Subordinační struktura v organizaci. Funkční forma organizační struktury řízení na příkladu organizace mléčné výroby

Dosažení vysoce výkonných výsledků je to, o co se snaží všechny společnosti bez výjimky. Bez jasně stanovené organizační struktury však podniku hrozí neúspěch.

V tomto článku si rozebereme, co je organizační struktura podnikového managementu a jak ji správně vybrat.

Vlastnosti výběru organizační struktury podniku

Organizační struktura je základem pro výkon funkcí řízení podniku. Je tedy chápána jako skladba, podřízenost, interakce a rozdělování práce mezi jednotlivé zaměstnance a celá oddělení.

Zjednodušeně lze říci, že organizační strukturu podniku tvoří soubor divizí a také manažerů v čele s generálním ředitelem. Jeho výběr závisí na mnoha faktorech:

• věk organizace (čím mladší firma, tím jednodušší organizační struktura);
• organizační a právní forma (JSC, sro, fyzická osoba podnikatel, ...);
• pole působnosti;
• rozsah společnosti (počet zaměstnanců, oddělení atd.);
• technologie zapojené do práce společnosti;
• spojení uvnitř i vně společnosti.

Při zvažování organizační struktury managementu je samozřejmě nutné vzít v úvahu takové charakteristiky společnosti, jako jsou úrovně interakce. Například, jak se vzájemně ovlivňují oddělení společnosti, zaměstnanci se zaměstnanci a dokonce i samotná organizace s vnějším prostředím.

Typy organizačních struktur pro řízení podniku

Podívejme se blíže na typy organizačních struktur. Existuje několik klasifikací a my zvážíme nejoblíbenější a zároveň nejúplnější z nich.

Lineární

Lineární struktura je nejjednodušší ze všech existujících typů struktur řízení podniku. V čele stojí ředitel, pak vedoucí oddělení, pak řadoví pracovníci. Tito. všichni v organizaci jsou vertikálně propojeni. Typicky lze takové organizační struktury nalézt v malých organizacích, které nemají tzv. funkční divize.

Tento typ se vyznačuje jednoduchostí a úkoly v organizaci jsou obvykle dokončeny rychle a profesionálně. Pokud z nějakého důvodu není úkol dokončen, pak manažer vždy ví, že se musí na dokončení úkolu zeptat vedoucího oddělení, a vedoucí oddělení zase ví, na koho se v oddělení zeptat. postup práce.

Nevýhodou jsou zvýšené nároky na řídící pracovníky a také zátěž, která padá na jejich bedra. Tento typ řízení je použitelný pouze pro malé podniky, jinak nebudou manažeři schopni efektivně pracovat.

Linkový personál

Pokud se vyvine malá společnost, která používala lineární strukturu řízení, pak se její organizační struktura změní a změní se na strukturu lineárně-personální. Vertikální spojení zůstávají zachována, nicméně manažer má tzv. „ústředí“ – skupinu lidí, kteří působí jako poradci.

Ústředí nemá pravomoc dávat příkazy účinkujícím, nicméně na vůdce má silný vliv. Na základě rozhodnutí centrály se tvoří i rozhodnutí managementu.

Funkční

Když se zvyšuje zátěž zaměstnanců a organizace dále roste, přechází organizační struktura z liniově-personální na funkční, což znamená rozdělování práce nikoli podle oddělení, ale podle vykonávaných funkcí. Pokud bylo dříve vše jednoduché, nyní se manažeři mohou bezpečně nazývat řediteli financí, marketingu a výroby.

Právě u funkční struktury je vidět rozdělení organizace na samostatné části, z nichž každá má své vlastní funkce a úkoly. Stabilní vnější prostředí je nezbytným prvkem podpory rozvoje firmy, která si zvolila funkční strukturu.

Takové společnosti mají jednu vážnou nevýhodu: funkce řídících pracovníků jsou velmi rozmazané. Pokud je v lineární organizační struktuře vše jasné (někdy až příliš jasné), pak u funkční organizační struktury je vše trochu rozmazané.

Pokud se například vyskytnou problémy s prodejem, ředitel netuší, koho přesně vinit. Funkce managementu se tedy někdy překrývají a když nastane problém, je těžké určit, čí to byla chyba.

Výhodou je, že společnost může být multidisciplinární a dobře se s tím vyrovnat. Navíc díky funkčnímu oddělení může mít firma více cílů.

Lineární-funkční

Tato organizační struktura je použitelná pouze pro velké organizace. Spojuje tedy výhody obou organizačních struktur, má však méně nevýhod.

U tohoto typu řízení jsou všechna hlavní připojení lineární a doplňková jsou funkční.

Divizní

Stejně jako předchozí je vhodný pouze pro velké společnosti. Funkce v organizaci jsou rozloženy nikoli podle oblastí odpovědnosti podřízených, ale podle typů produktů, případně podle regionální příslušnosti divize.

Divize má své vlastní divize a samotná divize se podobá lineární nebo lineárně funkční organizační struktuře. Divize může mít například oddělení nákupu, marketingové oddělení a výrobní oddělení.

Nevýhodou této organizační struktury podniku je složitost propojení mezi odděleními a také vysoké náklady na údržbu manažerů.

Matice

Použitelné pro ty podniky, které působí na trhu, kde je třeba produkty neustále zlepšovat a aktualizovat. Za tímto účelem společnost vytváří pracovní skupiny, kterým se také říká maticové. Z toho vyplývá, že ve firmě vzniká dvojí podřízenost a neustálá spolupráce zaměstnanců z různých oddělení.

Výhodou této organizační struktury podniku je snadné zavádění nových produktů do výroby a také flexibilita společnosti vůči vnějšímu prostředí. Nevýhodou je dvojí podřízenost, kvůli které často vznikají konflikty v pracovních skupinách.

závěry

Organizační struktura podniku je tedy systém řízení společnosti a její výběr určuje snadnost provádění úkolů, flexibilitu společnosti vůči vnějšímu prostředí a také zátěž, která padá na bedra manažerů.

Je-li firma malá, pak v ní ve fázi vzniku zpravidla přirozeně vzniká lineární organizační struktura a jak se podnik vyvíjí, její struktura nabývá stále složitější podoby, stává se maticovou nebo divizní.

Video - ukázka organizační struktury firmy:

Pod organizační strukturou podniku se týká složení, podřízenosti, vzájemného působení a rozdělení práce mezi útvary a řídící orgány, mezi nimiž jsou vytvořeny určité vztahy týkající se provádění pravomocí, toku příkazů a informací.

Je jich několik typy organizačních struktur: lineární, funkční, lineárně-funkční, divizní, adaptivní. Podívejme se na hlavní charakteristiky těchto struktur. Lineární struktura se vyznačuje tím, že v čele každé divize stojí manažer, který ve svých rukou soustředil všechny řídící funkce a vykonává výhradní řízení jemu podřízených zaměstnanců. Jeho rozhodnutí, přenášená v řetězci „shora dolů“, jsou povinná pro implementaci na nižších úrovních. Ten je zase podřízen vyššímu manažerovi.

Na tomto základě je vytvořena hierarchie manažerů daného systému řízení (například stavbyvedoucí, vedoucí dílny, podnikový ředitel), tzn. je implementován princip jednoty velení, který předpokládá, že podřízení plní rozkazy jednoho vůdce. Vyšší řídící orgán nemá právo dávat příkazy žádným výkonným umělcům, aniž by obešel jejich přímého nadřízeného.

Lineární strukturu řízení využívají zpravidla malé a střední podniky zabývající se jednoduchou výrobou, při absenci širokých kooperativních vazeb mezi podniky.

Funkční struktura zahrnuje specializaci na výkon jednotlivých řídících funkcí. Pro jejich realizaci jsou vyčleněny samostatné divize (nebo funkčníúčinkující). Funkční organizace řízení je založena na horizontální dělbě manažerské práce. Pokyny funkčního orgánu v jeho působnosti jsou pro výrobní jednotky závazné.

Funkční struktura řízení se obvykle používá ve velkých podnicích. Například v USA tuto strukturu využívá 25 % velkých firem.

Lineární-funkční struktura umožňuje do značné míry odstranit nedostatky lineárního i funkčního řízení. S touto strukturou je účelem funkčních služeb připravovat data pro liniové manažery, aby mohli přijímat kompetentní rozhodnutí nebo nově vznikající výrobní a řídící úkoly. Role funkčních orgánů (služeb) závisí na rozsahu ekonomické činnosti a struktuře řízení podniku jako celku. Čím větší firma a čím složitější systém řízení má, tím má rozsáhlejší aparát. V tomto ohledu je akutní otázka koordinace činností funkčních služeb.

Ve většině podniků se používají lineárně funkční struktury řízení. Schéma takových řídicích struktur je na Obr. 3.1.

Divizní (nebo oddělení) struktura řízení - nejběžnější forma organizace řízení moderního průmyslového podniku. Jeho smyslem je, že nezávislé divize jsou téměř zcela zodpovědné za vývoj, výrobu a marketing homogenních produktů (struktura řízení divize-produktu) nebo samostatná oddělení plně odpovídají za hospodářské výsledky na určitých regionálních trzích (řízení divizně-regionální struktury).

Každé průmyslové oddělení je samostatnou výrobní a hospodářskou jednotkou, skládající se z oddělení a továren. Taková nezávislá divize je více zaměřena na maximalizaci zisku a získávání tržních pozic než na funkční systém řízení.

Zkušenosti ukazují, že tam, kde je důležitý faktor technologie a technologie, má divizně-produktová forma řízení bezpodmínečné výhody.

Lineární, lineárně-funkční a divizní struktury jsou klasifikovány jako byrokratické a jsou relativně stabilní v čase.

