Možná rizika v projektu. Řízení rizik: procesy

Rizika projektu Jedná se o události (nebo podmínky), které mají negativní nebo pozitivní dopad na jeden nebo více cílů projektu. Rizika projektu zahrnují načasování, náklady, kvalitu nebo obsah. Riziko závisí na konkrétním projektu, například když je definován cíl pro konečný výsledek podle určitého akčního plánu, nebo by konečným výsledkem měl být projekt, který nepřesáhne náklady uvedené v rozpočtu a podobně. Může být spuštěn z několika důvodů, které následně ovlivní určité faktory projektu.

Rizika projektu: pochopení pojmů

Riziko projektu je efekt, který umožňuje akumulovat pravděpodobnosti výskytu řady událostí, které pozitivně nebo negativně ovlivní cíle samotného projektu. Dělí se na dva typy: známé a neznámé. Známé hrozby lze zpravidla rozpoznat na začátku projektu, což umožňuje jejich zvládnutí – vytvoření záložních akčních plánů, které počítají s případnými ztrátami. A neznámá rizika nelze předem určit, takže nelze předvídat další kroky.

Riziková událost- jedná se o událost, která může nastat během realizace projektu a přinese užitek nebo škodu.

Pravděpodobnost výskytu rizika– možná hrozba. Každému riziku při realizaci projektu je přiřazen podíl větší než 0 %, ale menší než 100 %. Riziko s 0% pravděpodobností není považováno za riziko, protože k němu nemůže dojít. A riziko se 100% pravděpodobností také není riziko, ale skutečná událost, kterou projekt nutně počítá.

Důsledky rizika– mzdové náklady, peníze, neúspěchy akčního plánu – určují míru vlivu na realizaci cílů projektu.

Velikost rizika– orientační hodnota, která kombinuje svou pravděpodobnost s důsledky. Vzorec pro výpočet velikosti rizika = pravděpodobnost výskytu rizika * vhodná opatření.

Pohotovostní rezerva(nebo rezerva na krytí nejistoty) - představuje určitou částku peněz nebo časové období. Vše, co je potřeba k výpočtu snížení rizik překročení nákladů předpokládaných cíli projektu na úroveň nákladů přijatelnou pro organizaci. Pohotovostní rezerva je zahrnuta do výchozích nákladů projektu.

Manažerská rezerva– také prezentovány ve formě finančních prostředků nebo určitého časového období, které nejsou zahrnuty v základním plánu nákladů projektu, ale jsou využívány vedoucím podniku pro účely předcházení případným negativním důsledkům, které nelze předvídat.

Tolerance rizika– stanovení stupně připravenosti organizace na možné hrozby. Některé organizace jsou ochotny riskovat, zatímco jiné organizace se těmto rizikům všemi možnými způsoby vyhýbají. Někteří lidé podstupují velká rizika, aby vydělali ještě více, jiní se problémům spojeným se ztrátou financí vyhýbají.

Ve svém jádru je riziko formou nejistoty. Mezi těmito dvěma pojmy je však významný rozdíl.

Nejistota– jedná se o soubor faktorů, které neurčují výsledek jednání a míra možného vlivu těchto faktorů není předem známa. Nejistotou je také neúplnost a nepřesnost prezentace informací o určitých podmínkách práce na projektu. Nejistota je způsobena vnějšími nebo vnitřními faktory. Vnějšími faktory se rozumí legislativa, vliv a reakce trhu na poptávku a produkci zboží a činnost konkurence. Mezi vnitřní faktory patří profesionalita zaměstnanců organizace, podíl chyb při určování konstrukčních charakteristik a další.

Riziko- jedná se o možnou ztrátu, měřenou kvalitativně i finančně. Pojem „riziko projektu“ odráží míru nebezpečí pro pozitivní realizaci projektu. Pojem riziko je nejistota spojená s výskytem negativních situací při realizaci projektu s nepříznivými důsledky. Tato rizika vyplývají z objektivních a subjektivních pravděpodobností.

19 hlavních rizik pro ruské společnosti

Jak se ruská firma vyvíjí, prochází velkým množstvím mikrokrizí, minimálně 19. Jak se s nimi vyrovnávají úspěšní specialisté? To se dozvíte z článku v elektronickém magazínu „Generální ředitel“.

Hlavní typy rizik projektu

Systematická rizika nelze projektovým řízením ovlivnit ani kontrolovat. Jsou tam vždy. Tyto zahrnují:

• politický faktor (politická situace v zemi, změny v socioekonomické sféře);
• přírodní faktory, ekologie, přírodní katastrofy;
• právní, právní rizika (nedokonalost legislativního rámce);
• ekonomická rizika (nestabilita kurzu na devizovém trhu, zdanění, sankce a další).

Výše systematického neboli „tržního“ rizika nezávisí na specifikách konkrétního projektu, ale na situaci na trhu jako celku. V těch zemích, kde je akciový trh dobře rozvinutý, byl pro stanovení míry dopadu těchto rizik na probíhající projekt zaveden speciální koeficient β, jehož použití je založeno na statistikách akciového trhu pro každé konkrétní odvětví nebo organizaci. U nás tyto statistiky nejsou běžné, na základě toho je zvykem používat expertní odhady. V závislosti na pravděpodobnosti rizika jsou stanovena různá opatření, která mají zajistit, aby se negativním důsledkům během realizace projektů zabránilo. Na základě řady vnějších podmínek jsou vypracovány určité scénáře pro vývoj projektového plánu.

Důvodů, proč do firmy nastupují strážci zákona, je tolik, jako by už samotné podnikání vzbuzovalo podezření. Nezáleží na tom, jak přísně vy sami dodržujete požadavky zákona. Pokud alespoň jeden z vašich protistrany dostane do pozornosti strážců zákona, je pravděpodobnost návštěvy bezpečnostních složek velmi vysoká.

Nesystematická rizika lze částečně nebo úplně eliminovat díky kompetentnímu řízení projektu:

• související s výrobou (neplnění plánu prodeje, práce, objemů výroby apod.);
• spojené s finančními ztrátami (nedostatek zisku z projektu, nedostatečná likvidita produktu);
• související se situací na trhu (nestabilita cenové politiky, noví konkurenti v obchodním výklenku).

Z velké části lze nesystematická rizika řídit. Ony jsou rozděleny do několika skupin, na základě jeho vlivu na realizaci projektu.

Riziko nepřijetí očekávaných příjmů z projektu

Projev: projekt není efektivní, má hodnotu NPV (negativní hodnotu). V tomto případě máme na mysli globální zvýšení doby návratnosti projektu. Tato skupina zahrnuje rizika spojená s finančními toky během provozní fáze, konkrétně:

Marketingové riziko je možnost ušlého zisku v důsledku nesplnění plánu prodeje nebo rozsáhlého snížení prodejních cen oproti plánovaným. Zisk projektu je určen výnosy a má větší vliv na efektivitu. Proto jsou marketingová rizika klíčová ze všech možných. Aby se snížila pravděpodobnost jeho výskytu, je nutná důkladná studie tržních podmínek, identifikace faktorů, které mohou mít dopad na projekt, predikce jejich výskytu nebo intenzifikace a identifikace způsobů, jak eliminovat negativní důsledky těchto faktorů. Faktory rozumíme všechny druhy změn na trhu v určité oblasti podnikání, zvýšenou konkurenci, slabé postavení na trhu, pokles poptávky a cen po produktech projektu atd. Je důležité kvalitativně posoudit marketingová rizika, zejména pokud jde o zahájení nové výroby nebo zvýšení stávající výrobní kapacity. Pokud je cílem snížit výrobní náklady, pak jsou studovány jako poslední.

Příklad: pokud mluvíme o výstavbě hotelu, pak marketingová rizika ovlivňují dvě charakteristiky: náklady na pokoje a jejich obsazenost. Pokud investor stanovil cenu pokojů na základě umístění hotelu a jeho třídy, pak hlavním faktorem nejistoty bude obsazenost hostů. Je nutné určit schopnost daného podniku „přežít“ při různých hodnotách obsazenosti. Možné hodnoty tohoto parametru odhalují statistiky ze studia trhu hotelového podnikání v konkrétní oblasti. Pokud statistika chybí, jsou hodnoty určeny analyticky.

Riziko překročení výrobních nákladů výrobků

Případ, kdy náklady převyšují plánované finance na realizaci projektu, což má za následek pokles zisku. V tomto případě musíte analyzovat náklady vašeho podniku a podobných (možná konkurujících vašim) dodavatelům surovin (vzdálenost, dodání, dostupnost alternativ) a předpovědět náklady na suroviny.

Příklad: řekněme, že suroviny spotřebované v projektu zahrnují zemědělské produkty, nebo například impozantní část nákladů tvoří náklady na ropné produkty, takže bychom měli vzít v úvahu závislost cen surovin na specifické faktory: objemy sklizených plodin, podmínky na trhu, náklady na energii atd. d. Náklady na suroviny přirozeně nelze plně zahrnout do ceny produktu. Zvláště důležité je v tomto případě studium závislosti výsledků projektu na amplitudě nákladů v určitém časovém období.

1.Technologická rizika - spojená s ušlým ziskem v důsledku nesplnění plánu objemu výroby nebo zvýšení nákladů na výrobu v důsledku použití nových technologií.

Technologické rizikové faktory:

1. Vlastnosti použité technologie - zavedené výrobní procesy, jejich použitelnost v určitých podmínkách, soulad surovin atd.
2. Bezohlednost dodavatele zařízení - výpadky v dodávce zařízení, závady, nekvalitní servis.
3. Nedostatek dostupného servisu pro servis zakoupených zařízení - nedostatek regionálních servisních středisek vede k dlouhým prostojům ve výrobě.

Příklad: zvažte technologická rizika při výstavbě cihelny. Výchozí podmínky: prostory jsou k dispozici, zařízení nakoupeno, zdroje surovin známé, zařízení dodává jeden známý výrobce formou výrobní linky na klíč. V tomto případě by technologická rizika měla být minimální. A pokud je u projektu výstavby cihelny známa pouze lokalita, kde se nacházejí lomy na těžbu surovin, a je třeba budovu postavit, musí být zařízení zakoupeno a instalováno na vlastní náklady a do různí dodavatelé – technologická rizika budou obrovská! S největší pravděpodobností bude mít investor třetí strany právo požadovat dodatečné záruky nebo odstranění rizikových faktorů.

2. Administrativní rizika – spojená se ztrátou zisku v důsledku nadměrného vlivu správní moci. Pokud mají úřady zájem projekt realizovat, pak se tato rizika výrazně snižují.

Příklad: Častým rizikem jsou potíže se získáním stavebního povolení. Banky se málokdy zapojují do financování komerčních projektů v oblasti komerčních nemovitostí bez potřebného povolení a tato rizika považují za nepřiměřená.

V kurzu Generální ředitelské školy se naučíte, jak úspěšně čelit rizikům a vybrat si nejlepší protikrizovou strategii pro vaši společnost.

