Co to znamená spravovat personální rezervu? Personální rezerva: správná formace a rozvoj

Personální rezerva podniku je:

Rezervou potenciálních manažerů (zaměstnanců na povýšení) je určitý počet zaměstnanců, kteří mohou být na základě svých odborných a osobních kvalit kdykoli převedeni na plánovanou vedoucí pozici.

Tvorba personální rezervy pro management je jednou z nejdůležitějších strategických činností společnosti, která je souborem opatření pro výběr a školení potenciálních manažerů

Kdo se může stát součástí fondu talentů organizace?

Zaměstnanci společnosti, kteří úspěšně prošli certifikací a jsou svými přímými nadřízenými doporučeni k povýšení

Personální rezerva podniku může zahrnovat mladé odborníky, kteří se osvědčili v podnikání

Zaměstnanci pracující v podniku, kteří se dálkově vzdělávají ve vyšších nebo specializovaných středních vzdělávacích institucích

Zástupci současných manažerů

Existují dva způsoby, jak vytvořit personální rezervu organizace: tradičně nebo moderně

Tradiční vize tvorby podnikové personální rezervy zahrnuje přípravu konkrétní náhrady na konkrétní pozici. Například akcionáři regionální velké výrobní společnosti se rozhodnou nahradit „zahraniční“ vrcholové manažery místními pracovníky. Za tímto účelem absolvují tyto osoby řádné školení a vzdělání

Moderní systém formování personální rezervy organizace je pečlivá „práce s talenty“. Mezi zaměstnanci společnosti jsou identifikováni ti nejslibnější a nejtalentovanější a jejich rozvoj probíhá na jejich současném pracovišti. Zároveň se identifikují jejich největší přednosti, načež se rozhodne, na jaké vedoucí pozici přinesou největší užitek.

Společnosti v naprosté většině případů využívají tradiční metodu vytváření personální rezervy managementu, protože je méně pracná a nákladná.

Ať už se však rozhodnete použít jakoukoli metodu, je nutné, abyste dodržovali následující soubor zásad:

Princip plánování - je nutné zohlednit objektivní potřebu firmy po nových manažerech v kontextu neustále se měnících ekonomických podmínek činnosti

Princip jednoty – školení manažerů pro všechny pozice by mělo být stejně kvalitní

Princip kontinuity – rozvoj specialisty, který se stane důstojným lídrem, musí být dlouhodobý a kontinuální. V některých případech to trvá i několik let. Očekává se neustálé sebevzdělávání, pilování dovedností na místě, ale i návštěva užitečných akcí (kurzy, školení apod.) mimo výrobu

Zásada „čím více, tím lépe“ – nebojte se zařadit „nepotřebné“ pracovníky do personální rezervy organizace, dejte si pozor, abyste nepřišli o skutečně talentovaného podřízeného. Existují však také určité kvantitativní limity: na jednu „střední manažerskou“ pozici by neměli být zařazeni více než tři lidé.

Princip transparentnosti a otevřeného seznamu – poskytují příležitost každému ochotnému zaměstnanci stát se součástí personální rezervy vedení podniku, pokud skutečně splní formální kritéria. Pro ty, kteří z ní vypadli, by také měla existovat možnost „vrátit se“ na seznam kandidátů

Zásada „nevytvářet kastu nedotknutelných“ - vstup do rezervy řídících pracovníků organizace by neměl být důvodem pro zvláštní preference. Těmto lidem by neměly být poskytovány preferenční nebo privilegované pracovní podmínky. Hovoříme výhradně o příznivých podmínkách pro profesní růst

Princip participace top managementu – současní šéfové musí nutně spolupracovat s „mladší“ generací

Zásada důvěrnosti a etiky – buďte opatrní při jmenování manažera z personální rezervy společnosti. Zbývající členové by se neměli cítit opomenuti

Princip obecné publicity – předpokládá, že veřejnost společnosti si může kdykoliv ověřit, do jaké míry odpovídají kvality lidí v personální rezervě organizace výběrovým kritériím

V procesu formování personální rezervy budoucích manažerů jsou řešeny tyto důležité úkoly:

Výběr personálu, který nahradí manažery, a vytvoření plánu těchto postupů

Označení nezbytných požadavků pro budoucí šéfy

Identifikace potenciálně vhodných zaměstnanců do podnikové personální rezervy

Vytvoření individuálního plánu profesního růstu a rozvoje pro každého zaměstnance v personální rezervě organizace

Přímé školení a zvyšování úrovně vybraných specialistů

Analýza postupu každého zaměstnance v personální rezervě podniku

Převedení zaměstnance na novou pozici a pomoc v adaptačním období

Stanovení skutečných nákladů na všechny výše uvedené činnosti

Na začátku jsou identifikovány objektivně nejdůležitější pozice, které vážně ovlivňují činnost firmy a její výsledky. Patří mezi ně zpravidla hlavní vedoucí, jeho zástupci, vedoucí oddělení a dalších úseků. Můžeme také hovořit o úzkých specialistech nižšího rangu, ale neméně důležitých pro podnik

Počet důležitých pozic, na které je nutné vytvořit personální rezervu, se liší v závislosti na velikosti a vlastnostech podniku. Například ve velkých nadnárodních společnostech se počet záložníků pohybuje od 30 do 200 osob

S ohledem na to, co by mělo být provedeno řízení personálních rezerv organizace?

Počet požadovaných specialistů, které můžete potřebovat v příštích 2–5 letech

Aktuální počet aktuálně dostupných rezervistů

Přibližné procento možného odchodu účastníků v personální rezervě podniku kvůli nesrovnalostem zjištěným během práce

Počet současných manažerů, kteří po odchodu ze své pozice mohou být užiteční v jiné oblasti

Pokud si správně spočítáte potřebný a dostatečný počet rezervistů, vyhnete se zbytečným nákladům

Pamatujte, že zaměstnanec během svého pobytu v personální záloze manažerů prochází obrovským odborným a psychologickým školením. V ideálním případě by měl být jmenován do zamýšlené pozice a přinášet společnosti velký užitek. Některé zůstávají v personální rezervě organizace po dobu delší než standardních 2-5 let. Vzhledem k tomu, že mezi formálními požadavky na záložníky není údaj o věku, může nastat situace, kdy potenciální kandidát „přeroste“ svůj cíl

Pokud osoba, která je v personální rezervě podniku, nevidí skutečné vyhlídky po mnoho let, co tam je, může ztratit zájem o práci a snížit obětavost.

