Rizika projektových operací. Specifická rizika inovačních projektů

Neexistují projekty bez rizik. Rostoucí složitost projektu vede ke zvýšení počtu a rozsahu souvisejících rizik. Když přemýšlíme o projektovém řízení, myslíme méně na hodnocení rizik, což je přechodná činnost, a více na to, jak vytvořit plán reakce k dosažení snížení rizik. Řízení rizik projektu má svá specifika, o kterých bude řeč v tomto článku.

Koncepce rizika projektu

Rizikem v projektových činnostech rozumíme pravděpodobnou událost, v jejímž důsledku subjekt, který se rozhodl, ztrácí možnost dosáhnout plánovaných výsledků projektu nebo jeho jednotlivých parametrů, které mají časový, kvantitativní a nákladový odhad. Riziko je charakterizováno určitými zdroji nebo příčinami a má důsledky, tzn. ovlivňuje výsledky projektu. Klíčová slova v definici jsou:

pravděpodobnost;
událost;
předmět;
řešení;
ztráty.

Rizika projektu jsou vždy spojena s nejistotou. A v tomto ohledu by nás měly zajímat dva body: míra nejistoty a její příčiny. Nejistotou se navrhuje rozumět stav objektivních podmínek, ve kterých je projekt přijat k realizaci, který neumožňuje předvídat důsledky rozhodnutí z důvodu nepřesnosti a neúplnosti dostupných informací. Míra nejistoty je významná, protože můžeme řídit pouze ta rizika, o kterých máme alespoň nějaké smysluplné informace.

Pokud nejsou k dispozici žádné informace, pak se tyto druhy rizik nazývají neznámé a je třeba pro ně vytvořit zvláštní rezervu bez zavedení řídících postupů. Příklad rizika náhlé změny daňové legislativy se pro tuto situaci docela hodí. Pro hrozby, pro které jsou k dispozici alespoň minimální informace, lze již vypracovat plán reakce a minimalizovat rizika. Následuje malý diagram hranic řízení rizik z pohledu jeho jistoty.

Schéma hranic řízení rizik z pozice jistoty

Dalším bodem pro pochopení specifik projektového rizika je dynamika mapy rizik, která se mění s realizací projektového úkolu. Věnujte pozornost níže uvedenému schématu. Na začátku projektu je pravděpodobnost hrozeb vysoká, ale potenciální ztráty jsou nízké. Ale na konci všech prací na projektu se množství ztrát výrazně zvyšuje a pravděpodobnost hrozeb se snižuje. Vezmeme-li v úvahu tuto vlastnost, plynou dva závěry.

V průběhu realizace projektu je vhodné provést analýzu rizik několikrát. V tomto případě je mapa rizik transformována.
K minimalizaci rizik dochází nejoptimálněji ve fázi tvorby konceptu nebo v době zpracování projektové dokumentace. Tato možnost je mnohem levnější než ve fázi přímé implementace.

Model dynamiky pravděpodobnosti rizika a velikosti ztráty

Podívejme se na malý příklad. Pokud je hned na začátku projektu identifikováno ohrožení kvality jeho produktu drahým materiálem, který nesplňuje specifikace, pak budou náklady spojené s opravou zanedbatelné. Změny v plánu projektu z důvodu podstatných změn budou mít za následek mírné zpoždění harmonogramu. Pokud se ve fázi provádění příkazu odhalí možné negativní důsledky, může být škoda významná a nebude možné snížit ztráty.

Prvky koncepce řízení rizik projektu

Moderní metodika projektového řízení rizik předpokládá aktivní přístup k práci se zdroji a důsledky identifikovaných hrozeb a nebezpečí, na rozdíl od nedávné minulosti, kdy byla reakce pasivní. Řízení rizik je třeba chápat jako soubor vzájemně souvisejících procesů založených na identifikaci, analýze rizik a vývoji opatření ke snížení úrovně negativních důsledků vyplývajících z výskytu rizikových událostí. PMBOK identifikuje šest procesů řízení rizik. Vizuální diagram sledu těchto procesů je uveden níže.

Schéma procesů řízení rizik projektu dle PMBOK

Hlavní postupy pro tento typ řízení jsou:

identifikace;
školní známka;
plánování odezvy;
sledování a ovládání.

Identifikace zahrnuje identifikaci rizik na základě identifikovaných faktorů jejich výskytu a dokumentaci jejich parametrů. Kvalitativní a kvantitativní analýza příčin vzniku a pravděpodobnosti negativních důsledků tvoří postup hodnocení. Plánování reakce na identifikované faktory zahrnuje vypracování opatření ke snížení nepříznivého dopadu na výsledky a parametry projektu. Aktivity projektu se vyznačují dynamikou, jedinečnými událostmi a souvisejícími riziky. Proto jejich sledování a kontrola zaujímá v systému řízení zvláštní místo a je prováděna po celou dobu životního cyklu projektového úkolu. Řízení rizik zajišťuje následující.

Vnímání nejistot a hrozeb účastníků projektu v prostředí jeho realizace, jejich zdrojů a pravděpodobných negativních událostí v důsledku projevů rizik.
Hledání a rozšiřování příležitostí pro efektivní a efektivní řešení konstrukčního problému s přihlédnutím ke zjištěné nejistotě.
Vývoj způsobů, jak snížit rizika projektu.
Finalizace projektových záměrů zohledňující identifikovaná rizika a soubor opatření k jejich snížení.

Projektová rizika podléhají kontrole projektového manažera. Na této práci jsou v různé míře zapojeni všichni účastníci projektového úkolu. Využívá se programovací a matematický aparát, metody expertního posouzení, rozhovory, diskuse, brainstorming atd. Před zahájením řízení se vytváří informační kontext včetně identifikace vnějších a vnitřních podmínek, ve kterých budou úkoly řešeny. Vnější podmínky zahrnují aspekty politické, ekonomické, právní, sociální, technologické, environmentální, konkurenční a další. Možné vnitřní podmínky zahrnují:

charakteristika a cíle samotného projektu;
charakteristika, struktura a cíle společnosti;
podnikové normy a předpisy;
informace o podpoře zdrojů pro projekt.

Plánování řízení rizik

Prvním procesem mezi obecnými postupy pro práci s hrozbami projektu je plánování řízení rizik. Umožňuje ujasnit si vybrané metody, nástroje a úroveň organizace řízení ve vztahu ke konkrétnímu projektu. Institut PMI přisuzuje tomuto procesu důležitou roli pro účely komunikace se všemi zainteresovanými stranami. Níže je schéma procesu plánování, které najdete v PMBOK Guide.