Riziko nedostatečné likvidity

Projev: na konci prognózovaného období má rozpočet záporný peněžní zůstatek. Mohou nastat rizika investičních projektů a v provozní fázi:

Riziko překročení rozpočtu projektu. Vzniká kvůli tomu, že bylo zapotřebí více investic, než se původně plánovalo. Toto riziko lze výrazně snížit pomocí podrobné investiční analýzy ve fázi plánování projektu. To vyžaduje srovnání s podobnými projekty a produkcemi, analýzu technologického řetězce, zobrazení kompletního projektového diagramu a nastavení výše peněžního obratu. Doporučuje se plánovat neočekávané výdaje. Norma bude považována za překročení rozpočtu o 10 %. Na základě toho byste měli při žádosti o projektový úvěr uvést limit disponibilních prostředků.

Riziko nesrovnalostí mezi harmonogramem investic a harmonogramem financování. Finanční investice přicházejí s dočasným zpožděním nebo nedosahují plánovaného objemu. Nebo existuje přísný bankovní úvěrový harmonogram, který neumožňuje sebemenší odchylku od plateb. Abyste se vyhnuli negativním důsledkům rizika, měli byste si nejprve rezervovat své vlastní peníze, nebo, pokud jde o úvěrové prostředky, při podpisu smlouvy vzít v úvahu možnost kolísání načasování výběru peněz.

Riziko nedostatku finančních prostředků ve fázi dosažení projektové kapacity. Právě to vyvolává zpoždění provozní fáze a zpomalení tempa dosahování plánované kapacity projektu. Důvod spočívá v neuváženém pracovním kapitálu ve fázi plánování.

Riziko nedostatku finančních prostředků během provozní fáze. Pokles zisků a nedostatek financí na splácení úvěrových závazků a dluhů vůči dodavatelům ovlivňují vnitřní i vnější faktory. Pokud jsou k realizaci projektu přitahovány úvěrové prostředky, pak jedním z hlavních způsobů, jak snížit riziko nedostatku finančních prostředků, je využití poměru krytí dluhu získaného při konstrukci splátkového kalendáře úvěru. Metodou je stanovit fluktuaci peněz vydělaných společností v souladu s prognózami situace na trhu a v ekonomice jako celku. Při poměru krytí 1,3 tedy společnost přijde o 30 % zisku, ale zachová si schopnost splácet úvěrové závazky.

Příklad: zpočátku vám stavba např. business centra nebude připadat jako riskantní projekt, pokud budete studovat pouze cenové výkyvy. Statistiky ukazují, že za celou dobu existence projektu nebudou výkyvy tak velké. Zcela jiná je ale situace, když se vezme v úvahu sazba nájemného a debetní a kreditní. Obchodní centrum postavené z úvěrových prostředků může snadno zkrachovat i během krátkého období krize. Přesně to se stalo s velkým množstvím zařízení, která zahájila provoz na konci roku 2008.

Riziko nedokončení plánovaných prací během investiční fáze z organizačních nebo jiných důvodů

Příznak: Začátek provozní fáze je zpožděn nebo není spuštěn na plnou kapacitu. Existuje vzorec, že ​​složitost projektu přímo závisí na požadavcích na kvalitu jeho řízení. Abyste toto riziko minimalizovali, měli byste vybrat tým kvalifikovaných specialistů pro řízení projektu, vybrat nejziskovější možnosti dodávek zařízení, uzavřít dohody s dodavateli o realizaci projektu na klíč atd.

• Projektový management: 10 podmínek pro úspěšnou realizaci

Praktik říká

Alexej Kosarev, vedoucí oddělení systémové analýzy a řízení rizik OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works.

Jakákoli rizika jsou seskupena do určitých typů. Osobně se přikláním k následujícímu:

• související s problematikou cenotvorby pro projektové produkty a také s cenami použitých surovin, materiálů a služeb;
• majetek (což znamená ztrátu nebo poškození dlouhodobého majetku);
• trh (sledování směnných kurzů, akciových indexů, hodnot aktiv, cenných papírů);
• související s krádežemi a podvodníky.

Pro výrobní podniky se nehodovost, průmyslové havárie atd. stávají zvláštním rizikem. Pro obchodní podniky patří mezi rizika logistika, zprostředkování dodávek a prodeje, bezohlední dodavatelé (zejména pokud existuje pouze jeden dodavatel), pohledávky za velkoobchodními odběrateli (zejména pokud je platba prováděna s odloženou platbou).

V podniku, kde pracuji, byl vytvořen seznam určitých rizik a provokujících faktorů. Každé riziko má specifickou a jednoznačnou formulaci, která nám umožňuje podrobně zvážit důvody jejich vzniku a výrazně zjednodušuje procesy hodnocení rizik a vypracování opatření k jejich snížení. Velmi pohodlným způsobem analýzy rizik je jejich grafické znázornění ve formě tabulky souřadnic „škody“ / „pravděpodobnosti“. Neexistuje žádný zvláštní rozdíl v jejich prezentaci ve formě mapy nebo tabulky. Jen si myslíme, že je pro nás nejvýhodnější znázornit rizika na souřadnicové rovině. Dynamika je na něm jasně vidět. Obecně platí, že zvětšený pohled je užitečné použít při automatizaci systému řízení, zejména potřebujete mít informace o rizicích týkajících se typů činností, obchodních procesů nebo strukturálních divizí podniku.

Rizika projektu a práce s nimi: 6 hlavních kroků

Krok 1: Naplánujte si řízení rizik

Plánování řízení rizik musí být stejně důkladné jako plánování nákladů a harmonogramu samotného projektu. Je potřeba počítat s tím, že dobře naplánovaná rizika zvyšují pravděpodobnost dosažení vašich cílů.

Plánování řízení rizik je proces, ve kterém jsou určovány přístupy a plánovány akce pro řízení rizik projektu. Formuje se strategie organizace, formulují se základní pravidla, která je umožňuje řídit.

Existují 4 zdroje informací pro organizaci procesů plánování rizik projektu:

1. Faktory vnějšího prostředí podniku. Přístup lidí zapojených do projektu má obrovský vliv na plán řízení projektu.
2. Aktiva organizačního procesu. Každá organizace může mít předem definované přístupy k řízení rizik, jako jsou kategorie nebo obecné definice pojmů, šablony, standardy, schémata označení a dokumenty definující úrovně pravomocí při přijímání důležitých rozhodnutí.
3. Popis obsahu projektu.
4. Plán řízení projektu.

Plánovací a analytické schůzky jsou považovány za nástroj a metodu plánování řízení rizik. Jednání se účastní projektový tým, projektový manažer a zástupci organizace, kteří jsou odpovědní za operace při plánování rizik a možné reakce společnosti na ně. Účastníci setkání sestavují základní plány operací řízení rizik, rozvíjejí nákladové složky a plánované činnosti zahrnuté v rozpočtu a harmonogramu projektu. Na schůzce je míra odpovědnosti rozdělena mezi účastníky projektu v případě rizika. Pokud má organizace obecné šablony, které definují kategorie rizik, termíny (jako jsou úrovně rizik, pravděpodobnost jejich výskytu podle typu, možné důsledky rizik pro projekt, matici pravděpodobností a důsledků), pak jsou přizpůsobeny každému konkrétnímu projekt s přihlédnutím k jeho specifikům. Poté se vytvoří plán řízení rizik.

Krok 2. Identifikace rizik

Identifikace rizik je proces identifikace rizik, která mohou jakkoli ovlivnit projekt, a také dokumentace jejich charakteristik. Jejich identifikaci provádějí členové projektového týmu a odborníci na řízení rizik. Mohou se jí zúčastnit i zákazníci projektu, účastníci a odborníci úzkého profilu. Proces identifikace rizik je iterativní, protože během vývoje projektu mohou vzniknout nová. Každý speciální projekt má své jedinečné složení účastníků a frekvenci opakování. Účast členů projektového týmu na procesu identifikace rizik v nich pomáhá rozvíjet pocit vlastnictví a odpovědnosti za každé riziko a jejich další kroky, jak na ně reagovat.

Vstupní informace pro proces identifikace rizik jsou:

1. Faktory vnějšího prostředí podniku - informace pocházejí z otevřených zdrojů s přihlédnutím k komerčním databázím, vědeckým pracím a dalším výzkumným pracím v oblasti řízení rizik.
2. Aktiva organizačního procesu - informace o realizaci předchozích projektů.
3. Popis obsahu projektu. Tolerance projektu jsou uvedeny v prohlášení o rozsahu projektu. Nesmí existovat nejistota v tolerancích projektu, jinak je hrozba rizik viditelná.
4. Plán řízení rizik. Výstupy procesu identifikace rizik z plánu řízení rizik jsou postup přidělování odpovědných osob, rezerva finančních prostředků na operace řízení rizik v rozpočtu a harmonogramu a kategorie rizik.
5. Plán řízení projektu. Určení typu rizik vyžaduje pochopení plánů řízení harmonogramu projektu, ceny a kvality zboží v plánu projektu a samozřejmě analýzu výstupů těchto procesů.

Analýza dokumentace zahrnuje přezkoumání projektových materiálů vytvořených před touto analýzou. Nejprve se analyzuje kvalita plánů, poté se zvažuje konzistence plánů, jejich soulad s požadavky zákazníka, tolerance projektu, důkladné plány obsahu, načasování, náklady - naprosto vše, co poslouží jako rizikový provokatér v projekt je zohledněn.

Metody sběru informací:

1. Brainstorming je setkání 10-15 lidí: členů projektového týmu spolu s nezávislými odborníky z různých oblastí, na kterém je vypracován podrobný seznam rizik projektu. Každý účastník schůzky pojmenuje hrozby, které jsou podle něj pro projekt důležité. Diskuse o předložených návrzích není povolena. Všechna rizika jsou roztříděna do kategorií a specifikována.
2. Delphi metoda. Jediný rozdíl oproti metodě brainstormingu je v tom, že se účastníci setkání navzájem neznají. Je přítomen facilitátor, který klade otázky, aby získal nápady týkající se rizik projektu, a shromažďuje odpovědi od přítomných odborníků. Odpovědi odborníků jsou poté analyzovány, kategorizovány a vráceny zpět odborníkům k vyjádření. Dohodnutý seznam prochází několika koly metody Delphi. Odpadá tak tlak ze strany zaměstnanců a strach vyjádřit svůj nápad v přítomnosti kolegů.
3. Metoda nominálních skupin má za cíl identifikovat rizika a seřadit je podle důležitosti. Tato metoda zahrnuje skupiny 7-10 odborníků, z nichž každý bez diskuse vyjmenuje rizika projektu, která vidí. Poté, co všichni identifikují všechna možná rizika projektu, začne společná diskuse a znovu se sestaví seznam rizik v pořadí podle jejich důležitosti.
4. Crawford karty. Koná se setkání odborníků - 7-10 osob. Obvykle se sejde skupina 7-10 odborníků. Přednášející oznamuje, že položí skupině 10 otázek, na každou z nich musí účastník odpovědět písemně, na samostatném listu papíru. Facilitátor se několikrát ptá, které riziko je pro projekt nejdůležitější. Každý účastník je nucen promyslet deset různých rizik projektu.
5. Průzkumy odborníků s bohatými zkušenostmi s prací na různých projektech.
6. Identifikace základní příčiny. Je sledována potřeba identifikace významných příčin rizik a jejich rozdělení do skupin.
7. Analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb (SWOT analýza). Je nutné analyzovat silné a slabé stránky projektu a jeho okolí. Po posouzení prostředí je zřejmé, co ohrožuje vnější prostředí a co je pro projekt příznivé. Analýza kontrolního seznamu. Seznamy odrážejí všechna rizika, která vycházejí ze znalostí a vstupních informací nashromážděných při realizaci podobných projektů.
8. Metoda analogie. K identifikaci rizik jsou využívány nashromážděné zkušenosti a znalosti v oblasti řízení rizik z podobných projektů.
9. Metody využívající diagramy. K zobrazení rizik se používají diagramy příčin a následků a vývojové diagramy k uspořádání posloupnosti událostí v konkrétním procesu.