Při vytváření personální rezervy se organizace musí vyvarovat rigidního dělení budoucích pozic: je lepší, když je co nejmobilnější. V tomto případě si budete moci vybrat toho nejhodnějšího kandidáta ze všech, když se uvolní vedoucí pozice. Uplatnění pro dobrého specialistu bude možné najít i v případě, že se pro něj plánované volné místo neotevře. Při vytváření správné personální rezervy pro podnik existují určité potíže: je nutné nejen identifikovat klíčové pozice, ale také předvídat, které z nich budou objektivně potřebné za 2–5 let. Chcete-li to provést, použijte předpovědní ukazatele pro odvětví a také pozorovací údaje od konkurentů, kteří jsou „starší“ než vy

Existují nezbytná kritéria pro výběr kandidáta na personální rezervu podniku

Mobilita zaměstnanců (jeho připravenost kdykoli změnit místo výkonu práce a bydliště)

Schopnost odolat těžké psychické a fyzické zátěži

Ochota osvobodit se od dříve vykonávaných funkcí

V případě nesplnění jedné z podmínek nemůže být uchazeč přijat do personální rezervy organizace

Následuje druhá etapa – vytvoření plánu na uvolnění manažerských pozic. K tomu se analyzuje soubor ukazatelů, jako je věk současných manažerů, zdravotní stav, osobní zájmy a profesní vyhlídky. Výsledný plán se stane základem pro přípravu podnikové personální rezervy

Ve třetí fázi jsou identifikovány nezbytné požadavky na potenciální manažery. Stanoví se seznam osobních a profesních kvalit, které musí budoucí záložník nutně mít. V této práci můžete použít příklad současného vůdce.

Při zahájení vlastního výběrového řízení nezapomeňte, že proces musí probíhat v atmosféře důvěrnosti. Při analýze každé konkrétní pozice aplikujte na kandidáty následující výběrová kritéria:

Výběrová kritéria pro personální rezervu organizace

Soulad souhrnu individuálních charakteristik každého žadatele s obrazem ideálního vůdce daného webu. V tomto případě je lepší použít nástroje, jako je hloubkové komplexní individuální testování, protože metoda subjektivního hodnocení není vždy účinná a metoda expertního hodnocení porušuje zásadu důvěrnosti

Dostupné výsledky dosavadní činnosti. K tomu použijte informace z osobního spisu zaměstnance a také údaje z hodnocení jeho práce.

Míra připravenosti kandidáta zastávat vedoucí pozici. Tento proces by měl probíhat s využitím intuice a zkušeností HR zaměstnanců, jiné metody jsou neúčinné

Všichni potenciální záložníci procházejí dvoustupňovým přísným výběrovým řízením. V každé fázi jsou žadatelé posuzováni z různých hledisek

Nejprve se vyloučí zjevně nevhodní kandidáti. K jejich identifikaci se provádějí komplexní testy, které mohou určit, jak je člověk připraven na další rozvoj a osobní růst.

Ve druhé fázi jsou nejlepší vybráni z kandidátů zbývajících po první. Ještě hlouběji analyzují jeho schopnosti, dovednosti, nadání, ale i rozvojový potenciál.

Všichni vybraní záložníci jsou podmíněně rozděleni podle následujícího principu:

Ti, kteří se mohou objektivně stát lídry díky svým stávajícím kvalitám a odborným kvalitám

Takové, které mají obrovský potenciál rozvoje

Pokud osoba spadá do obou kategorií, je zapsána do takzvané „úzké personální rezervy podniku“. Ti, kteří mají pouze jednu z těchto charakteristik, jsou zahrnuti do „vzdálené personální rezervy organizace“, což je pro společnost dražší kvůli potřebě provádět různé školicí programy a akce.

V procesu vytváření personální rezervy se lze dopustit následujících chyb:

Nedostatečná rovnováha ve struktuře personální rezervy (chybí určité úrovně řízení mezi osobami zapsanými v rezervě)

Nedostatek hodnotných projektů, které dají záložníkům příležitost prokázat své kvality

Nesprávná motivace uchazečů o personální rezervu organizace

V procesu práce s vybranými nejlepšími záložníky se rozvíjejí třemi směry: zlepšují odborné a oborové dovednosti, získávají manažerské znalosti a získávají potřebné situační zkušenosti.

Člověk, který má tu čest být součástí vedení, musí neustále cítit pozornost vedení k procesu svého růstu. Rozvoj všech záložníků musí být komplexní a komplexní

Společnosti, které zvládly všechny požadavky na vytvoření personální rezervy managementu podniku, nemají problémy se změnou manažerů na žádné úrovni. Jejich vývoj je charakterizován kontinuitou úspěšných strategií spolu se zaváděním nových inovativních nápadů

Vytvoření personální rezervy organizace je důležitou součástí efektivního provozu jednotky. Správa personální rezervy podniku by měla být poskytována pouze kvalifikovaným personálním specialistům

V současné době se zájem o personální rezervu obnovil kvůli tvrdé konkurenci o kvalifikované kádry. Firmy na vlastní kůži vědí o nedostatku zkušených manažerů a specialistů, a pokud se dá věřit prognózám, situace na trhu práce se bude časem jen zhoršovat.