Diagram toku dat plánování řízení rizik. Zdroj: Průvodce PMBOK (páté vydání)

Plán řízení rizik je dokument, který obsahuje určitou skladbu sekcí. Podívejme se na příklad podrobného obsahu takového plánu.

Obecná ustanovení.
Hlavní charakteristiky společnosti.
Zákonná charakteristika projektu.
Cíle a cíle řízení rizik.
Metodická část. Metodika zahrnuje metody, analytické a hodnotící nástroje a zdroje informací, které se doporučují pro řízení rizik projektu. Metody a nástroje jsou popsány podle.
Organizační sekce. Zahrnuje rozdělení rolí členů projektového týmu, stanovení odpovědnosti za implementaci postupů stanovených v plánu a složení vztahů s ostatními složkami projektového řízení.
Sekce rozpočtu. Jsou zahrnuta pravidla pro tvorbu a prosazování rozpočtu na řízení rizik.
Regulační část, včetně načasování, frekvence, trvání operací řízení rizik, forem a složení kontrolních dokumentů.
Sekce metrologie (vyhodnocování a přepočty). Principy hodnocení, pravidla pro přepočet parametrů a referenční škály jsou stanoveny předem a slouží jako pomocné nástroje pro kvalitativní a kvantitativní analýzu.
Rizikové prahy. S přihlédnutím k důležitosti a novosti realizace projektu jsou stanoveny přijatelné hodnoty rizikových parametrů na úrovni projektu a jednotlivých hrozeb.
Sekce reportingu je věnována otázkám frekvence, formulářů, postupu vyplňování, podávání a kontroly zpráv k tomuto bloku projektového řízení.
Sekce pro monitorování a dokumentaci řízení rizik pro projekt.
Sekce šablon pro řízení rizik.

Identifikace rizik projektu

Dalším procesem uvažované řídicí jednotky je identifikace rizik. Při jeho realizaci jsou identifikována a dokumentována rizika projektu. Výsledkem by měl být seznam rizik seřazený podle stupně jejich nebezpečnosti. Identifikace faktorů by měla zahrnovat nejen členy týmu, ale také všechny účastníky projektu. Průvodce PMBOK popisuje tento proces následovně.

Výňatek z oddílu 11 Průvodce PMBOK.

Identifikace se provádí na základě výsledků studie všech identifikovaných faktorů. Nemělo by se zapomínat, že ne všechny faktory jsou identifikovány a podléhají kontrole. Při vývoji a zdokonalování projektových plánů často vznikají nové možné zdroje hrozeb a nebezpečí. Trendem je, že jak projekt postupuje k dokončení, zvyšuje se počet pravděpodobných rizikových událostí. Kvalitativní identifikace závisí na přítomnosti podrobných informací. Jednou z užitečných klasifikačních vlastností je úroveň jejich ovladatelnosti.

Klasifikace rizik podle úrovně ovladatelnosti

Klasifikace rizik projektu na základě znaku ovladatelnosti je užitečná při určování, na které neovladatelné faktory je třeba vytvořit rezervy. Ovladatelnost rizik bohužel často nezaručuje úspěch v jejich řízení, proto jsou důležité i jiné způsoby dělení. Stojí za zmínku, že neexistuje žádná univerzální klasifikace. Je to dáno tím, že všechny projekty jsou jedinečné a provází je spousta specifických rizik. Kromě toho je často obtížné stanovit hranice mezi podobnými typy rizik.

Typické klasifikační znaky jsou:

Zdroje;
důsledky;
způsoby, jak omezit hrozby.

První znak se aktivně používá právě ve fázi identifikace. Poslední dva jsou užitečné při analýze rizikových faktorů. Zvažme typy rizik projektu v souvislosti s jedinečností jejich faktorů.

Konkrétní hrozby z pohledu lokálního projektu. Například rizika spojená s konkrétní zaváděnou technologií.
Konkrétní hrozby z pohledu typu realizace projektu. Specifické jsou faktory pro výstavbu, inovace, IT projekty atd.
Obecná rizika pro všechny projekty. Můžete uvést příklad neodpovídajících plánů nebo nízké úrovně rozpracovanosti rozpočtu.

Pro identifikaci je důležitá správná formulace rizika, nesmí se zaměňovat zdroj, důsledky a riziko samotné. Formulace by měla být dvoudílná a obsahovat uvedení zdroje, ze kterého riziko vyplývá, a samotnou ohrožující událost. Například „riziko selhání financování v důsledku nesrovnalostí v“. Jak bylo uvedeno, typy projektových rizik jsou často rozděleny podle jejich hlavních zdrojů. Následuje příklad nejběžnější verze této klasifikace.

Klasifikace rizik projektu podle zdrojů

Analýza a hodnocení rizik projektu

Analýza a hodnocení rizik jsou prováděny s cílem transformovat informace získané při identifikaci na informace umožňující odpovědná rozhodnutí. Během procesu kvalitativní analýzy se provádí řada odborných posouzení možných nepříznivých důsledků v důsledku zjištěných faktorů. V procesu kvantitativní analýzy jsou stanoveny a objasněny hodnoty kvantitativních ukazatelů pravděpodobnosti výskytu ohrožujících událostí. Kvantitativní analýza je mnohem pracnější, ale také přesnější. Vyžaduje kvalitní vstupní data, používání pokročilých matematických modelů a vyšší kompetence personálu.

Jsou situace, kdy kvalitativní analytický výzkum postačí. Na konci analytické práce má projektový manažer v úmyslu získat:

seznam rizik seskupených podle priority;
seznam pozic vyžadujících další analýzu;
posouzení rizikovosti projektu jako celku.

Existují expertní posouzení pravděpodobnosti výskytu nežádoucích událostí a míry dopadu na projekt. Hlavním výstupem procesu kvalitativní analýzy je seznam seřazených rizik s dokončenými hodnoceními nebo vyplněná mapa rizik. Jak pravděpodobnosti, tak vlivy jsou rozděleny do kategoriálních skupin v daném rozsahu hodnot. Výsledkem hodnocení jsou různé speciální matice, do jejichž buněk jsou umístěny výsledky součinu hodnoty pravděpodobnosti a úrovně dopadu. Získané výsledky jsou rozděleny do segmentů, které slouží jako základ pro klasifikaci hrozeb. Příklad takové matice pravděpodobnosti/dopadu lze nalézt v PMBOK Guide a je uveden níže.

Příklad matice pravděpodobnosti a dopadu.

Hlavním a hlavním důvodem, proč rizika projektu vznikají, je nejistota, která provází každý projekt. Některá rizika projektu mohou být známa, jedná se o rizika, která byla identifikována, vyhodnocena a pro která je možné vypracovat plán řízení těchto rizik. Existují však neznámá rizika projektu – to jsou rizika, která nebyla identifikována a nelze je v tuto chvíli posoudit. I když konkrétní rizika a podmínky jejich vzniku většinou nejsou definovány, zkušení projektoví manažeři vědí, že poměrně velkou část rizik lze předvídat.