V důsledku identifikace je vytvořen Registr rizik, který obsahuje:

1. Seznam identifikovaných rizik.
2. Zobrazí se seznam reakcí na hrozící nejistotu.
3. Jsou uvedeny hlavní důvody rizika.
4. Seznam je rozdělen do kategorií.

Při identifikaci se může výsledný seznam kategorií rizik rozšířit, což vede ke zvýšení hierarchie v jejich struktuře získané při přípravě plánu řízení rizik.

• Jak se rozhodovat o zahájení investičních projektů

Praktik říká

Lilija Kukharevová, řídící partner KRES-Consulting, Moskva

Zvláštním přístupem k organizaci práce je Projekt. Jsou to metody projektového řízení, které jsou nejúčinnější, když si organizace zadá složitý nový úkol, pro který existují přísná rozpočtová a časová omezení. Díky tomu je možné provést zásadní transformaci v organizaci, například zavedení ISO 9001:2000, procesního přístupu, lean Lean technologií. Objevují se tak projekty na rozvoj obchodních inovací.

Během práce na projektu všichni účastníci úzce spolupracují. Na řešení složitých problémů se podílejí odborníci z různých struktur. Přístup k práci musí být koordinovaný, aby se dodržel termíny, a kreativní, aby bylo možné zvládnout jakýkoli úkol. Tým se musí stát týmem. Je to tým, kdo je zodpovědný za konečný výsledek projektu.

Krok 3. Kvalitativní analýza rizik

Hlavní problém v řízení rizik souvisí s velikostí seznamu rizik generovaných ve fázi identifikace. Faktem je, že není možné řídit všechna rizika, protože je to spojeno s vážnými finančními a personálními náklady. Proto je důležité je rozdělit do prioritních skupin. Primární klasifikace rizik může být založena na době jejich výskytu. Blízká rizika mají vysokou prioritu. Poté by měly být seřazeny podle důležitosti, aby mohla začít další analýza a plánování reakce na rizika. Nejrychlejším a nejlevnějším způsobem stanovení priorit je kvalitativní analýza rizik, která se provádí v průběhu celého projektu a reflektuje každou změnu, která přijde do kontaktu s riziky projektu.

Kvalitativní analýza se provádí, pokud jsou k dispozici následující informace:

1. Aktiva organizačního procesu - zohledňují se údaje o rizicích, která se vyskytla v jiných projektech, a zohledňují se i nashromážděné poznatky.

2. Popis obsahu projektu.

3. Plán řízení rizik obsahující tyto prvky:

• jmenování odpovědných osob v řízení rizik, včetně rozpočtu a plánovaných operací k jejich řízení;
• rizikové skupiny podle kategorie;
• předepsaná pravděpodobnost rizik a jejich důsledky;
• sestavená matice pravděpodobnosti a důsledků rizika;
• indikující toleranci rizik účastníků projektu.

4. Registr rizik obsahující seznam rizik, která mají být identifikována.

5. Nástroje a metody pro provádění kvalitativní analýzy rizik:

• stanovení pravděpodobnosti a dopadu rizik. všechna identifikovaná rizika podléhají posouzení pravděpodobnosti a dopadu odborníky a jsou také hodnocena na základě definic uvedených v plánu řízení projektu. ty, které mají zjevně nízkou míru pravděpodobnosti a dopadu, nejsou zahrnuty do celkového hodnocení, ale jsou přítomny v seznamu rizik, která jsou dále sledována;
• matice pravděpodobnosti a důsledků – umožňuje určit míru rizika pro každý cíl zvlášť, například pro cenu projektu, dobu realizace nebo obsah. Míra rizika vám umožňuje řídit dobu odezvy. například pro hrozby z vysoce rizikové oblasti (označené červeně) jsou vyžadována preventivní opatření a operační strategie reakce. a pro rizika zelené zóny nejsou preventivní operace relevantní;
• Klasifikace rizik je vynikajícím nástrojem pro distribuci příchozích informací souvisejících s riziky projektu a pohodlným systémem pro vyhledávání podobných případů. Rizika jsou klasifikována tak, aby je bylo možné rozdělit do skupin a identifikovat manažery, kteří se lépe orientují v charakteristikách konkrétního rizika než ostatní.

Kvalitativní analýza rizik vám umožňuje aktualizovat jejich registr na základě následujících informací:

• klasifikace rizik projektu podle priority;
• seznamy rizikových skupin podle kategorií;
• seznamy rizik z „červené zóny“, která vyžadují okamžitou reakci;
• seznamy rizik vyžadujících další studium;
• shrnutí výsledků plodné analýzy rizik.

Na konci této fáze je možné posoudit celkovou úroveň rizik projektu ve vztahu ke kvalitě: projekt je vysoce, středně, nízkorizikový. Tato hodnotící kritéria vám umožňují nezávisle například určit, při jakém počtu „červených“ úrovní bude projekt považován za „vysoce rizikový“. Své subjektivní hodnocení je nejlepší zaznamenat samostatně a následně sledovat jeho dynamiku, která bude odrazem kvality práce v projektu.

Krok 4: Kvantitativní analýza

Kvantitativní analýza rizik – analýza dopadů konkrétních rizik na celkové cíle projektu.

Kvantitativní analýza se provádí pro ta rizika, která byla identifikována při kvalitativní analýze. Důležitým posouzením takové analýzy je identifikovaná pravděpodobnost výskytu rizik a rozsah přínosu nebo poškození. Je provedena analýza rizik s vysokou nebo střední mírou pravděpodobnosti. A metoda analýzy je určena pro každý konkrétní projekt v závislosti na jeho načasování a financování.

Prvotní informace pro provedení kvantitativní analýzy byly:

1. Aktiva organizačního procesu.
2. Popis obsahu projektu.
3. Plán řízení rizik.
4. Registr rizik.
5. Plán řízení projektu.

Mezi nejběžnější metody pro kvantitativní analýzu rizik projektu patří:

• analýza citlivosti (zranitelnosti);
• analýza scénářů;
• modelování simulace rizik metodou Monte Carlo.

Abyste mohli prozkoumat každou z výše uvedených metod, musíte jim obecně rozumět. Kvantitativní analýza vychází ze základní verze výpočtu rizik projektu. Kvalitativní analýza nám umožňuje identifikovat faktory ovlivňující rizika projektu. Cílem kvantitativní analýzy je numericky změřit dopad změn rizikových faktorů na pozitivní efekt projektu.

Analýza citlivosti identifikuje ta rizika, která mají největší dopad na projekt. Metoda spočívá ve sledování parametrů, které ovlivňují zkoumaný projekt. Po nastavení parametrů, změnou jednoho z nich, je možné situaci ovlivnit. Řekněme, že při zvažování otázky možného zisku realizátora projektu je třeba vyzdvihnout parametry, které jej ovlivňují: nedostatek odborníků mezi zaměstnanci, potřeba přilákat kvalifikované zaměstnance, nedostatek kancelářských prostor, potřeba za pronájem, nedostatek minimálního souboru technických prostředků k vybavení pracovišť a nutnost nákupu potřebných technických prostředků. Poté je provedena analýza citlivosti pro každý parametr, který má největší míru rizika.

Analýza scénáře. Založeno na vývoji technik citlivostní analýzy. V důsledku jeho implementace podléhá celá skupina proměnných souběžným a nezpochybnitelným změnám. Počítají se tři typy scénářů: pesimistický, optimistický a nejrealističtější. Na základě těchto výpočtů jsou konstruovány nové hodnoty pro kritéria NPV a IRR. Tyto ukazatele jsou porovnávány s hlavními hodnotami a dávají se všechna potřebná doporučení, která obsahují „pravidlo“: navzdory optimistickému scénáři nelze projekt dále uvažovat, pokud má kritérium NPV zápornou hodnotu, a naopak: pesimistická varianta s kladná hodnota NPV je nejpřijatelnější, a to i při zohlednění možných nejhorších očekávání.

Analýza rizik pomocí simulační techniky Monte Carlo je kombinací analýzy citlivosti a technik analýzy scénářů. Tuto metodu lze implementovat pouze pomocí speciálního počítačového programu, který poskytne výsledek v podobě rozdělení pravděpodobnosti možných výsledků projektu, například pravděpodobnost kritéria NPV<0.

I v procesu identifikace rizik vzniká registr rizik, při kvalitativní analýze rizik je aktualizován, při kvantitativní analýze se registr opět aktualizuje. Registr rizik je součástí plánu řízení projektu, proto jsou aktualizovány následující prvky:

1. Pravděpodobnostní analýza projektu vyhodnocuje možné výstupy harmonogramu projektu a jeho náklady. Je sestaven seznam cílových termínů dokončení projektu. V důsledku pravděpodobnostní analýzy projektu se objeví rozložení kumulativních pravděpodobností se zohledněním rizikové tolerance účastníků projektu tak, aby bylo možné upravit nákladovou a časovou rezervu na vyšší moc.
2. Pravděpodobnost dosažení nákladových a časových cílů. Na základě výsledků získaných pomocí kvantitativní analýzy rizik je možné posoudit pravděpodobnost dosažení cílů projektu, na jehož pozadí je?

Riziko je nejistá událost nebo stav která, pokud nastane, má pozitivní nebo negativní dopad na projekt. Jak vyplývá z definice, každý IT projekt je jedno velké riziko. Cíl projektu buď dosáhneme, nebo ne :)

co je riziko?

Velmi důležité! Riziko není ani špatné, ani dobré! Riziko je nejistota. Pravděpodobnost a riziko jsou synonyma. Podle toho, jak vyplývá z definice, lze každé riziko posoudit.

To, jak zvládám riziko, určuje, zda vyhraji nebo prohraju z nějaké nejistoty. Existují dva typy rizik:

• Hrozby – negativní dopad na výsledky
• Příležitosti – pozitivní dopad na výsledky

Řízení rizik zahrnuje pravidla a postupy související s plánováním řízení rizik, identifikací a analýzou rizik, reakcí na rizika a monitorováním rizik. Jinými slovy, pro řízení rizik je pro mě důležité porozumět jejich zdrojům, určit seznam rizik, posoudit pravděpodobnost výskytu a míru dopadu a hlavně – co s těmito riziky nyní dělat?!

