospodářské služby, pomocné jednotky . Hlavní strukturální divize muzea jsou: obor, vědecké oddělení (sektor), laboratoř, dílna. Podle hlavních oblastí činnosti má muzeum vědecká oddělení nebo sektory: výstavní, výstavní, skladové, vědecké a metodologické, vědecké a vzdělávací. Pro řešení jednotlivých vědeckých problémů lze v muzeu na určitou dobu vytvářet oddělení, sektory nebo komplexní úkolové skupiny . Hlavní činnost muzea zajišťují vědecké, pomocné a výrobní oddělení (knihovna, archiv, restaurátorské dílny, laboratoř zvukového záznamu, fotolaboratoř, tiskárna, ale i personální oddělení, kancelář atd.). Stavební oddělení muzea fungují v souladu s předpisy, které se k nim vztahují a které schválil ředitel muzea. Ve velkých muzeích jsou pod ředitelem organizovány i poradní orgány: Vědecko-metodická, Edičně-ediční, Vědecká a umělecká rada a v hlavních muzeích - Koordinační rada.

Vědecko-výzkumná práce v muzeu – směr muzejní činnosti, určený cíli muzea jako výzkumné instituce. Spočívá v získávání nových poznatků na základě studia muzejní sbírky. Zahrnuje výzkum ve specializovaných oborech a muzeologická studia. Badatelská práce v muzeu je základem všech oblastí muzejní činnosti - vědecké získávání muzejních sbírek, skladová, výstavní a vědecko-výchovná práce. Specifickými muzejními formami vědeckovýzkumné práce jsou především vědecké zpracování muzejních sbírek a vědecká úprava expozic. Hlavními dokumenty, které určují směry a formy badatelské práce v muzeu, jsou: vědecká koncepce kompletace muzejní sbírky, vědecká koncepce skladové práce, vědecká koncepce expozice, sjednocená v rámci vědecké koncepce muzea.

Výstavní práce – jeden z hlavních směrů muzejní činnosti, jejímž předmětem je muzejní expozice. Hlavní náplní výstavní práce v muzeu je design muzejních expozic. Patří sem vědecký design realizovaný výzkumnými asistenty - expozičními pracovníky, umělecký design realizovaný výstavními umělci, pracovní a technický design realizovaný výstavními umělci a inženýry.

Byly vyvinuty metody výstavní práce. Jedná se o soubor metod a technik pro stavbu muzejní expozice. Vzniká jako výsledek zobecnění zkušeností z výstavní tvorby. Vyzdvihnout můžeme: metodiku koncipování muzejní expozice, reflektující hlavní způsoby organizace výstavní práce jako celku a konkrétní doporučení a požadavky související se strukturou expozice, specifikující techniky uspořádání a seskupování materiálů. Specifika metodiky vystavování určuje i profil muzea.

Výstavní práce kromě designu zahrnuje rozvíjení témat a problematiky výstavního systému muzea, studium literatury k muzejním oborům, reexpozici, sledování stavu exponátů v expozici, instalaci a demontáž expozice. Výstavní práce provádějí pracovníci výstavních oddělení muzea. Důležitou součástí výstavní práce v muzeu je výstavní práce.

Muzejní výstava je dočasná muzejní výstava věnovaná aktuálnímu tématu a postavená na muzejních exponátech. Může být mobilní nebo stacionární. Mezi muzejní expozice patří: výstavy fondů, výstavy nových akvizic, umění, památník atd. Výstavní činnost muzea je oblast výstavní a vědecko-vzdělávací práce související s plánováním, tvorbou a provozem výstavního systému. Výstavní aktivity doplňují práci hlavní expozice a umožňují plněji odhalit profil a směřování muzejní práce, širší využití možností muzejní sbírky a přilákat materiály z jiných muzeí a soukromých sbírek. Muzejními prostředky rychle rozvíjet aktuální témata a oslovit větší počet návštěvníků. Výstavní činnost rovněž přispívá k doplňování sbírek muzea, rozvoji a zdokonalování metod výstavní a vědecko-výchovné práce. Nedílnou součástí výstavní činnosti je výměna výstav s jinými muzei. Obecně je výstavní činnost charakterizována celkovým počtem, tématy, druhy výstav, návštěvností a poměrem originálů a reprodukcí do nich zařazených. Nasazení systému výstav na aktuální témata je důležitým momentem ve vývoji každého muzea a přispívá k úplnější realizaci jeho společenských funkcí.