Mnoho společností při provádění projektů s vysokou mírou nejistoty v oblastech, jako jsou cíle a technologie pro jejich dosažení, věnuje pozornost vývoji a aplikaci podnikových metod pro řízení projektových rizik. Tyto metody zohledňují jak specifika projektů, tak specifika podnikových metod řízení.

American Project Management Institute (PMI), který vyvíjí a publikuje standardy v oblasti projektového řízení, výrazně revidoval části upravující postupy řízení rizik. Nová verze PMBoK (přijetí se očekává v roce 2000) popisuje šest postupů řízení rizik. V tomto článku stručně zhodnotíme postupy řízení rizik.

Řízení rizik projektu jsou procesy spojené s identifikací, analýzou rizik a rozhodováním, které zahrnují maximalizaci pozitivních a minimalizaci negativních důsledků vzniku rizikových událostí. Proces řízení rizik projektu obvykle zahrnuje následující postupy:

Plánování řízení rizik— výběr přístupů a plánování činností řízení rizik projektu.
Identifikace rizika— identifikace rizik, která by mohla ovlivnit projekt, a dokumentace jejich charakteristik.
— kvalitativní analýza rizik a podmínek jejich výskytu s cílem určit jejich dopad na úspěch projektu.
Kvantifikace— kvantitativní analýza pravděpodobnosti výskytu a dopadu důsledků rizika na projekt.
Plánování reakce na riziko— stanovení postupů a metod ke zmírnění negativních důsledků rizikových událostí a využití možných přínosů.
Sledování a kontrola rizik— sledování rizik, identifikace zbývajících rizik, provádění plánu řízení rizik projektu a hodnocení účinnosti opatření ke zmírnění rizik.

Všechny tyto postupy se vzájemně ovlivňují, stejně jako s jinými postupy. Každý postup se v každém projektu provádí alespoň jednou. Přestože jsou zde uvedené postupy považovány za samostatné prvky s jasně definovanými charakteristikami, v praxi se mohou překrývat a vzájemně ovlivňovat.

Plánování řízení rizik

Plánování řízení rizik— rozhodovací proces pro aplikaci a plánování řízení rizik pro konkrétní projekt. Tento proces může zahrnovat rozhodnutí o organizaci, personální obsazení postupů řízení rizik projektu, výběr preferované metodiky, zdroje dat pro identifikaci rizik a časový interval pro situační analýzu. Je důležité plánovat řízení rizik odpovídající úrovni a typu rizika a důležitosti projektu pro organizaci.

Identifikace rizik projektu

Identifikace rizik projektu určuje, jaká rizika mohou projekt ovlivnit. Dokumentuje také parametry těchto rizik. Identifikace rizik bude neúčinná, pokud nebude prováděna pravidelně. Nejdůležitější podmínkou úspěšného řešení rizik je jejich neustálá identifikace, jinak projektový manažer riskuje, že důležitá rizika přehlédne, což může ve svém důsledku vést ke krachu celého projektu.

Proto musí projektový manažer, aby identifikoval rizika projektu, zapojit co nejvíce účastníků: projektový tým, zákazníky, uživatele, nezávislé odborníky.

Identifikace rizik je iterativní proces. Identifikaci rizik může zpočátku provádět část projektových manažerů nebo skupina rizikových analytiků. Identifikaci pak může zvládnout hlavní skupina projektových manažerů. K vytvoření objektivního hodnocení se mohou nezávislí specialisté zúčastnit závěrečné fáze procesu. Možné reakce lze určit během procesu identifikace rizik.

Kvalitativní posouzení rizik projektu

— proces kvalitativní analýzy identifikovaných rizik a identifikace rizik vyžadujících zvláštní pozornost nebo rychlou reakci. Kvalitativní posouzení rizik určuje závažnost rizika a volí metodu reakce. Dostupnost doprovodných informací usnadňuje stanovení priority různých kategorií rizik.

Kvalitativní hodnocení rizik pomáhá identifikovat podmínky, za kterých jednotlivá rizika projektu vznikají, a také posoudit míru dopadu rizik na projekt. Použití této metody pomáhá částečně se vyhnout nejistotám, které se v projektu často vyskytují. Rizika projektu musí být přehodnocována v průběhu životního cyklu projektu.

Obr. 1 - Kvalitativní hodnocení rizik

Kvantitativní hodnocení rizik projektu

Kvantitativní hodnocení rizik je nezbytné pro stanovení pravděpodobnosti výskytu rizik a také dopadu důsledků rizik na projekt. Tento proces je velmi důležitý, protože... pomáhá týmu projektového managementu činit správná rozhodnutí a vyhýbat se nejistotám.

Kvantitativní hodnocení rizik projektu vám umožňuje určit:

Pravděpodobnost úspěchu projektu;
Dopad rizika na projekt a výše dodatečných nákladů, které jsou nutné k řešení rizik;
Kritická rizika projektu vyžadující okamžitou reakci projektového týmu;
Dodatečné náklady celého projektu spojené s prací s riziky a také prognóza termínů dokončení projektu.

Kvantitativní hodnocení rizik obvykle doprovází kvalitativní hodnocení rizik, navíc oba tyto procesy vyžadují pro efektivní využití proces identifikace rizik.

Kvantitativní a kvantitativní hodnocení rizik lze použít jednotlivě nebo společně, v závislosti na zkušenostech projektového manažerského týmu, dostupném rozpočtu a čase.

Obr. 2 - Kvantitativní hodnocení rizik

Plánování reakce na rizika projektu

Plánování reakce na rizika je hledání a vývoj způsobů, jak snížit nebo zvýšit dopad rizik na projekt. Projektový tým se snaží snížit ta projektová rizika, která projekt negativně ovlivňují, na nulu a projektový tým se snaží přiblížit a zvýšit ta projektová rizika, která pozitivně ovlivňují výsledek projektu.

Plánování reakce na rizika projektu zahrnuje identifikaci a klasifikaci každého rizika do kategorií. Efektivita tohoto procesu určuje, zda dopad rizik na projekt bude pozitivní nebo negativní.

Strategie plánování reakce musí být přizpůsobena typům rizik, dostupnosti zdrojů a časovým závazkům. Obvykle je pro každé důležité riziko vyvinuto několik možností strategií, jak reagovat na rizika projektu.