Hlavní zdroje rizik IT projektů

Omezení projektu z hlediska rozpočtu, načasování, obsahu – to je hlavní zdroj rizik projektu, protože Vždy existuje možnost neinvestovat do omezení. Kdyby nebyla žádná omezení, tak by žádná rizika nebyla... Ale není projekt bez omezení :)

Zúčastněné strany, jejich požadavky a očekávání— zákazník může odmítnout převzetí díla, protože systém neřeší problémy, pro které byl vytvořen, zákazník sám neví, co chce, dva klíčoví uživatelé vyslovují požadavky, které si přímo odporují, zákazník má jistotu, že RM nebo BA uhodne, na co myslí. ..

Technické zdroje rizik— použité technologie, zrychlení projektu z důvodu opuštění plnohodnotného designu, „technický dluh“, produktivita...

Organizační zdroje rizik— financování a jeho stabilita, alokace potřebného času pro zaměstnance zákazníka, kvalifikace týmu jak na straně zákazníka, tak na straně dodavatele, projektový tým, odpor uživatelů, zdlouhavé rozhodování…

Vnější podmínky- zákonné požadavky, dynamika cen na trhu, dodavatelé a kontraktoři, jednání konkurence, Indů, bláznů a silnic...

Procesy řízení rizik projektu dle PMBoK

Řízení rizik zahrnuje následující úkoly:

• Plánování řízení rizik. V důsledku plánování řízení rizik bychom měli získat plán řízení rizik. Jedná se o dokument, který popisuje obecné přístupy k řízení rizik v projektu, jejich klasifikaci, způsoby identifikace a reakce
• Identifikace rizika— určení rizik, která mohou ovlivnit projekt, a zdokumentování jejich charakteristik
• Kvalitativní analýza rizik– uspořádání rizik podle priority pro další analýzu nebo zpracování posouzením a sečtením pravděpodobnosti jejich výskytu a dopadu na projekt
• Kvantitativní analýza rizik– proces provádění numerické analýzy dopadu rizik na cíle projektu
• Plánování reakce na riziko je proces vývoje způsobů a identifikace akcí ke zvýšení příležitostí a snížení hrozeb pro cíle projektu
• Monitoring a řízení rizik je proces reakce na rizika, sledování identifikovaných rizik, kontrola zbytkových rizik, identifikace nových rizik a hodnocení efektivity řízení rizik v průběhu projektu

Reakce na rizika IT projektů

Podle RMBok jsou možné čtyři způsoby reakce na rizika:

• Averze k riziku
• Přenos rizika
• Snížení rizika
• Riskovat

Averze k riziku zahrnuje změnu plánu řízení projektu tak, aby byla eliminována hrozba způsobená negativním rizikem, byly chráněny cíle projektu před důsledky rizika nebo oslabeny cíle, které jsou ohroženy (např. snížit rozsah projektu ).

Některým rizikům, která vznikají v raných fázích projektu, lze předejít vyjasněním požadavků, získáním dalších informací nebo provedením odborných znalostí. Riziku se můžete vyhnout například tím, že neimplementujete rizikový funkční požadavek nebo si sami vyvinete požadovanou softwarovou komponentu a nebudete čekat, až produkt dodá subdodavatel.

Přenos rizika zahrnuje přenesení negativních důsledků hrozby s odpovědností za reakci na riziko na třetí stranu. Přenesením rizika se jednoduše přenese odpovědnost za jeho řízení na jinou stranu, ale riziko nezmizí. Převod rizika téměř vždy zahrnuje zaplacení rizikové prémie straně, která riziko přijímá.

Častým příkladem tohoto přístupu v IT projektech, a to i za pevnou cenu, je přesun rizika na zákazníka. To lze provést několika způsoby:

1. Zdůvodněte, že potřebujeme samostatný rozpočet na předprojektový výzkum, s jehož pomocí najdeme odpovědi na neznámé otázky (technické, organizační, metodické) a v důsledku toho přestane existovat riziko
2. Sestavte seznam rizik, vyhodnoťte je a jasně sdělte zákazníkovi, že pokud nastanou určité události, bude zapotřebí dodatečný rozpočet na projekt. Pokud se budete řídit běžnou logikou, pak by si zákazník měl nechat rezervu na známá rizika.

Snížení rizika zahrnuje snížení pravděpodobnosti a/nebo důsledků negativní rizikové události na přijatelné limity. Provádění preventivních opatření ke snížení pravděpodobnosti výskytu rizika nebo jeho následků je často účinnější než snahy o eliminaci negativních následků po vzniku rizikové události.

Například včasné řešení architektonických problémů (architekturu řešení vyvíjíme před aktivním vývojem samotného řešení) výrazně snižuje technická rizika. Nebo pravidelné předvádění průběžných výsledků zákazníkovi může snížit pravděpodobnost rizika jeho nespokojenosti s konečným výsledkem. Pokud existuje vysoká pravděpodobnost propuštění zaměstnance v projektovém týmu, pak zavedení dalších (nadbytečných) lidských zdrojů do projektu v počáteční fázi snižuje ztráty při propouštění členů týmu, protože nevzniknou žádné náklady na adaptaci nových členů. .

Riskovat znamená, že projektový tým učinil vědomé rozhodnutí neměnit plán řízení projektu kvůli riziku nebo nenašel vhodnou strategii reakce.

Rizika vyplývají z nejistot, které existují v každém projektu. Rizika mohou být „známá“ – taková, která jsou identifikována, posouzena a pro která je možné plánování. „Neznámá“ rizika jsou ta, která nejsou identifikována a nelze je předvídat. Přestože konkrétní rizika a podmínky, za kterých vznikají, nejsou definovány, projektoví manažeři z minulých zkušeností vědí, že většinu rizik lze předvídat.

Při realizaci projektů, které mají vysokou míru nejistoty v takových prvcích, jako jsou cíle a technologie k jejich dosažení, věnuje mnoho společností pozornost vývoji a aplikaci metod řízení podnikových rizik. Tyto metody zohledňují jak specifika projektů, tak metody podnikového řízení.

American Project Management Institute (PMI), který vyvíjí a publikuje standardy v oblasti projektového řízení, výrazně revidoval části upravující postupy řízení rizik. Nová verze PMBOK (přijetí se očekává v roce 2000) popisuje šest postupů řízení rizik. V tomto článku uvádíme stručný přehled postupů řízení rizik (bez komentáře).

Řízení rizik- jedná se o procesy spojené s identifikací, analýzou rizik a rozhodováním, které zahrnují maximalizaci pozitivních a minimalizaci negativních důsledků vzniku rizikových událostí.

Proces řízení rizik projektu obvykle zahrnuje následující postupy:

1. - výběr přístupů a plánování činností řízení rizik projektu.
2. Identifikace rizika- identifikace rizik, která by mohla ovlivnit projekt, a dokumentace jejich charakteristik.
3. Kvalitativní hodnocení rizik- kvalitativní analýza rizik a podmínek jejich výskytu za účelem zjištění jejich dopadu na úspěšnost projektu.
4. Kvantifikace- kvantitativní analýza pravděpodobnosti výskytu a dopadu důsledků rizika na projekt.
5. - stanovení postupů a metod ke zmírnění negativních důsledků rizikových událostí a využití možných přínosů.
6. Sledování a kontrola rizik- monitorování rizik, identifikace zbývajících rizik, implementace plánu řízení rizik projektu a hodnocení účinnosti opatření k minimalizaci rizik.

Všechny tyto postupy se vzájemně ovlivňují, stejně jako s jinými postupy. Každý postup se v každém projektu provádí alespoň jednou. Přestože jsou zde uvedené postupy považovány za samostatné prvky s jasně definovanými charakteristikami, v praxi se mohou překrývat a vzájemně ovlivňovat.

Plánování řízení rizik

Plánování řízení rizik- rozhodovací proces pro aplikaci a plánování řízení rizik pro konkrétní projekt. Tento proces může zahrnovat rozhodnutí o organizaci, personální obsazení postupů řízení rizik projektu, výběr preferované metodiky, zdroje dat pro identifikaci rizik a časový interval pro situační analýzu. Je důležité plánovat řízení rizik odpovídající úrovni a typu rizika a důležitosti projektu pro organizaci.

Identifikace rizika

Identifikace rizika Určuje, která rizika mohou ovlivnit projekt, a dokumentuje charakteristiky těchto rizik. Identifikace rizik nebude účinná, pokud nebude prováděna pravidelně v průběhu projektu.

Identifikace rizik by měla zahrnovat co nejvíce účastníků: projektové manažery, zákazníky, uživatele, nezávislé specialisty.

Identifikace rizik je iterativní proces. Identifikaci rizik může zpočátku provádět část projektových manažerů nebo skupina rizikových analytiků. Identifikaci pak může zvládnout hlavní skupina projektových manažerů. K vytvoření objektivního hodnocení se mohou nezávislí specialisté zúčastnit závěrečné fáze procesu. Možné reakce lze určit během procesu identifikace rizik.

Kvalitativní hodnocení rizik

Kvalitativní hodnocení rizik- proces předkládání kvalitativní analýzy identifikace rizik a identifikace rizik vyžadujících rychlou reakci. Toto posouzení rizik určuje závažnost rizika a vybírá způsob reakce. Dostupnost doprovodných informací usnadňuje stanovení priority různých kategorií rizik.

Kvalitativní hodnocení rizik je posouzení podmínek pro vznik rizik a stanovení jejich dopadu na projekt standardními metodami a prostředky. Použití těchto nástrojů pomáhá částečně se vyhnout nejistotám, které se v projektu často vyskytují. Rizika musí být neustále přehodnocována v průběhu životního cyklu projektu.

Kvantitativní hodnocení rizik

Kvantitativní hodnocení rizik určuje pravděpodobnost výskytu rizik a dopad důsledků rizik na projekt, což pomáhá týmu projektového managementu činit správná rozhodnutí a vyhnout se nejistotám.

Kvantitativní hodnocení rizik vám umožňuje určit:

• pravděpodobnost dosažení konečného cíle projektu;
• míra dopadu rizika na projekt a množství nepředvídaných nákladů a materiálů, které mohou být potřeba;
• rizika, která vyžadují rychlou reakci a větší pozornost, a také dopad jejich důsledků na projekt;
• skutečné náklady, odhadované termíny dokončení.

Kvantitativní hodnocení rizik často doprovází hodnocení kvalitativní a vyžaduje také proces identifikace rizik. Kvantitativní a kvantitativní hodnocení rizik lze použít samostatně nebo společně, v závislosti na dostupném čase a rozpočtu a potřebě kvantitativního nebo kvalitativního hodnocení rizik.

Plánování reakce na riziko

Plánování reakce na rizika je vývoj metod a technologií pro snížení negativního dopadu rizik na projekt.