Adaptivní řídící struktury . Od počátku 60. let. XX století řada organizací začala vyvíjet a zavádět nové, flexibilnější typy organizačních struktur, které se ve srovnání s byrokratickými lépe přizpůsobily rychlým změnám vnějších podmínek a vzniku nových znalostně náročných technologií. Takové struktury se nazývají adaptivní, protože je lze rychle upravovat v souladu se změnami prostředí a potřebami samotné organizace.

Jiný název pro ně je organické struktury, mající schopnost přizpůsobovat se změnám prostředí stejným způsobem jako živé organismy.

Adaptivní struktura řízení se vyznačuje slabým nebo umírněným používáním formalizovaných pravidel a postupů, decentralizace a participace specialistů na rozhodování, široce definovaná odpovědnost za práci, flexibilita v mocenské struktuře a malý počet úrovní hierarchie.

Většina manažerů vidí budoucnost v organickém přístupu a kritizuje byrokratické struktury. Při výběru struktury je však nutné vzít v úvahu podmínky, ve kterých konkrétní podnik působí. Faktem je, že byrokratické a adaptivní struktury představují pouze extrémní body ve složení takových firem. Skutečné struktury skutečných podniků (firem) leží mezi nimi jim, mající vlastnosti obou v různých poměrech. Jinými slovy, v managementu, stejně jako v jakékoli jiné oblasti lidské sociální činnosti, neexistuje pojem „dobrý“ nebo „špatný“. Existuje výběr, který odpovídá nebo neodpovídá stávajícím podmínkám.

V současnosti se používají dva hlavní typy adaptivních struktur – projektové a maticové.

Design struktura- Jedná se o dočasné ovládací prvky vytvořené k vyřešení konkrétního problému. Jeho smyslem je shromáždit nejkvalifikovanější zaměstnance organizace do jednoho týmu pro realizaci komplexního projektu. Po dokončení projektu se tým rozpadne.

V matice strukturačlenové projektového týmu jsou podřízeni jak projektovému manažerovi, tak vedoucím těch funkčních oddělení, ve kterých trvale pracují. Projektový manažer má tzv. projektové pravomoci. Ty se pohybují od téměř všezahrnující liniové autority nad všemi detaily projektu až po autoritu „zaměstnanců“. Výběr konkrétní možnosti je dán tím, jaká práva vyšší management deleguje na projektového manažera.

Hlavní nevýhodou maticové struktury je její složitost. Používá se však v řadě průmyslových odvětví, zejména v chemii, elektronice, výrobě počítačů, ale i v bankách, pojišťovnictví a vládních agenturách.

Organizační struktura je soubor divizí organizace a jejich vztahů, v rámci kterých jsou úkoly řízení rozděleny mezi divize a jsou určeny pravomoci a odpovědnosti manažerů a úředníků. Organizační struktura je budována jednak v souladu s úkoly, které organizaci klade její strategie. Na druhou stranu struktura na různých úrovních zajišťuje využití úspor z rozsahu k úspoře zdrojů organizace. Struktura tedy propojuje vnější - strategickou účinnost s vnitřní účinností - hospodárností.

Rozdělení úkolů mezi útvary a úředníky, rozdělení pravomocí a odpovědností musí zůstat po určitou dobu stabilní, aby byla zajištěna reprodukce a udržování strategie. Struktura tedy nastavuje statické systémové vlastnosti řízení organizace.

V případech, kdy se změní strategie, nebo když je struktura uznána jako neúčinná z hlediska cílů strategie nebo ekonomiky, dochází k reorganizaci. Reorganizace může mít jak globální charakter, tak změnit princip konstrukce struktury a řešit lokální problémy jednotlivých divizí a jejich vztahů. Jakákoli reorganizace by měla pomoci zlepšit uspořádanost a efektivitu struktury. Což se bohužel ne vždy stane.

Konstrukce přitom neustále podléhá jakési degradaci a korozi, neoprávněně zjednodušuje a stírá rozdělení úkolů, pravomocí a odpovědností. Paralelně s procesem organizace a zvyšování efektivity tak dochází ve struktuře k procesu dezorganizace a destrukce. Jakákoli formální organizační struktura se proto vždy liší od skutečné struktury. A každá reorganizace vyžaduje analýzu formální i skutečné struktury a jejich srovnání.

Evoluce organizačních struktur

Jak ukázal ve svých dílech A. Chandler, organizační struktura se formuje pod vlivem podnikové strategie. Struktura je konfigurace systému řízení, v rámci kterého jsou úkoly stanovené strategií rozděleny mezi organizační jednotky, jsou stanoveny pravomoci a odpovědnosti vedoucích pracovníků a je stanoven systém pracovních vztahů.

stůl 1 Klasifikace typů dopadů na podnik

V důsledku studia strategií podniků v zemích s vyspělou tržní ekonomikou byly všechny nejdůležitější vlivy rozděleny na tržní a konkurenční. Mezi tržní patří ty, které jsou způsobeny změnami spotřebitelských preferencí a strukturou tržní poptávky. Mezi konkurenční patří ty, které jsou způsobeny jednáním konkurentů. Na základě hloubky dopadu na společnost jsou změny na trhu klasifikovány jako marketingové a strategické. Konkurenční změny – operativní, inovativní i strategické. Obsahové charakteristiky těchto typů vnějších vlivů jsou uvedeny v tabulce. 1. Vzhledem k tomu, že jednání všech konkurentů je důsledkem manažerských rozhodnutí učiněných v konkrétních tržních podmínkách, jsou dané skupiny konkurenčních vlivů současně hlavními prvky strategie konkurenčních firem. Různé hierarchické úrovně jsou odpovědné za implementaci těchto složek strategie v řídících strukturách: operativní řízení, inovace a podnikatelské (strategické).

První, který se používá v obchodních podnicích lineární A funkční organizační struktury. Lineární struktury pocházely z tradičních společenských institucí, jako je armáda. Struktury založené na lineární podřízenosti s vertikálními vazbami umožnily uplatňovat vedoucí postavení ve stabilním podnikatelském prostředí na rostoucích trzích se stabilními technologiemi. V případech, kdy práce podniku zahrnovala realizaci různých funkcí ekonomické činnosti, jako je výzkum a vývoj, výroba, marketing, finance, MTS atd., probíhala oddělení lineárních jednotek podle funkčního principu. Tímto způsobem vznikl typ lineární struktury, které se začalo říkat funkční struktura.

Výroba a zdokonalování stávajících produktů v rámci provozních činností, vytváření nových zařízení pomocí inovativního řízení byly zpočátku vlastní řadě průmyslových odvětví. V historii západního průmyslu existovalo několik strategických vnějších vlivů, které si vyžádaly změny dříve zavedených strategií a řídících struktur na úrovni firem i průmyslu. První z nich byl spojen s celosvětovou ekonomickou krizí zvanou Velká deprese. Tato krize prokázala neúčinnost předchozích principů řízení aplikovaných v předchozím cyklu hospodářského růstu pro nová průmyslová odvětví špičkových technologií. Ve fázi osvojování nových průmyslových technologií byla široce využívána strategie vertikální integrace, kdy společnost řídila celý výrobní proces od raných fází zpracování surovin až po dodání konečnému spotřebiteli.

rýže. 1. Příklad maticové struktury projektu

Zdroj. Star S.-H., Corey E.-R. Strategie organizace. - Boston, 1971

Nové, relativně malé firmy se v rámci stávajících flexibilních řídících struktur nedokázaly vyrovnat s rostoucí diverzitou a růstem rozsahu výroby. Výsledkem bylo vytvoření struktur projektového řízení (viz obr. 1). Takové struktury jsou dodnes zachovány ve výrobních a vývojových podnicích, které se staly strukturálními celky moderních velkých korporací.

Druhé období strategických změn bylo spojeno s 2. světovou válkou. Od roku 1936 začaly výrazně narůstat vládní nákupy vojenské techniky. Objemy výroby vojenské techniky se zvýšily 5-6krát. Vojenské průmyslové podniky čelily na konci války nepředvídatelnému snížení vládních nákupů, které bylo jen mírně kompenzováno zvýšenou poptávkou v komerčním sektoru. Tváří v tvář takovému omezení firmy, aby snížily svou závislost na vládních trzích, začaly aktivně využívat strategii diverzifikace do nesouvisejících oblastí činnosti. Začali tvořit konglomerátní divizní a vícenásobné řídící struktury.

Ale počínaje rokem 1949 začal stát navyšovat objem svých zakázek, aby zabránil prudkému poklesu průmyslu. Nejprve nákupem civilního vybavení a po začátku studené války a zintenzivnění závodů ve zbrojení byly zahájeny raketové a vesmírné programy a nákupy zbraní vzrostly. Tento trend pokračoval až do roku 1987, kdy globální změny ve světové ekonomice vedly k nové radikální transformaci trhů.

Konec studené války otevřel cestu procesům globalizace světové ekonomiky. V nové ekonomice informačních technologií se cílové priority průmyslu posunuly směrem k vytvoření komerční globální komunikace. Od roku 1994 se ve Spojených státech a v Evropě aktivně používají strategie specializace a vzájemně související diverzifikační strategie, aby se udržela konkurenceschopnost v kontextu obsluhy globálních trhů a rostoucích nákladů na výzkum a vývoj. Formálně tato skupina strategií obvykle zahrnuje společnosti, jejichž 70 a více % tržeb pochází z jednoho typu produktu nebo skupiny produktů propojených společným trhem nebo technologií.