Žádné muzeum by nemohlo existovat bez sbírky předmětů. Utváření muzejní sbírky, zajišťování její bezpečnosti, studium muzejních předmětů a sbírek a vytváření podmínek pro jejich využití je jednou z hlavních oblastí muzejní činnosti - skladové práce. Tvorba muzejních sbírek je základem pro realizaci dokumentační funkce muzeem. Předměty jsou seskupeny do sbírek na základě jedné nebo více charakteristik: podle typu zdroje, původu, obsahu atd. Sbírky jsou: osobní, soukromé, pamětní, osobní, systematické, tematické, vzdělávací. Muzejní sbírka je hlavní formou organizace uložení muzejních předmětů.

Muzejní fondy jsou strukturované. Jejich struktura je systémem organizace muzejní sbírky, který zůstává nezměněn při případných změnách ve složení sbírek. Obvykle zahrnuje tři hlavní prvky: hlavní fond, vědecký a pomocný fond a fond dočasného úložiště. Hlavní a vědecko-pomocné fondy lze rozdělit na kmenový fond, vedlejší fond a dubletní fond. Poslední dva fondy lze kombinovat v rámci výměnného fondu. Fond dočasného uložení se člení na fond muzejních předmětů a fond vědeckých a pomocných materiálů. Přírodovědná muzea mají také fond surovin vědeckého materiálu.

Souhrn konkrétních předmětů a materiálů, které tvoří danou muzejní sbírku, se nazývá skladba muzejních fondů. Pokud je struktura muzejních fondů pro muzeum stejného profilu stabilní, pak je složení fondů v každém muzeu jiné; vyznačuje se dynamikou, determinovanou procesy akvizice a studia muzejních sbírek, jakož i zvláštnostmi jejich uložení. Skladbu muzejních fondů lze charakterizovat počtem položek v hlavním fondu a ve vědecko-pomocném fondu nebo počtem položek náležejících ke každému z hlavních typů - materiální, písemné, obrazové, filmové, foto a zvukové zdroje. .

Veškerá činnost muzea je založena na určité metodice. Vědecká a metodická práce v muzeu – jedná se o oblast muzejní činnosti spojenou s vývojem, identifikací, popisem a zaváděním pokročilých metod a odborných technik muzejní práce. Zabývá se problematikou akvizice muzejních sbírek, zásob, výstavní a vědecko-vzdělávací práce, dále restaurování muzejních předmětů, propagace a propagace muzejních sbírek atd. Vědeckou a metodickou práci na profilu muzea koordinují centrální a hlavní muzea prostřednictvím distribuce metodické literatury, konzultací, odborných posudků atd. Důležitým prvkem vědecké a metodické práce je systém dalšího vzdělávání muzejních pracovníků.
Muzeum v systému výchovné práce. Koncepce muzejní pedagogiky.

Pojem „muzejní pedagogika“ se zformoval a uvedl do vědeckého oběhu na počátku 20. století v Německu. Jeho vývoj je spojen se jmény A. Lichtwarka, A. Reichvena, G. Freudenthala.

Zpočátku byl interpretován jako směr muzejní činnosti, zaměřený především na práci se studenty. Na konferenci „Muzeum jako vzdělávací a vzdělávací instituce“, která se konala v Mannheimu v roce 1913, A. Lichtwark jako první formuloval představy o vzdělávacím účelu muzea a navrhl nový přístup k návštěvníkovi jako účastníkovi výstavy. dialog.

Jako zvláštní oblast vědění a výzkumu se muzejní pedagogika začala formovat v 60. letech 20. století, k čemuž přispěly procesy zvyšování sociální role muzejní pedagogiky ve společnosti a její demokratizace. Velký přínos pro rozvoj muzejní pedagogiky na druhém stupni měly německy mluvící země, kde vznikla řada muzejních pedagogických center (např. „Škola a muzeum“).

Pro utváření chápání předmětu muzejní pedagogiky a jeho pojmového aparátu byla v letech 1970-1980 vedena diskuse, které se zúčastnili přední západoněmečtí muzejní odborníci R. Romeder, A. Kunz, W. Clausewitz a další, měl vážný význam. Jejím hlavním výsledkem byla rozšířená interpretace MP a vědomí její souvislosti s badatelskou, výstavní a sběratelskou prací muzeí.

