Je provedeno srovnání rizikových parametrů projektu. Potřebujete pomoc se studiem tématu? Technický rozměr výkonu

Rok před ekonomickou krizí v roce 2008 uspořádaly ruský finanční časopis a společnost pro správu podnikových financí soutěž podnikatelského plánu. Po statistickém zpracování předložené práce se ukázalo, že její nejzranitelnější částí byla analýza rizik projektu. Toto nedopatření umožnilo dělat investiční chyby, které vedly k významným potenciálním ztrátám. Většina konkurenčních obchodních plánů naznačovala existenci potenciálních nebezpečí při realizaci projektu, ale nebyly provedeny žádné analýzy a hodnocení rizik.

Neexistují žádné projekty bez rizika. Zvyšování složitosti projektu vždy přímo úměrně zvyšuje rozsah a počet souvisejících rizik. Posouzení rizik realizace projektu je však, byť povinné, meziprocesem, jehož výsledkem je jasný plán snižování míry rizika a plán reakce v případě potenciální hrozby.

Riziko projektu je obvykle chápáno jako příležitost – pravděpodobnost výskytu nepříznivých situací, které potenciálně vedou ke zhoršení konečných a průběžných ukazatelů výkonnosti projektu. Navíc samotná událost může mít různé stupně nejistoty a různé příčiny.

Řízení rizik zahrnuje nejen prohlášení o nejistotě a analýzu rizik projektu, ale také soubor metod pro ovlivnění rizikových faktorů k neutralizaci škod. Mezi metody, které jsou kombinovány do systému plánování, sledování (monitorování) a korekce (úpravy), patří:

• Vypracování strategie řízení rizik.
• Kompenzační metody, které zahrnují sledování vnějšího socioekonomického a právního prostředí za účelem jeho predikce, jakož i vytváření systému projektových rezerv.
• Lokalizační metody, které se používají ve vysoce rizikových projektech ve víceprojektovém systému. Taková lokalizace zahrnuje vytvoření speciálních divizí, které se zabývají realizací zvláště rizikových projektů.
• Distribuční metody využívající různé parametry (čas, složení účastníků atd.).
• Metody eliminace rizik spojených s výměnou nespolehlivých partnerů, zavedením ručitele do procesu a pojištěním rizik. Vyhnout se rizikům někdy znamená opustit projekt.

Nejisté události, ke kterým dochází, nejsou vždy doprovázeny negativním efektem. Například odchod jednoho člena týmu z projektu může vést k tomu, že se na projektu objeví kvalifikovanější a výkonnější zaměstnanec. Nejisté události s pozitivním (a „nulovým“) efektem však nejsou vždy brány v úvahu při hodnocení rizika projektu. Povaha nejistoty je spojena se ztrátami způsobenými vnitřními a vnějšími okolnostmi.

Specifika projektu jsou také určena dynamikou mapy rizik se změnami rizikovosti, když přecházíme od jednoho úkolu projektu k druhému:

• V počátečních fázích projektu existuje vysoká pravděpodobnost hrozeb s nízkou úrovní možných ztrát.
• V závěrečných fázích se snižuje riziko hrozeb, ale zvyšuje se velikost potenciálních ztrát.

S ohledem na to je vhodné provádět analýzu rizik projektu opakovaně a podle potřeby mapu rizik transformovat. Tento proces má navíc zvláštní význam ve fázi formování konceptu a provádění projektových prací – tvorby projektové dokumentace. Pokud je například chyba ve výběru materiálu odhalena v raných fázích, bude to mít za následek zmeškání termínů. Pokud je tato chyba odhalena během provádění, bude škoda mnohem významnější.

Hodnocení rizik projektovým týmem a investory se provádí na základě důležitosti projektu, jeho specifik, dostupnosti dostatečných zdrojů pro realizaci a financování pravděpodobných důsledků rizik. Míra přijatelných rizikových hodnot závisí na plánované úrovni ziskovosti, objemu a spolehlivosti investic, známosti projektu pro společnost, složitosti obchodního modelu a dalších faktorech.

Posloupnost činností pro hodnocení a řízení rizik projektu zapadá do určité koncepce řízení, která obsahuje řadu povinných prvků.

Koncepce řízení rizik projektu: hlavní prvky

Donedávna byla normou v metodice řízení rizik pasivní. Tato metodika v moderním pojetí zahrnuje aktivní práci se zdroji hrozeb a důsledky zjištěných rizik. Řízení rizik je propojený proces a důležité je nejen chování jednotlivých fází, ale také jejich posloupnost. Obecně má tento subsystém řízení projektů následující strukturu:

• Identifikace rizik a jejich identifikace.
• Analýza rizik projektu a jejich hodnocení.
• Výběr účinných metod na základě rizik.
• Použití těchto metod v rizikové situaci a reakce přímo na událost.
• Vývoj opatření ke snížení rizik.
• Sledování poklesu a vývoj řešení.

Vzhledem k tomu, že se dnes v řízení projektů většina manažerů řídí formátem navrženým rámcem PMBOK, je vhodnější podívat se blíže na 6 procesů řízení rizik navržených v PMBOK:

1. Plánování řízení rizik.
2. Identifikace faktorů ovlivňujících rizika. Ve stejné fázi jsou dokumentovány jejich parametry.
3. Kvalitativní hodnocení.
4. Kvantitativní hodnocení.
5. Plánování odezvy.
6. Sledování a kontrola.

Poté cyklus pokračuje znovu od bodů 2 až 6, protože v průběhu projektu se může kontext existence projektu změnit.

Rizika projektu jsou řízena projektovým manažerem, ale do řešení tohoto problému jsou v té či oné míře zapojeni všichni účastníci projektu (např. při brainstormingu, diskuzi, expertních posouzeních apod.). To je důležité i proto, že informační kontext zahrnuje identifikaci nejen vnějších rizik (ekonomických, politických, právních, technologických, ekologických atd.), ale také vnitřních.

V budoucnu budou pro ilustraci implementace hlavních prvků koncepce řízení uvedeny příklady z projektu, které mají následující podmíněné charakteristiky. Továrna na šperky, která přináší na trh nové zlaté řetízky, nakupuje pro jejich výrobu dovezené zařízení, které je instalováno v prostorách, které se teprve budou stavět. Cena zlata jako hlavní suroviny je stanovena na základě výsledků obchodování na London Metal Exchange v amerických dolarech. Plánovaný objem prodeje je 15 kg výrobků měsíčně, z toho 4,5 kg (30 %) předpokládáme prodat prostřednictvím vlastního řetězce prodejen a 10,5 kg (70 %) prostřednictvím dealerů. Prodeje podléhají sezónním změnám s intenzifikací v prosinci a útlumem v dubnu. Optimálním obdobím pro uvedení zařízení na trh je předvečer prosincové prodejní špičky. Doba realizace projektu je pět let. Hlavním ukazatelem efektivity projektu je NPV (čistá současná hodnota), která se ve výpočtových plánech rovná 1 765 USD.