Tento trend diktuje svá vlastní pravidla: je třeba revidovat principy práce s personálem. Finanční motivace zaměstnanců již není hlavním argumentem pro udržení odborníků. Skutečný „nedostatek“ středních manažerů, propouštění klíčových zaměstnanců z důvodu nemožnosti růstu a poklesu zájmu o práci, ztráta motivace řadových zaměstnanců – to je realita. Existuje východisko: včas reagovat na změny vnějšího a vnitřního prostředí a tvořit personální rezervu. Personální rezerva samozřejmě není všelékem na všechny neduhy, ale tento nástroj pomůže vyrovnat se s mnoha problémy v personálním řízení.

Co je to personální rezerva a jaké problémy může řešit?

Personální rezerva je skupina zaměstnanců, kteří jsou potenciálně schopni vedoucí činnosti, splňují požadavky dané pozice, byli vybráni a prošli cíleným kvalifikačním školením.

Vytvořením rezervní skupiny se zajistí kontinuita v řízení, zvýší se úroveň připravenosti zaměstnanců na změny v organizaci, jejich motivace a loajality, což povede ke snížení úrovně fluktuace zaměstnanců a celkové personální stabilizaci. Mít personální rezervu umožňuje výrazně ušetřit finanční a časové prostředky při výběru, školení a adaptaci klíčových zaměstnanců, což je také důležité.

kde začít?

Práce na formování personální rezervy vyžaduje systematickou a systematickou přípravu. Nejprve je nutné analyzovat existující problémové oblasti v personálním řízení. Nejběžnějšími metodami jsou analýza fluktuace zaměstnanců a sociálně psychologický výzkum ve firmě. Na základě podrobného studia personální a účetní dokumentace lze určit nejen míru fluktuace zaměstnanců v podniku jako celku, ale také problematické pozice, cykličnost propouštění a sociálně psychologický portrét odstupujících. zaměstnance, což nám umožní analyzovat důvody současného stavu a nastínit prioritní úkoly.

Sociálně psychologické výzkumy a personální průzkumy v určitých oblastech nám umožní analyzovat současnou situaci jak ve společnosti jako celku, tak v jejích konkrétních divizích, zjistit míru loajality a motivace zaměstnanců, pracovní spokojenost, analyzovat rysy komunikace v rámci společnosti a pochopit hlavní důvody nespokojenosti zaměstnanců.

Užitečné může být přizvání externích odborníků v této oblasti – umožní vám to podívat se na mnohé aktuální problémy zvenčí nebo změnit svou HR strategii. Podrobná a kvalitní analýza problémových oblastí v personálním řízení nám umožní stanovit model tvorby personální rezervy, který by naplňoval aktuálně prioritní cíle společnosti.

Existuje několik modelů pro vytvoření personální rezervy:

Zpracování prognózy očekávaných změn v organizační struktuře. K tvorbě rezervy dochází v souladu s potřebou obsadit volná místa po určitou dobu. Častěji je plánovací období 1–3 roky.
Identifikace klíčových pozic ve společnosti a vytvoření rezervy na všechny vedoucí pozice bez ohledu na to, zda se plánuje obměna zaměstnanců, kteří je obsazují.

Volba možnosti se provádí na základě prioritních úkolů, jakož i finančních a časových zdrojů. První možnost je levnější a rychlejší z hlediska doby implementace, druhá možnost je spolehlivější a ucelenější. Výběr druhé možnosti zároveň nevylučuje provedení prognózy možných změn – tento postup lze zařadit jako fázi procesu tvorby personální rezervy.

Existuje několik možností, jak vytvořit personální rezervu, a zásady práce s personální rezervou zůstávají běžné:

Publicita. Otevřené by měly být informace pro zaměstnance zařazené do personální rezervy, pro potenciální kandidáty, jakož i pro obsazované pozice a návrhy pozic. Pouze v tomto případě bude možné vytvořit systém, který bude fungovat na zvýšení motivace a loajality zaměstnanců k firmě.
Soutěž- jeden ze základních principů tvorby personální zálohy. Tento princip předpokládá přítomnost alespoň dvou, nejlépe však tří kandidátů na jednu vedoucí pozici.
Aktivita. Pro úspěšné vytvoření personální rezervy musí být všechny osoby zainteresované a zapojené do procesu aktivní a proaktivní. Ve větší míře se to týká liniových manažerů, kteří zodpovídají za nominaci kandidátů do personální rezervy.

Po stanovení cesty a zásad tvorby personální rezervy je nutné vypracovat seznam vyhrazených pozic a kritérií pro výběr zaměstnanců do rezervy. Společnost si sama může určit, podle jakých kritérií vybírá záložníky. Kritéria mohou být pro všechny pozice zařazené do personální zálohy stejná, nebo mohou být doplněna v závislosti na rezervované pozici.

Před zahájením tvorby personální zálohy je pro každé rezervované volné místo vypracován seznam základních pozic. Samostatným kritériem výběru může být splnění požadavků základní pozice uchazeče. Na každé rezervované volné místo je také nutné neprodleně stanovit maximální počet uchazečů zařazených do rezervy.

Výběrová kritéria v personální záloze může být následující.