V různých fázích každého cyklu rozvoje odvětví se mění efektivita firemních strategií. V obdobích stability, kdy firmy dosáhnou limitů růstu odvětví, je preferována nesouvisející diverzifikace. Jak se trhy rozšiřují a objevují se nové perspektivy růstu, flexibilita a schopnost zaměřit zdroje na nové slibné oblasti se stávají klíčovými strategickými faktory. Tyto požadavky nejlépe splňují strategie specializace a vzájemně související diverzifikace.

rýže. 2. Příklad struktury specializované firmy

Ukázalo se, že struktury řízení jsou úzce propojeny se strategií. Společnosti, které se řídily podobnými strategiemi, měly stejně podobné typy organizačních struktur. Například Boeing a Lockheed Martin, které si udržely průmyslovou specializaci, používají víceúrovňové komplexní struktury maticového řízení (viz obrázek 2). Konkrétně si ponechaly pouze ty firmy vyrábějící elektroniku a motory, které byly nezbytné k implementaci prvků strategie vertikální integrace pro výrobu klíčových produktů.

Společnosti zabývající se propojenou diverzifikací založenou na elektronických technologiích mají struktury s diferencovanými provozními ziskovými centry a výkonnými strategickými a inovačními centry. Tato centra v rámci inovačních aktivit poskytují slibný rozvoj několika provozním ziskovým střediskům (viz obr. 3). Příkladem mohou být struktury korporací Texas Instruments nebo General Electric.

rýže. 3. Příklad podnikové struktury propojené diverzifikace

Společnosti s různými oblastmi činnosti, jako jsou United Technologies a Textron, mají několik relativně nezávislých oddělení s integrovanými systémy finančního plánování a kontroly na nejvyšší úrovni řízení (viz obrázek 4). Takové struktury se obvykle nazývají divizní. Jejich charakteristickým rysem je utváření úplného souboru funkcí hospodářské činnosti v rámci oddělení - divizí. V závislosti na konkrétním typu divizní struktury mohou mít útvary v ní soubor funkcí nezbytných k samostatnému provádění pouze provozních činností, nebo provozních i inovačních. Určité funkce ekonomické činnosti v rámci divizní struktury se mohou centralizovat a sloužit všem divizím. K tomu dochází, když sloučení funkce do centralizované jednotky vytváří synergický efekt. V nejjednodušší verzi divizní struktury se centralizují podpůrné a řídící funkční jednotky, například finance. Ve složitějších verzích divizních struktur jsou hlavní funkce centralizované: výzkum a vývoj nebo výroba, případně obě tyto funkce. K centralizaci výroby začalo nejaktivněji docházet v rámci systému outsourcingu – přesun výroby do regionů s levnou pracovní silou (Čína, jihovýchodní Asie, Indie atd.).

Volba strategie je dána nejen situací na trhu, ale také cíli firmy. Cíle firem a klíčové ukazatele ekonomické výkonnosti jsou určovány vlivovými skupinami, z nichž nejvýznamnější jsou akcionáři se zájmem o růst tržní kapitalizace, a stát jako hlavní spotřebitel produktů odvětví. U společností, ve kterých dominuje vliv akcionářů, je pravděpodobnější, že zlepší ekonomickou efektivitu. Tam, kde je vliv státu silnější, jsou firmy více nakloněny růstu rozsahu i za cenu dočasných ztrát. rýže. 4. Příklad struktury společnosti nesouvisející diverzifikace.

Jak však ukazují zkušenosti francouzské společnosti Aerospatiale, když je potřeba zvolit efektivní strategii v rozporu se současným systémem cílů, může společnost změnit složení a význam vlivových skupin. Hlavním akcionářem Aerospatiale byla francouzská vláda. Potenciální partneři v evropské integraci leteckého komplexu se však obávali, že po sloučení s nimi bude Aerospatial jednat nikoli v zájmu sjednocené evropské společnosti, ale v zájmu francouzské vlády. Výsledkem bylo, že před vytvořením jednotné evropské letecké společnosti byla významná část státního podílu v Aerospazial prodána jednomu z integračních partnerů - soukromé letecké skupině společností Lagyarder.

Vývoj strategií a struktur podniků v domácím leteckém průmyslu je charakterizován řadou rysů, které vznikly odlišností trajektorií makroekonomického vývoje země od vývojových trajektorií Spojených států amerických a ekonomicky vyspělých zemí západní Evropy. Uzavřený charakter národního hospodářství země a univerzální státní vlastnictví v SSSR vytvořilo stabilní prostředí pro činnost podniků. V takových podmínkách se nerozvinuly prvky strategií a řídících struktur, které zajišťují vnější efektivitu. Uzavřená povaha sovětského ekonomického systému a tvrdá konkurence se Západem vedly k vytvoření prioritního charakteru obranného a leteckého průmyslu, který měl zajistit bezpečnost a prestiž státu. Tato priorita se projevila především v poskytování téměř neomezeného množství ekonomických zdrojů podnikům v těchto odvětvích. Stačí podotknout, že podle různých zdrojů až 60 % domácího průmyslu pracovalo na obraně a vesmíru a jednotné národohospodářské plány zajišťovaly ekonomickou stabilitu a garantovaly poptávku po výrobcích. Kromě státu zaujímali důležité místo při stanovování cílů činnosti obranných a leteckých podniků jejich tvůrci - hlavní konstruktéři se zájmem o realizaci jejich technických a vědeckých nápadů. Hlavním cílem podniků obranného a leteckého průmyslu v těchto podmínkách byl vývoj a výroba moderního zařízení, které umožňuje řešit národní problémy a uspokojovat vědeckotechnické ambice vrcholového managementu. Podniky musely tyto technické problémy řešit na pozadí rychlého vědeckého a technologického pokroku. Klíčem k úspěchu při dosahování cílů bylo včasné zavedení vědeckých úspěchů a vývoj nových technologií. Rozvoj vědy a techniky se tak stal hlavním faktorem nestability vnějšího prostředí, který ovlivňuje volbu strategií a formování organizačních struktur podniků. Pod vlivem těchto faktorů se v průmyslu začaly formovat projektové maticové organizační struktury. V závislosti na složitosti a novosti produktů a také na objemu zapojených zdrojů se v každém konkrétním případě vyskytovala odchylka v míře integrace projektového a funkčního liniového řízení, poměru odpovědností a pravomocí funkcional/linka. a projektové manažery. (viz obr. 5) Charakteristickým znakem těchto organizačních struktur byla přísná administrativní hierarchie, která umožňovala uskutečňovat řízení na základě hnacích vlivů z vyššího systému – odvětví nebo velkého meziodvětvového programu. Potřeba takové rigidity vznikla v důsledku vysoce centralizovaného makroekonomického plánování, koncentrace a specializace výroby, což vedlo k funkční diferenciaci struktur na odvětvové úrovni. To znamená, že v rámci odvětví existovaly samostatné organizace zabývající se výzkumem a vývojem a výrobní podniky. Koordinaci prováděly útvary při zavádění programů pro tvorbu a výrobu nových zařízení.

rýže. 5. Příklad struktury vývojového/pilotního závodu.

V podnicích byli za realizaci projektů odpovědní generální/hlavní projektanti nebo jejich zástupci. Ve výzkumných a vývojových organizacích se projekty objevovaly jako témata. Vedoucí designéři a tematickí manažeři měli v závislosti na složitosti, důležitosti a novosti projektů pravomoc buď liniových nebo koordinujících manažerů. Vznik těchto struktur probíhal bez teoretického základu, spontánně, metodou důsledného pokusu a omylu. Organizační rozhodnutí byla často silně ovlivněna politickými motivy. Organizační struktury podniků proto zpravidla nebyly z hlediska kritéria vnitřní efektivnosti optimální. Docházelo k neodůvodněné duplicitě práce, nebyla jasně definována specializace útvarů, nebyly dodržovány standardy kontrolovatelnosti atp. Ale všechny nedostatky organizace byly plně kompenzovány přebytečnými zdroji přitahovanými státem na výrobu produktů, zejména vojenské techniky, letectví, vesmírných systémů a provádění programů průzkumu vesmíru. Zvláštností praktických struktur podniků bylo, že lineární divize byly alokovány buď na základě velkých projektů, nebo subsystémů komplexního produktu. Naše designové struktury se od struktur západních společností odlišovaly větší tuhostí. Samotný projekt jako dočasná jednotka neexistoval. Projektoví manažeři byli stálými prvky tuhé lineární struktury, zastávali pozice hlavních konstruktérů, střídavě koordinovali provádění prací na tvorbě / výrobě dalšího produktu. V důsledku toho se vytvořily designové struktury, které ve své čisté podobě neodpovídaly žádnému z typů popsaných v teorii. Podniky odpovědné za výrobu sériově technologicky propojených výrobků mají vytvořené struktury s lineárním podřízením divizí tvořených podle produktových subsystémů nebo fází výrobního procesu. Paralelně se vyvíjely funkční jednotky, které měly na starosti koordinaci využívání homogenních, nejdůležitějších funkčních zdrojů podniku: personální, energetické, rozvoj technologických procesů, zásobování atd. Tyto jednotky měly koordinační pravomoci ve vztahu k liniovému řízení. (viz obr. 6).

rýže. 6. Příklad struktury podniku sériové výroby

Systém výběru dodavatelů využíval prvky soutěže. V raných fázích vývoje se na projektech podílelo několik podniků, z nichž každý nabízel svou vlastní alternativní verzi produktu. Jedna z těchto možností byla vybrána a zhotovitelem se stala společnost, která ji navrhla. Takový systém umožnil zachovat rozmanitost generovaných technických řešení při výběru projektů a eliminovat zbytečnou duplicitu projektů v nejnákladnějších pozdních fázích tvorby nového zařízení.

V šedesátých letech začal být v domácím vojenském a leteckém průmyslu konkurenční výběr dodavatelů nahrazován specializací podniků na vytváření úzkého sortimentu. Specializace vycházela nejen z technologických důvodů. Při rozdělování zakázek se začala používat politická kritéria. Objevila se neodůvodněná duplicita projektů, ke které docházelo zejména při realizaci lunárního programu. Obecně platí, že průmysl stále více trpěl nedostatkem koherentního státního rozvojového programu. S nefungujícími tržními mechanismy, totální státní kontrolou a plným státním financováním připravil nedostatek programových cílů podniky o dlouhodobé směrnice. Koordinovaný výběr slibných oblastí činnosti a rozdělení zdrojů mezi ně se ukázalo jako nemožné. Vývoj jednotlivých podniků začal být roztříštěný a neumožňoval rozvoj organizačního a technického potenciálu.