V SSSR se pojem muzejní pedagogika začal používat na počátku 70. let a postupně se stále více rozšiřoval. Avram Moiseevich Razgon v roce 1982 na konferenci v Ivanovu „Muzeum a škola“ jako první řekl, že vytvoření takové vědní disciplíny, jako je muzejní pedagogika, „nacházející se na křižovatce celého komplexu věd, se dnes již nezdá být vzdálené. vyhlídka, ale naléhavý praktický úkol.“

Moderní muzejní pedagogika se rozvíjí v souladu s problémy muzejní komunikace a směřuje především k řešení problémů aktivizace tvůrčích schopností jedince. Za tímto účelem jsou vyvíjeny různé metody práce s návštěvníky, měnící jejich roli a postavení v muzejně-pedagogickém procesu. Přes schvalování myšlenek diferencovaného přístupu k různým kategoriím návštěvníků je hlavní těžiště muzejní pedagogiky stále zaměřeno na dětské publikum.

Za hlavní oblasti činnosti muzejních učitelů v současné fázi lze považovat:

• 
  Práce s muzejním publikem zaměřená na rozvoj hodnotově založeného postoje ke kultům. dědictví a vštěpování chuti pro komunikaci s hudbou. hodnoty.
• 
  Rozvíjení schopnosti vnímat muzejní informace a rozumět jazyku muzejních expozic.
• 
  Výchova emocí, rozvoj představivosti a fantazie, kreativní činnost.
• 
  Vytváření podmínek v muzeu, za kterých by práce s publikem probíhala nejefektivněji.
• 
  Využití a popularizace nových technologií pro muzejní vzdělávání formou samostatných projektů, na různých místech, se zapojením různých partnerů.

Proces předávání kulturních hodnot a významů prováděný v muzeu, jehož účelem je vnímání informací návštěvníky, je definován jako muzejní komunikace, při které se odhaluje informační potenciál muzejních předmětů, plní se vzdělávací a další funkce. uvědomil.

Obsah kulturních a vzdělávacích aktivit je vyjádřen ve formách organizování práce s muzejním publikem a interakce se vzdělávacím systémem. V 70. letech 20. století bylo zaznamenáno, že v arzenálu muzea lze rozlišit až sto různých forem, mezi nimiž je uvedeno 10 základních forem. Jsou to: přednáška; výlet; konzultace; vědecká čtení; kluby, studia, kluby; literární večery, filmové projekce, koncerty; setkání se zajímavými lidmi; dovolená; historické hry; soutěže a kvízy. Existuje mnoho charakteristik forem: tradiční - nové; dynamický - statický; skupina - individuální; aktivní pasivní; jednoduchý - složitý; jednorázový - cyklický; komerční - nekomerční atd. Například tradiční formy, které sloužily jako základ pro vznik nových, zahrnují přednášky a exkurze, konference, vědecká čtení, konzultace, kluby, kroužky a ateliéry.

Kulturní a vzdělávací aktivity jsou v moderních podmínkách zaměřeny na osobnost potenciálního i skutečného návštěvníka muzea, v tomto ohledu lze identifikovat tyto hlavní směry: informovanost, vzdělávání, rozvoj kreativity, komunikace, rekreace.

Pro získání metodických dovedností v muzejní pedagogické činnosti je nutné jasně pochopit účel a cíle práce v každé z těchto oblastí a také promyslet nejoptimálnější formu práce s muzejním publikem a metody pedagogického působení. Soubor různých forem, spojených společným tématem a podřízených jedinému pedagogickému cíli, se stává základem muzejně-pedagogického programu.

Nejčastěji jsou úspěšné formy složité povahy. Jako

směry, formy jsou mobilní, zdokonalují se a rozvíjejí. Základním principem každé formy kulturní a vzdělávací činnosti je poskytnout návštěvníkům možnost dělat to, co je zajímá, vytvářet podmínky pro seberealizaci.

Hlavní směry výzkumu v oblasti muzejní pedagogiky lze strukturovat takto:

• 
  Problém studia vzdělávacích specifik muzea.
• 
  Efektivita muzejní komunikace.
• 
  Studie muzejního publika.
• 
  Tvorba a testování nových metod a programů pro různé kategorie návštěvníků.
• 
  Nastavování optimálních forem interakce s partnery v kulturních a vzdělávacích aktivitách.
• 
  Studium dějin muzejního pedagogického myšlení a kulturně-výchovné činnosti muzeí.