Monitorování a kontrola rizik projektu

Monitorování a kontrola – identifikujte zbytková rizika projektu, zajistěte realizaci plánu rizik a vyhodnoťte jeho účinnost s přihlédnutím ke zmírňování rizik. Jsou evidovány rizikové ukazatele spojené s plněním podmínek pro plnění plánu. Monitorování a kontrola rizik projektu musí být prováděna v průběhu projektu.

Dobře zavedený proces monitorování a kontroly projektových rizik pomáhá činit efektivní rozhodnutí, která zabrání vzniku nových rizik. Projektový manažer musí vždy pamatovat na to, že efektivní monitorování rizik vyžaduje spolupráci všech účastníků projektu.

Účelem sledování a kontroly je:

Jak dobře je uplatňována reakce na rizika projektu;
Identifikace změn rizik oproti předchozímu období;
Identifikace výskytu rizik;
Důvěra, že byla provedena všechna nezbytná opatření k reakci na rizika;
Ukázalo se, že vystavení rizikům bylo plánované nebo náhodné.

Obr.3 - Monitorování a řízení

Monitorování a kontrola mohou zahrnovat vývoj alternativních strategií, provádění úprav nebo přeplánování celého projektu pro úspěšnou realizaci projektu.

Andrius Kutis

Zobrazení: 26 252

Rizika projektu Jedná se o události (nebo podmínky), které mají negativní nebo pozitivní dopad na jeden nebo více cílů projektu. Rizika projektu zahrnují načasování, náklady, kvalitu nebo obsah. Riziko závisí na konkrétním projektu, například když je definován cíl pro konečný výsledek podle určitého akčního plánu, nebo by konečným výsledkem měl být projekt, který nepřesáhne náklady uvedené v rozpočtu a podobně. Může být spuštěn z několika důvodů, které následně ovlivní určité faktory projektu.

Rizika projektu: pochopení pojmů

Riziko projektu je efekt, který umožňuje akumulovat pravděpodobnosti výskytu řady událostí, které pozitivně nebo negativně ovlivní cíle samotného projektu. Dělí se na dva typy: známé a neznámé. Známé hrozby lze zpravidla rozpoznat na začátku projektu, což umožňuje jejich zvládnutí – vytvoření záložních akčních plánů, které počítají s případnými ztrátami. A neznámá rizika nelze předem určit, takže nelze předvídat další kroky.

Riziková událost- jedná se o událost, která může nastat během realizace projektu a přinese užitek nebo škodu.

Pravděpodobnost výskytu rizika– možná hrozba. Každému riziku při realizaci projektu je přiřazen podíl větší než 0 %, ale menší než 100 %. Riziko s 0% pravděpodobností není považováno za riziko, protože k němu nemůže dojít. A riziko se 100% pravděpodobností také není riziko, ale skutečná událost, kterou projekt nutně počítá.

Důsledky rizika– mzdové náklady, peníze, neúspěchy akčního plánu – určují míru vlivu na realizaci cílů projektu.

Velikost rizika– orientační hodnota, která kombinuje svou pravděpodobnost s důsledky. Vzorec pro výpočet velikosti rizika = pravděpodobnost výskytu rizika * vhodná opatření.

Pohotovostní rezerva(nebo rezerva na krytí nejistoty) - představuje určitou částku peněz nebo časové období. Vše, co je potřeba k výpočtu snížení rizik překročení nákladů předpokládaných cíli projektu na úroveň nákladů přijatelnou pro organizaci. Pohotovostní rezerva je zahrnuta do výchozích nákladů projektu.

Manažerská rezerva– také prezentovány ve formě finančních prostředků nebo určitého časového období, které nejsou zahrnuty v základním plánu nákladů projektu, ale jsou využívány vedoucím podniku pro účely předcházení případným negativním důsledkům, které nelze předvídat.

Tolerance rizika– stanovení stupně připravenosti organizace na možné hrozby. Některé organizace jsou ochotny riskovat, zatímco jiné organizace se těmto rizikům všemi možnými způsoby vyhýbají. Někteří lidé podstupují velká rizika, aby vydělali ještě více, jiní se problémům spojeným se ztrátou financí vyhýbají.

Ve svém jádru je riziko formou nejistoty. Mezi těmito dvěma pojmy je však významný rozdíl.

Nejistota– jedná se o soubor faktorů, které neurčují výsledek jednání a míra možného vlivu těchto faktorů není předem známa. Nejistotou je také neúplnost a nepřesnost prezentace informací o určitých podmínkách práce na projektu. Nejistota je způsobena vnějšími nebo vnitřními faktory. Vnějšími faktory se rozumí legislativa, vliv a reakce trhu na poptávku a produkci zboží a činnost konkurence. Mezi vnitřní faktory patří profesionalita zaměstnanců organizace, podíl chyb při určování konstrukčních charakteristik a další.

Riziko- jedná se o možnou ztrátu, měřenou kvalitativně i finančně. Pojem „riziko projektu“ odráží míru nebezpečí pro pozitivní realizaci projektu. Pojem riziko je nejistota spojená s výskytem negativních situací při realizaci projektu s nepříznivými důsledky. Tato rizika vyplývají z objektivních a subjektivních pravděpodobností.

19 hlavních rizik pro ruské společnosti

Jak se ruská firma vyvíjí, prochází velkým množstvím mikrokrizí, minimálně 19. Jak se s nimi vyrovnávají úspěšní specialisté? To se dozvíte z článku v elektronickém magazínu „Generální ředitel“.

Hlavní typy rizik projektu

Systematická rizika nelze projektovým řízením ovlivnit ani kontrolovat. Jsou tam vždy. Tyto zahrnují:

politický faktor (politická situace v zemi, změny v socioekonomické sféře);
přírodní faktory, ekologie, přírodní katastrofy;
právní, právní rizika (nedokonalost legislativního rámce);
ekonomická rizika (nestabilita kurzu na devizovém trhu, zdanění, sankce a další).

Výše systematického neboli „tržního“ rizika nezávisí na specifikách konkrétního projektu, ale na situaci na trhu jako celku. V těch zemích, kde je akciový trh dobře rozvinutý, byl pro stanovení míry dopadu těchto rizik na probíhající projekt zaveden speciální koeficient β, jehož použití je založeno na statistikách akciového trhu pro každé konkrétní odvětví nebo organizaci. U nás tyto statistiky nejsou běžné, na základě toho je zvykem používat expertní odhady. V závislosti na pravděpodobnosti rizika jsou stanovena různá opatření, která mají zajistit, aby se negativním důsledkům během realizace projektů zabránilo. Na základě řady vnějších podmínek jsou vypracovány určité scénáře pro vývoj projektového plánu.