Stáří. Doporučený věk zaměstnanců považovaných za kandidáty na pozice středního managementu je 25–35 let. Je to dáno úrovní profesních a životních zkušeností a přítomností vysokoškolského vzdělání. Poznamenávají, že právě v tomto věku začíná zaměstnanec přemýšlet nejen o profesním rozvoji, ale také o osobní seberealizaci a dlouhodobých kariérních plánech. Zápis do personální rezervy se tak může stát podnětem pro profesní rozvoj a zvýšit motivaci k práci. Nedoporučuje se zařazovat zaměstnance starší 45 let do skupiny vedoucích pracovníků.
Vzdělání. Toto kritérium charakterizuje možnou úroveň a specifika vzdělání uchazeče. Doporučený stupeň vzdělání pro pozici středního managementu je vyšší, nejlépe odborné. Za záložníky na pozice vrcholových manažerů organizace je lepší považovat pracovníky s vyšším vzděláním v oblasti managementu, ekonomiky a financí.
Zkušenosti s prací ve firmě na základní pozici. Řada firem dává přednost zařazení do personální rezervy pouze uchazečům, kteří v dané organizaci získali odbornou praxi. Jiní dávají přednost profesionálům a není důležité, kde byly zkušenosti získány. Toto kritérium odráží základní principy firemní kultury organizace a musí odpovídat standardům akceptovaným ve společnosti.
Výsledky odborné činnosti. Uchazeč o zařazení do kádrové zálohy musí úspěšně plnit své povinnosti na své pozici a vykazovat stabilní odborné výsledky, jinak bude jeho zařazení do zálohy formální a demotivuje ostatní zaměstnance.
Touha kandidáta po sebezdokonalování a kariérním rozvoji- nejdůležitější výběrové kritérium. Nedostatek chtění a profesní omezení se mohou stát hlavními překážkami zařazení do personální rezervy, a to i přes to, že kandidát plně vyhovuje požadavkům vyhrazené pozice podle jiných kritérií.

Seznam není omezen na uvedená kritéria. Každá organizace jej může doplňovat nebo redukovat v souladu s úkoly řešenými pomocí personální rezervy a zavedených norem firemní kultury. Pokud jsou stanovena výběrová kritéria, sestaveny seznamy vyhrazených a základních pozic, je nutné stanovit postup tvorby personální rezervy.

Proces tvorby personální rezervy

Krok 1. Nominace kandidátů na základě kritérií a principů formace. Za nominaci kandidátů jsou odpovědní jejich bezprostřední nadřízení, tohoto procesu se mohou zúčastnit i personalisté. Nejlepší možností je, když je za nominaci zaměstnanců do personální rezervy odpovědný liniový manažer, protože je to on, kdo může nejlépe posoudit potenciál zaměstnance.

Krok 2. Tvorba obecných seznamů kandidátů do personální rezervy. Seznamy sestavují pracovníci personální služby na základě podání liniových vedoucích.

Krok 3 Psychodiagnostická opatření za účelem zjištění potenciálních schopností kandidátů do zálohy, vůdčích kvalit, psychologických, individuálních charakteristik, úrovně motivace a loajality, jakož i skutečného postoje k zápisu do personální zálohy. K tomuto účelu lze použít různé metody. Nejúčinnější jsou pohovory a hodnotící obchodní hry a časově nejefektivnější a z hlediska výsledků pochybné je psychologické testování. Na základě výsledků těchto činností jsou sestavovány osobnostní a psychologické charakteristiky, doporučení a prognózy. V této fázi jde o umělý (na základě výsledků psychodiagnostických opatření a testů) a přirozený screening, kdy uchazeč z nějakého důvodu odmítá zařazení do kádrové rezervy.

Krok 4. Tvorba konečných (resp. aktualizovaných) seznamů zaměstnanců zařazených do personální rezervy s přesným uvedením rezervované pozice.

Krok 5. Schvalování seznamů příkazem generálního ředitele společnosti. Proces tvorby personální rezervy se samozřejmě může změnit. Počet fází se může lišit v závislosti na zvoleném modelu tvorby rezerv pro konkrétní společnost.

Po definování a schválení procesu formování je nutné promyslet základní principy a systém práce s personální rezervou.

Hlavní úkoly řešené v procesu výcviku záložníků

Rozvoj nezbytných vlastností pro práci ve vyhrazené pozici.
Získání nezbytných znalostí, dovedností a schopností nezbytných k výkonu zamýšlených funkcí.
Získání praktických zkušeností s aplikací znalostí, dovedností a schopností v reálných podmínkách (zastupování manažera během dovolené, praxe).
Posílení pozitivní image záložníků.
Zvýšení postavení rezervistů ve firmě.

K dosažení těchto cílů je vyvíjen individuální program rozvoje zaměstnanců, který může zahrnovat pokročilé školení, získání druhého vysokoškolského vzdělání a MBA, školení a stáže. Společnost vytváří vzdělávací program realizovaný interně nebo externě. Hlavními zásadami školení jsou individualita a praktický význam, tzn., že vzdělávací program musí zohledňovat výsledky psychodiagnostických opatření a testů, specifika vyhrazené pozice, délku a zkušenosti každého zaměstnance, jeho potřeby a přání z hlediska profesního. růst.

Zvláštní pozornost by měla být věnována délce školení a rozvoje zaměstnance před převedením na vyhrazenou pozici. Tato doba může být upravena vnitřními předpisy a závisí na pozici nebo doporučeních pro každého jednotlivého zaměstnance. Někdy přitom nastávají situace, kdy určená lhůta končí, ale není k dispozici místo nebo zaměstnanec není připraven nastoupit. V prvním případě můžete nastoupit na pozici náhradníka a po úspěšné přípravě na tuto pozici přiřadit záložníka. Zaměstnanec bude mít příležitost ukázat se „v akci“ a společnost bude mít čas a příležitost zhodnotit budoucí vyhlídky, jinak hrozí, že vyškolený specialista z firmy odejde a nenávratně přijde o prostředky investované do svého vzdělávání. Ve druhém případě můžete zaměstnance informovat o výsledcích školení a oblastech rozvoje a určit nové termíny. V každém případě by měla být respektována zásada otevřenosti a konkurence.

Personální rezervu tvoří personalisté. Na základě výsledků posouzení znalostí, dovedností, obchodních a osobních kvalit je vybrána skupina zaměstnanců do speciálního týmu. Princip, technologie a cíle tvorby personální rezervy směřují k řešení strategických cílů společnosti.

Z tohoto článku se dozvíte:

jaké úkoly lze řešit vytvořením personální rezervy;
jaké jsou hlavní cíle tvorby personální rezervy;
jaký je postup při vytváření personální rezervy;
jaké zásady jsou stanoveny při tvorbě personální zálohy;
jaká technologie tvorby personální rezervy je nejúčinnější.