Přebírá odpovědnost za účinnost ochrany projektu před vystavením rizikům. Plánování zahrnuje identifikaci a kategorizaci každého rizika. Efektivita návrhu odezvy bude přímo určovat, zda dopad rizika na projekt bude pozitivní nebo negativní.

Strategie plánování reakce musí být přizpůsobena typům rizik, nákladům a přínosům zdrojů a načasování. Záležitosti projednávané během schůzek musí být přiměřené úkolům v každé fázi projektu a musí být odsouhlaseny všemi členy týmu projektového managementu. Obvykle je zapotřebí více strategií reakce na rizika.

Sledování a kontrola

Sledování a kontrola sledovat identifikaci rizik, určovat zbytková rizika, zajišťovat realizaci plánu rizik a vyhodnocovat jeho účinnost s přihlédnutím ke snižování rizik. Jsou evidovány rizikové ukazatele spojené s plněním podmínek pro plnění plánu. Monitorování a kontrola doprovází proces realizace projektu.

Kvalitní projektové řízení poskytuje informace, které pomáhají činit efektivní rozhodnutí, aby se předešlo rizikům. Pro poskytnutí úplných informací o výkonnosti projektu je nezbytná komunikace mezi všemi projektovými manažery.

Účelem monitorování a kontroly je zjistit, zda:

1. Systém reakce na rizika byl zaveden podle plánu.
2. Reakce je dostatečně účinná nebo jsou nutné změny.
3. Rizika se oproti předchozí hodnotě změnila.
4. Nástup vlivu rizika.
5. Byla přijata nezbytná opatření.
6. Ukázalo se, že vystavení rizikům bylo plánované nebo náhodné.

Kontrola může zahrnovat výběr alternativních strategií, provádění úprav a přepracování projektu tak, aby bylo dosaženo základní linie. Mezi projektovými manažery a rizikovou skupinou musí existovat neustálá interakce a všechny změny a jevy musí být zaznamenávány. Zprávy o průběhu projektu by měly být generovány pravidelně.

Rok před ekonomickou krizí v roce 2008 uspořádaly ruský finanční časopis a společnost pro správu podnikových financí soutěž podnikatelského plánu. Po statistickém zpracování předložené práce se ukázalo, že její nejzranitelnější částí byla analýza rizik projektu. Toto nedopatření umožnilo dělat investiční chyby, které vedly k významným potenciálním ztrátám. Většina konkurenčních obchodních plánů naznačovala existenci potenciálních nebezpečí při realizaci projektu, ale nebyly provedeny žádné analýzy a hodnocení rizik.

Neexistují žádné projekty bez rizika. Zvyšování složitosti projektu vždy přímo úměrně zvyšuje rozsah a počet souvisejících rizik. Posouzení rizik realizace projektu je však, byť povinné, meziprocesem, jehož výsledkem je jasný plán snižování míry rizika a plán reakce v případě potenciální hrozby.

Možnost je obvykle chápána jako pravděpodobnost výskytu nepříznivých situací, které potenciálně vedou ke zhoršení konečných a průběžných ukazatelů. Navíc samotná událost může mít různé stupně nejistoty a různé příčiny.

Řízení rizik zahrnuje nejen prohlášení o nejistotě a analýzu rizik projektu, ale také soubor metod pro ovlivnění rizikových faktorů k neutralizaci škod. Mezi metody, které jsou kombinovány do systému plánování, sledování (monitorování) a korekce (úpravy), patří:

• Vypracování strategie řízení rizik.
• Kompenzační metody, které zahrnují sledování vnějšího socioekonomického a právního prostředí za účelem jeho predikce, jakož i vytváření systému projektových rezerv.
• Lokalizační metody, které se používají ve vysoce rizikových projektech ve víceprojektovém systému. Taková lokalizace zahrnuje vytvoření speciálních divizí, které se zabývají realizací zvláště rizikových projektů.
• Distribuční metody využívající různé parametry (čas, složení účastníků atd.).
• Metody eliminace rizik spojených s výměnou nespolehlivých partnerů, zavedením ručitele do procesu a pojištěním rizik. Vyhnout se rizikům někdy znamená opustit projekt.

Nejisté události, ke kterým dochází, nejsou vždy doprovázeny negativním efektem. Například odchod jednoho člena týmu z projektu může vést k tomu, že se na projektu objeví kvalifikovanější a výkonnější zaměstnanec. Nejisté události s pozitivním (a „nulovým“) efektem však nejsou vždy brány v úvahu při hodnocení rizika projektu. Povaha nejistoty je spojena se ztrátami způsobenými vnitřními a vnějšími okolnostmi.

Specifika projektu jsou také určena dynamikou mapy rizik se změnami rizikovosti, když přecházíme od jednoho úkolu projektu k druhému:

• V počátečních fázích projektu existuje vysoká pravděpodobnost hrozeb s nízkou úrovní možných ztrát.
• V závěrečných fázích se snižuje riziko hrozeb, ale zvyšuje se velikost potenciálních ztrát.

S ohledem na to je vhodné provádět analýzu rizik projektu opakovaně a podle potřeby mapu rizik transformovat. Tento proces má navíc zvláštní význam ve fázi formování konceptu a provádění projektových prací – tvorby projektové dokumentace. Pokud je například chyba ve výběru materiálu odhalena v raných fázích, bude to mít za následek zmeškání termínů. Pokud je tato chyba odhalena během provádění, bude škoda mnohem významnější.

Hodnocení rizik projektovým týmem a investory se provádí na základě důležitosti projektu, jeho specifik, dostupnosti dostatečných zdrojů pro realizaci a financování pravděpodobných důsledků rizik. Míra přijatelných rizikových hodnot závisí na plánované úrovni ziskovosti, objemu a spolehlivosti investic, známosti projektu pro společnost, složitosti obchodního modelu a dalších faktorech.

Posloupnost činností pro hodnocení a řízení rizik projektu zapadá do určité koncepce řízení, která obsahuje řadu povinných prvků.

Koncepce řízení rizik projektu: hlavní prvky

Donedávna byla normou v metodice řízení rizik pasivní. Tato metodika v moderním pojetí zahrnuje aktivní práci se zdroji hrozeb a důsledky zjištěných rizik. Řízení rizik je propojený proces a důležité je nejen chování jednotlivých fází, ale také jejich posloupnost. Obecně má tento subsystém řízení projektů následující strukturu:

• Identifikace rizik a jejich identifikace.
• Analýza rizik projektu a jejich hodnocení.
• Výběr účinných metod na základě rizik.
• Použití těchto metod v rizikové situaci a reakce přímo na událost.
• Vývoj opatření ke snížení rizik.
• Sledování poklesu a vývoj řešení.

Vzhledem k tomu, že se dnes v řízení projektů většina manažerů řídí formátem navrženým rámcem PMBOK, je vhodnější podívat se blíže na 6 procesů řízení rizik navržených v PMBOK:

1. Plánování řízení rizik.
2. Identifikace faktorů ovlivňujících rizika. Ve stejné fázi jsou dokumentovány jejich parametry.
3. Kvalitativní hodnocení.
4. Kvantitativní hodnocení.
5. Plánování odezvy.
6. Sledování a kontrola.

Poté cyklus pokračuje znovu od bodů 2 až 6, protože v průběhu projektu se může kontext existence projektu změnit.

Rizika projektu jsou řízena projektovým manažerem, ale do řešení tohoto problému jsou v té či oné míře zapojeni všichni účastníci projektu (např. při brainstormingu, diskuzi, expertních posouzeních apod.). To je důležité i proto, že informační kontext zahrnuje identifikaci nejen vnějších rizik (ekonomických, politických, právních, technologických, ekologických atd.), ale také vnitřních.

V budoucnu budou pro ilustraci implementace hlavních prvků koncepce řízení uvedeny příklady z projektu, které mají následující podmíněné charakteristiky. Továrna na šperky, která přináší na trh nové zlaté řetízky, nakupuje pro jejich výrobu dovezené zařízení, které je instalováno v prostorách, které se teprve budou stavět. Cena zlata jako hlavní suroviny je stanovena na základě výsledků obchodování na London Metal Exchange v amerických dolarech. Plánovaný objem prodeje je 15 kg výrobků měsíčně, z toho 4,5 kg (30 %) předpokládáme prodat prostřednictvím vlastního řetězce prodejen a 10,5 kg (70 %) prostřednictvím dealerů. Prodeje podléhají sezónním změnám s intenzifikací v prosinci a útlumem v dubnu. Optimálním obdobím pro uvedení zařízení na trh je předvečer prosincové prodejní špičky. Doba realizace projektu je pět let. Hlavním ukazatelem efektivity projektu je NPV (čistá současná hodnota), která se ve výpočtových plánech rovná 1 765 USD.

Plánování řízení rizik

Vstupním bodem do seznamu postupů pro řešení hrozeb projektu je plánování řízení rizik. Vzhledem k tomu, že stejný PMBOK je rámcem a nedává doporučení pro práci s konkrétním projektem, jsou v této fázi objasněny metody a nástroje, které je vhodné použít v reálném začínajícím projektu a v reálném kontextu. V rozšířené podobě obsahuje plán řízení rizik jako dokument následující části:

Podle doporučení PMI Institute je tato fáze nezbytná pro komunikaci mezi všemi zainteresovanými stranami. Zároveň může mít společnost již zavedené a osvědčené metody řízení rizik, které jsou vzhledem ke své známosti preferovány.

Identifikace rizikových faktorů a hlavních typů rizik projektu

Celá řada nejistých událostí, které se mohou stát rizikovými faktory, je poměrně obtížné redukovat a popsat, takže je do toho zapojen každý a každý. To znamená, že na procesu identifikace faktorů se podílí nejen projektový manažer a tým, ale také zákazníci, sponzoři, investoři, uživatelé a speciálně pozvaní odborníci.

Identifikace je navíc iterativní proces (opakovaný během celého životního cyklu) spojený s průběžnou analýzou. V průběhu projektu se často objevují nová rizika nebo se aktualizují informace o nich. Složení odborné komise se proto může měnit v závislosti na konkrétní iteraci, jejíž charakteristiky se naopak mění v závislosti na konkrétní rizikové situaci a typu hrozby. Tyto typy rizik lze klasifikovat podle různých kritérií, ale za nejpraktičtější jsou považována kritéria ovladatelnosti, zdroje rizika, jeho důsledky a způsoby snižování hrozeb.

Ne všechny hrozby jsou kontrolovány a některé jsou také špatně klasifikovány jako definitivně kontrolované. Je vhodné předem alokovat rezervy zdrojů na řadu rozhodně neovlivnitelných faktorů.

Obecně platí, že vnější rizika jsou hůře kontrolována než interní a předvídatelná jsou lépe kontrolována než nepředvídatelná:

• Rozhodně nekontrolovatelná vnější rizika zahrnují zásahy vládních úřadů, přírodní jevy a katastrofy a záměrné sabotáže.
• Mezi vnější předvídatelné, ale špatně kontrolovatelné patří sociální, marketingové, inflační a měnové.
• Částečně řízená interní rizika spojená s organizací projektu, dostupností financování a dalších zdrojů.
• Řízená rizika zahrnují interní technická rizika (související s technologií) a smluvní a právní rizika (patentová, licenční atd.).