Důvodů, proč do firmy nastupují strážci zákona, je tolik, jako by už samotné podnikání vzbuzovalo podezření. Nezáleží na tom, jak přísně vy sami dodržujete požadavky zákona. Pokud alespoň jeden z vašich protistrany dostane do pozornosti strážců zákona, je pravděpodobnost návštěvy bezpečnostních složek velmi vysoká.

Nesystematická rizika lze částečně nebo úplně eliminovat díky kompetentnímu řízení projektu:

související s výrobou (neplnění plánu prodeje, práce, objemů výroby apod.);
spojené s finančními ztrátami (nedostatek zisku z projektu, nedostatečná likvidita produktu);
související se situací na trhu (nestabilita cenové politiky, noví konkurenti v obchodním výklenku).

Z velké části lze nesystematická rizika řídit. Ony jsou rozděleny do několika skupin, na základě jeho vlivu na realizaci projektu.

Riziko nepřijetí očekávaných příjmů z projektu

Projev: projekt není efektivní, má hodnotu NPV (negativní hodnotu). V tomto případě máme na mysli globální zvýšení doby návratnosti projektu. Tato skupina zahrnuje rizika spojená s finančními toky během provozní fáze, konkrétně:

Marketingové riziko je možnost ušlého zisku v důsledku nesplnění plánu prodeje nebo rozsáhlého snížení prodejních cen oproti plánovaným. Zisk projektu je určen výnosy a má větší vliv na efektivitu. Proto jsou marketingová rizika klíčová ze všech možných. Aby se snížila pravděpodobnost jeho výskytu, je nutná důkladná studie tržních podmínek, identifikace faktorů, které mohou mít dopad na projekt, predikce jejich výskytu nebo intenzifikace a identifikace způsobů, jak eliminovat negativní důsledky těchto faktorů. Faktory rozumíme všechny druhy změn na trhu v určité oblasti podnikání, zvýšenou konkurenci, slabé postavení na trhu, pokles poptávky a cen po produktech projektu atd. Je důležité kvalitativně posoudit marketingová rizika, zejména pokud jde o zahájení nové výroby nebo zvýšení stávající výrobní kapacity. Pokud je cílem snížit výrobní náklady, pak jsou studovány jako poslední.

Příklad: pokud mluvíme o výstavbě hotelu, pak marketingová rizika ovlivňují dvě charakteristiky: náklady na pokoje a jejich obsazenost. Pokud investor stanovil cenu pokojů na základě umístění hotelu a jeho třídy, pak hlavním faktorem nejistoty bude obsazenost hostů. Je nutné určit schopnost daného podniku „přežít“ při různých hodnotách obsazenosti. Možné hodnoty tohoto parametru odhalují statistiky ze studia trhu hotelového podnikání v konkrétní oblasti. Pokud statistika chybí, jsou hodnoty určeny analyticky.

Riziko překročení výrobních nákladů výrobků

Případ, kdy náklady převyšují plánované finance na realizaci projektu, což má za následek pokles zisku. V tomto případě musíte analyzovat náklady vašeho podniku a podobných (možná konkurujících vašim) dodavatelům surovin (vzdálenost, dodání, dostupnost alternativ) a předpovědět náklady na suroviny.

Příklad: řekněme, že suroviny spotřebované v projektu zahrnují zemědělské produkty, nebo například impozantní část nákladů tvoří náklady na ropné produkty, takže bychom měli vzít v úvahu závislost cen surovin na specifické faktory: objemy sklizených plodin, podmínky na trhu, náklady na energii atd. d. Náklady na suroviny přirozeně nelze plně zahrnout do ceny produktu. Zvláště důležité je v tomto případě studium závislosti výsledků projektu na amplitudě nákladů v určitém časovém období.

1.Technologická rizika - spojená s ušlým ziskem v důsledku nesplnění plánu objemu výroby nebo zvýšení nákladů na výrobu v důsledku použití nových technologií.

Technologické rizikové faktory:

Vlastnosti použité technologie - zavedené výrobní procesy, jejich použitelnost v určitých podmínkách, soulad surovin atd.
Bezohlednost dodavatele zařízení - výpadky v dodávce zařízení, závady, nekvalitní servis.
Nedostatek dostupného servisu pro servis zakoupených zařízení - nedostatek regionálních servisních středisek vede k dlouhým prostojům ve výrobě.

Příklad: zvažte technologická rizika při výstavbě cihelny. Výchozí podmínky: prostory jsou k dispozici, zařízení nakoupeno, zdroje surovin známé, zařízení dodává jeden známý výrobce formou výrobní linky na klíč. V tomto případě by technologická rizika měla být minimální. A pokud je u projektu výstavby cihelny známa pouze lokalita, kde se nacházejí lomy na těžbu surovin, a je třeba budovu postavit, musí být zařízení zakoupeno a instalováno na vlastní náklady a do různí dodavatelé – technologická rizika budou obrovská! S největší pravděpodobností bude mít investor třetí strany právo požadovat dodatečné záruky nebo odstranění rizikových faktorů.

2. Administrativní rizika – spojená se ztrátou zisku v důsledku nadměrného vlivu správní moci. Pokud mají úřady zájem projekt realizovat, pak se tato rizika výrazně snižují.

Příklad: Častým rizikem jsou potíže se získáním stavebního povolení. Banky se málokdy zapojují do financování komerčních projektů v oblasti komerčních nemovitostí bez potřebného povolení a tato rizika považují za nepřiměřená.

V kurzu Generální ředitelské školy se naučíte, jak úspěšně čelit rizikům a vybrat si nejlepší protikrizovou strategii pro vaši společnost.

Riziko nedostatečné likvidity

Projev: na konci prognózovaného období má rozpočet záporný peněžní zůstatek. Mohou nastat rizika investičních projektů a v provozní fázi:

Riziko překročení rozpočtu projektu. Vzniká kvůli tomu, že bylo zapotřebí více investic, než se původně plánovalo. Toto riziko lze výrazně snížit pomocí podrobné investiční analýzy ve fázi plánování projektu. To vyžaduje srovnání s podobnými projekty a produkcemi, analýzu technologického řetězce, zobrazení kompletního projektového diagramu a nastavení výše peněžního obratu. Doporučuje se plánovat neočekávané výdaje. Norma bude považována za překročení rozpočtu o 10 %. Na základě toho byste měli při žádosti o projektový úvěr uvést limit disponibilních prostředků.

Riziko nesrovnalostí mezi harmonogramem investic a harmonogramem financování. Finanční investice přicházejí s dočasným zpožděním nebo nedosahují plánovaného objemu. Nebo existuje přísný bankovní úvěrový harmonogram, který neumožňuje sebemenší odchylku od plateb. Abyste se vyhnuli negativním důsledkům rizika, měli byste si nejprve rezervovat své vlastní peníze, nebo, pokud jde o úvěrové prostředky, při podpisu smlouvy vzít v úvahu možnost kolísání načasování výběru peněz.