Jaké úkoly může řešit vytvoření personální zálohy?

Ve většině ruských společností se tvoří personální rezerva. V případě potřeby jsou ze speciálního týmu vybíráni specialisté schopní obsadit vedoucí pozice na různých úrovních. Přilákat pro tyto účely neškolené specialisty je poměrně obtížné. Na trhu práce nabídka vždy převyšuje poptávku.

Úroveň připravenosti manažerů často neodpovídá stanoveným požadavkům konkrétní organizace. V důsledku toho může nastat situace, že neobsazené manažerské místo zůstane dlouhodobě neobsazeno. A to negativně ovlivňuje rozvoj firmy a řešení strategických otázek.

Efektivní rozvoj společnosti

Včasná příprava a vytvoření personální rezervy pomůže předejít rizikům. Velké firmy svěřují práci této úrovně do HR služby. To pomáhá rychle obsadit volná místa. Profesionální tým schopný nahradit manažery je vyžadován nejen při současném pohybu personálu.

Při plánování rozvoje podnikání stojí za zvážení, jaké specialisty budou potřeba při expanzi a vytváření nových strukturálních divizí. Lidské zdroje jsou považovány za hlavní aktivum. Bez vyškolených specialistů není možné realizovat rozvoj a řešit strategické problémy směřující k ekonomickému růstu a stabilitě společnosti.

Relevance tvorby personální rezervy

Proces tvorby personální rezervy je nejdůležitější v následujících situacích:

s úspěšným rozvojem společnosti, kdy se otevírají nové pobočky a strukturální divize. Příprava kompetentních lídrů vám umožní rychle vytvořit profesionální tým a začít pracovat s maximální efektivitou, aniž byste museli vynakládat další čas a úsilí na hledání řídících pracovníků, jejichž kompetence nemusí splňovat základní požadavky organizace;

Pokud v organizaci dochází k neustálému pohybu personálu, může být docela obtížné přilákat specialisty. To platí zejména ve společnostech, jejichž činnost má složitá specifika. Manažeři musí mít odpovídající úroveň kvalifikace, zkušeností a vzdělání;

Organizace má zájem udržet si mladé odborníky s vůdčím potenciálem a vysokými odbornými kvalitami. Speciální školení umožňuje ponechat takové odborníky ve speciálním týmu, a když se naskytne příležitost, povýšit je;

personální rezerva je nezbytná při snaze vytvořit silný tým manažerů, kteří dobře znají technologický proces a specifika podniku a dokážou se rychle adaptovat na měnící se podmínky.

Proces formování zahrnuje klíčové manažery, personální služby a liniové manažery. Dokončení po sobě jdoucích fází práce vám umožní počítat s pozitivním efektem.

Jaké jsou hlavní cíle tvorby personální rezervy?

Cíle tvorby personální rezervy určují vedoucí pracovníci společností. Musí přesně vědět, proč to organizace potřebuje personální rezerva a jak provést efektivní výběr s následnou přípravou. Je třeba vzít v úvahu, že nevzniká podle principu „to se najednou bude hodit“ nebo „aby bylo“. Klíčové cíle takové práce musí být identifikovány, zdokumentovány a sděleny všem zaměstnancům organizace.

Hlavním účelem vytvoření personální rezervy je:

potřeba obsadit volná místa na dalších nebo nových manažerských pozicích;
při obsazování neobsazených pozic spojených s přirozeným úbytkem personálu z různých důvodů.

Každá fáze formování je pečlivě propracována. Vytváří se interní regulační dokument: „Předpisy o tvorbě personální rezervy“. Podrobně popisuje celý proces. Koordinace probíhá se všemi specialisty, kteří se budou podílet na zadané práci.

Tvorba personální rezervy organizace

Po stanovení cílů vytvoření personální rezervy vypracují pravidla a hlavní fáze výběru. Po odsouhlasení interního regulačního dokumentu je to mnohem jednodušší. Všechny základní principy a body již byly vypracovány.

Pravidla pro vytvoření personální rezervy organizace zahrnují:

postup pro výběr kandidátů;
principy formace;
složení komise, pravomoci;
pravidla pro rozhodování o zápisu;
vytvoření programu odborného výcviku;
postup pro vynětí z rezervy;
postup pro jmenování do funkce.

Jaký je postup při tvorbě personální rezervy

Stanovení čísel

personální obsazení manažerů je určeno před procesem formování speciální personální tým. Zohledňují se bezprostřední a dlouhodobé výhledy a na základě toho je stanoven postup tvorby personální rezervy;

Při otevírání nových strukturálních divizí nebo poboček společnosti je zohledněn potřebný počet manažerů. Při určování klíčových pozic je nutné nejprve vypočítat celkový počet zaměstnanců v jednotlivých odděleních;

Jsou identifikovány klíčové pozice, které ovlivňují rozvoj a udržení ekonomické stability společnosti. Na každou pozici jsou připraveni minimálně dva kandidáti s přihlédnutím k tomu, že v každé organizaci dochází z různých důvodů k systematickému pohybu personálu.

Stanovení kvalifikací a rozvoj základních kompetenčních modelů

Systém tvorby personální rezervy je založen na stanovení úrovně manažerských kompetencí. Ne vždy se do personální rezervy hodí specialisté, kteří svou práci vykonávají efektivně. Kritéria pro hodnocení jsou založena na:

zohlednění kvalifikačních požadavků, pracovních zkušeností, úrovně vzdělání, dostupnosti speciálních dovedností a znalostí;
Soubor kompetencí potřebných pro pozici manažera zohledňuje faktor chování, schopnost interakce s týmem a vůdčí kvality.

Jaké zásady jsou stanoveny při tvorbě personální zálohy?

Možností vytvoření personální rezervy je několik. Principy zůstávají společné všem organizacím, které plánují takovou práci provádět.

Publicita. Veškeré informace jsou přístupné zaměstnancům, kteří již byli zařazeni do týmu, kandidátům a uchazečům. To vytvoří motivační systém a zvýší loajalitu.