SEZNAM DALŠÍCH REFERENCÍ:

1. 
   Shlyakhtina L. M. Základy muzejní práce: teorie a praxe. Učebnice příspěvek / L. M. Šljachtina. – 2. vyd. vymazáno – M.: Vyšší. škola, 2009. – 183 s.: nemoc. – (Výchova uměním).
2. 
   Yureneva T. Yu Muzejní studia: Učebnice pro vyšší školu. – 2. vyd. – M.: Akademický projekt, 2004. – 560 s. – („Gaudeamus“).

Státní vojenské historické muzeum-rezervace Borodino se nachází v okrese Mozhaisk v Moskevské oblasti, 120 km západně od Moskvy.

Oficiální název muzea je Federální státní rozpočtová instituce „Státní vojensko-historické muzeum-rezervace státu Borodino“. Zkrácený oficiální název je Borodino Field Museum-Reserve.

Státní vojenská historická muzejní rezervace Borodino má statut federální státní kulturní instituce, je zařazena do seznamu federálních státních muzeí (schváleno nařízením vlády Ruské federace ze dne 5. ledna 2005 N 4-r) a hlásí přímo na Ministerstvo kultury Ruské federace.

Borodino Field Museum-Reserve bylo založeno dekretem císaře 26. srpna 1839 na místě bitvy u Borodina a je nejstarším muzeem na světě vytvořeným na bojištích.
Usnesením Rady ministrů RSFSR ze dne 31. května 1961 č. 683 bylo Borodino pole prohlášeno za Státní vojensko-historickou muzejní rezervaci Borodino, včetně pamětních míst a historických památek Borodinského pole a Státního vojenského-historického muzea Borodino. Historické muzeum.

V roce 1995 byla dekrety prezidenta Ruské federace Státní vojenská historická muzejní rezervace Borodino, včetně území s historickými a kulturními památkami, které se na ní nacházejí, zařazena do Státního kodexu zvláště cenných předmětů kulturního dědictví Ruské federace. národy Ruské federace (vyhláška prezidenta Ruské federace ze dne 24. ledna 1995 č. 64), jakož i v Seznamu předmětů historického a kulturního dědictví federálního (celoruského) významu (vyhláška prezidenta republiky). Ruské federace ze dne 20. února 1995 č. 176).

Státní vojenské historické muzeum-rezervace Borodino má pobočky ve městě Mozhaisk, Muzeum historie a místní tradice Mozhaisk (vytvořené nařízením Ministerstva kultury RSFSR ze dne 1. 7. 86 č. 4) a Dům- Muzeum umělce S.V. Gerasimová.

V současné době je úsilí muzea zaměřeno na formování a rozvoj muzejní sbírky, zajištění bezpečnosti muzejních fondů a vytváření optimálních podmínek pro jejich uložení. Jedním z důležitých úkolů muzejní rezervace je získávání, uchovávání, účtování a katalogizace muzejních sbírek (fondů). Prioritním směrem činnosti muzea se stala výstavní činnost. Důležitou oblastí činnosti muzea zůstává restaurování movitých a nemovitých památek. Neméně významná je práce na přípravě a další realizaci projektů a záměrů rekonstrukcí ztracených nemovitých památek historie a kultury, rekonstrukce, restaurování, konzervace a další muzealizace historické a kulturní krajiny a jednotlivých památek a objektů Borodina. Pole.

Jednou z hlavních činností muzea zůstává výzkumná, vzdělávací a publikační činnost. Každoročně se konají vědecké konference. Publikační a vědecko-vzdělávací činnost muzea je zaměřena na publikování výsledků vědeckého bádání, materiálů z každoročních vědeckých konferencí, popularizaci historických a kulturních památek nacházejících se na území muzejní rezervace, jejích sbírek a přilákání širšího okruhu obyvatel do muzea.

V současné době pracuje ve Státní vojenské historické muzejní rezervaci Borodino více než 200 lidí.

Organizační a právní forma muzea je: Městská rozpočtová kulturní instituce (tabulka 1.)

Tabulka 1. Charakteristika organizační a právní formy

Městský rozpočtový kulturní ústav „Vlastivědné muzeum města Zlatoust“ působí v souladu se základními právními předpisy Ruské federace o kultuře, zákoníkem práce a dalšími právními předpisy Ruské federace, regionálního a místního významu a na základě Charta.