Plánování řízení rizik

Vstupním bodem do seznamu postupů pro řešení hrozeb projektu je plánování řízení rizik. Vzhledem k tomu, že stejný PMBOK je rámcem a nedává doporučení pro práci s konkrétním projektem, jsou v této fázi objasněny metody a nástroje, které je vhodné použít v reálném začínajícím projektu a v reálném kontextu. V rozšířené podobě obsahuje plán řízení rizik jako dokument následující části:

Podle doporučení PMI Institute je tato fáze nezbytná pro komunikaci mezi všemi zainteresovanými stranami. Zároveň může mít společnost již zavedené a osvědčené metody řízení rizik, které jsou vzhledem ke své známosti preferovány.

Identifikace rizikových faktorů a hlavních typů rizik projektu

Celá řada nejistých událostí, které se mohou stát rizikovými faktory, je poměrně obtížné redukovat a popsat, takže je do toho zapojen každý a každý. To znamená, že na procesu identifikace faktorů se podílí nejen projektový manažer a tým, ale také zákazníci, sponzoři, investoři, uživatelé a speciálně pozvaní odborníci.

Identifikace je navíc iterativní proces (opakovaný během celého životního cyklu) spojený s průběžnou analýzou. V průběhu projektu se často objevují nová rizika nebo se aktualizují informace o nich. Složení odborné komise se proto může měnit v závislosti na konkrétní iteraci, jejíž charakteristiky se naopak mění v závislosti na konkrétní rizikové situaci a typu hrozby. Tyto typy rizik lze klasifikovat podle různých kritérií, ale za nejpraktičtější jsou považována kritéria ovladatelnosti, zdroje rizika, jeho důsledky a způsoby snižování hrozeb.

Ne všechny hrozby jsou kontrolovány a některé jsou také špatně klasifikovány jako definitivně kontrolované. Je vhodné předem alokovat rezervy zdrojů na řadu rozhodně neovlivnitelných faktorů.

Obecně platí, že vnější rizika jsou hůře kontrolována než interní a předvídatelná jsou lépe kontrolována než nepředvídatelná:

• Rozhodně nekontrolovatelná vnější rizika zahrnují zásahy vládních úřadů, přírodní jevy a katastrofy a záměrné sabotáže.
• Mezi vnější předvídatelné, ale špatně kontrolovatelné patří sociální, marketingové, inflační a měnové.
• Částečně řízená interní rizika spojená s organizací projektu, dostupností financování a dalších zdrojů.
• Řízená rizika zahrnují interní technická rizika (související s technologií) a smluvní a právní rizika (patentová, licenční atd.).

Kritérium zdroje hrozby je zvláště důležité v počátečních fázích identifikace. Kritéria pro důsledky a metody eliminace hrozeb - ve fázi faktorové analýzy. Přitom je důležité nejen identifikovat, ale i správně formulovat rizikový faktor, aby nedošlo k záměně zdroje rizika s jeho důsledky. Samotná formulace rizika by proto měla být dvoudílná: „zdroj rizika + ohrožující událost“.

Pro klasifikaci podle zdrojů rizika jsou vytvořeny správné standardizované dvojice:

• Technické faktory – havarijní situace a chybná předpověď jako druh rizika.
• Finanční faktory – nestabilní měnové korelace.
• Politické – převraty a revoluce, náboženské a kulturní hrozby.
• Sociální – stávky, teroristické hrozby.
• Environmentální – katastrofy způsobené člověkem atd.

Ale níže, na již zmíněném příkladu, nejsou zvažována všechna, ale pouze hlavní typy kontrolovaných nebo částečně kontrolovaných rizik projektu.

Marketingové riziko

Tato hrozba je spojena se ztrátou zisku, která je způsobena poklesem ceny produktu nebo objemu prodeje z důvodu nepřijetí nového produktu spotřebitelem nebo nadhodnocením skutečného objemu prodeje. U investičních projektů je toto riziko obzvláště důležité.

Riziko se nazývá marketing, protože často vzniká kvůli nedostatkům obchodníků:

• nedostatečné studium spotřebitelských preferencí,
• nesprávné umístění produktu,
• chyby při posuzování konkurenceschopnosti trhu,
• nesprávná cena,
• nesprávný způsob propagace produktu atd.

V příkladu s prodejem zlatých řetízků vede chyba v plánovaném rozložení objemu prodeje v poměru 30 % ku 70 % k tomu, že prodej produktu prostřednictvím dealerů v 80 % případů snižuje výši získaného zisku, protože obchodníci nakupují zboží od dodavatele za nižší ceny, než jsou maloobchodní ceny. Vnějším faktorem v tomto příkladu může být situace, kdy aktivita návštěvy nových obchodů v obchodních centrech závisí na „propagaci“ a oblíbenosti samotných obchodních center. Způsoby, jak snížit riziko v této situaci, by byla podrobná předběžná analýza a nájemní smlouva se zavedením řady popularizačních parametrů: pohodlné parkování, dopravní komunikační systémy, další zábavní centra na území atd.

Obecná ekonomická rizika

Špatně kontrolovaná externí rizika spojená se změnami měnového kurzu, inflačními procesy, nárůstem počtu konkurentů v oboru atd. ohrožují nejen aktuální projekt, ale i společnost jako celek. V případě popsaného příkladu je hlavním z této skupiny měnové riziko. Pokud se konečná cena produktu v rublech pro spotřebitele nezmění, ale nákup se uskuteční v dolarech, pak při zvýšení směnného kurzu dolaru dojde ve vztahu k vypočítaným hodnotám ke skutečnému výpadku zisku. Je potenciálně možné, že po prodeji řetězce v rublech a převodu finančních prostředků na dolary, za které se nakupuje zlato, bude skutečná výše výnosů nižší než částka nezbytná k alespoň obnovení dodávky komodity.

Rizika spojená s projektovým řízením

Nejde jen o hrozby spojené s chybami v řízení, ale také o externí rizika, jejichž příčinami mohou být například změny celní legislativy a zpoždění nákladu. Porušení harmonogramu projektu zvyšuje jeho návratnost jak prodloužením kalendářního období, tak ztrátou výhod. V příkladu zlatých řetízků je zpoždění obzvláště nebezpečné, protože produkt má výraznou sezónnost - po vrcholu prosince bude mnohem obtížnější prodávat zlaté šperky. To zahrnuje i riziko navýšení rozpočtu.

V praxi projektového řízení existují jednoduché způsoby, jak určit skutečnou linii (a náklady) projektu. Například analýza PERT, ve které jsou specifikovány tři pojmy (nebo náklady): optimistický (X), pesimistický (Y) a nejrealističtější (Z). Očekávané hodnoty se zadávají do vzorce: (X +4x Z + Y) /6 = plánované období (nebo náklady). V tomto schématu jsou koeficienty (4 a 6) výsledkem velkého pole statistických údajů, ale tento osvědčený vzorec funguje pouze tehdy, pokud lze všechny tři odhady správně odůvodnit.

Při spolupráci s externími dodavateli jsou sjednávány speciální podmínky pro minimalizaci rizik. Takže v příkladu spuštění nové řady šperků musíte postavit nové budovy, jejichž cena je stanovena na 500 tisíc dolarů, poté se plánuje získat celkový zisk 120 tisíc dolarů za měsíc se ziskovostí 25 %. Pokud vinou zhotovitele dojde k měsíčnímu zpoždění, pak se ušlý zisk snadno spočítá (120x25% = 30 tisíc) a lze jej zahrnout do smlouvy jako náhradu za zmeškané termíny. Tato kompenzace může být také „vázána“ na náklady stavby. Pak 30 tisíc dolarů bude 6 % z ceny práce 500 tisíc.