Soutěž. Považuje se za základní princip pro přípravu skupiny žadatelů. Na jednu pozici se může hlásit několik uchazečů. Výběr se provádí s ohledem na základní pořadí formace.

Aktivita. Všechny zainteresované strany jsou aktivní a proaktivní. Za nominaci kandidátů a přípravu charakteristik zodpovídají linioví manažeři.

Při dodržení tří základních principů tvorby kádrové zálohy budou v kádru skutečně kompetentní a profesionální specialisté, kteří jsou schopni školení, nástavbového školení a zvládnutí základů administrativy.

Která technologie tvorby personální rezervy je nejefektivnější?

Technologie pro vytvoření personální rezervy je založena na takových aspektech, jako jsou:

Nominace kandidátů s ohledem na kritéria a zásady pro vytvoření speciálního týmu. Odpovědnost za tento proces leží na bezprostředních nadřízených zaměstnanců, kteří budou nominováni do týmu. Seznamy jsou předem sestaveny a odeslány na personální oddělení.

Vypracování obecného seznamu všech nominovaní kandidáti. Personální oddělení zkontroluje všechny informace, vezme v úvahu hlavní důvody nominace a sestaví obecný seznam všech členů týmu.

Provádějí se psychodiagnostická opatření ke zjištění hlavních potenciálních schopností nominovaných kandidátů. Zohledňují se vůdčí vlastnosti, individuální osobnostní charakteristiky, míra loajality, motivace, zájem a postoj k zápisu do zálohy. Během takových akcí se doporučuje používat širokou škálu technik. Za nejúčinnější jsou považovány obchodní hry, rozhovory a psychologické testy. Programů se účastní profesionální psycholog, aby přesně určil výsledky. Během psychodiagnostiky často dochází k autoscreeningu. Někteří uchazeči nejsou na takové testy připraveni a odmítají je podstoupit.

Sestavení konečného seznamu. Aktualizované seznamy jsou sestaveny po dokončení všech fází. U každého kandidáta je uvedena pozice, na kterou byl záložník do složení přijat.

Schvalování seznamů generálním ředitelem společnosti.

Je nutné počítat s tím, že v každé organizaci lze změnit technologii tvorby personální rezervy. Personalisté procházejí každou fází s ohledem na specifika práce společnosti. Tvorba personálních záloh během státní služby se neprovádí. Manažerský tým je ustaven s ohledem na federální zákony nebo vyhlášky prezidenta Ruské federace.

Součástí provozního personálu jsou specialisté, kteří mohou být ve velmi blízké budoucnosti jmenováni do vedoucí pozice. Výběru takových kandidátů by proto měla být věnována zvýšená pozornost. Při propagaci proveďte předběžné posouzení a certifikaci.

Existuje další čas na školení strategického personálu. Vhodnými kandidáty budou mladí specialisté, kteří se již ve firmě osvědčili. Pokud manažer skutečně plánuje udržet perspektivní pracovníky, je racionální je povýšit na záložníky s následným povýšením. Tentýž zaměstnanec může být povýšen do provozního i strategického týmu. Povýšení v rámci provozní linie bude probíhat prostřednictvím několika přechodných jmenování na obsazení vyšších pozic.

Přečtěte si články

Obecně lze personální rezervu charakterizovat jako skupinu specialistů, kteří splňují určité požadavky, byli vybráni a kvalifikováni a jsou potenciálně připraveni stát se manažery. Zdrojem personální rezervy pro vedoucí pozice mohou být vedoucí malých poboček a divizí, vedoucí a vedoucí specialisté, mladí specialisté, kteří úspěšně absolvovali stáž atd.

Je však vhodné upřesnit, že v závislosti na specifikách a potřebách organizace může být personální rezerva tvořena ze zaměstnanců všech kategorií. Velké průmyslové podniky mají často potíže s výběrem vysoce kvalifikovaných pracovníků a připravují kandidáty na volná místa mistr, vedoucí mistr, vedoucí směny nebo stavby atd.

K čemu jsou potřeba záložníci?

Personální rezerva v podniku slouží především ke snížení fluktuace zaměstnanců. Navíc šetří zdroje společnosti, které by vynaložila na nábor, adaptaci a školení nových zaměstnanců. Vznikající volná místa jsou obsazována již vyškolenými specialisty, kteří jsou motivováni k rozvoji, a to ovlivňuje i celkovou úroveň kvalifikace personálu. Mezi cíli vytvoření personální rezervy organizace stojí za zmínku kontinuita v řízení a zvyšování loajality zaměstnanců.

Personální rezerva pomáhá posilovat firemní kulturu, která zvyšuje osobní odpovědnost každého zaměstnance za oblast své práce a za celkový výsledek.

„Ve velké výrobní společnosti, kde jsem několik let pracoval, byl fond talentů součástí Talent Managementu, jehož hlavním úkolem bylo zajistit, aby byl k dispozici požadovaný počet talentů se správnou úrovní školení pro dosažení obchodních cílů podniku. . Samotná personální rezerva byla vytvořena za účelem rychlého a efektivního obsazování vedoucích pozic. Byly rozlišeny tři skupiny: mobilní záloha (zaměstnanci, kteří jsou připraveni se přestěhovat do jiného města), místní obecná záloha a místní úzce zaměřená záloha (pro jedinečné pozice),“ říká Olga Kutsko, certifikovaná členka CIPD Institute, absolventka Nottingham Trent. VŠ 2014, praxe Více než 9 let praxe v HR.

kde začít?

O vytvoření personální rezervy se společnost rozhoduje na základě důkladné analýzy obchodní strategie podniku. Pokud plánujete rozvoj nových trhů nebo zahájení nových projektů, pak je seznam rezervistů tou nejlepší volbou pro školení personálu, který zajistí rychlé obsazení volných míst interními kandidáty. Pokud je kurz veden k udržení stability a udržení stávajících klientů, pak by logika práce s personální rezervou měla být jiná.