V důsledku rozvoje tohoto trendu se později, již v sedmdesátých letech, prosadil ve strategiích řízení odvětví a podniků princip rivality. Jestliže v USA byly strategie např. NASA a leteckých společností zaměřeny na tržní komerční a vládní potřeby, tak naše strategie byly zaměřeny na jediný zbývající referenční bod - konkurenta, tzn. k dosažení technické parity s potenciálním nepřítelem. Američané například vytvořili svůj vlastní znovupoužitelný vesmírný systém, aby snížili náklady na obsluhu rostoucích toků nákladu jak na oběžnou dráhu, tak v opačném směru. Potřeba takového rozhodnutí byla diktována rozmístěním SDI a programů mírového výzkumu vesmíru. Při vytváření systému Energia-Buran v SSSR vycházeli z potřeby zachovat technickou paritu s konkurencí. Z hlediska úkolů moderní domácí kosmonautiky se tento systém ukázal jako neúčinný.

Ve vyspělých průmyslových sektorech ekonomiky SSSR se v sedmdesátých letech již zřetelně objevovaly krizové trendy. Aby je překonal, předseda Rady ministrů Kosygin A.N. se pokusil provést měkkou ekonomickou reformu. Politické vedení však ignorovalo návrhy na postupnou liberalizaci ekonomiky a začalo prosazovat úspornou politiku na státní úrovni. Symbolem této politiky bylo heslo: „Ekonomika musí být hospodárná“.

Na státní úrovni se přitom snažili řešit problém urychlení zavádění technických novinek do výroby. Toho bylo nutné dosáhnout zejména v řadě odvětví nové technologické vlny: moderní obranný průmysl, radioelektronický průmysl, letecký průmysl atd., ve kterých rychlost aktualizace a složitost technických systémů rostla nejrychleji. Pokusem o řešení těchto problémů byla integrace podniků prostřednictvím vytváření vědeckých a výrobních sdružení. Sdružení zahrnovalo kooperativní sériové továrny a konstrukční kanceláře s pilotními výrobními zařízeními. To zajistilo další úspory z rozsahu a také prolomilo vnitrorezortní bariéry mezi funkcemi výzkumu a vývoje a funkcemi výroby. Projektové řízení se mělo stát end-to-end a časový rámec pro vývoj a zavádění nových produktů se měl zkrátit.

Základ ekonomických vztahů ve společnosti se nezměnil, společenské postavení podniků a jejich forma vlastnictví a následně i systém cílů zůstaly stejné. V praxi bylo sloučení výrobních podniků s projekčními kancelářemi a projekčními kancelářemi často mechanistické. V systému se objevil další stupeň řízení, kterému byly podřízeny staré struktury výzkumu a vývoje a výroby. Stopy těchto fúzí v podnicích lze nalézt dodnes. V designových kancelářích a designových kancelářích tak měli vedoucí témat obvykle lineární pravomoc a funkční manažeři (vedoucí komplexů a oddělení) byli koordinátoři. Ve výrobě, která byla nejčastěji zaměřena na jeden produkt nebo skupinu úzce souvisejících produktů, zůstala priorita při rozdělování pravomocí na funkčních manažerech. Projektoví manažeři byli přinejlepším součástí plánovacích jednotek ústředí.

rýže. 7. Příklad struktury organizace leteckého výzkumu a vývoje

Po vzniku NPO se projektové řízení neproměnilo v end-to-end a nový produkt, vyvinutý pod vedením hlavního konstruktéra v projekční kanceláři, byl převeden do výroby v závodě, kde se na něm podíleli další lidé. . V jiném typu organizace působil hlavní konstruktér jako liniový manažer ve fázi vývoje a ve fázi výroby se stal koordinátorem. To znamená, že rozdíly ve strukturách řízení projekční kanceláře a výroby zůstaly zachovány (viz obr. 7). Na úrovni organizačních kultur často přetrvávalo vzájemné nepřátelství mezi dělníky v továrnách a projekčními kancelářemi.

Současně vláda SSSR ve snaze vyřešit problém saturace trhu spotřebním zbožím začala znovu vytvářet nebo převádět výrobu civilních produktů do vojensko-průmyslových komplexů a podniků leteckého průmyslu v pořadí konverze . V podnicích se nové oblasti činnosti podle zavedené manažerské praxe snažily začlenit do starých maticových struktur zavedením pozice hlavního konstruktéra pro produkty konverze. Bylo tomu tak i v případech, kdy existoval negativní vztah mezi spotřebním zbožím a tradičními podnikovými produkty. V důsledku toho taková integrace spolu s necitlivostí organizační kultury k takto neprestižním inovacím nejčastěji neumožňovala vytvářet dostatečně levné a kvalitní civilní produkty.

Strategie a struktury ruských obranných a leteckých podniků odpovídaly cílům inovačního managementu a umožňovaly využívat technologicky aktivní inovační strategie. Nedostatečný rozvoj systémů strategického řízení však neumožnil účinné přizpůsobení se zásadní změně podmínek hospodářské činnosti způsobené ekonomickou reformou a počátkem integrace Ruska do mezinárodní ekonomiky.

Bylo by chybou redukovat důvody změn vlivu tržních reforem a snížení objemu vládního financování, které od roku 1989 kleslo několik desítekkrát. Tyto faktory jsou pouze součástí složitějších globálních procesů, které se odvíjejí ve světové ekonomice od sedmdesátých let. Otevření Ruska mezinárodní ekonomice a zrychlení globalizace světového průmyslu vyžadovalo, aby naše podniky vytvořily zásadně nové strategie a struktury řízení. Většina ruských podniků a průmyslu jako celku reagovala na všechny vnější strategické změny, které proběhly od roku 1987, jako izolované a nesouvisející. A období vývoje reakce managementu přesáhlo období vývoje změn.

Takže vlastně ještě Kosyginskaja, program přechodu na samofinancování (přechod fází rozpočtových objednávek) se začal realizovat až v roce 1989, kdy státní konverzní program (přechod fází objednávek a trh) již byl začalo. Plán přeměny byl připraven a realizován až do roku 1992, kdy již v zemi začaly nevyhnutelné ekonomické reformy. Plán nové reorganizace, adekvátní probíhajícím procesům, existoval a byl realizován pouze v některých podnicích. Strategie internacionalizace aktivit (mezinárodní regionální diverzifikace) se pro podniky v kontextu globalizace ukázala jako nejúspěšnější. Po liberalizaci zahraniční ekonomické aktivity v Rusku mohly jeho příležitostí využívat pouze jednotlivé výrobní podniky a podniky v exportně orientovaných surovinových odvětvích, které měly technologické výhody oproti zahraniční konkurenci.

Pro podniky v high-tech sektoru byla hlavním problémem zaostalost technologie a nedostatek přímého přístupu na nejslibnější trhy v západních zemích. Řešením problému přístupu na trh pro podniky s konkurenceschopnou technologickou úrovní bylo uzavření strategických partnerství s předními zahraničními konkurenty. Díky tomu naše podniky získaly přístup k zakázkám a cizinci k našim pokročilým technologiím. Hovoříme o projektech jako Sea Launch, na kterých se podílejí RSC Energia a Boeing Corporation, společný projekt Státního výzkumného a výrobního vesmírného centra pojmenovaného po něm. Khrunichev s Lockheed Martin, projekty Perm Motors JSC s Lockheed Martin a Right & Whitney. Aby získaly svobodu jednání nezbytnou pro nezávislou práci na zahraničním trhu, potřebovaly přední podniky větší nezávislost při rozhodování o řízení. Nejmarkantnějším příkladem zvýšení nezávislosti ekonomické činnosti je privatizace NPO Energia, která se v roce 1994 stala raketovou a kosmickou korporací.

rýže. 8. Typické schéma organizační struktury průmyslového komplexu

V leteckém a obranném průmyslu, tradičně uzavřeném pro cizince, probíhala internacionalizace prostřednictvím propagace produktů na trhy třetího světa. Pro úspěšnou realizaci této strategie potřebovaly letecké společnosti zachovat předchozí spolupráci. Řešením tohoto problému bylo vytvoření specializovaných skupin společností MAPO Mig a AVPC Suchoi, které do své struktury začlenily vývojové a výrobní podniky (viz obr. 8). Z řady subjektivních důvodů však nebylo možné v tomto sektoru provést kompletní restrukturalizaci.

Hlavním rysem současných internacionalizačních strategií je jejich nevyváženost z hlediska dlouhodobé účinnosti. Pro ruské podniky byla účast v mezinárodních projektech prostředkem k přežití tváří v tvář výraznému snížení vládního financování. Když však naše podniky vstoupily na mezinárodní trh prostřednictvím západních partnerů, neměly příležitost vytvořit si vlastní infrastrukturu pro nezávislou propagaci svých produktů. Poté, co západní partneři získali přístup k ruským technologiím, které je zajímají, vzájemný zájem o spolupráci a peněžní toky ze zahraničních trhů poklesly.