Výsledkem celé této fáze by měl být hierarchický (seřazený podle stupně nebezpečí a velikosti) seznam rizik.

To znamená, že popis musí poskytovat možnost porovnat relativní dopad všech identifikovaných rizik na postup projektu. Identifikace se provádí na základě souhrnu všech studií a rizikových faktorů identifikovaných na jejich základě.

Analýza rizik projektu transformuje informace shromážděné během identifikace na návod, který umožňuje činit odpovědná rozhodnutí již ve fázi plánování. V některých případech stačí kvalitativní analýza. Výsledkem takové analýzy by měl být popis nejistot (a jejich příčin) obsažených v projektu. Pro usnadnění postupu identifikace rizik se pro analýzu používají speciální logické mapy:

• Ve skupině " Trh a spotřebitelé» shromažďují se otázky o přítomnosti nenaplněných potřeb spotřebitelů, o trendech vývoje trhu a o tom, zda se trh vůbec vyvine.
• Ve skupině " Soutěžící» posuzuje se schopnost konkurentů ovlivnit situaci.
• Ve skupině " Možnosti společnosti» jsou kladeny otázky týkající se marketingové a prodejní kompetence atd.

V důsledku shromažďování odpovědí jsou identifikována potenciální rizika spojená s nesplněním plánu prodeje z důvodu:

• nesprávné posouzení potřeb spotřebitelů a velikosti trhu,
• nedostatek dostatečného systému propagace produktů,
• podceňování schopností konkurentů.

V důsledku toho je vytvořen seřazený seznam rizik s hierarchií založenou na důležitosti hrozeb a velikosti potenciálních ztrát. Takže v příkladu se šperky do hlavní skupiny rizik patřil kromě nedosažení počtu prodejů a poklesu finančního objemu v důsledku nižší ceny také pokles míry zisku z důvodu zvýšení ceny surovin (zlato).

Kvantitativní analýza rizik

Kvantitativní analýza se používá k určení toho, jak mohou nejvýznamnější rizikové faktory ovlivnit efektivitu projektu. Například se analyzuje, zda malá (10-50%) změna v objemu prodeje bude mít za následek významné ztráty na zisku, čímž se projekt stane nerentabilním, nebo zda projekt zůstane ziskový, i když například jen polovina plánovaných prodejů objem je prodán. Existuje řada technik pro provádění kvantitativní analýzy.

Analýza citlivosti

Tato standardní metoda spočívá v dosazení různých hypotetických hodnot kritických parametrů do finančního modelu projektu a jejich následném výpočtu. V příkladu spuštění řady šperků jsou kritickými parametry fyzický objem prodeje, náklady a prodejní cena. Předpokládá se snížení těchto parametrů o 10-50 % a jejich zvýšení o 10-40 %. Poté se matematicky vypočítá „práh“, po jehož překročení se projekt nevyplatí.

Míru vlivu kritických faktorů na výslednou efektivitu lze demonstrovat na grafu, který odráží primární vliv na výsledek prodejní ceny, dále výrobních nákladů a následně fyzického objemu prodeje.

Význam faktoru změny ceny však ještě nenaznačuje významnost rizika, protože pravděpodobnost kolísání ceny může být nízká. K určení této pravděpodobnosti se krok za krokem vytvoří „strom pravděpodobností“:

Celkové výkonnostní riziko (NPV) je součtem součinů konečné pravděpodobnosti a hodnoty rizika pro každou odchylku. Riziko změn prodejní ceny snižuje NPV projektu z příkladu o 6,63 tisíc dolarů: 1700 x 3 % + 1123 x 9 % + 559 x 18 % - 550 x 18 % - 1092 x 9 % - 1626 x 3 %. Po přepočtu dalších dvou kritických faktorů se ale ukázalo, že za nejnebezpečnější hrozbu je třeba považovat riziko poklesu fyzického objemu tržeb (jeho očekávaná hodnota byla 202 tisíc dolarů). Druhým nejnebezpečnějším rizikem v příkladu bylo riziko změny nákladů s očekávanou hodnotou 123 tisíc dolarů.

Tato analýza umožňuje současně měřit velikost rizika několika kritických faktorů. Na základě výsledků analýzy citlivosti jsou vybrány 2-3 faktory, které mají větší vliv na výsledek projektu než ostatní. Poté se zpravidla zvažují 3 scénáře vývoje:

I zde, na základě odborných podložených posudků, je pro každý scénář stanovena pravděpodobnost jeho realizace. Číselná data pro každý scénář jsou zapojena do skutečného finančního modelu projektu, což vede k jednomu komplexnímu hodnocení výkonnosti. V příkladu s projektem šperků je očekávaná hodnota NPV rovna 1572 tisícům dolarů (-1637 x 20 % + 3390 x 30 % + 1765 x 50 %).

Simulační modelování (metoda Monte Carlo)

V případech, kdy odborníci nedokážou pojmenovat přesné odhady parametrů, ale odhadované intervaly fluktuace, se používá metoda Monte Carlo. Častěji se používá při hodnocení měnových rizik (do roka), makroekonomických hrozeb, rizik kolísání úrokových sazeb apod. Výpočty by měly simulovat náhodné tržní procesy, proto se pro analýzu používá speciální software nebo funkcionalita Excelu.

Aplikace statistického pravidla „tři sigma“ naznačuje, že s pravděpodobností 99,7 % NPV bude spadat do rozmezí 1725 tisíc dolarů ± (3 x 142), tedy s vysokou pravděpodobností výsledek projektu v příkladu bude pozitivní.

Protiriziková opatření: plánování reakcí

Výsledkem analýzy rizik může být riziková mapa s vizualizací poměru pravděpodobnosti a míry dopadu na indikátory. Usnadňuje regulovaný postup pro plánování zmírňování hrozeb.

Mezi čtyři hlavní typy odpovědí patří:

1. Akceptace, která předpokládá vědomou ochotu riskovat s přenesením úsilí nikoli do prevence, ale do odstraňování následků.
2. Minimalizace, která funguje pro kontrolovaná rizika.
3. Převod-pojištění, kdy existuje třetí strana připravená převzít riziko a jeho důsledky.
4. Vyhýbání se, což zahrnuje úplné odstranění zdrojů rizika. Pasivní a iracionální formou vyhýbání se je odmítání jednotlivých prvků projektu.

Moderní softwarové nástroje jsou určeny pro různé úrovně projektového řízení. Pro velkou společnost s velkým portfoliem projektů jsou nástroje pro automatizaci řízení rizik často součástí integrovaného balíčku třídy ERP. Pro malé a střední podniky jsou vhodné nejnovější verze MS Project, které poskytují možnost konfigurovat blok řízení rizik pro procesy identifikace, klasifikace, ale i hodnocení a kvalitativní analýzy rizik s konstrukcí pravděpodobnosti. matice. Simulační modelování lze provádět pomocí programů Project Expert a Alt-Invest.