Riziko nedostatku finančních prostředků ve fázi dosažení projektové kapacity. Právě to vyvolává zpoždění provozní fáze a zpomalení tempa dosahování plánované kapacity projektu. Důvod spočívá v neuváženém pracovním kapitálu ve fázi plánování.

Riziko nedostatku finančních prostředků během provozní fáze. Pokles zisků a nedostatek financí na splácení úvěrových závazků a dluhů vůči dodavatelům ovlivňují vnitřní i vnější faktory. Pokud jsou k realizaci projektu přitahovány úvěrové prostředky, pak jedním z hlavních způsobů, jak snížit riziko nedostatku finančních prostředků, je využití poměru krytí dluhu získaného při konstrukci splátkového kalendáře úvěru. Metodou je stanovit fluktuaci peněz vydělaných společností v souladu s prognózami situace na trhu a v ekonomice jako celku. Při poměru krytí 1,3 tedy společnost přijde o 30 % zisku, ale zachová si schopnost splácet úvěrové závazky.

Příklad: zpočátku vám stavba např. business centra nebude připadat jako riskantní projekt, pokud budete studovat pouze cenové výkyvy. Statistiky ukazují, že za celou dobu existence projektu nebudou výkyvy tak velké. Zcela jiná je ale situace, když se vezme v úvahu sazba nájemného a debetní a kreditní. Obchodní centrum postavené z úvěrových prostředků může snadno zkrachovat i během krátkého období krize. Přesně to se stalo s velkým množstvím zařízení, která zahájila provoz na konci roku 2008.

Riziko nedokončení plánovaných prací během investiční fáze z organizačních nebo jiných důvodů

Příznak: Začátek provozní fáze je zpožděn nebo není spuštěn na plnou kapacitu. Existuje vzorec, že složitost projektu přímo závisí na požadavcích na kvalitu jeho řízení. Abyste toto riziko minimalizovali, měli byste vybrat tým kvalifikovaných specialistů pro řízení projektu, vybrat nejziskovější možnosti dodávek zařízení, uzavřít dohody s dodavateli o realizaci projektu na klíč atd.

Projektový management: 10 podmínek pro úspěšnou realizaci

Praktik říká

Alexej Kosarev, vedoucí oddělení systémové analýzy a řízení rizik OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works.

Jakákoli rizika jsou seskupena do určitých typů. Osobně se přikláním k následujícímu:

související s problematikou cenotvorby pro projektové produkty a také s cenami použitých surovin, materiálů a služeb;

majetek (což znamená ztrátu nebo poškození dlouhodobého majetku);

trh (sledování směnných kurzů, akciových indexů, hodnot aktiv, cenných papírů);

související s krádežemi a podvodníky.

Pro výrobní podniky se nehodovost, průmyslové havárie atd. stávají zvláštním rizikem. Pro obchodní podniky patří mezi rizika logistika, zprostředkování dodávek a prodeje, bezohlední dodavatelé (zejména pokud existuje pouze jeden dodavatel), pohledávky za velkoobchodními odběrateli (zejména pokud je platba prováděna s odloženou platbou).

V podniku, kde pracuji, byl vytvořen seznam určitých rizik a provokujících faktorů. Každé riziko má specifickou a jednoznačnou formulaci, která nám umožňuje podrobně zvážit důvody jejich vzniku a výrazně zjednodušuje procesy hodnocení rizik a vypracování opatření k jejich snížení. Velmi pohodlným způsobem analýzy rizik je jejich grafické znázornění ve formě tabulky souřadnic „škody“ / „pravděpodobnosti“. Neexistuje žádný zvláštní rozdíl v jejich prezentaci ve formě mapy nebo tabulky. Jen si myslíme, že je pro nás nejvýhodnější znázornit rizika na souřadnicové rovině. Dynamika je na něm jasně vidět. Obecně platí, že zvětšený pohled je užitečné použít při automatizaci systému řízení, zejména potřebujete mít informace o rizicích týkajících se typů činností, obchodních procesů nebo strukturálních divizí podniku.

Rizika projektu a práce s nimi: 6 hlavních kroků

Krok 1: Naplánujte si řízení rizik

Plánování řízení rizik musí být stejně důkladné jako plánování nákladů a harmonogramu samotného projektu. Je potřeba počítat s tím, že dobře naplánovaná rizika zvyšují pravděpodobnost dosažení vašich cílů.

Plánování řízení rizik je proces, ve kterém jsou určovány přístupy a plánovány akce pro řízení rizik projektu. Formuje se strategie organizace, formulují se základní pravidla, která je umožňuje řídit.

Existují 4 zdroje informací pro organizaci procesů plánování rizik projektu:

Faktory vnějšího prostředí podniku. Přístup lidí zapojených do projektu má obrovský vliv na plán řízení projektu.
Aktiva organizačního procesu. Každá organizace může mít předem definované přístupy k řízení rizik, jako jsou kategorie nebo obecné definice pojmů, šablony, standardy, schémata označení a dokumenty definující úrovně pravomocí při přijímání důležitých rozhodnutí.
Popis obsahu projektu.
Plán řízení projektu.

Plánovací a analytické schůzky jsou považovány za nástroj a metodu plánování řízení rizik. Jednání se účastní projektový tým, projektový manažer a zástupci organizace, kteří jsou odpovědní za operace při plánování rizik a možné reakce společnosti na ně. Účastníci setkání sestavují základní plány operací řízení rizik, rozvíjejí nákladové složky a plánované činnosti zahrnuté v rozpočtu a harmonogramu projektu. Na schůzce je míra odpovědnosti rozdělena mezi účastníky projektu v případě rizika. Pokud má organizace obecné šablony, které definují kategorie rizik, termíny (jako jsou úrovně rizik, pravděpodobnost jejich výskytu podle typu, možné důsledky rizik pro projekt, matici pravděpodobností a důsledků), pak jsou přizpůsobeny každému konkrétnímu projekt s přihlédnutím k jeho specifikům. Poté se vytvoří plán řízení rizik.

Krok 2. Identifikace rizik

Identifikace rizik je proces identifikace rizik, která mohou jakkoli ovlivnit projekt, a také dokumentace jejich charakteristik. Jejich identifikaci provádějí členové projektového týmu a odborníci na řízení rizik. Mohou se jí zúčastnit i zákazníci projektu, účastníci a odborníci úzkého profilu. Proces identifikace rizik je iterativní, protože během vývoje projektu mohou vzniknout nová. Každý speciální projekt má své jedinečné složení účastníků a frekvenci opakování. Účast členů projektového týmu na procesu identifikace rizik v nich pomáhá rozvíjet pocit vlastnictví a odpovědnosti za každé riziko a jejich další kroky, jak na ně reagovat.