Evoluce metod pro navrhování organizačních struktur

Vývoj teoretických koncepcí pro navrhování strategií a struktur řízení probíhal v souladu s vývojem praktických úkolů řízení. S využitím zkušeností předních společností vytvořila teorie v každé fázi ekonomického rozvoje novou „sociální technologii“ řízení, účinnou pro měnící se provozní podmínky. Při formování základních technologií hromadné výroby a velkých průmyslových podniků čtvrtého velkého hospodářského cyklu nebylo řízení funkčně odděleno od řízení technického a inženýrského. Klíčovým faktorem konkurenceschopnosti byla v této době rychlost zvládnutí technických inovací a organizace výrobního procesu. Vysoký význam inovací pro zajištění účinnosti strategií řízení vedl ke vzniku flexibilních struktur v podnicích, které neodpovídaly tradicím hierarchické rigidity tehdejších velkých vládních a finančních institucí.

Principy budování flexibilních strategií a struktur nastínil G. Ford při vzniku automobilového trhu. Tvrdil, že: nadměrná rigidita a regulace vytvářejí byrokracii a narušují rychlou realizaci nápadů na zlepšení obchodních operací; vedoucí je plně odpovědný za práci svého útvaru a musí mít neomezené rozhodovací pravomoci; z organizační struktury nevyplývá existence personální tabulky a náplní práce, protože každý si musí vytvořit místo podle svých schopností a plnit povinnosti, které jsou v danou chvíli nezbytné; oficiální vztahy nejsou založeny na formální hierarchii, ale na svobodě navazovat nezbytné kontakty mezi zaměstnanci. Struktury postavené v souladu s těmito principy zajišťovaly požadovanou rychlost rozhodování a efektivní řízení malých podniků, jejichž řízení nebylo založeno na jasném rozdělení úkolů, ale na obecné organizační kultuře skupiny stejně smýšlejících lidí. . Postupně se technologický pokrok stal majetkem mnoha firem, které vytvořily konkurenční prostředí. V těchto podmínkách uspěli ti, kteří zajistili růst rozsahu standardizací obchodních operací, snížením nákladů a zvýšením spolehlivosti produktů. Takoví konkurenti snadno absorbovali své soupeře. Prostředkem přežití slabších bylo sloučení do větších korporací.

Podnikatelská činnost, která vyžadovala kapitálové investice, je minulostí. Naprostá většina podniků zůstala s jediným produktem a jednotným trhem. Středně velké a zejména velké průmyslové podniky potřebují profesionální vedení. Takže například všechny společnosti T. Edisona, které dosáhly střední velikosti, selhaly, protože se „ani nepokusil vytvořit pro ně úroveň řízení“. General Electric a Westinghouse Electric přežily pouze díky odstranění svého zakladatele z vedení a najmutí profesionálních manažerů, kteří ho nahradili. Pro efektivní řízení rychle rostoucích podniků ve stabilním vnějším prostředí byla vytvořena metoda organizační konstrukce, která se ve společnosti DuPont nazývala „sdružení homogenních činností“ a v teorii managementu funkční organizační struktura. Tento způsob organizace vychází ze specializace podnikových útvarů na vykonávání homogenních druhů prací - funkcí hospodářské činnosti.

V teorii managementu formulovali pravidla pro konstrukci struktur k zajištění efektivnosti podniků klasici managementu A. Fayol, F. Taylor, G. Emerson. Ve stručnosti lze tato pravidla konstatovat takto: žádná duplicita funkcí divizí, soulad hierarchie divizních cílů s cíli celé společnosti, jednota vedení pro každého zaměstnance, dodržování standardů kontrolovatelnosti, minimalizace počtu úrovní hierarchie , centralizace, zajištění rozhodování na nejnižším stupni hierarchie s potřebnou kompetencí .

V Lockheed Corporation byly tyto principy implementovány do tzv. modelu pokrytí kontrol. Pro optimalizaci počtu úrovní hierarchie řízení a standardu ovladatelnosti ve struktuře využili její vývojáři komplexní hodnocení pracovní zátěže každého manažera podle pěti proměnných: geografická blízkost podřízených, složitost funkcí, řídící činnost, šíře koordinace a míra nejistoty v plánování. Vznik vědecké teorie managementu tak upevnil v manažerské praxi utváření úrovně řízení operativních ekonomických činností, která zajišťuje vnitřní efektivitu podniků.

Zakladatelé teorie vědeckého řízení patřili k technologickým inovátorům, kteří byli postaveni před nutnost organizovat řízení ve svých rychle rostoucích společnostech. V jejich dílech se proto kromě stanovení zásad operativního řízení objevily i popisy prvků strategického řízení, které zajišťovaly proces adaptace firem na nové úkoly, které přinesla průmyslová revoluce. V období optimalizace provozu a růstu rozsahu firem se však tento aspekt jejich teorie ukázal jako nevyužitý. Principy funkční organizace, počínaje rokem 1927, byly doplněny o sociálně-psychologické prvky, jejichž studium začal E. Mayo, později v něm pokračovali M. R. Follett, K. Argiris, M. Weber, D. McGregor ad. Tyto studie ukázaly, že v týmech by měla existovat psychologická kompatibilita zaměstnanců. Motivační systém musí zohledňovat kulturu řízení zaměstnanců. Individuální a skupinové hodnotové systémy manažerů a zaměstnanců musí odpovídat jejich úkolům v rámci struktury a obecných cílů podniku. Obecně lze říci, že kombinace popsaných funkčních a psychologických principů zajistila efektivní řízení průmyslových gigantů v období aktivního průmyslového růstu a široce rozšířených vertikálních integračních strategií.

Období po druhé světové válce v teorii managementu bylo charakterizováno rozvojem systémových konceptů. Jednou z prvních byla teorie informace N. Wienera a K. Shannona zformulovaná v roce 1949. Divize firem byly v ní považovány za entity, které přijímají, zpracovávají a přenášejí informace. Společnost se díky informačnímu propojení stala integrálním systémem. Úkolem návrhu struktury tohoto systému bylo optimalizovat informační propojení a rozdělit úkoly komprimace a zpracování informací mezi úrovně řízení a poskytování efektivní zpětné vazby.

V rámci koncepce podniku jako účelového systému bylo navrženo organizační strukturování provést hierarchickou dekompozicí a syntézou stromu cílů. Analogicky k funkčnímu principu organizace, k seskupení cílů a jejich přenesení do odpovědnosti jedné jednotky, byl použit znak homogenity cílů a zdrojů přidělených k jejich dosažení (funkční potenciál). Tato koncepce teoreticky zdůvodnila možnost navrhování různých typů organizačních struktur pomocí jednotné metodiky založené na využití systémových zákonitostí společných pro všechny organizace. Funkční struktura se tak stala zvláštním případem cílové organizace, založený na znaku homogenity práce.

U divizních řídících struktur, které se do této doby rozšířily, probíhala diferenciace cílů na nejvyšší úrovni řízení na principu plné odpovědnosti za ziskovost činností v samostatných, nesouvisejících oblastech činnosti. Za dosažení těchto cílů byla zodpovědná produktová nebo regionální oddělení, jinak známá jako zisková centra. Na další úrovni hierarchie cílů v rámci ziskových center bylo rozdělení úkolů provedeno podle funkčního principu. Divizní struktury však nebyly prostým součtem několika funkčních substruktur ziskových center. V divizní struktuře lze vytvořit centralizované funkční jednotky, které společnosti poskytují společné typy zdrojů pro všechna oddělení: finance, personál, zásobování, energetiku atd.

Nejkomplexnější přístup k navrhování konstrukcí byl vyvinut v rámci systémové koncepce řízení podniku, formulované v dílech Simona, Marga a dalších. Zde je struktura optimalizována v souladu se souborem dalších vnitřních a vnějších proměnných: poptávka, konkurence, institucionální prostředí, obchodní cíle, výrobní technologie, plánovací a kontrolní systém, zájmy akcionářů, managementu a personálu podniku.

V teorii organizací tohoto období byl vývoj systémového přístupu dílem J. Thompsona a J. Galbraitha o situačním řízení, které zdůvodnily nutnost přizpůsobit organizaci řízení v závislosti na konkrétním stavu hlavních situačních proměnných, vnější i vnitřní. Potřebné změny se navíc mohou pohybovat od změny sfér pravomocí manažerů až po změnu typu organizační struktury. Následně byly tyto myšlenky rozvinuty v dílech M. Portera a G. Mintzberga. Situační přístup odůvodnil zejména principy navrhování tzv. více struktur, ve kterých může mít každé oddělení v závislosti na konkrétních podmínkách provozu různé funkční nebo maticové řídící podstruktury.

Další zásadní zlom v teorii a praxi managementu nastal v polovině sedmdesátých let, kdy byl formulován evoluční koncept managementu. Jeho autory byli badatelé, kteří od druhé poloviny čtyřicátých let studovali dynamiku rozvoje podniku a roli organizačních a technických inovací v těchto procesech. Obecně se uznává, že počátek evoluční koncepce položil A. Chandler, když v roce 1962 vyšla jeho kniha „Strategie and Structure“. V dalším rozvoji teorie pokračovali I. Ansoff, R. Nelson aj. P. Drucker nahlížel na vývoj praktického a teoretického managementu z do značné míry podobných pozic. Evoluční koncepce vychází z výzkumu přirozené logiky vývoje makroekonomických procesů N. Kondratieva a J. Schumpetera. V souvislosti s tímto vývojem se přirozeně vyvíjejí ekonomické sektory, strategie a firemní struktury. Zároveň byla náhodná povaha vzájemných závislostí situačních proměnných nahrazena rigidnější logikou evoluce, založenou na studiu historické retrospektivy aktivit západních firem. Pokud tedy situační přístup předpokládal existenci statických, optimálních strategií a struktur firem pro konkrétní situaci, pak evoluční přístup předpokládá nutnost neustálého přizpůsobování a rozvoje.