Kritérium zdroje hrozby je zvláště důležité v počátečních fázích identifikace. Kritéria pro důsledky a metody eliminace hrozeb - ve fázi faktorové analýzy. Přitom je důležité nejen identifikovat, ale i správně formulovat rizikový faktor, aby nedošlo k záměně zdroje rizika s jeho důsledky. Samotná formulace rizika by proto měla být dvoudílná: „zdroj rizika + ohrožující událost“.

Pro klasifikaci podle zdrojů rizika jsou vytvořeny správné standardizované dvojice:

• Technické faktory – havarijní situace a chybná předpověď jako druh rizika.
• Finanční faktory – nestabilní měnové korelace.
• Politické – převraty a revoluce, náboženské a kulturní hrozby.
• Sociální – stávky, teroristické hrozby.
• Environmentální – katastrofy způsobené člověkem atd.

Ale níže, na již zmíněném příkladu, nejsou zvažována všechna, ale pouze hlavní typy kontrolovaných nebo částečně kontrolovaných rizik projektu.

Marketingové riziko

Tato hrozba je spojena se ztrátou zisku, která je způsobena poklesem ceny produktu nebo objemu prodeje z důvodu nepřijetí nového produktu spotřebitelem nebo nadhodnocením skutečného objemu prodeje. U investičních projektů je toto riziko obzvláště důležité.

Riziko se nazývá marketing, protože často vzniká kvůli nedostatkům obchodníků:

• nedostatečné studium spotřebitelských preferencí,
• nesprávné umístění produktu,
• chyby při posuzování konkurenceschopnosti trhu,
• nesprávná cena,
• nesprávný způsob propagace produktu atd.

V příkladu s prodejem zlatých řetízků vede chyba v plánovaném rozložení objemu prodeje v poměru 30 % ku 70 % k tomu, že prodej produktu prostřednictvím dealerů v 80 % případů snižuje výši získaného zisku, protože obchodníci nakupují zboží od dodavatele za nižší ceny, než jsou maloobchodní ceny. Vnějším faktorem v tomto příkladu může být situace, kdy aktivita návštěvy nových obchodů v obchodních centrech závisí na „propagaci“ a oblíbenosti samotných obchodních center. Způsoby, jak snížit riziko v této situaci, by byla podrobná předběžná analýza a nájemní smlouva se zavedením řady popularizačních parametrů: pohodlné parkování, dopravní komunikační systémy, další zábavní centra na území atd.

Obecná ekonomická rizika

Špatně kontrolovaná externí rizika spojená se změnami měnového kurzu, inflačními procesy, nárůstem počtu konkurentů v oboru atd. ohrožují nejen aktuální projekt, ale i společnost jako celek. V případě popsaného příkladu je hlavním z této skupiny měnové riziko. Pokud se konečná cena produktu v rublech pro spotřebitele nezmění, ale nákup se uskuteční v dolarech, pak při zvýšení směnného kurzu dolaru dojde ve vztahu k vypočítaným hodnotám ke skutečnému výpadku zisku. Je potenciálně možné, že po prodeji řetězce v rublech a převodu finančních prostředků na dolary, za které se nakupuje zlato, bude skutečná výše výnosů nižší než částka nezbytná k alespoň obnovení dodávky komodity.

Rizika spojená s projektovým řízením

Nejde jen o hrozby spojené s chybami v řízení, ale také o externí rizika, jejichž příčinami mohou být například změny celní legislativy a zpoždění nákladu. Porušení harmonogramu projektu zvyšuje jeho návratnost jak prodloužením kalendářního období, tak ztrátou výhod. V příkladu zlatých řetízků je zpoždění obzvláště nebezpečné, protože produkt má výraznou sezónnost - po vrcholu prosince bude mnohem obtížnější prodávat zlaté šperky. To zahrnuje i riziko navýšení rozpočtu.

V praxi projektového řízení existují jednoduché způsoby, jak určit skutečnou linii (a náklady) projektu. Například analýza PERT, ve které jsou specifikovány tři pojmy (nebo náklady): optimistický (X), pesimistický (Y) a nejrealističtější (Z). Očekávané hodnoty se zadávají do vzorce: (X +4x Z + Y) /6 = plánované období (nebo náklady). V tomto schématu jsou koeficienty (4 a 6) výsledkem velkého pole statistických údajů, ale tento osvědčený vzorec funguje pouze tehdy, pokud lze všechny tři odhady správně odůvodnit.

Při spolupráci s externími dodavateli jsou sjednávány speciální podmínky pro minimalizaci rizik. Takže v příkladu spuštění nové řady šperků musíte postavit nové budovy, jejichž cena je stanovena na 500 tisíc dolarů, poté se plánuje získat celkový zisk 120 tisíc dolarů za měsíc se ziskovostí 25 %. Pokud vinou zhotovitele dojde k měsíčnímu zpoždění, pak se ušlý zisk snadno spočítá (120x25% = 30 tisíc) a lze jej zahrnout do smlouvy jako náhradu za zmeškané termíny. Tato kompenzace může být také „vázána“ na náklady stavby. Pak 30 tisíc dolarů bude 6 % z ceny práce 500 tisíc.

Výsledkem celé této fáze by měl být hierarchický (seřazený podle stupně nebezpečí a velikosti) seznam rizik.

To znamená, že popis musí poskytovat možnost porovnat relativní dopad všech identifikovaných rizik na postup projektu. Identifikace se provádí na základě souhrnu všech studií a rizikových faktorů identifikovaných na jejich základě.

Analýza rizik projektu transformuje informace shromážděné během identifikace na návod, který umožňuje činit odpovědná rozhodnutí již ve fázi plánování. V některých případech stačí kvalitativní analýza. Výsledkem takové analýzy by měl být popis nejistot (a jejich příčin) obsažených v projektu. Pro usnadnění postupu identifikace rizik se pro analýzu používají speciální logické mapy:

• Ve skupině " Trh a spotřebitelé» shromažďují se otázky o přítomnosti nenaplněných potřeb spotřebitelů, o trendech vývoje trhu a o tom, zda se trh vůbec vyvine.
• Ve skupině " Soutěžící» posuzuje se schopnost konkurentů ovlivnit situaci.
• Ve skupině " Možnosti společnosti» jsou kladeny otázky týkající se marketingové a prodejní kompetence atd.

V důsledku shromažďování odpovědí jsou identifikována potenciální rizika spojená s nesplněním plánu prodeje z důvodu:

• nesprávné posouzení potřeb spotřebitelů a velikosti trhu,
• nedostatek dostatečného systému propagace produktů,
• podceňování schopností konkurentů.

V důsledku toho je vytvořen seřazený seznam rizik s hierarchií založenou na důležitosti hrozeb a velikosti potenciálních ztrát. Takže v příkladu se šperky do hlavní skupiny rizik patřil kromě nedosažení počtu prodejů a poklesu finančního objemu v důsledku nižší ceny také pokles míry zisku z důvodu zvýšení ceny surovin (zlato).

Kvantitativní analýza rizik

Kvantitativní analýza se používá k určení toho, jak mohou nejvýznamnější rizikové faktory ovlivnit efektivitu projektu. Například se analyzuje, zda malá (10-50%) změna v objemu prodeje bude mít za následek významné ztráty na zisku, čímž se projekt stane nerentabilním, nebo zda projekt zůstane ziskový, i když například jen polovina plánovaných prodejů objem je prodán. Existuje řada technik pro provádění kvantitativní analýzy.

Analýza citlivosti

Tato standardní metoda spočívá v dosazení různých hypotetických hodnot kritických parametrů do finančního modelu projektu a jejich následném výpočtu. V příkladu spuštění řady šperků jsou kritickými parametry fyzický objem prodeje, náklady a prodejní cena. Předpokládá se snížení těchto parametrů o 10-50 % a jejich zvýšení o 10-40 %. Poté se matematicky vypočítá „práh“, po jehož překročení se projekt nevyplatí.

Míru vlivu kritických faktorů na výslednou efektivitu lze demonstrovat na grafu, který odráží primární vliv na výsledek prodejní ceny, dále výrobních nákladů a následně fyzického objemu prodeje.

Význam faktoru změny ceny však ještě nenaznačuje významnost rizika, protože pravděpodobnost kolísání ceny může být nízká. K určení této pravděpodobnosti se krok za krokem vytvoří „strom pravděpodobností“:

Celkové výkonnostní riziko (NPV) je součtem součinů konečné pravděpodobnosti a hodnoty rizika pro každou odchylku. Riziko změn prodejní ceny snižuje NPV projektu z příkladu o 6,63 tisíc dolarů: 1700 x 3 % + 1123 x 9 % + 559 x 18 % - 550 x 18 % - 1092 x 9 % - 1626 x 3 %. Po přepočtu dalších dvou kritických faktorů se ale ukázalo, že za nejnebezpečnější hrozbu je třeba považovat riziko poklesu fyzického objemu tržeb (jeho očekávaná hodnota byla 202 tisíc dolarů). Druhým nejnebezpečnějším rizikem v příkladu bylo riziko změny nákladů s očekávanou hodnotou 123 tisíc dolarů.

Tato analýza umožňuje současně měřit velikost rizika několika kritických faktorů. Na základě výsledků analýzy citlivosti jsou vybrány 2-3 faktory, které mají větší vliv na výsledek projektu než ostatní. Poté se zpravidla zvažují 3 scénáře vývoje:

I zde, na základě odborných podložených posudků, je pro každý scénář stanovena pravděpodobnost jeho realizace. Číselná data pro každý scénář jsou zapojena do skutečného finančního modelu projektu, což vede k jednomu komplexnímu hodnocení výkonnosti. V příkladu s projektem šperků je očekávaná hodnota NPV rovna 1572 tisícům dolarů (-1637 x 20 % + 3390 x 30 % + 1765 x 50 %).

Simulační modelování (metoda Monte Carlo)

V případech, kdy odborníci nedokážou pojmenovat přesné odhady parametrů, ale odhadované intervaly fluktuace, se používá metoda Monte Carlo. Častěji se používá při hodnocení měnových rizik (do roka), makroekonomických hrozeb, rizik kolísání úrokových sazeb apod. Výpočty by měly simulovat náhodné tržní procesy, proto se pro analýzu používá speciální software nebo funkcionalita Excelu.

Aplikace statistického pravidla „tři sigma“ naznačuje, že s pravděpodobností 99,7 % NPV bude spadat do rozmezí 1725 tisíc dolarů ± (3 x 142), tedy s vysokou pravděpodobností výsledek projektu v příkladu bude pozitivní.

Protiriziková opatření: plánování reakcí

Výsledkem analýzy rizik může být riziková mapa s vizualizací poměru pravděpodobnosti a míry dopadu na indikátory. Usnadňuje regulovaný postup pro plánování zmírňování hrozeb.