Důležitou roli hraje také studium důvodů fluktuace zaměstnanců: identifikují se nejproblematičtější pozice, profil odcházejících a důvody propouštění. Výsledky analýzy dat pomáhají určit, kteří zaměstnanci jsou na takovou pozici potřební, a určit kritéria pro výběr uchazečů.

Ve velkých společnostech existují dvě oblasti práce: interní a externí personální rezerva. Ta interní je tvořena ze stávajících zaměstnanců, kteří jsou buď připraveni přejít na novou pozici, nebo mají potenciál rozvíjet potřebné kompetence. Seznam pozic, které se mohou stát zdrojem kandidátů na cílová volná místa, je vypracován po analýze problematických pozic a/nebo perspektiv rozvoje podniku.

Externí rezerva zahrnuje uchazeče, kteří úspěšně prošli pohovorem s HR manažery, ale z řady důvodů v organizaci nenastoupili. Mezi potenciálně zajímavé kandidáty lze vzít i specialisty, jejichž data byla získána po analýze trhu práce v zájmovém odvětví.

Ve fázi plánování je také důležité ujasnit si, kolik kandidátů bude rezervováno pro konkrétní volné pracovní místo. Nadměrné rezervy jsou spojeny s určitými riziky, o kterých budeme diskutovat níže.

Jak hodnotit kandidáty?

Kritéria pro výběr kandidátů společnost stanovuje individuálně na každou z volných pozic. Splnění maximálního počtu požadavků lze v tomto případě považovat za samostatně hodnocený ukazatel.

Kritéria výběru pro personální rezervu mohou být následující:

Stáří. Pro kandidáty na vyšší manažerské pozice je přijatelný věk do 45 let a pro budoucí střední manažery se za nejlepší věk považuje 30-35 let. U volných pracovních míst bude maximální věk 35 let.
Vzdělání. Nejčastěji podniky stanoví vysokoškolské vzdělání jako povinný požadavek na manažerské pozice a specializované vzdělání pro pracovníky.
Výsledky odborné činnosti. Záložník musí nejen důsledně plnit své povinnosti v plném rozsahu, ale musí být také připraven ukázat lepší výsledky.
Připravenost kandidáta na rozvoj je jedním z nejdůležitějších kritérií výběru. Chuť učit se, rozvíjet nové kompetence, schopnost ovládat nové znalosti a technologie.
Zkušenosti s prací ve firmě na základní pozici. Pro firmy, které aktivně využívají externí trh práce při hledání kandidátů, není toto kritérium povinné, tj. tvoří externí personální rezervu. Pro mnoho organizací je však důležité, do jaké míry člověk akceptuje firemní principy a interní zásady.

Seznam požadavků lze doplnit s ohledem na oborové charakteristiky podniku, specifika pozice nebo firemní principy. U dělnických profesí se může jednat o minimální kvalifikační úroveň nebo rozvoj souvisejících specializací. Pro manažery - mobilita, možnost změny bydliště, odolnost vůči stresu atp.

„V jedné z velkých společností na opravy ropných, plynárenských a energetických zařízení právě realizujeme projekt vytvoření personální rezervy. Klíčovými kategoriemi jsou mistr, vrchní mistr a vedoucí dílny. Pro tyto účely testujeme metodiku identifikace HiPo (vysoký potenciál) ve dvou oblastech – potenciální pracovníci a mistři. Identifikace perspektivních zaměstnanců založené na třech složkách: analýza KPI, zpětná vazba od vedoucího obchodu a každoroční pohovor se zaměstnancem, který zahrnoval rozhovor o kompetencích. Po analýze výsledků bude schválen seznam perspektivních zaměstnanců. Do budoucna plánujeme organizovat Assessment centrum na bázi SHL, provádět školení a zapojovat záložníky do řešení dalších problémů výroby i firmy jako celku,“ dělí se o své zkušenosti Olga Kutsko.

Kandidáti byli vybráni, co dál?

V moderních společnostech, které nevytvářejí personální rezervu pro okamžitá volná místa, ale provádějí postupné školení slibných pracovníků, je plán práce s rezervisty rozdělen do několika oblastí:

individuální plán profesního růstu pro každého kandidáta – v závislosti na výchozí úrovni zaškolení, praxi, vzdělání;
potřebná školení a další školení vybraných zaměstnanců - mohou to být interní vzdělávací programy, stáže nebo kurzy pro pokročilé např. na přední průmyslové univerzitě;
sledování a analýza dynamiky vývoje každého ze záložníků.

„Naše společnost má různé programy školení zaměstnanců. Vše závisí na vektoru, ve kterém se specialista plánuje rozvíjet. Jsou tři možnosti: vůdce, expert, manažer. A pro každý směr je vybrána jeho vlastní „náplň“: obecné rozvojové kurzy, odborné programy a školení. Pro liniové manažery se tedy kromě specializovaného školení doporučuje školení o rozvoji manažerských dovedností. A čím vyšší je úroveň budoucího vůdce, tím hlouběji se na nich pracuje. Pro školení talentovaných zaměstnanců využíváme interní vzdělávací zdroje a přitahujeme externí odborníky,“ řekla Natalya Sidorova, manažerka školení SKB Kontur.

Důležitou roli hraje pomoc zaměstnanci v procesu nástupu na novou pozici. Aby byl adaptační proces bezbolestný, je již ve fázi přípravy nutné zařadit kandidáty do systému řízení podniku na nové úrovni. Doporučení platí i pro záložníky v pracovních odbornostech: zvládnutí nových funkcí a pravomocí usnadní přechod zaměstnance z jedné úrovně do druhé.

Zpětná vazba od samotného kandidáta, od jeho kolegů a podřízených ve všech fázích přípravy pomůže personalistovi vyvodit závěry o správnosti výběru a upravit vzdělávací program.

Kde můžeš udělat chybu?