Vstupní informace pro proces identifikace rizik jsou:

Faktory vnějšího prostředí podniku - informace pocházejí z otevřených zdrojů s přihlédnutím k komerčním databázím, vědeckým pracím a dalším výzkumným pracím v oblasti řízení rizik.
Aktiva organizačního procesu - informace o realizaci předchozích projektů.
Popis obsahu projektu. Tolerance projektu jsou uvedeny v prohlášení o rozsahu projektu. Nesmí existovat nejistota v tolerancích projektu, jinak je hrozba rizik viditelná.
Plán řízení rizik. Výstupy procesu identifikace rizik z plánu řízení rizik jsou postup přidělování odpovědných osob, rezerva finančních prostředků na operace řízení rizik v rozpočtu a harmonogramu a kategorie rizik.
Plán řízení projektu. Určení typu rizik vyžaduje pochopení plánů řízení harmonogramu projektu, ceny a kvality zboží v plánu projektu a samozřejmě analýzu výstupů těchto procesů.

Analýza dokumentace zahrnuje přezkoumání projektových materiálů vytvořených před touto analýzou. Nejprve se analyzuje kvalita plánů, poté se zvažuje konzistence plánů, jejich soulad s požadavky zákazníka, tolerance projektu, důkladné plány obsahu, načasování, náklady - naprosto vše, co poslouží jako rizikový provokatér v projekt je zohledněn.

Metody sběru informací:

Brainstorming je setkání 10-15 lidí: členů projektového týmu spolu s nezávislými odborníky z různých oblastí, na kterém je vypracován podrobný seznam rizik projektu. Každý účastník schůzky pojmenuje hrozby, které jsou podle něj pro projekt důležité. Diskuse o předložených návrzích není povolena. Všechna rizika jsou roztříděna do kategorií a specifikována.
Delphi metoda. Jediný rozdíl oproti metodě brainstormingu je v tom, že se účastníci setkání navzájem neznají. Je přítomen facilitátor, který klade otázky, aby získal nápady týkající se rizik projektu, a shromažďuje odpovědi od přítomných odborníků. Odpovědi odborníků jsou poté analyzovány, kategorizovány a vráceny zpět odborníkům k vyjádření. Dohodnutý seznam prochází několika koly metody Delphi. Odpadá tak tlak ze strany zaměstnanců a strach vyjádřit svůj nápad v přítomnosti kolegů.
Metoda nominálních skupin má za cíl identifikovat rizika a seřadit je podle důležitosti. Tato metoda zahrnuje skupiny 7-10 odborníků, z nichž každý bez diskuse vyjmenuje rizika projektu, která vidí. Poté, co všichni identifikují všechna možná rizika projektu, začne společná diskuse a znovu se sestaví seznam rizik v pořadí podle jejich důležitosti.
Crawford karty. Koná se setkání odborníků - 7-10 osob. Obvykle se sejde skupina 7-10 odborníků. Přednášející oznamuje, že položí skupině 10 otázek, na každou z nich musí účastník odpovědět písemně, na samostatném listu papíru. Facilitátor se několikrát ptá, které riziko je pro projekt nejdůležitější. Každý účastník je nucen promyslet deset různých rizik projektu.
Průzkumy odborníků s bohatými zkušenostmi s prací na různých projektech.
Identifikace základní příčiny. Je sledována potřeba identifikace významných příčin rizik a jejich rozdělení do skupin.
Analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb (SWOT analýza). Je nutné analyzovat silné a slabé stránky projektu a jeho okolí. Po posouzení prostředí je zřejmé, co ohrožuje vnější prostředí a co je pro projekt příznivé. Analýza kontrolního seznamu. Seznamy odrážejí všechna rizika, která vycházejí ze znalostí a vstupních informací nashromážděných při realizaci podobných projektů.
Metoda analogie. K identifikaci rizik jsou využívány nashromážděné zkušenosti a znalosti v oblasti řízení rizik z podobných projektů.
Metody využívající diagramy. K zobrazení rizik se používají diagramy příčin a následků a vývojové diagramy k uspořádání posloupnosti událostí v konkrétním procesu.

V důsledku identifikace je vytvořen Registr rizik, který obsahuje:

Seznam identifikovaných rizik.
Zobrazí se seznam reakcí na hrozící nejistotu.
Jsou uvedeny hlavní důvody rizika.
Seznam je rozdělen do kategorií.

Při identifikaci se může výsledný seznam kategorií rizik rozšířit, což vede ke zvýšení hierarchie v jejich struktuře získané při přípravě plánu řízení rizik.

Jak se rozhodovat o zahájení investičních projektů

Praktik říká

Lilija Kukharevová, řídící partner KRES-Consulting, Moskva

Zvláštním přístupem k organizaci práce je Projekt. Jsou to metody projektového řízení, které jsou nejúčinnější, když si organizace zadá složitý nový úkol, pro který existují přísná rozpočtová a časová omezení. Díky tomu je možné provést zásadní transformaci v organizaci, například zavedení ISO 9001:2000, procesního přístupu, lean Lean technologií. Objevují se tak projekty na rozvoj obchodních inovací.

Během práce na projektu všichni účastníci úzce spolupracují. Na řešení složitých problémů se podílejí odborníci z různých struktur. Přístup k práci musí být koordinovaný, aby se dodržel termíny, a kreativní, aby bylo možné zvládnout jakýkoli úkol. Tým se musí stát týmem. Je to tým, kdo je zodpovědný za konečný výsledek projektu.

Krok 3. Kvalitativní analýza rizik

Hlavní problém v řízení rizik souvisí s velikostí seznamu rizik generovaných ve fázi identifikace. Faktem je, že není možné řídit všechna rizika, protože je to spojeno s vážnými finančními a personálními náklady. Proto je důležité je rozdělit do prioritních skupin. Primární klasifikace rizik může být založena na době jejich výskytu. Blízká rizika mají vysokou prioritu. Poté by měly být seřazeny podle důležitosti, aby mohla začít další analýza a plánování reakce na rizika. Nejrychlejším a nejlevnějším způsobem stanovení priorit je kvalitativní analýza rizik, která se provádí v průběhu celého projektu a reflektuje každou změnu, která přijde do kontaktu s riziky projektu.

Kvalitativní analýza se provádí, pokud jsou k dispozici následující informace:

1. Aktiva organizačního procesu - zohledňují se údaje o rizicích, která se vyskytla v jiných projektech, a zohledňují se i nashromážděné poznatky.