Tabulka 623

Charakteristika rizik projektu

Vzhledem k rozmanitosti a specifičnosti rizik vznikajících v procesu realizace investičních aktivit je řízení rizik projektu důležitou a povinnou složkou mas. Vzhledem k tomu, že rizika projektu jsou součástí všech fází a fází projektového cyklu, funkce řízení rizik projektu nezmizí až do konce období realizace projektu. Řízení rizik projektu by se mělo skládat z následujících fází (směrů), viz obrázek 6. 6.7.

Definice (identifikace) rizik projektu

1. Definice (identifikace) rizik projektu. Při rozhodování o výhodnosti investice do investičního projektu je nutné určit rizikové faktory, fáze a konkrétní práce při realizaci. Instituce, jejichž riziko vzniká, tzn. identifikovat potenciální rizikové oblasti a následně je identifikovat.

V procesu identifikace rizik se používají metody kvalitativního hodnocení rizik, mezi které patří metoda analýzy přiměřenosti nákladů a metoda analogií.

Obrázek 67. Hlavní fáze (směry) řízení rizik projektu

Metoda přiměřenosti nákladů se zaměřuje na identifikaci oblastí sociálního rizika a je založena na předpokladu, že překročení nákladů může být způsobeno jedním nebo více z následujících čtyř faktorů:

Tyto faktory mohou být podrobně popsány. V každém konkrétním případě není obtížné sestavit kontrolní seznam možných zvýšení nákladů podle položky pro každou variantu projektu nebo jeho prvky

Metoda analogií znamená, že při analýze rizikovosti nového projektu pro výstavbu průmyslového objektu může být užitečné prokázat důsledky dopadu nepříznivých faktorů na další podobné projekty, které již byly realizovány. V tomto ohledu jsou zkušenosti renomovaných poradenských společností, které pravidelně publikují komentáře k trendům sledovaným v nejvýznamnějších rizikových oblastech průmyslové výstavby (například trendy poptávky po konkrétních výrobcích, ceny surovin, paliva a půdy, hodnocení spolehlivosti). zvláště zajímavé projektové, kontraktační, investiční a jiné společnosti). Pokud se však řídíme metodou analogií, měli bychom být opatrní, protože i na základě těch nejtriviálnějších a nejznámějších případů neúspěšného dokončení projektu je velmi obtížné formulovat předpoklad pro analýzu rizik, tj. vybrat vyčerpávající a realistický soubor možných scénářů selhání projektu.

2. Formalizovaný popis investiční nejistoty. Pro úplnou analýzu projektů se investorovi doporučuje provést formální popis nejistoty investice. Důvodem je skutečnost, že podmínek pro realizaci projektu může být mnoho a pro každý z nich je nutné vypracovat vhodné scénáře nebo vytvořit omezení hodnot hlavních technologických, ekonomických a dalších parametrů projekt. Dále budou samostatně uvedeny náklady odpovídající různým podmínkám realizace projektu (včetně případných sankcí a nákladů spojených s pojištěním a rezervací). Popis nejistoty obsahuje definice stupně nejistoty, očekávaného integrálního účinku projektu a podobně.

Cena nejistoty je koncept, který určuje maximální částku peněz zaplacenou za informace, které, pokud se použijí, sníží míru nejistoty v projektu. Je definována jako očekávaná hodnota možných přínosů, kterých se odmítnutím projektu zřekne, nebo očekávaná výše ztrát, které by z přijetí projektu vyplývaly.

Pro zohlednění všech možných variant realizace projektu se navrhuje stanovit očekávaný integrální efekt. Pokud je pravděpodobnost různých podmínek realizace projektu známa téměř přesně, pak se očekávaný integrální efekt vypočítá pomocí matematického vzorce očekávání:

(625)

Kde. E och - očekávaný integrální efekt projektu:

E i - integrální účinek za i-té podmínky implementace;

P i - pravděpodobnost realizace této podmínky

V obecném případě se naopak doporučuje vypočítat očekávaný integrální účinek pomocí vzorce:

Kde. E max a E min - největší a nejmenší z matematických očekávání integrálního účinku podle přípustných dělení pravděpodobnosti;

J je speciální standard pro zohlednění nejistoty vlivu, odrážející systém preferencí příslušného podnikatelského subjektu za podmínek nejistoty (doporučuje se J = 0,3)

3. Výpočet ukazatelů investičního rizika, Kvantitativní hodnocení rizika, tzn. Numerické stanovení velikosti jednotlivých rizik a rizika projektu jako celku je na rozdíl od kvalitativního stanovení složitější. Nejprve musí být všechna rizika měřena v jednotkách pro ně jedinečných a poté v peněžních jednotkách a nakonec se posuzuje riziko projektu jako celku. Nejzřejmějším způsobem hodnocení rizika je pravděpodobnostní hodnocení, pravděpodobnost znamená možnost získat určitý výsledek ve vztahu k investičním problémům, pravděpodobnostní metody se snižují na určení pravděpodobnosti výskytu určitých událostí a výběr nejpravděpodobnější události z několika možných události, což odpovídá nejvyšší číselné hodnotě matematického očekávání.

Matematické očekávání události se rovná absolutní hodnotě této události vynásobené pravděpodobností jejího výskytu

Příklad. Existují dvě možnosti pro investování kapitálu -. A a. B. Bylo stanoveno, že v opci. A dosažení zisku ve výši 25 tisíc UAH má p - 0,5 a v opci. B obdrží zisk ve výši 40 tisíc UAH má pravděpodobnost p = 0,4. Potom očekávaný zisk z investování kapitálu (tj. matematické očekávání) bude: A-256 tis. UAH

Pravděpodobnost výskytu určité události může být určena objektivní nebo subjektivní metodou

Objektivní metoda stanovení pravděpodobnosti je založena na výpočtu frekvence, s jakou se určitá událost vyskytuje

Příklad. Pokud je známo, že při investování kapitálu do jakéhokoli projektu byl ve 30 případech ze 100 získán zisk ve výši 150 tisíc UAH, pak pravděpodobnost obdržení takového zisku bude 30:150 = 0,2

Subjektivní metoda stanovení pravděpodobnosti je založena na použití subjektivních kritérií, která vycházejí z různých předpokladů, mezi něž patří: informace a osobní zkušenosti odhadců, myšlenky finančního poradce. Když je pravděpodobnost určena subjektivně, mohou různí lidé nastavit různé hodnoty pravděpodobnosti pro stejnou událost a rozhodovat se svým vlastním způsobem.

Pokud je například známo, že při investování kapitálu byl v každém případě ze 120 případů získán zisk 25 tisíc UAH ve 48 případech (p = 0,4), zisk 20 tisíc UAH - ve 36 případech (p = 0,3 kachny - 30 tisíc UAH - ve 36 případech (p - 0,3), pak průměrná očekávaná hodnota bude 25x0, 4 20x0, 3 30x0, 3 = 25 tisíc UAH.