Pracovníci muzea každý rok vlastnoručně podepisují vnitřní předpisy.

Musí být také přísně dodržována pracovní náplň zaměstnance (Příloha 1).

Muzeum je právnickou osobou, má pečeť se svým jménem a názvem mateřské organizace Výboru pro kulturu a umění Západní občanské společnosti, hlavičkové papíry a firemní symboly. Veškeré účetní záležitosti provádí centralizované účetní oddělení Výboru pro kulturu a umění WGS.

Městský rozpočtový kulturní ústav „Vlastivědné muzeum města Zlatoust“ je vědecká, vzdělávací a výzkumná kulturní instituce, hlavní úložiště památek vlastivědné, hmotné a duchovní kultury souvisejících s historií a přírodou regionu.

V oblasti výzkumné práce:

Studuje povahu, procesy hospodářského, politického a kulturního rozvoje regionu od starověku až po současnost;

Studium muzejních fondů, které jsou jedním z hlavních zdrojů poznání regionu, prokazuje jejich vědeckou a uměleckou hodnotu;

Pro komplexní studium regionu a vytvoření expozice provádí vědecké získávání finančních prostředků.

Výsledky badatelské práce slouží především ke zvýšení vědecké kvality expozice, která je jednou z forem publikace muzejních materiálů a vědeckých úspěchů muzea, a také ke zkvalitnění obsahu vědecké a pedagogické práce.

V oblasti vědecké a osvětové práce: Vlastivědné muzeum na základě svých sbírek, expozic a výstav provádí hromadnou vědeckou a osvětovou práci, jejíž obsah a formy jsou určeny profilem muzea.

Muzeum pořádá přednášky, exkurze, folklorní festivaly, kvízy, kurzy, slavnostní večery a aukce.

Za účelem popularizace své činnosti muzeum rozdává plakáty, letáky, plakáty, témata přednášek a exkurze.

Činnost muzea financuje výbor pro kulturu a umění z rozpočtu podle stanovených standardů.

Kromě toho má muzeum právo poskytovat placené služby:

Pořádání veletrhů a prodejních výstav;

Organizovat práci uměleckého salonu;

Fotografujte návštěvníky na pozadí výstav a s exponáty;

Poskytování služeb pro kopírování exponátů a jiných materiálů;

Organizování putovních výstav;

Provádět publikační činnost;

Pořádat komerční výstavy v prostorách muzea.

Aktivity Zlatoust City Local Lore Museum zahrnují tři hlavní oblasti. Práce fondu spočívá ve shromažďování, popisování a ukládání exponátů. Výzkum zahrnuje vědecké studium různých materiálů. Výchovná práce má na rozdíl od výše uvedeného výrazný extrovertní charakter.

Místní historické muzeum Zlatoust City má v současné době pět oddělení:

oddělení fondů;

Vědecké a vzdělávací oddělení;

katedra historie;

Oddělení přírody.

Výtvarné oddělení.

Sbírkové oddělení se zabývá shromažďováním, uchováváním a doplňováním sbírky muzejních exponátů. Oddělení historie rozvíjí exkurze, přednášky, tematické a výstavní práce o historii regionu. Přírodní oddělení se zabývá rozvojem exkurzí, přednáškové, tematické a výstavní práce v oblastech: geografie, ekologie, zoologie, geologie aj. Pracovníci výtvarného oddělení rozvíjejí přednášky, exkurze uměleckého a estetického zaměření.

Úkolem vědeckého a pedagogického oddělení je organizování a vedení akcí, pořádání přednášek a exkurzí. A také psaní článků do novin WGO a příprava materiálů pro televizní reportáže. Kromě toho pracovníci vědeckého a vzdělávacího oddělení provádějí reklamní a PR kampaně k přilákání návštěvníků do muzea, pořádají akce pro vzdělávací instituce okresu, organizují setkání, konference, kulaté stoly atd.

Celkový počet zaměstnanců muzea v době stáže je 54 osob. Z toho je 21 vědeckých pracovníků, 23 technických pracovníků, 10 domovníků.

Obrázek 2 ukazuje strukturu řízení podniku

Rýže. 2.

1. 2.2 Systém řízení muzea

finanční výkazy vlastivědné muzeum

Technické vybavení muzea

Zařízení

Plánování