Mezi čtyři hlavní typy odpovědí patří:

1. Akceptace, která předpokládá vědomou ochotu riskovat s přenesením úsilí nikoli do prevence, ale do odstraňování následků.
2. Minimalizace, která funguje pro kontrolovaná rizika.
3. Převod-pojištění, kdy existuje třetí strana připravená převzít riziko a jeho důsledky.
4. Vyhýbání se, což zahrnuje úplné odstranění zdrojů rizika. Pasivní a iracionální formou vyhýbání se je odmítání jednotlivých prvků projektu.

Moderní softwarové nástroje jsou určeny pro různé úrovně projektového řízení. Pro velkou společnost s velkým portfoliem projektů jsou nástroje pro automatizaci řízení rizik často součástí integrovaného balíčku třídy ERP. Pro malé a střední podniky jsou vhodné nejnovější verze MS Project, které poskytují možnost konfigurovat blok řízení rizik pro procesy identifikace, klasifikace, ale i hodnocení a kvalitativní analýzy rizik s konstrukcí pravděpodobnosti. matice. Simulační modelování lze provádět pomocí programů Project Expert a Alt-Invest.

V širokém smyslu jsou rizika realizace projektu podmínky nebo události, které ovlivňují výsledek projektu. Tyto vlivy mohou být doprovázeny pozitivním, „nulovým“ nebo negativním efektem. V užším slova smyslu jsou rizika projektu definována jako potenciálně nepříznivé dopady, které mají za následek ztráty a škody, protože riziková povaha nejistoty je považována za prvek nepředvídatelného zhoršení situace v důsledku vnitřních a vnějších okolností.

Možná rizika projektu a reakce na ně závisí na parametrech pravděpodobnosti, velikosti rizika, významnosti důsledků, toleranci k riziku a dostupnosti rezerv (včetně manažerských) pro případ rizikových situací.

Rizika projektu: slovník pojmů

Rizika projektu vykazují účinek kumulace pravděpodobností událostí ovlivňujících projekt. Navíc samotná událost může přinést užitek i škodu, mít různou míru nejistoty, různé příčiny a důsledky (změny mzdových nákladů, finančních nákladů, neúspěchy v akčním plánu).

Nejistota je zde stav objektivních faktorů, které mají přímý nebo nepřímý dopad na projekt, přičemž míra vlivu nám neumožňuje přesně předvídat důsledky rozhodnutí účastníků projektu z důvodu nepřesnosti nebo nedostupnosti úplných informací. Je tedy možné řídit pouze tu skupinu rizik, pro kterou je přístup k významným informacím.

Pravděpodobnost rizika je možnost výskytu hrozby v rozsahu od 0 do 100 procent. Extrémní hodnoty nejsou považovány za rizika, protože nulová hranice znamená nemožnost nastat události a v projektu musí být jako fakt zajištěna 100% záruka. Událost, která má velmi vysokou míru pravděpodobnosti (například garantované navýšení ceny dodavatelem), je v kontextu tématu rizik projektu často zcela vyloučena z úvahy. Pravděpodobnost se určuje dvěma typy metod:

• objektivní, kdy se pravděpodobnost výsledku získaného za podobných podmínek vypočítá se statistickou jistotou na základě četnosti události;
• subjektivní, založené na předpokladu možného pokračování nebo výsledku, a samotný předpoklad je založen na pochopení logiky procesu rozhodovatelem a jeho zkušenosti, kterou subjekt v číselném vyjádření reprezentuje.

V případě nedostatečné informovanosti o potenciálních nákladech (např. po spuštění projektu došlo k neočekávané změně daňové legislativy), je na takto neznámá rizika vyčleněna zvláštní rezerva a nejsou implementovány postupy řízení. Pohotovostní rezerva může představovat buď dodatečnou částku, nebo dodatečný čas a měla by být zahrnuta do výchozí úrovně nákladů projektu.

Pokud lze změny posoudit předem, je sestaven plán reakce zaměřený na minimalizaci rizik. Hranice řízení rizik zpravidla částečně pokrývají informační pole, pro které neexistují informace (úplná nejistota), a částečně pokrývají pole s úplnou jistotou, pro které existují komplexní informace. V těchto hranicích jsou známé i neznámé faktory, které tvoří obecnou a specifickou nejistotu.

Vzhledem k tomu, že v projektech je osoba s rozhodovací pravomocí, může být pojem rizika spojen s jeho činností. Pravděpodobnost je zde velikostí možnosti, že v důsledku přijetí rozhodnutí bude následovat nežádoucí výsledek spojený se ztrátami.

Kromě vnitřních faktorů ovlivňují projekt i faktory vnější

s různou nejistotou a různou mírou tolerance k nim ze strany účastníků projektu a investorů. Tolerance je zde definována jako míra připravenosti na možnou realizaci hrozeb. Často – zejména v případě nízké pravděpodobnosti a nízkého rizika – účastníci projektu riziko vědomě přijímají a přesouvají své úsilí nikoli k předcházení hrozbě, ale k eliminaci jejích následků. Akceptace označuje jeden ze čtyř základních typů reakce na potenciální hrozbu.

Míra tolerance rizika závisí na objemu a spolehlivosti investic, plánované úrovni ziskovosti, známosti projektu pro společnost, složitosti obchodního modelu a dalších faktorech. Čím složitější je obchodní model, tím důkladněji a podrobněji by měla být rizika vyhodnocena. Typičnost projektu pro společnost je přitom považována za prioritnější faktor při posuzování rizikovosti než objem investovaných prostředků. Například výstavba maloobchodní prodejny zařazené do maloobchodní sítě může být sice vysokorozpočtový projekt, ale pokud při realizaci budou použity osvědčené a známé technologie, pak budou rizika nižší než při realizaci méně nákladného, ​​ale nového projektu. Pokud například stejná společnost přeorientuje nebo rozšíří své aktivity a rozhodne se otevřít pohostinské zařízení, bude čelit jiné úrovni rizika, protože maloobchodníkům bude vše neznámé: od principu výběru místa a vytvoření konkurenceschopné ceny k rozvoji rozpoznatelného konceptu a nového dodavatelského řetězce.

Jak přecházíme od řešení jednoho projektového problému k řešení jiného problému, typy rizik se mohou měnit. V důsledku toho je vhodné provést analýzu rizik investičního projektu několikrát během projektu a podle potřeby transformovat mapu rizik. V počátečních fázích (během koncepce a návrhu) je to však obzvláště důležité, protože včasná detekce a připravenost významně snižují ztráty.

Posloupnost činností pro hodnocení a řízení rizik projektu představuje koncept řízení, který zahrnuje následující prvky:

1. Plánování řízení rizik.
2. Identifikace rizika.
3. Kvalitativní analýza.
4. Kvantitativní hodnocení.
5. Plánování odezvy.
6. Sledování a kontrola změn v mapě rizik.

Řízení rizik zahrnuje nejprve informování účastníků projektu o nejistotách v projektovém prostředí, poté rozšiřování schopností, které zvyšují pravděpodobnost dosažení plánovaného výsledku, a nakonec finalizaci projektových plánů, které zahrnují opatření ke snížení rizik.

Etapy řízení rizik

V rámci oblíbeného konceptu projektového řízení rámce PMBok od PMI existuje 6 progresivních a vzájemně propojených fází řízení rizik:

Plánování řízení rizik

Při plánování se určuje strategie organizace procesu a určují se pravidla interakce. Plánování probíhá:

• vytvoření manažerského prostředí popularizací procesu pro účastníky projektu a harmonizací jejich vztahů,
• pomocí hotových šablon, standardů, schémat, formátů řízení známých v dané společnosti,
• vytvoření popisu obsahu projektu.

Hlavním procesním nástrojem se v tomto případě stává porada, které se účastní členové projektového týmu, manažeři, vedoucí pracovníci a osoby odpovědné za využití investic (pokud jsou plánována rizika investičního projektu). Výsledkem plánování je dokument, ve kterém musí být kromě obecných ustanovení zapsáno:

• metody a nástroje pro řízení rizik podle fází implementace,
• rozdělení rolí pro účastníky projektu v případě rizikové situace a realizace hrozby,
• přijatelné rozsahy a prahové hodnoty rizik,
• zásady přepočtu, pokud se v průběhu projektu mění rizika investičních projektů,
• pravidla a formáty pro hlášení a dokumentaci,
• monitorovací formáty.

Obecně by výstupem měl být algoritmus akcí, kterému každý rozumí v případě, že se objeví a zrealizují hrozby.

Identifikace

Identifikace rizik probíhá pravidelně, protože hrozby mohou v průběhu projektu podléhat kvalitativním i kvantitativním změnám. Identifikace je efektivnější, když existuje podrobná klasifikace rizik relevantních pro typický projekt. Pokud společnost pracuje na nových, neznámých projektech, klasifikace by měla být co nejširší, aby nedošlo k vynechání rizik.

Protože neexistuje ucelená klasifikace rizik, nejčastěji se používají pohodlnější formáty pro konkrétní projekt. Za univerzální a populární jsou tedy považovány klasifikace založené na kritériu ovladatelnosti rizik, které popisují úroveň kontroly s rozdělením hrozeb na vnější a vnitřní. Mezi vnější nepředvídatelná a nekontrolovatelná rizika patří například politická rizika, přírodní katastrofy, sabotáže. Ty vnější jsou částečně kontrolovatelné a předvídatelné – sociální, marketingové, měnové a inflační. Interně řízeno – rizika spojená s technologií a designem atd. Obecně je ale vhodnější vytvořit relevantní skupiny pro konkrétní projekt, zvláště pokud je pro firmu atypický.

K tomu jsou zapojeny všechny možné znalecké posudky, využívá se co nejširší spektrum informací, využívají se všechny známé metody, brainstormingem a Crawfordovými kartami počínaje a metodou analogie a využitím diagramů konče. Výsledkem by měl být vyčerpávající hierarchický seznam rizik s jejich dvoudílným popisem „zdroj ohrožení + ohrožující událost“, například: „riziko selhání financování v důsledku zastavení investice“.

Kvalitativní a kvantitativní hodnocení rizik

Náročnější, ale také přesnější – kvantitativní analýza. Ukazuje procentuální pravděpodobnost výskytu rizik a jejich důsledků v číselných hodnotách. Díky němu můžete vysledovat, jak se změní ziskovost projektu s kvantitativní změnou toho či onoho parametru ze seznamu rizik kritických pro daný projekt. Při dosazování algoritmů do aktuálního modelu projektu lze díky kvantitativní analýze snadno pochopit, při jakých hodnotách se projekt stane nerentabilním a které rizikové faktory to ovlivňují více než jiné.

Někdy stačí kvalitativní analýza provedená se zapojením odborníků a zasvěceným hodnotovým úsudkem k sestavení mapy pravděpodobnosti rizika a stupně jeho dopadu na projekt. Na výstupu, po analytické části, by měl být vytvořen seřazený seznam:

• s prioritními riziky,
• s pozicemi, které vyžadují objasnění,
• s posouzením rizikovosti celého projektu.

Tento výsledek lze přehledně prezentovat formou matice rizik, která zahrnuje nejen hrozby, ale i příznivé příležitosti vytvořené nejistotou situace.