Pro konečné rozhodnutí je nutné stanovit ukazatel fluktuace, tzn. určit míru variability možného výsledku

Fluktuace je mírou odchylky očekávané hodnoty od průměru. K jejímu vyhodnocení v praxi se obvykle používají dvě kritéria – rozptyl a směrodatná odchylka

Disperze je vážený průměr druhých mocnin odchylky od skutečných výsledků. Očekávaný průměr a je určen podle vzorce:

, (627)

kde s2 - disperze;

n - počet pozorování;

E i - možný následek události. E;

E - dlouho očekávaný význam události. E;

P i - hodnota pravděpodobnosti události

Směrodatná odchylka (s) je určena vzorcem:

(628)

Uvažujme mechanismus hodnocení rizik založený na stanovení směrodatné odchylky pro projekt. A pomocí dat z tabulky 624

Tabulka 624

Za předpokladu, že všechny hodnoty pro projekt jsou normálně rozděleny, to znamená, že příjmy jsou rozděleny rovnoměrně mezi vysoké a nízké hodnoty očekávaných příjmů, je možné určit míru variability příjmů pro každý projekt, stejně jako určit jejich relativní rizikovost. K tomu byste měli střídavě odečíst hodnoty příjmu (100, 333 a 500) od očekávaného příjmu (320), tj. (). Výsledné hodnoty se pak umocní na druhou

Pomocí vzorových dat vytvoříme tabulku pro odečtení směrodatné odchylky, viz tabulka 625

Tabulka 625

Směrodatná odchylka = = 127 (tisíc UAH)

To znamená, že hodnota projektu bude "nebo"-"127 tisíc UAH z očekávaného příjmu - 320 tisíc UAH, to znamená v rozmezí od 193 do 447 tisíc UAH

Pro analýzu výsledků a nákladů předpokládaných investičním projektem se obvykle používá variační koeficient, který umožňuje určit míru rizika za předpokladu, že se průměrný očekávaný příjem x ukazatele liší. Variační koeficient (CV) se vypočítá podle vzorce:

Pro lepší ilustraci mechanismu hodnocení rizik na základě variačního koeficientu doplníme předběžná výpočetní data o podobné ukazatele pro projekt. B a určete variační koeficienty, viz tabulka 62.26.

Tabulka 626

Tedy i když očekávaný příjem projektu. A stejně jako projekt. B, riziko nebo směrodatná odchylka projektu. A méně, odpovídajícím způsobem příznivý, je poměr rizika a výnosu

Při porovnání variačních koeficientů různých projektů má výhodu projekt s nejnižším koeficientem. Poměr rizika a odměny je tedy příznivý. I přes to, že očekávaný příjem je stejný, je lepší peníze do projektu investovat. A protože je méně riskantní než projekt. B.

Výchozím bodem investičních kalkulací by měly být peněžní toky, které nejen poskytovaly dluhovou službu, ale také vytvářely jistou rezervu v případě rizika, a protože hlavními charakteristikami investičního projektu jsou prvky cash flow a diskontní faktor , riziko by mělo být zohledněno úpravou jednoho z těchto parametrů.

Vzhledem k tomu by se při analýze investičních rizik měly používat následující modely:

První zahrnuje úpravu cash flow a následný výpočet čisté současné hodnoty (NPV) pro všechny možnosti projektu. Technika analýzy v tomto případě stanoví, že:

* pro každý projekt jsou konstruovány tři možné varianty vývoje: pesimistický, nejpravděpodobnější a optimistický;

* pro každou možnost se vypočítá odpovídající NPV, tzn. získají se tři hodnoty: NPV p, NPV ml, NPV 0;

* pro každý projekt se rozsah variace NPV vypočítá pomocí vzorce: R (NPV) = NPV 0 - NPVp;

* ze dvou porovnávaných projektů je za nejrizikovější považován ten s větším rozsahem variací NPV

Například projekty. A a. B mají stejnou prodejní dobu (5 let) a stejné peněžní příjmy. Náklady na kapitál jsou 10 %. Po výpočtu počátečních dat a výsledků pro projekty, viz Tabulka 627, dojdeme k závěru, že projekt. B „slibuje“ více NPV, ale je to rizikovější.

Tabulka 627

Uvažuje se také o modifikaci metodiky, která zahrnuje použití kvantitativních odhadů pravděpodobnosti. V tomto případě bude technika vypadat takto:

– po skinové variantě následuje pesimistické, nejpravděpodobnější a optimistické hodnocení penny cost a NPV;

p , NPV ml , NPV 0 je přiřazena pravděpodobnost jejich realizace;

– pro skin projekt je určena průměrná hodnota NPV, která je důležitá pro přiřazenou spolehlivost, a střední kvadratická hodnota nové;

– projekt s většími hodnotami středního kvadratického oživení je považován za rizikový.

Jiný model poskytuje úpravu o riziko pro diskontní sazbu. Je známo, že u většiny investičních projektů, které zahrnují klasický investiční systém, vede zvýšení diskontního faktoru n ke snížení současné hodnoty, a tedy i NPV. Logiku takové techniky lze prezentovat následovně (obr. 686.8.).

Obrázek 68. Graf vztahu mezi diskontním faktorem a rizikem

Graf sestrojené funkce odráží vztah mezi očekávaným výnosem finančních aktiv a úrovní jejich přirozeného rizika (). Graf tedy ukazuje přímo úměrný vztah – čím vyšší riziko, tím vyšší očekávaný (požadovaný) výnos

Z výše uvedeného vyplývá, že při zohlednění rizika při hodnocení investičních projektů by měla být k bezrizikové diskontní sazbě nebo některé z její základní hodnoty připočtena úprava o riziko, takže při výpočtu kritérií hodnocení projektu se upravená hodnota měla by být použita diskontní sazba (Risk-Ajusted Discount Rate, RADR.

S ohledem na to bude metodika vypadat takto:

* je stanovena počáteční cena kapitálu (CC) určeného k investici;

* stanovena např. expertními prostředky riziková prémie, která je spojena s konkrétním projektem: pro projekt. A - r a,. B - rb;

* určeno podle NPV s diskontním faktorem g:

a) pro projekt. A: r =. СС r a;

b) pro projekt. B: r =. СС rb;

c) za vhodnější se považuje projekt s vysokou NPV

Teoreticky je předložená metoda opodstatněnější, protože zavedení úpravy rizika automaticky vede k přijetí bezpodmínečně odůvodněné premisy, že riziko se bude časem zvyšovat. K. Výzkumy navíc ukazují, že tato metoda RAD je mezi odborníky populárnější ze dvou důvodů: a) manažeři a analytici preferují práci s relativními ukazateli, zejména s ukazateli ziskovosti, b) je jednodušší zavést úpravu diskontního faktoru než vypočítat bezrizikové ekvivalenty, protože v mnoha případech je rozhodnutí mas subjektivní. Pro usnadnění je tedy zavedena speciální stupnice, na které je uvedena hodnota diskontního faktoru v závislosti na tom, jaká míra rizika je přiřazena konkrétnímu projektu, například: podprůměrné, průměrné, nad tímto, příliš vysoké. Jak gradace stupnice, tak hodnota diskontního faktoru by měly být pravidelně přezkoumávány v závislosti na typu investice, oblasti investice, regionu atd.

4. Metody analýzy investičního rizika. Mezi metody analýzy rizik patří známé metody: analýza zvratu, analýza citlivosti, metoda scénářů, simulační modelování, které dohromady tvoří komplexní proces analýzy rizik pro investiční projekt.