Tento teoretický koncept, který se rozvíjel od manažerské revoluce na konci čtyřicátých let, získal uznání v polovině sedmdesátých let, kdy se tempo rozvoje vnějšího prostředí firem začalo rychle zvyšovat. P. Drucker nazval tuto dobu „dobou bez vzorů“ a D. Bell ji nazval „postindustriální dobou“. Evoluční koncept teorie managementu teoreticky zdůvodnil vznik komplexních vícerozměrných struktur řízení matic, používaných zejména v leteckém průmyslu. Byl tak vysvětlen vznik v řídících strukturách tzv. strategických ekonomických center, odpovědných za rozvoj dlouhodobých projektů společnosti v rámci inovační a strategické reakce, zajišťující tento rozvoj několika technologicky propojených ziskových center najednou. .

V rámci evoluční koncepce byla provedena typizace řídících struktur firem a vybudován model jejich vývoje spojeného se zkomplikováním podmínek ekonomické činnosti. V organizačním designu však standardní řešení neutralizují individuální charakteristiky strategie, které tvoří základ konkurenčních výhod firem a vytvářejí základnu pro další rozvoj. Tím je porušen princip kontinuity ve vývoji strategií a struktur řízení v podmínkách systematických a kontinuálních vnějších změn charakteristických pro proces globalizace.

V SSSR se první studie o organizaci řízení podniku, včetně problému rozvoje strategií a struktur, datují do šedesátých let. Celkově bylo v této době teoreticky obvyklé rozlišovat následující typy organizačních struktur: lineární, funkční, lineárně-funkční, lineárně-personální, maticové. Lineární organizační struktury předpokládaly jasnou organizační hierarchii s administrativní podřízeností zaměstnanců nadřízenému vedoucímu při absenci jasné funkční specializace útvarů. Představovaly klasickou byrokratickou organizaci a zajišťovaly efektivní řízení ve stabilním externím prostředí. Funkční struktury byly považovány za jakýsi protiklad k lineárním strukturám. Jejich hlavním rozdílem od lineárních byla funkční specializace divizí podle druhů vykonávaných prací. Toto schéma podle autorů zajistilo vyšší odbornou úroveň pracovního výkonu a kvalitu výsledného produktu. Takové schéma však nebylo dostatečně rigidní, aby vytvářelo komplexní produkty, což vyžadovalo specializaci oddělení nejen podle funkčnosti, ale také podle fází životního cyklu produktu a práce s jednotlivými subsystémy. Proto byla funkční organizační struktura považována za nevhodnou pro velké podniky.

Jako prostředek k odstranění nedostatků liniových a funkčních staveb byly navrženy liniově-štábní stavby. Jejich zvláštností bylo, že řada pomocných a podpůrných funkcí byla oddělena do samostatných centralizovaných jednotek, které radily liniovým manažerům při vytváření manažerských rozhodnutí. Útvary velitelství měly poradní pravomoci a jejich rozhodnutí byla realizována prostřednictvím lineární administrativní vertikály. Struktury liniových zaměstnanců zajišťovaly kvalifikované řízení velkých podniků, ale vzhledem k dlouhému řetězci rozhodování zůstaly nedostatečně flexibilní.

Problém flexibility se začal řešit navazováním přímých řídících vazeb mezi funkčními a liniovými jednotkami centrály na všech úrovních. To znamenalo jasné rozdělení oblastí odpovědnosti mezi liniové a funkční manažery. Nejčastěji byl liniový manažer odpovědný za realizaci pracovního programu a alokaci zdrojů pro oddělení a funkční manažer zajišťoval potřebnou úroveň specializovaného potenciálu: personální kvalifikaci, novost a provozuschopnost zařízení. Takové struktury se nazývají lineárně funkční. Obecně platí, že výše uvedená teoretická klasifikace organizačních struktur odpovídá typologii přijaté v západní teorii managementu. Kvalitativní rozdíl spočívá ve vyšší míře abstrakce a teoretické konvence u nás přijaté klasifikace. V praxi se lineární a funkční struktury v čisté formě nevyskytují. Smysl jejich odlišností navíc mizí, jakmile začne docházet k diferenciaci podnikových oddílů na základě funkcí ekonomické činnosti. Lineární a funkční podřízenost je smíšená. Výše uvedené pojmy lineárních a funkčních struktur se proto nevztahují ani tak ke klasifikačním typům organizačních struktur, ale k typům pravomocí manažera: lineární (administrativní) nebo funkční (personální, koordinační). Oba typy pravomocí se vyskytují v jakékoli organizační struktuře.

Typologie organizačních struktur by měla vycházet z charakteristiky, podle které se rozlišují divize: funkční, projektové, produktové, tržní, technologické, regionální atd. Pokud se budete řídit touto logikou, pak funkční a lineární struktury ve výše uvedeném chápání skutečně neexistují. A lineární tyčové a lineárně funkční struktury jsou v našem případě odrůdy funkčních struktur podle klasifikace přijaté v západní teorii.

Vlastnosti domácí klasifikace struktur lze snadno vysvětlit. V podmínkách monopolní struktury ekonomiky, která využívala efektu rozsahu činnosti na mikroekonomické úrovni, zůstávaly podniky většinou jednoproduktové a jednotné tržní. Neobjevily se tedy různé známky vnitřní diferenciace. Jediný významný znak byl funkční. A do popředí se dostaly sekundární klasifikační znaky. Na základě charakteristiky klasifikace organizačních struktur v SSSR se začaly formovat různé přístupy k jejich navrhování. Nejprve převládal funkční přístup, který optimalizoval struktury na základě pravidel vnitřní efektivity nastíněných výše, když se hovořilo o funkčním přístupu k navrhování struktur v západní teorii. Po konsolidaci a vytvoření výzkumných a výrobních podniků na bázi vývojových podniků a sériových továren začala komplexnost úkolů praktického řízení převyšovat možnosti jejich řešení při organizaci řízení v rámci funkčních struktur. V důsledku toho byly formulovány nové přístupy k organizačnímu designu: cílový, systémový, situační a evoluční. Pokud ale první tři z nich odpovídaly podobným západním teoriím, pak měl evoluční koncept určitá specifika.

stůl 2. Chronologie vývoje teoretických metod rozvoje strategií a struktur řízení Období Formování praktických struktur leteckých podniků Formování teoretických metod

00. – 30. léta 20. století Formování průmyslu Vertikální integrační strategie. Funkční struktury a velké projekty. Flexibilní funkční a projektové strukturování. 40. – 50. léta 20. století Diferenciace trhu, rychlý růst a snižování vojenských zakázek (jediné strategické změny) Obnova produktu. Nesouvisející diverzifikace. Projektová matice a divizní struktury. Funkční a psychologické metody navrhování konstrukcí. 60. – 80. léta 20. století Stabilní rozvoj všech tržních sektorů, technologická diferenciace. Multikonkurenční prostředí národních trhů. Propojená diverzifikace. Vícerozměrné maticové struktury. Systémové a situační koncepce managementu. Metody návrhu cíle. devadesátá léta – Globalizace světové ekonomiky. Strategická transformace trhů. Konsolidace společností v podmínkách mezinárodní konkurence. Vytváření vícerozměrných struktur s odděleními ve všech významných technologických, produktových a tržních oblastech. Evoluční koncepce rozvoje ekonomiky a managementu

70. – 80. léta 20. století Začátek ekonomických změn, později - nestabilita zakázek Konsolidace a integrace rozvojových a výrobních podniků do vědeckých a výrobních podniků. Prvky divizních struktur v oblastech konverze, programově cílené, situační a evoluční metody navrhování, 20. - 60. léta 20. století. Stabilní růst v deterministickém ekonomickém prostředí Vývoj, výroba a obnova produktů. Lineárně-funkční a návrhově-maticové struktury. Metody funkčního a systémového návrhu

V rámci tohoto přístupu bylo v tuzemské manažerské praxi zvykem identifikovat formální parametry konstrukcí a stanovit možné typické hodnoty těchto parametrů. Na základě takového parametrického modelu byl vytvořen klasifikátor struktur se šifrovacím systémem. Sledováním a zaznamenáváním hodnot parametrů praktických konstrukcí byly učiněny závěry o stabilních trendech jejich vývoje a optimálních hodnotách parametrů. Takže v letech 1972-1975 Z 24 výzkumných ústavů změnilo klasifikační kódy 18. Výhodou tohoto přístupu je jeho dynamičnost a praktičnost. Nevýhody souvisí s tím, že struktura navržená podle tohoto principu vyřeší nové slibné problémy podniku se zaměřením na minulé organizační zkušenosti a standardní strukturální parametry. A o nedostatcích standardních organizačních řešení již byla řeč dříve.

Obecně platí, že analýza koncepcí navrhování strategií a struktur řízení ukazuje, že rozvoj teorie poskytl řešení problémů vznikajících v praktické činnosti podniků a podniků. Svědčí o tom i chronologická korespondence vývoje problémů řízení, pokročilých praktických řešení a teoretických koncepcí (viz tabulka 2). Zobecnění pokročilých praktických řešení tvoří základ teoretických modelů řízení, které následně replikuje každý, kdo chce podobné problémy řešit.

--Nikolay alekseev 10:35, 7. září 2011 (MSD)

Organizační proces je proces vytváření organizační struktury podniku.

Organizační proces se skládá z následujících fází:

• rozdělení organizace do divizí podle strategií;
• vztahy mocností.

Delegace je přenesení úkolů a pravomocí na osobu, která přebírá odpovědnost za jejich plnění. Pokud vedoucí úkol nedelegoval, pak jej musí splnit sám (M.P. Follett). Pokud firma roste, podnikatel nemusí delegování zvládat.

Odpovědnost— povinnost provádět stávající úkoly a odpovídat za jejich uspokojivé vyřešení. Odpovědnost nelze delegovat. Výše zodpovědnosti je důvodem vysokých platů manažerů.

Autorita- omezené právo využívat zdroje organizace a směřovat úsilí jejích zaměstnanců k plnění určitých úkolů. Autorita je delegována na pozici, nikoli na jednotlivce. Hranice autority jsou omezení.

je skutečná schopnost jednat. Pokud je moc to, co člověk skutečně může dělat, pak je právo dělat autorita.