Čím je projekt složitější, tím pečlivěji musí být hodnocení provedeno a nelze se pak vyhnout metodám kvantitativní analýzy. Mezi nejoblíbenější metody patří:

• pravděpodobnostní analýza založená na principech teorie pravděpodobnosti a statistických datech z předchozích období,
• analýza citlivosti založená na změnách výsledků v důsledku změn hodnot specifikovaných proměnných,
• analýza scénářů s vývojem možností rozvoje projektu ve srovnání,
• simulační modelování („Monte Carlo“), které zahrnuje opakované experimenty s modelem projektu atd.

Některé z nich (např. metoda simulace) vyžadují použití speciálního softwaru, protože je nutné zpracovat velké pole náhodných čísel simulujících „nepředvídatelný“ stav trhu.

Plánování vaší odpovědi

Při výběru metod odezvy se zaměřujeme na 4 hlavní typy strategií:

• Únik (vyhýbání se) – eliminace zdrojů rizika.
• Pojištění (převod) – přilákání třetí strany k převzetí rizik.
• Minimalizace (snížení) – snížení pravděpodobnosti výskytu hrozby.
• Akceptace - pasivní forma znamená vědomou připravenost na hrozbu a aktivní forma - dohoda o plánu akce v případě výskytu nepředvídaných, ale akceptovaných okolností.

Každá metoda může být použita pro svůj vlastní typ rizika jako optimální.

Monitorování a kontrola

Kontrolní a řídící činnosti musí být prováděny po celou dobu projektu. Výskyt nepředvídané rizikové události v závěrečných fázích ohrožuje větší ztráty než v počátečních fázích.

Při monitorování jsou revidovány hodnoty již identifikovaných rizik a někdy jsou identifikována nová. Dále jsou analyzovány odchylky a trendy a také stav rezerv nutných ke krytí zbývajících rizik.

Identifikace ekonomických rizik v podnicích: tradiční a inovativní projekty

Všechna rizika jsou seskupena podle typu, ale pro každého projektového manažera nebo vedoucího oddělení systémové analýzy a řízení rizik existují skupiny nejzávažnějších hrozeb, vytvořené na základě praxe a předchozích zkušeností v kontextu činnosti. Výrobní manažeři například nejčastěji identifikují rizika spojená s:

• s nehodami a nehodami,
• s majetkovými záležitostmi, které poškozují dlouhodobý majetek podniku,
• s otázkami cenotvorby hotových výrobků a cen surovin,
• s transformacemi trhu (změny akciových indexů, směnných kurzů a cen cenných papírů),
• s jednáním podvodníků a krádeží ve výrobě.

Manažer obchodního podniku obvykle doplňuje seznam základních:

• logistická rizika,
• problémy se zprostředkováním,
• rizika spojená s jednáním bezohledných dodavatelů,
• nebezpečí pohledávek za velkoobchodníky (především při platbě s odloženou platbou).

V konkurenčním a organizovaném podniku, který již pro sebe opakovaně realizoval typické projekty, se velmi rychle vytvoří seznam charakteristických rizik a faktorů, které je vyvolávají. Hodnota takových seznamů je v tom, že je zpracována nejen obsahová stránka problému, ale i forma: popis rizika dostává jasnou, jednoznačnou formulaci, vypilovanou předchozími projekty, což zjednodušuje zvažování a formát odpovědi. Kromě seznamů je vhodné vytvořit i vizuální tabulku se souřadnicemi podle parametrů pravděpodobnosti rizika a možné škody. V takové tabulce je pohodlnější sledovat dynamiku změn rizik.

Tradiční projekty

Vzhledem k tomu, že rizika jsou za určitých podmínek podobná u tradičních projektů, lze je standardizovat a seskupit.

č. 1. Skupina rizik souvisejících se spotřebou produktu

Mezi důvody, které vytvářejí rizika z této skupiny, patří:

1. Přítomnost monopolního spotřebitele na trhu, což má za následek:
   • nemohou ovlivnit ceny
   • zvyšují se finanční náklady na udržování zásob ve skladech,
   • do smluv jsou zavedeny nevýhodné doložky (například dlouho odložené platby).
2. Tržní kapacita, která se ukazuje být menší než celková kapacita podniků v odvětví. Stalo se to například v období po perestrojce, kdy se výrazně snížila výstavba panelových domů a poptávka po železobetonových deskách byla nižší, než byly možnosti podniků, které je vyrábějí.
3. Ztráta relevance produktů. Příkladem realizace tohoto rizika byla ztráta relevance jednoho elektronického média za druhým (nejprve diskety, poté CD atd.).
4. Změny ve výrobní technologii. Tato hrozba je relevantní na trhu B2B, kdy je při změně výrobní technologie nutné změnit celý vzorec interakce mezi podniky, které byly dříve ve výrobním řetězci.

Rizika této skupiny lze minimalizovat sledováním trhu, změnou prodejního systému a rozvojem nových nik.

č. 2. Skupina rizik spojených s tržní konkurencí

Rizika z druhé skupiny jsou klasifikována takto:

1. Situace, které ohrožují finanční situaci v důsledku významného podílu šedého dovozu na trhu, což má za následek:
   • cenový dumping ze strany prodejců, kteří pašují zboží,
   • pokles loajality spotřebitelů, který je vyvolán nízkou kvalitou padělaných výrobků, která vrhá stín na všechny výrobky tohoto druhu.
2. Vytvoření velkého sekundárního trhu:
   • reputační rizika v důsledku pokusu vydávat použitou věc za novou,
   • hrozba nedostatečného využití výroby (příkladem je sekundární trh vrtných trubek, který odebírá podíl podniku vyrábějícímu trubky pro primární trh).
3. Nízká překážka vstupu na trh, která snadno zvyšuje konkurenci a ovlivňuje ceny, přidává hrozbu pro pověst, že produkty lze snadno padělat.

Rizika z této skupiny lze minimalizovat tím, že se budete snažit lobbovat za zavedení/zrušení cel na legislativní úrovni, označovat své produkty pomocí více stupňů ochrany, měnit trh nebo distribuční sítě, rozšiřovat své aktivity do nových nik (například zavádět poprodejní servis pro vaše produkty).

č. 3. Skupina rizik spojených s komoditním trhem

V této skupině může podnik trpět následujícími faktory:

1. Přítomnost monopolního dodavatele, který je schopen nafouknout ceny surovin a svévolně změnit podmínky smlouvy. To nás mimo jiné nutí udržovat velké zásoby surovin ve skladech, což zvyšuje financování projektu.
2. Nedostatek surovin, vedoucí k vyšším cenám a odstávkám výrobních zařízení.

Pokud existuje surovinový monopol, rizika se minimalizují hledáním podobných surovin, přeorientováním se na dealery hlavního dodavatele a vytvořením strategického vzájemně výhodného spojenectví s monopolistou. Pokud je surovin nedostatek, je efektivní minimalizovat rizika vytvořením vlastní surovinové základny. Pokud navíc dojde k nedostatku v důsledku odchodu surovin na trh s vyššími cenami, můžete suroviny od dodavatele odkoupit za stejné ceny, ale zároveň pravděpodobně budete muset zvýšit prodejní cenu hotový výrobek.

č. 4. Skupina rizik spojených s organizováním a provozováním podnikání

Zde může nastat řada hrozeb, ale v praxi se nejčastěji realizují dvě:

1. Skutečný model prodeje zboží se liší od plánovaného, ​​což je způsobeno:
   • nedostatek kontroly nad prodejci a jejich cenami,
   • nedostatečná platební disciplína,
   • přezásobení v důsledku cenové nerovnováhy,
   • logistické chyby.
2. Rozdělení obchodního řetězce mezi různé nezávislé společnosti. Každý z nich si může najít jiného partnera. Například výrobní společnost pracující ve spojení s prodávající společností může ztratit příležitost prodávat produkty, pokud prodávající najde „zajímavějšího“ výrobce (dodavatele).

Zde se nebezpečí snižuje vytvářením vlastních prodejních jednotek nebo hledáním nových partnerů.

Specifická rizika inovačních projektů

Vysokou míru rizika v inovacích dokládají následující statistiky: ze sta firem rizikového kapitálu se 10–20 % vyhne bankrotu. Vysoká rizika jsou však doprovázena vysokou mírou zisku u inovativních projektů, která je obvykle mnohem vyšší než zisk z tradičních typů podnikatelských aktivit. Tato skutečnost stimuluje inovace a aktivuje inovační sféru.

U inovativních projektů existují závislosti: čím lokalizovanější projekt, tím vyšší rizika. Pokud existuje několik projektů a jsou rozptýleny v odvětví, zvyšuje se pravděpodobnost úspěchu inovativního podnikání. A zisk z úspěšného projektu pokryje náklady neúspěšného vývoje.

Obecně platí, že rizika v inovačním podnikání vyplývají z tvorby nového zboží, služeb a technologií, které se zvýšenou pravděpodobností nedokážou získat očekávanou oblibu a inovace managementu nepřinesou očekávaný efekt.

Inovační rizika mohou nastat v následujících situacích:

1. Když zavedení levnějšího způsobu výroby (nebo služby) ztratí svou technologickou jedinečnost.
2. Když je nový produkt vytvořen pomocí starého zařízení, které nemůže poskytnout požadovanou úroveň kvality produktu nebo služby.
3. Když relevance poptávky klesá (například móda prochází).

Na základě toho je inovativní podnikání charakterizováno následujícími hrozbami:

• špatný výběr projektu,
• neposkytnutí dostatečného financování projektu,
• neplnění obchodních smluv z důvodu specifické složitosti inovace,
• nepředvídané náklady na vylepšení „surového“ produktu,
• personální problémy spojené s nedostatečnou kompetencí zavádět inovace,
• ztráta jedinečnosti a statusu „speciální technologie“,
• porušování vlastnických práv,
• celou řadu marketingových rizik.

Legislativa Ruské federace stanoví koncept podnikatelského rizika, který umožňuje aplikovat metody snižování rizik na inovativní podnikatelské projekty: pojistit rizika, obezřetně zarezervovat fondy a diverzifikovat projekt.

• Rizikové pojištění. Pokud účastník sám nemůže garantovat realizaci projektu, pak přenáší určitá rizika na pojišťovnu. V zahraničí se u investičních projektů využívá plné pojištění. Ruská pojišťovací praxe zatím umožňuje pojistit jednotlivé součásti projektu (vybavení, personál, nemovitosti atd.).
• Rezervování finančních prostředků. Zde je stanoven vztah mezi potenciálními riziky, která ovlivňují náklady na projekt, a množstvím finančních prostředků potřebných k překonání porušení. Hodnota rezervy musí být stejná nebo větší než hodnota fluktuace. V ruské praxi například náklady na dobu trvání práce ruských dodavatelů zahrnují přidání 20 % nákladů.
• Diverzifikace. Rozdělení rizik mezi účastníky projektu.

Minimalizace rizik nevyhnutelně zvyšuje náklady projektu, ale zároveň zvyšuje zisk projektu.