Vzhledem k těmto metodám by hodnocení projektu mělo probíhat v následujícím pořadí:

1) připravuje se model, který dokáže předpovídat budoucí realitu;

2) jsou vybrány klíčové rizikové proměnné;

3) jsou stanovena omezení hodnot možných proměnných;

4) váhy pravděpodobnosti jsou umístěny podle limitní hodnoty;

5) jsou stanoveny vztahy mezi korelačními proměnnými;

6) náhodné scénáře jsou generovány na základě předpokladů;

7) je provedena statistická analýza výsledků simulace

Obecným pravidlem v tomto procesu by mělo být vybrat projekt s rozdělením pravděpodobnosti návratnosti, které lépe odpovídá toleranci investora k riziku

Neexistují projekty bez rizik. Rostoucí složitost projektu vede ke zvýšení počtu a rozsahu souvisejících rizik. Když přemýšlíme o projektovém řízení, myslíme méně na hodnocení rizik, což je přechodná činnost, a více na to, jak vytvořit plán reakce k dosažení snížení rizik. Řízení rizik projektu má svá specifika, o kterých bude řeč v tomto článku.

Koncepce rizika projektu

Rizikem v projektových činnostech rozumíme pravděpodobnou událost, v jejímž důsledku subjekt, který se rozhodl, ztrácí možnost dosáhnout plánovaných výsledků projektu nebo jeho jednotlivých parametrů, které mají časový, kvantitativní a nákladový odhad. Riziko je charakterizováno určitými zdroji nebo příčinami a má důsledky, tzn. ovlivňuje výsledky projektu. Klíčová slova v definici jsou:

• pravděpodobnost;
• událost;
• předmět;
• řešení;
• ztráty.

Rizika projektu jsou vždy spojena s nejistotou. A v tomto ohledu by nás měly zajímat dva body: míra nejistoty a její příčiny. Nejistotou se navrhuje rozumět stav objektivních podmínek, ve kterých je projekt přijat k realizaci, který neumožňuje předvídat důsledky rozhodnutí z důvodu nepřesnosti a neúplnosti dostupných informací. Míra nejistoty je významná, protože můžeme řídit pouze ta rizika, o kterých máme alespoň nějaké smysluplné informace.

Pokud nejsou k dispozici žádné informace, pak se tyto druhy rizik nazývají neznámé a je třeba pro ně vytvořit zvláštní rezervu bez zavedení řídících postupů. Příklad rizika náhlé změny daňové legislativy se pro tuto situaci docela hodí. Pro hrozby, pro které jsou k dispozici alespoň minimální informace, lze již vypracovat plán reakce a minimalizovat rizika. Následuje malý diagram hranic řízení rizik z pohledu jeho jistoty.

Schéma hranic řízení rizik z pozice jistoty

Dalším bodem pro pochopení specifik projektového rizika je dynamika mapy rizik, která se mění s realizací projektového úkolu. Věnujte pozornost níže uvedenému schématu. Na začátku projektu je pravděpodobnost hrozeb vysoká, ale potenciální ztráty jsou nízké. Ale na konci všech prací na projektu se množství ztrát výrazně zvyšuje a pravděpodobnost hrozeb se snižuje. Vezmeme-li v úvahu tuto vlastnost, plynou dva závěry.

1. V průběhu realizace projektu je vhodné provést analýzu rizik několikrát. V tomto případě je mapa rizik transformována.
2. K minimalizaci rizik dochází nejoptimálněji ve fázi tvorby konceptu nebo v době zpracování projektové dokumentace. Tato možnost je mnohem levnější než ve fázi přímé implementace.

Model dynamiky pravděpodobnosti rizika a velikosti ztráty

Podívejme se na malý příklad. Pokud je hned na začátku projektu identifikováno ohrožení kvality jeho produktu drahým materiálem, který nesplňuje specifikace, pak budou náklady spojené s opravou zanedbatelné. Změny v plánu projektu z důvodu podstatných změn budou mít za následek mírné zpoždění harmonogramu. Pokud se ve fázi provádění příkazu odhalí možné negativní důsledky, může být škoda významná a nebude možné snížit ztráty.

Prvky koncepce řízení rizik projektu

Moderní metodika projektového řízení rizik předpokládá aktivní přístup k práci se zdroji a důsledky identifikovaných hrozeb a nebezpečí, na rozdíl od nedávné minulosti, kdy byla reakce pasivní. Řízení rizik je třeba chápat jako soubor vzájemně souvisejících procesů založených na identifikaci, analýze rizik a vývoji opatření ke snížení úrovně negativních důsledků vyplývajících z výskytu rizikových událostí. PMBOK identifikuje šest procesů řízení rizik. Vizuální diagram sledu těchto procesů je uveden níže.

Schéma procesů řízení rizik projektu dle PMBOK

Hlavní postupy pro tento typ řízení jsou:

• identifikace;
• školní známka;
• plánování odezvy;
• sledování a ovládání.

Identifikace zahrnuje identifikaci rizik na základě identifikovaných faktorů jejich výskytu a dokumentaci jejich parametrů. Kvalitativní a kvantitativní analýza příčin vzniku a pravděpodobnosti negativních důsledků tvoří postup hodnocení. Plánování reakce na identifikované faktory zahrnuje vypracování opatření ke snížení nepříznivého dopadu na výsledky a parametry projektu. Aktivity projektu se vyznačují dynamikou, jedinečnými událostmi a souvisejícími riziky. Proto jejich sledování a kontrola zaujímá v systému řízení zvláštní místo a je prováděna po celou dobu životního cyklu projektového úkolu. Řízení rizik zajišťuje následující.

1. Vnímání nejistot a hrozeb účastníků projektu v prostředí jeho realizace, jejich zdrojů a pravděpodobných negativních událostí v důsledku projevů rizik.
2. Hledání a rozšiřování příležitostí pro efektivní a efektivní řešení konstrukčního problému s přihlédnutím ke zjištěné nejistotě.
3. Vývoj způsobů, jak snížit rizika projektu.
4. Finalizace projektových záměrů zohledňující identifikovaná rizika a soubor opatření k jejich snížení.

Projektová rizika podléhají kontrole projektového manažera. Na této práci jsou v různé míře zapojeni všichni účastníci projektového úkolu. Využívá se programovací a matematický aparát, metody expertního posouzení, rozhovory, diskuse, brainstorming atd. Před zahájením řízení se vytváří informační kontext včetně identifikace vnějších a vnitřních podmínek, ve kterých budou úkoly řešeny. Vnější podmínky zahrnují aspekty politické, ekonomické, právní, sociální, technologické, environmentální, konkurenční a další. Možné vnitřní podmínky zahrnují:

• charakteristika a cíle samotného projektu;
• charakteristika, struktura a cíle společnosti;
• podnikové normy a předpisy;
• informace o podpoře zdrojů pro projekt.

Plánování řízení rizik

Prvním procesem mezi obecnými postupy pro práci s hrozbami projektu je plánování řízení rizik. Umožňuje ujasnit si vybrané metody, nástroje a úroveň organizace řízení ve vztahu ke konkrétnímu projektu. Institut PMI přisuzuje tomuto procesu důležitou roli pro účely komunikace se všemi zainteresovanými stranami. Níže je schéma procesu plánování, které najdete v PMBOK Guide.

Diagram toku dat plánování řízení rizik. Zdroj: Průvodce PMBOK (páté vydání)

Plán řízení rizik je dokument, který obsahuje určitou skladbu sekcí. Podívejme se na příklad podrobného obsahu takového plánu.