Pravomoci linie a personálu

Lineární pravomoc se přenáší přímo z nadřízeného na podřízeného a poté na jiného podřízeného. Je vytvořena hierarchie úrovní řízení, tvořící její stupňovitý charakter, tzn. skalární řetězec.

Štábní pravomoci jsou poradním, osobním aparátem (prezidentská administrativa, sekretariát). Na velitelství neexistuje žádný sestupný řetězec velení. Velká moc a autorita jsou soustředěny v ústředí.

Budování organizací

Manažer převádí svá práva a pravomoci. Vývoj struktury se obvykle provádí shora dolů.

• rozdělit organizaci horizontálně do širokých bloků;
• stanovit rovnováhu pravomocí pro pozice;
• definovat pracovní povinnosti.

Příkladem konstrukce řídící struktury je byrokratický model organizace podle M. Webera.

Organizační struktura podniku

Schopnost podniku přizpůsobit se změnám vnějšího prostředí je ovlivněna tím, jak je podnik organizován a jak je vybudována struktura řízení. Organizační struktura podniku je soubor vazeb (strukturálních oddílů) a vazeb mezi nimi.

• organizační a právní forma podniku;
• obor činnosti (druh výrobků, jejich sortiment a sortiment);
• rozsah podniku (objem výroby, počet zaměstnanců);
• trhy, na které podnik vstupuje v procesu ekonomické činnosti;
• použité technologie;
• informační toky uvnitř i vně společnosti;
• stupeň relativního zdroje, atd.

• organizace s ;
• divize organizace;
• organizace s lidmi.

Důležitou roli zde hraje struktura organizace, jejímž prostřednictvím a prostřednictvím které se tato interakce uskutečňuje. Struktura firmy- to je skladba a vztah jejích vnitřních vazeb a útvarů.

Organizační struktury řízení

Různé organizace se vyznačují různé typy řídících struktur. Obvykle však existuje několik univerzálních typů organizačních řídících struktur, jako jsou lineární, liniově-personální, funkční, liniově-funkční, maticové. Někdy se v rámci jedné firmy (obvykle velké firmy) oddělují samostatné divize, tzv. oddělení. Poté bude vytvořená struktura divizní. Je třeba mít na paměti, že výběr struktury řízení závisí na strategických plánech organizace.

• rozdělení úkolů do oddělení a oddělení;
• jejich kompetence při řešení určitých problémů;
• obecná interakce těchto prvků.

Společnost tak vzniká jako hierarchická struktura.

• organizování úkolů podle nejdůležitějších bodů procesu;
• uvedení úkolů řízení do souladu se zásadami kompetence a odpovědnosti, koordinace „pole řešení“ a dostupných informací, schopnost kompetentních funkčních celků přebírat nové úkoly);
• povinné rozdělení odpovědnosti (ne za oblast, ale za „proces“);
• krátké kontrolní dráhy;
• rovnováha stability a flexibility;
• schopnost cílené sebeorganizace a aktivity;
• potřeba stability cyklicky opakovaných akcí.

Lineární struktura

Uvažujme lineární organizační strukturu. Vyznačuje se vertikálou: vrcholový manažer - liniový manažer (divize) - výkonní pracovníci. Existují pouze vertikální spoje. V jednoduchých organizacích neexistují žádná samostatná funkční oddělení. Tato struktura je postavena bez zvýraznění funkcí.

Výhody: jednoduchost, specifičnost úkolů a interpretů.
Nedostatky: vysoké požadavky na kvalifikaci manažerů a vysoká pracovní zátěž pro manažery. Lineární struktura se používá a je efektivní v malých podnicích s jednoduchou technologií a minimální specializací.

Organizační struktura liniových zaměstnanců

Jak rosteš podniky mají zpravidla lineární strukturu převeden na linkový personál. Je podobný předchozímu, ale kontrola je soustředěna v centrále. Objevuje se skupina pracovníků, kteří přímo nedávají příkazy účinkujícím, ale vykonávají poradenskou činnost a připravují manažerská rozhodnutí.

Funkční organizační struktura

S další komplikací výroby vyvstává potřeba specializace pracovníků, úseků, oddělení dílen atd. formuje se funkční řídící struktura. Práce je rozdělena podle funkcí.

S funkční strukturou je organizace rozdělena na prvky, z nichž každý má specifickou funkci a úkol. Je typický pro organizace s malou nomenklaturou a stabilními vnějšími podmínkami. Zde je vertikála: manažer - funkční manažeři (výroba, marketing, finance) - performeři. Existují vertikální a meziúrovňové spoje. Nevýhoda: funkce manažera jsou rozmazané.

Výhody: prohlubování specializace, zkvalitňování manažerských rozhodnutí; schopnost řídit víceúčelové a multidisciplinární aktivity.
Nedostatky: nedostatek flexibility; špatná koordinace akcí funkčních útvarů; nízká rychlost rozhodování managementu; nedostatek odpovědnosti funkčních manažerů za konečný výsledek podniku.

Lineárně-funkční organizační struktura

Při lineárně-funkční struktuře řízení jsou hlavní vazby lineární, doplňkové jsou funkční.

Divizní organizační struktura

Ve velkých podnicích se k odstranění nedostatků funkčních řídících struktur využívá tzv. divizní řídící struktura. Odpovědnosti nejsou rozděleny podle funkce, ale podle produktu nebo regionu. Divizní útvary si zase vytvářejí vlastní jednotky pro zásobování, výrobu, prodej atd. V tomto případě vznikají předpoklady pro odlehčení senior manažerům tím, že je osvobodí od řešení aktuálních problémů. Decentralizovaný systém řízení zajišťuje vysokou efektivitu v rámci jednotlivých oddělení.
Nedostatky: zvýšené náklady na řídící pracovníky; složitost informačních spojení.

Struktura řízení divizí je budována na základě alokace divizí, respektive divizí. Tento typ v současné době používá většina organizací, zejména velké korporace, protože není možné vtěsnat činnost velké společnosti do 3-4 hlavních oddělení, jako ve funkční struktuře. Dlouhý řetězec příkazů však může vést k neovladatelnosti. Vzniká i ve velkých korporacích.

• potraviny.Oddělení se vytvářejí podle typu produktu. Vyznačuje se polycentricitou. Takové struktury byly vytvořeny v General Motors, General Foods a částečně v Russian Aluminium. Pravomoc pro výrobu a marketing tohoto produktu přechází na jednoho vedoucího. Nevýhodou je zdvojení funkcí. Tato struktura je účinná pro vývoj nových typů produktů. Existují vertikální a horizontální připojení;
• regionální struktura. Oddělení jsou vytvářena v místě divizí společnosti. Zejména pokud má společnost mezinárodní aktivity. Například Coca-Cola, Sberbank. Efektivní pro geografické rozšíření oblastí trhu;
• zákaznicky orientovaná organizační struktura. Rozdělení se tvoří kolem konkrétních skupin spotřebitelů. Například komerční banky, instituty (pokročilá příprava, druhé vysokoškolské vzdělání). Efektivní při uspokojování poptávky.

Maticová organizační struktura

V souvislosti s potřebou zrychlit tempo obnovy produktů vznikly programově zaměřené řídící struktury, nazývané maticové. Podstatou maticových struktur je, že ve stávajících strukturách jsou vytvářeny dočasné pracovní skupiny, přičemž zdroje a zaměstnanci ostatních útvarů jsou převedeny na vedoucího skupiny ve dvojí podřízenosti.

S maticovou strukturou řízení se vytvářejí projektové skupiny (dočasné) pro realizaci cílených projektů a programů. Tyto skupiny se ocitají ve dvojí podřízenosti a jsou vytvářeny dočasně. Tím je dosaženo flexibility v distribuci personálu a efektivní realizace projektů. Nevýhody: složitost struktury, výskyt konfliktů. Příklady zahrnují letecké společnosti a telekomunikační společnosti, které provádějí velké projekty pro zákazníky.

Výhody: flexibilita, akcelerace inovací, osobní odpovědnost projektového manažera za pracovní výsledky.
Nedostatky: přítomnost dvojí podřízenosti, konflikty v důsledku dvojí podřízenosti, složitost informačních spojení.

Firemní nebo je považován za zvláštní systém vztahů mezi lidmi v procesu jejich společných aktivit. Korporace jako sociální typ organizace jsou uzavřené skupiny lidí s omezeným přístupem, maximální centralizací, autoritářským vedením, které se staví proti jiným společenským komunitám na základě svých úzkých korporátních zájmů. Díky sdružování zdrojů a především lidských, korporace jako forma organizace společných aktivit lidí představuje a poskytuje příležitost k samotné existenci a reprodukci určité sociální skupiny. Ke sjednocování lidí do korporací však dochází jejich rozdělením podle sociálních, profesních, kastovních a dalších kritérií.

co je to? Schéma čtverců s názvy oddělení organizace, uspořádané v určitém pořadí?

Běžným člověkem je obecně přijímáno, že organizační struktura je jakýsi teoretický koncept, který má velmi průměrný vztah ke skutečně fungující organizaci. V rámci některých stávajících podniků je navíc organizační struktuře při realizaci jejich ekonomických aktivit přikládán příliš malý význam. Výsledkem jsou rozmazané funkce a odpovědnosti mezi vedoucími oddělení, chaotický řetězec velení, nedostatek soudržnosti v práci a plnění úkolů k dosažení společného cíle jakéhokoli podnikání – dosažení zisku.