2. Popis obsahu projektu.

3. Plán řízení rizik obsahující tyto prvky:

jmenování odpovědných osob v řízení rizik, včetně rozpočtu a plánovaných operací k jejich řízení;
rizikové skupiny podle kategorie;
předepsaná pravděpodobnost rizik a jejich důsledky;
sestavená matice pravděpodobnosti a důsledků rizika;
indikující toleranci rizik účastníků projektu.

4. Registr rizik obsahující seznam rizik, která mají být identifikována.

5. Nástroje a metody pro provádění kvalitativní analýzy rizik:

stanovení pravděpodobnosti a dopadu rizik. všechna identifikovaná rizika podléhají posouzení pravděpodobnosti a dopadu odborníky a jsou také hodnocena na základě definic uvedených v plánu řízení projektu. ty, které mají zjevně nízkou míru pravděpodobnosti a dopadu, nejsou zahrnuty do celkového hodnocení, ale jsou přítomny v seznamu rizik, která jsou dále sledována;
matice pravděpodobnosti a důsledků – umožňuje určit míru rizika pro každý cíl zvlášť, například pro cenu projektu, dobu realizace nebo obsah. Míra rizika vám umožňuje řídit dobu odezvy. například pro hrozby z vysoce rizikové oblasti (označené červeně) jsou vyžadována preventivní opatření a operační strategie reakce. a pro rizika zelené zóny nejsou preventivní operace relevantní;
Klasifikace rizik je vynikajícím nástrojem pro distribuci příchozích informací souvisejících s riziky projektu a pohodlným systémem pro vyhledávání podobných případů. Rizika jsou klasifikována tak, aby je bylo možné rozdělit do skupin a identifikovat manažery, kteří se lépe orientují v charakteristikách konkrétního rizika než ostatní.

Kvalitativní analýza rizik vám umožňuje aktualizovat jejich registr na základě následujících informací:

klasifikace rizik projektu podle priority;
seznamy rizikových skupin podle kategorií;
seznamy rizik z „červené zóny“, která vyžadují okamžitou reakci;
seznamy rizik vyžadujících další studium;
shrnutí výsledků plodné analýzy rizik.

Na konci této fáze je možné posoudit celkovou úroveň rizik projektu ve vztahu ke kvalitě: projekt je vysoce, středně, nízkorizikový. Tato hodnotící kritéria vám umožňují nezávisle například určit, při jakém počtu „červených“ úrovní bude projekt považován za „vysoce rizikový“. Své subjektivní hodnocení je nejlepší zaznamenat samostatně a následně sledovat jeho dynamiku, která bude odrazem kvality práce v projektu.

Krok 4: Kvantitativní analýza

Kvantitativní analýza rizik – analýza dopadů konkrétních rizik na celkové cíle projektu.

Kvantitativní analýza se provádí pro ta rizika, která byla identifikována při kvalitativní analýze. Důležitým posouzením takové analýzy je identifikovaná pravděpodobnost výskytu rizik a rozsah přínosu nebo poškození. Je provedena analýza rizik s vysokou nebo střední mírou pravděpodobnosti. A metoda analýzy je určena pro každý konkrétní projekt v závislosti na jeho načasování a financování.

Prvotní informace pro provedení kvantitativní analýzy byly:

Aktiva organizačního procesu.
Popis obsahu projektu.
Plán řízení rizik.
Registr rizik.
Plán řízení projektu.

Mezi nejběžnější metody pro kvantitativní analýzu rizik projektu patří:

analýza citlivosti (zranitelnosti);
analýza scénářů;
modelování simulace rizik metodou Monte Carlo.

Abyste mohli prozkoumat každou z výše uvedených metod, musíte jim obecně rozumět. Kvantitativní analýza vychází ze základní verze výpočtu rizik projektu. Kvalitativní analýza nám umožňuje identifikovat faktory ovlivňující rizika projektu. Cílem kvantitativní analýzy je numericky změřit dopad změn rizikových faktorů na pozitivní efekt projektu.

Analýza citlivosti identifikuje ta rizika, která mají největší dopad na projekt. Metoda spočívá ve sledování parametrů, které ovlivňují zkoumaný projekt. Po nastavení parametrů, změnou jednoho z nich, je možné situaci ovlivnit. Řekněme, že při zvažování otázky možného zisku realizátora projektu je třeba vyzdvihnout parametry, které jej ovlivňují: nedostatek odborníků mezi zaměstnanci, potřeba přilákat kvalifikované zaměstnance, nedostatek kancelářských prostor, potřeba za pronájem, nedostatek minimálního souboru technických prostředků k vybavení pracovišť a nutnost nákupu potřebných technických prostředků. Poté je provedena analýza citlivosti pro každý parametr, který má největší míru rizika.

Analýza scénáře. Založeno na vývoji technik citlivostní analýzy. V důsledku jeho implementace podléhá celá skupina proměnných souběžným a nezpochybnitelným změnám. Počítají se tři typy scénářů: pesimistický, optimistický a nejrealističtější. Na základě těchto výpočtů jsou konstruovány nové hodnoty pro kritéria NPV a IRR. Tyto ukazatele jsou porovnávány s hlavními hodnotami a dávají se všechna potřebná doporučení, která obsahují „pravidlo“: navzdory optimistickému scénáři nelze projekt dále uvažovat, pokud má kritérium NPV zápornou hodnotu, a naopak: pesimistická varianta s kladná hodnota NPV je nejpřijatelnější, a to i při zohlednění možných nejhorších očekávání.

Analýza rizik pomocí simulační techniky Monte Carlo je kombinací analýzy citlivosti a technik analýzy scénářů. Tuto metodu lze implementovat pouze pomocí speciálního počítačového programu, který poskytne výsledek v podobě rozdělení pravděpodobnosti možných výsledků projektu, například pravděpodobnost kritéria NPV<0.

I v procesu identifikace rizik vzniká registr rizik, při kvalitativní analýze rizik je aktualizován, při kvantitativní analýze se registr opět aktualizuje. Registr rizik je součástí plánu řízení projektu, proto jsou aktualizovány následující prvky:

Pravděpodobnostní analýza projektu vyhodnocuje možné výstupy harmonogramu projektu a jeho náklady. Je sestaven seznam cílových termínů dokončení projektu. V důsledku pravděpodobnostní analýzy projektu se objeví rozložení kumulativních pravděpodobností se zohledněním rizikové tolerance účastníků projektu tak, aby bylo možné upravit nákladovou a časovou rezervu na vyšší moc.
Pravděpodobnost dosažení nákladových a časových cílů. Na základě výsledků získaných pomocí kvantitativní analýzy rizik je možné posoudit pravděpodobnost dosažení cílů projektu, na jehož pozadí je?