1. Obecná ustanovení.
2. Hlavní charakteristiky společnosti.
3. Zákonná charakteristika projektu.
4. Cíle a cíle řízení rizik.
5. Metodická část. Metodika zahrnuje metody, analytické a hodnotící nástroje a zdroje informací, které se doporučují pro řízení rizik projektu. Metody a nástroje jsou popsány podle fází realizace projektu.
6. Organizační sekce. Zahrnuje rozdělení rolí členů projektového týmu, stanovení odpovědnosti za implementaci postupů stanovených v plánu a složení vztahů s ostatními složkami projektového řízení.
7. Sekce rozpočtu. Jsou zahrnuta pravidla pro tvorbu a prosazování rozpočtu na řízení rizik.
8. Regulační část, včetně načasování, frekvence, trvání operací řízení rizik, forem a složení kontrolních dokumentů.
9. Sekce metrologie (vyhodnocování a přepočty). Principy hodnocení, pravidla pro přepočet parametrů a referenční škály jsou stanoveny předem a slouží jako pomocné nástroje pro kvalitativní a kvantitativní analýzu.
10. Rizikové prahy. S přihlédnutím k důležitosti a novosti realizace projektu jsou stanoveny přijatelné hodnoty rizikových parametrů na úrovni projektu a jednotlivých hrozeb.
11. Sekce reportingu je věnována otázkám frekvence, formulářů, postupu vyplňování, podávání a kontroly zpráv k tomuto bloku projektového řízení.
12. Sekce pro monitorování a dokumentaci řízení rizik pro projekt.
13. Sekce šablon pro řízení rizik.

Identifikace rizik projektu

Dalším procesem uvažované řídicí jednotky je identifikace rizik. Při jeho realizaci jsou identifikována a dokumentována rizika projektu. Výsledkem by měl být seznam rizik seřazený podle stupně jejich nebezpečnosti. Identifikace faktorů by měla zahrnovat nejen členy týmu, ale také všechny účastníky projektu. Průvodce PMBOK popisuje tento proces následovně.

Výňatek z oddílu 11 Průvodce PMBOK.

Identifikace se provádí na základě výsledků studie všech identifikovaných faktorů. Nemělo by se zapomínat, že ne všechny faktory jsou identifikovány a podléhají kontrole. Při vývoji a zdokonalování projektových plánů často vznikají nové možné zdroje hrozeb a nebezpečí. Trendem je, že jak projekt postupuje k dokončení, zvyšuje se počet pravděpodobných rizikových událostí. Dobrá identifikace závisí na podrobné klasifikaci rizik. Jednou z užitečných klasifikačních vlastností je úroveň jejich ovladatelnosti.

Klasifikace rizik podle úrovně ovladatelnosti

Klasifikace rizik projektu na základě znaku ovladatelnosti je užitečná při určování, na které neovladatelné faktory je třeba vytvořit rezervy. Ovladatelnost rizik bohužel často nezaručuje úspěch v jejich řízení, proto jsou důležité i jiné způsoby dělení. Stojí za zmínku, že neexistuje žádná univerzální klasifikace. Je to dáno tím, že všechny projekty jsou jedinečné a provází je spousta specifických rizik. Kromě toho je často obtížné stanovit hranice mezi podobnými typy rizik.

Typické klasifikační znaky jsou:

• Zdroje;
• důsledky;
• způsoby, jak omezit hrozby.

První znak se aktivně používá právě ve fázi identifikace. Poslední dva jsou užitečné při analýze rizikových faktorů. Zvažme typy rizik projektu v souvislosti s jedinečností jejich faktorů.

1. Konkrétní hrozby z pohledu lokálního projektu. Například rizika spojená s konkrétní zaváděnou technologií.
2. Konkrétní hrozby z pohledu typu realizace projektu. Specifické jsou faktory pro výstavbu, inovace, IT projekty atd.
3. Obecná rizika pro všechny projekty. Můžete uvést příklad neodpovídajících plánů nebo nízké úrovně rozpracovanosti rozpočtu.

Pro identifikaci je důležitá správná formulace rizika, nesmí se zaměňovat zdroj, důsledky a riziko samotné. Formulace by měla být dvoudílná a obsahovat uvedení zdroje, ze kterého riziko vyplývá, a samotnou ohrožující událost. Například „riziko selhání financování kvůli nesrovnalostem v rozpočtu projektu“. Jak bylo uvedeno, typy projektových rizik jsou často rozděleny podle jejich hlavních zdrojů. Následuje příklad nejběžnější verze této klasifikace.

Klasifikace rizik projektu podle zdrojů

Analýza a hodnocení rizik projektu

Analýza a hodnocení rizik jsou prováděny s cílem transformovat informace získané při identifikaci na informace umožňující odpovědná rozhodnutí. Během procesu kvalitativní analýzy se provádí řada odborných posouzení možných nepříznivých důsledků v důsledku zjištěných faktorů. V procesu kvantitativní analýzy jsou stanoveny a objasněny hodnoty kvantitativních ukazatelů pravděpodobnosti výskytu ohrožujících událostí. Kvantitativní analýza je mnohem pracnější, ale také přesnější. Vyžaduje kvalitní vstupní data, používání pokročilých matematických modelů a vyšší kompetence personálu.

Jsou situace, kdy kvalitativní analytický výzkum postačí. Na konci analytické práce má projektový manažer v úmyslu získat:

• seznam rizik seskupených podle priority;
• seznam pozic vyžadujících další analýzu;
• posouzení rizikovosti projektu jako celku.

Existují expertní posouzení pravděpodobnosti výskytu nežádoucích událostí a míry dopadu na projekt. Hlavním výstupem procesu kvalitativní analýzy je seznam seřazených rizik s dokončenými hodnoceními nebo vyplněná mapa rizik. Jak pravděpodobnosti, tak vlivy jsou rozděleny do kategoriálních skupin v daném rozsahu hodnot. Výsledkem hodnocení jsou různé speciální matice, do jejichž buněk jsou umístěny výsledky součinu hodnoty pravděpodobnosti a úrovně dopadu. Získané výsledky jsou rozděleny do segmentů, které slouží jako základ pro klasifikaci hrozeb. Příklad takové matice pravděpodobnosti/dopadu lze nalézt v PMBOK Guide a je uveden níže.

Příklad matice pravděpodobnosti a dopadu.

Hlavním a hlavním důvodem, proč rizika projektu vznikají, je nejistota, která provází každý projekt. Některá rizika projektu mohou být známa, jedná se o rizika, která byla identifikována, vyhodnocena a pro která je možné vypracovat plán řízení těchto rizik. Existují však neznámá rizika projektu – to jsou rizika, která nebyla identifikována a nelze je v tuto chvíli posoudit. I když konkrétní rizika a podmínky jejich vzniku většinou nejsou definovány, zkušení projektoví manažeři vědí, že poměrně velkou část rizik lze předvídat.

Mnoho společností při provádění projektů s vysokou mírou nejistoty v oblastech, jako jsou cíle a technologie pro jejich dosažení, věnuje pozornost vývoji a aplikaci podnikových metod pro řízení projektových rizik. Tyto metody zohledňují jak specifika projektů, tak specifika podnikových metod řízení.