Analýza finanční situace organizace začíná studiem její organizační struktury. kdo to potřebuje? Zástupci vnějšího prostředí společnosti – věřitelé, investoři, dodavatelé, kupující a zákazníci, ti všichni musí jasně chápat logiku činnosti partnerské společnosti. Zástupci vnitřního prostředí - přímo zaměstnancům podniku, kteří také potřebují vědět, jak komunikují s kolegy, komu jsou podřízeni a na které lze delegovat některé odpovědnosti. Organizační strukturu personálu organizace tvoří souhrn skupin všech zaměstnanců.

Co je organizační struktura

Co je tedy tento pojem? - to je souhrn všech jeho divizí, mezi kterými jsou rozděleny funkce a úkoly, stejně jako vztah mezi nimi.

Organizační struktura řízení podniku

Organizační je řízení, které definuje pravomoci a odpovědnosti, odpovědnost a vztahy mezi vedoucími oddělení a také stanoví seznam povinností zaměstnanců.

Mezi hlavní typy organizačních struktur patří lineární, funkční, lineárně-funkční, divizní, maticové a kombinované.

Lineární struktura

Lineární typ organizační struktury je charakteristický tím, že každou divizi organizace řídí jeden vedoucí, který je podřízen nadřízenému manažerovi apod. Tento typ se stal zastaralým, protože není flexibilní a nepřispívá k adaptabilitě na ekonomické změny a růst společnosti v moderních podmínkách. Manažer se musí umět orientovat v různých oblastech a být skutečně širokospektrálním specialistou, aby mohl dávat příkazy každé službě organizace. I když mezi hlavní výhody lineárního typu patří jeho jednoduchost a přehlednost vztahů mezi divizemi podniku a jejich funkcemi.

Lineární struktura organizace na příkladu armády

Nejvýraznějším příkladem pro charakterizaci lineární formy organizační struktury je armáda, kde, jak známo, existuje jasná organizace podřízenosti hodnostního mladšího vůči staršímu.

Schéma organizační struktury armádních důstojníků je uvedeno výše.

Funkční struktura

Funkční organizační struktura předpokládá přítomnost v organizaci samostatných služeb (například obchodního oddělení, oddělení lidských zdrojů, účetního, výrobního a technického oddělení atd.), přičemž personál každého z nich může vzájemně spolupracovat a nikoli jen s hlavním manažerem. Tím se odstraní většina zátěže z hlavního manažera a odpadne úkol hledat specialisty se širokým profilem, což je výhoda této struktury. Přítomnost specialistů ve svém oboru v odděleních pomáhá zlepšovat kvalitu produktů. Využití funkční organizační struktury však komplikuje vnitropodnikovou komunikaci a přispívá k rozvoji tendence přesouvat odpovědnost zaměstnanců některých služeb na zaměstnance jiných.

Funkční forma organizační struktury řízení na příkladu organizace mléčné výroby

Uvažujme tento typ organizační struktury na příkladu potravinářského podniku.

Diagram funkčního typu organizační struktury ukazuje vztah mezi divizemi podniku. Například v procesu plnění svých povinností spolupracuje s odděleními finančních služeb: s účetním oddělením ohledně sazeb spotřeby paliva a odpisů náhradních dílů, s obchodním oddělením při vydávání přepravní dokumentace a koordinaci trasy, s sklad surovin a hlavní výrobna pro přepravu materiálů mezi nimi pro potřeby prodejny atd. To znamená, že divize jsou funkčně propojeny, ale nejsou si podřízeny.

Lineárně-funkční struktura

Lineární a funkční formy organizačních řídících struktur se ve své čisté podobě používají velmi zřídka. Lineárně-funkční struktura řízení může vyřešit nedostatky těchto typů organizačních struktur. Z lineárního je zobecněna přítomností od funkcionálu si vypůjčila přítomnost funkčních služeb, které těm prvním pomáhají, ale nejsou jim administrativně odpovědné.

Mezi výhody této struktury je třeba poznamenat rozumnou rovnováhu mezi jednotou velení a úzkou specializací vedoucích funkčních služeb; možnost delegování pravomocí na nižší úrovně lineárních jednotek funkčních služeb. Mezi nevýhody však patří nízká míra interakce mezi personálem funkčních oddělení, protože vztah je často navázán pouze mezi jejich manažery. Princip jednoty velení může při posílení negativně ovlivnit kvalitu vyráběných a prodávaných výrobků.

Lineárně-funkční struktura na příkladu obchodu s domácími spotřebiči a digitální elektronikou

Abychom názorně ilustrovali, o jaký typ se jedná, představme si ve formě schématu organizační strukturu prodejny domácích spotřebičů a digitální elektroniky.

V diagramu plné čáry znázorňují lineární spojení a tečkované čáry znázorňují funkční spojení. Takže například pokladna je přímo (lineárně) odpovědná účetnímu oddělení, ale v procesu plnění svých funkcí interaguje s prodejem za účelem inkasa finančních prostředků, s obchodním oddělením prodejny, s personálním oddělením pro vydávání finančních prostředků. , s oddělením nákupu pro organizaci plateb dodavatelům a dodavatelům v hotovosti . Prodejní oddělení jsou přímo podřízena obchodnímu oddělení, ale v procesu činnosti jsou funkčně propojena s oddělením nákupu, s účtárnou a s personální službou.

Divizní struktura

Divizní struktura se liší tím, že divize jsou seskupeny podle nějakého kritéria: podle typu produktu, podle regionu, podle skupiny spotřebitelů. Pozitivními aspekty použití tohoto modelu je vysoká míra odezvy a adaptability na změny vnějšího prostředí společnosti, vydání produktu vyšší kvality a konkurenceschopnosti díky orientaci všech účastníků výrobního procesu v jedné divizi. Mezi nevýhody struktury je třeba poznamenat takové negativní jevy, jako je zdvojení funkcí divizí a managementu, nárůst konfliktů v důsledku dvojí podřízenosti a složitost řízení divizí jako celku.

Divizní struktura na příkladu potravinářského závodu

Jako příklad je uvedena organizační struktura závodu na výrobu potravin. Společnost vyrábí několik druhů výrobků. Jedním ze směrů je výroba nealkoholických sycených nápojů a kvasu a druhým výroba perníků a cukroví.

Jak je patrné ze schématu divizní organizační struktury podniku, za základ divizního dělení vycházely druhy vyráběných výrobků. Každý zahrnuje tým pracovníků, službu laboratorních techniků, skupinu obchodních manažerů a účetní oddělení pro výpočet mezd, výpočet nákladů na výrobky atd.

Maticový typ organizační struktury

Maticová struktura je typ struktury s dvojí odpovědností. Tento typ organizační struktury se realizuje v projektové práci. Například organizace obdrží příkaz k provedení určitého typu práce. Za tímto účelem je jmenován projektový manažer a je mu přidělena řada účinkujících z různých funkčních služeb. Neopouštějí však podřízenost svých přímých nadřízených a po skončení práce se vracejí zpět ke své jednotce. Mezi výhody tohoto typu organizační struktury patří: vysoká rychlost odezvy a náchylnost podniku ke změnám vnějšího prostředí, vysoká míra adaptability, optimální rozdělení pravomocí, odpovědnost a zodpovědnost mezi funkčními a lineárními útvary. Mezi nevýhody patří zmatek v upřednostňování úkolů mezi prací na dočasném projektu a ve stálé jednotce, což s sebou nese i hrozbu konfliktů mezi projektovými manažery a vedením funkčních oddělení. Samotný princip dvojí odpovědnosti značně komplikuje celý systém řízení.

Abychom si tuto formu organizační struktury lépe představili, podívejme se na schéma podniku, který ji vzal za základ.

Společnost má 5 typů činností: pohotovostní dispečink, který poskytuje služby havarijní odezvy několika společnostem; poskytování služeb pro běžné sanitární a technické opravy obytných budov; Instalační služby interkomu; velkoobchod a maloobchod s elektrozařízením. Společnost se ale také účastní elektronických výběrových řízení a provádí dočasné projekty. Pro každý jednotlivý projekt je jmenován jeho vedoucí, kterému je podřízena řada zaměstnanců z každého funkčního oddělení: účetní, personalista, dodavatel a pracovní tým. Po ukončení prací na projektu jsou výrobní pracovníci rozmístěni do míst, kde jsou vykonávány přímé úkoly.

Kombinovaná struktura

Hlavní charakteristikou kombinované organizační struktury organizace je kombinace několika výše uvedených typů. Obsahuje rysy liniového řízení, funkční vztahy, rozdělení služeb podle zvolených kritérií a také princip duální podřízenosti. Kombinovaná organizační struktura umožňuje zvýšit flexibilitu podniku a jeho náchylnost ke změnám vnitřního i vnějšího prostředí. Výhody a nevýhody kombinované struktury jsou stejné jako u struktur, které ji tvoří.

Kombinovaná struktura řízení na příkladu podniku na těžbu a zpracování apatit-nefelinové rudy

Podívejme se na tuto formu organizační struktury na příkladu organizace, která má pobočky v různých regionech země a také se zabývá několika typy činností. Níže je schéma kombinované organizační struktury.

Řízení provádí valná hromada akcionářů, která stojí nad představenstvem. Představenstvo jmenuje generálního ředitele a složení kolegiálního orgánu představenstva, do jehož působnosti patří řízení strategického rozvoje podniku. Představenstvo a generální ředitel jsou lineárně podřízeni řízení financí, personalistiky, hlavní výroby, logistiky a materiálových toků. Funkčními divizemi komplexu jsou podniky zabývající se těžbou, obohacováním, zpracováním, přepravou rudy a také výzkumná skupina. Organizační strukturu divizí organizace působících v různých regionech tvoří rovněž liniové a funkční služby.

Bez ohledu na formu musí organizační struktura plnit funkce rozdělování úkolů mezi služby organizace, určování kompetencí každého z nich při dosahování konečného výsledku činnosti a také sledování nedotknutelnosti vztahů mezi odděleními.