American Project Management Institute (PMI), který vyvíjí a publikuje standardy v oblasti projektového řízení, výrazně revidoval části upravující postupy řízení rizik. Nová verze PMBoK (přijetí se očekává v roce 2000) popisuje šest postupů řízení rizik. V tomto článku stručně zhodnotíme postupy řízení rizik.

Řízení rizik projektu jsou procesy spojené s identifikací, analýzou rizik a rozhodováním, které zahrnují maximalizaci pozitivních a minimalizaci negativních důsledků vzniku rizikových událostí. Proces řízení rizik projektu obvykle zahrnuje následující postupy:

• Plánování řízení rizik— výběr přístupů a plánování činností řízení rizik projektu.
• Identifikace rizika— identifikace rizik, která by mohla ovlivnit projekt, a dokumentace jejich charakteristik.
• — kvalitativní analýza rizik a podmínek jejich výskytu s cílem určit jejich dopad na úspěch projektu.
• Kvantifikace— kvantitativní analýza pravděpodobnosti výskytu a dopadu důsledků rizika na projekt.
• Plánování reakce na riziko— stanovení postupů a metod ke zmírnění negativních důsledků rizikových událostí a využití možných přínosů.
• Sledování a kontrola rizik— sledování rizik, identifikace zbývajících rizik, provádění plánu řízení rizik projektu a hodnocení účinnosti opatření ke zmírnění rizik.

Všechny tyto postupy se vzájemně ovlivňují, stejně jako s jinými postupy. Každý postup se v každém projektu provádí alespoň jednou. Přestože jsou zde uvedené postupy považovány za samostatné prvky s jasně definovanými charakteristikami, v praxi se mohou překrývat a vzájemně ovlivňovat.

Plánování řízení rizik

Plánování řízení rizik— rozhodovací proces pro aplikaci a plánování řízení rizik pro konkrétní projekt. Tento proces může zahrnovat rozhodnutí o organizaci, personální obsazení postupů řízení rizik projektu, výběr preferované metodiky, zdroje dat pro identifikaci rizik a časový interval pro situační analýzu. Je důležité plánovat řízení rizik odpovídající úrovni a typu rizika a důležitosti projektu pro organizaci.

Identifikace rizik projektu

Identifikace rizik projektu určuje, jaká rizika mohou projekt ovlivnit. Dokumentuje také parametry těchto rizik. Identifikace rizik bude neúčinná, pokud nebude prováděna pravidelně. Nejdůležitější podmínkou úspěšného řešení rizik je jejich neustálá identifikace, jinak projektový manažer riskuje, že důležitá rizika přehlédne, což může ve svém důsledku vést ke krachu celého projektu.

Proto musí projektový manažer, aby identifikoval rizika projektu, zapojit co nejvíce účastníků: projektový tým, zákazníky, uživatele, nezávislé odborníky.

Identifikace rizik je iterativní proces. Identifikaci rizik může zpočátku provádět část projektových manažerů nebo skupina rizikových analytiků. Identifikaci pak může zvládnout hlavní skupina projektových manažerů. K vytvoření objektivního hodnocení se mohou nezávislí specialisté zúčastnit závěrečné fáze procesu. Možné reakce lze určit během procesu identifikace rizik.

Kvalitativní posouzení rizik projektu

— proces kvalitativní analýzy identifikovaných rizik a identifikace rizik vyžadujících zvláštní pozornost nebo rychlou reakci. Kvalitativní posouzení rizik určuje závažnost rizika a volí metodu reakce. Dostupnost doprovodných informací usnadňuje stanovení priority různých kategorií rizik.

Kvalitativní hodnocení rizik pomáhá identifikovat podmínky, za kterých jednotlivá rizika projektu vznikají, a také posoudit míru dopadu rizik na projekt. Použití této metody pomáhá částečně se vyhnout nejistotám, které se v projektu často vyskytují. Rizika projektu musí být přehodnocována v průběhu životního cyklu projektu.

Obr. 1 - Kvalitativní hodnocení rizik

Kvantitativní hodnocení rizik projektu

Kvantitativní hodnocení rizik je nezbytné pro stanovení pravděpodobnosti výskytu rizik a také dopadu důsledků rizik na projekt. Tento proces je velmi důležitý, protože... pomáhá týmu projektového managementu činit správná rozhodnutí a vyhýbat se nejistotám.

Kvantitativní hodnocení rizik projektu vám umožňuje určit:

• Pravděpodobnost úspěchu projektu;
• Dopad rizika na projekt a výše dodatečných nákladů, které jsou nutné k řešení rizik;
• Kritická rizika projektu vyžadující okamžitou reakci projektového týmu;
• Dodatečné náklady celého projektu spojené s prací s riziky a také prognóza termínů dokončení projektu.

Kvantitativní hodnocení rizik obvykle doprovází kvalitativní hodnocení rizik, navíc oba tyto procesy vyžadují pro efektivní využití proces identifikace rizik.

Kvantitativní a kvantitativní hodnocení rizik lze použít jednotlivě nebo společně, v závislosti na zkušenostech projektového manažerského týmu, dostupném rozpočtu a čase.

Obr. 2 - Kvantitativní hodnocení rizik

Plánování reakce na rizika projektu

Plánování reakce na rizika je hledání a vývoj způsobů, jak snížit nebo zvýšit dopad rizik na projekt. Projektový tým se snaží snížit ta projektová rizika, která projekt negativně ovlivňují, na nulu a projektový tým se snaží přiblížit a zvýšit ta projektová rizika, která pozitivně ovlivňují výsledek projektu.

Plánování reakce na rizika projektu zahrnuje identifikaci a klasifikaci každého rizika do kategorií. Efektivita tohoto procesu určuje, zda dopad rizik na projekt bude pozitivní nebo negativní.

Strategie plánování reakce musí být přizpůsobena typům rizik, dostupnosti zdrojů a časovým závazkům. Obvykle je pro každé důležité riziko vyvinuto několik možností strategií, jak reagovat na rizika projektu.

Monitorování a kontrola rizik projektu

Monitorování a kontrola – identifikujte zbytková rizika projektu, zajistěte realizaci plánu rizik a vyhodnoťte jeho účinnost s přihlédnutím ke zmírňování rizik. Jsou evidovány rizikové ukazatele spojené s plněním podmínek pro plnění plánu. Monitorování a kontrola rizik projektu musí být prováděna v průběhu projektu.

Dobře zavedený proces monitorování a kontroly projektových rizik pomáhá činit efektivní rozhodnutí, která zabrání vzniku nových rizik. Projektový manažer musí vždy pamatovat na to, že efektivní monitorování rizik vyžaduje spolupráci všech účastníků projektu.

Účelem sledování a kontroly je:

• Jak dobře je uplatňována reakce na rizika projektu;
• Identifikace změn rizik oproti předchozímu období;
• Identifikace výskytu rizik;
• Důvěra, že byla provedena všechna nezbytná opatření k reakci na rizika;
• Ukázalo se, že vystavení rizikům bylo plánované nebo náhodné.

Obr.3 - Monitorování a řízení

Monitorování a kontrola mohou zahrnovat vývoj alternativních strategií, provádění úprav nebo přeplánování celého projektu pro úspěšnou realizaci projektu.

Andrius Kutis

Zobrazení: 26 406