Při plánování věnujte pozornost především obchodní strategii podniku, vypočítejte, která z klíčových potřeb bude relevantní za 3–4 roky. Možná bude pozice, na kterou připravujete kandidáty, vážně upravena, jak společnost roste. K vytváření prognóz můžete použít informace o konkurentech, kteří již prošli touto fází obchodního rozvoje a oborové analýzy.

Rizika při tvorbě personální rezervy jsou spojena i se situací, kdy je osoba evidována v personální rezervě na určité pozici příliš dlouho, například pokud je špatně vypočtena dynamika růstu společnosti nebo byla rezerva nadměrná. Zaměstnanec nevidí okamžité vyhlídky na kariérní růst a ztrácí zájem o další zlepšování a školení. Druhou možností je, že uchazeč „přeroste“ nabízenou pozici. V obou případech existuje riziko, že vyškolený kvalifikovaný odborník přijme nabídku konkurence.

A co dokumenty?

Veškeré práce s personální rezervou, počínaje fází plánování, se řídí místními předpisy. Může se jednat o ustanovení o personální rezervě. V něm nezapomeňte specifikovat cíle a cíle této oblasti činnosti, postup při vytváření personální rezervy, výběrová kritéria a organizaci práce se záložníky.

K tomuto dokumentu jsou jako přílohy sestaveny vzory interních dokumentů, například dotazník pro kandidáta, formulář zpětné vazby od jeho vedoucího atd.

Jmenování nebo přeřazení zaměstnance z personální rezervy zdokumentujte běžným způsobem prostřednictvím příkazů vedoucího, změn v sešitech a osobních karet.

Jak zautomatizovat práci s personální rezervou s programem Kontur-Personnel, si povíme v dalším materiálu.

Personální rezerva - jedná se o skupinu manažerů a specialistů, kteří mají způsobilost k výkonu manažerské činnosti, splňují požadavky na pozici konkrétní hodnosti, byli vybráni a prošli systematickým cíleným kvalifikačním školením.

Práce s rezervou je stejně jako mnoho dalších HR technologií složitá (obr. 8.2).

Rýže. 8.2. Vztah mezi personálním řízením a oblastmi práce s rezervou

Druhy rezerv

Lze rozlišit několik typologií personální zálohy (podle druhu činnosti, rychlosti obsazování pozic, úrovně připravenosti atd.). V závislosti na cílech personální práce můžete použít jednu nebo druhou typologii.

Podle typu činnosti.

Rozvojová rezerva - skupina specialistů a manažerů připravujících se na práci v nových směrech (s diverzifikací výroby, vývojem nových produktů a technologií). Mohou si vybrat jednu ze dvou kariérních drah – profesní nebo manažerskou dráhu.

Funkční rezerva - skupina specialistů a manažerů, kteří musí zajistit efektivní fungování organizace do budoucna. Tito zaměstnanci jsou zaměřeni na vedoucí kariéru.

Po domluvě:

skupina A- kandidáti, kteří mohou být v současné době nominováni do vyšších funkcí;

skupina B- kandidáti, jejichž nominace je plánována na příští rok až tři roky.

Zásady tvorby a zdrojů personální zálohy

Princip relevance rezerv - potřeba obsadit pozice musí být reálná.

Zásada souladu kandidáta s pozicí a typem zálohy - požadavky na kvalifikaci kandidáta při práci na určité pozici.

Princip kandidátských vyhlídek - zaměření na profesní růst, požadavky na vzdělání, věkovou hranici, délku působení na pozici a dynamiku kariéry obecně, zdravotní stav.

Při výběru kandidátů do rezervy na konkrétní pozice je třeba zohlednit nejen obecné požadavky, ale i odborné požadavky, které musí splňovat vedoucí konkrétního oddělení, služby, dílny, pracoviště apod., jakož i konkrétní požadavky na osobnost kandidáta na základě analýzy situace na oddělení, typu organizační kultury atd.

Zdroje personální rezervy Manažerské pozice mohou zahrnovat:

vedoucí zaměstnanci aparátu, dceřiné společnosti akciových společností a podniků;

hlavní a přední specialisté;

specialisté, kteří mají odpovídající vzdělání a osvědčili se ve výrobní činnosti;

mladí specialisté, kteří úspěšně absolvovali stáž.

17. Pracovní podmínky a kázeň jako základ motivace a stimulace personálu

Proces využívání různých pobídek k motivaci lidí se nazývá stimulující. Stimulace hraje v podniku důležitou roli jako účinné motivátory nebo hlavní nositelé zájmů zaměstnanců. Zásadně se liší od motivace. Podstatou tohoto rozdílu je, že stimulace je jedním z prostředků, kterými lze motivace dosáhnout.

Motivace a stimulace personálu má významný vliv na rozvoj zaměstnanců tak důležitých vlastností jejich pracovní činnosti, jako je kvalita práce, efektivita, pracovitost, pracovitost, vytrvalost, svědomitost atd.

Uvádíme obecné pobídky, které povzbuzují člověka k lepší práci:

Respekt;
Sebepotvrzení;
Pocit sounáležitosti s organizací;
Příjemné pracovní prostředí;
Chvála;
Flexibilní pracovní doba;
Sebeuvědomění jako člen týmu;
Možnost přispívat nápady a návrhy;
Příležitost učit se;
Kariéra;
Společnost;
Uznání zásluh;
Odměna;
Možnost pracovat z domova;
Nezávislost;
kreativní atmosféra;
Vděčnost za práci přesčas;
Pocit jistoty v práci;
Spolupráce s jinými lidmi;
Zavedený pracovní postup;
Důvěra vedení.

Stimulace jako metoda ovlivňování pracovního chování je zprostředkována jeho motivací. S pobídkami se pobídky k práci vyskytují ve formě kompenzace za pracovní úsilí. Rozdělení pobídek na „materiální“ a „morální“ je libovolné, protože spolu souvisí. Například prémie působí jednak jako akt uznání vůči zaměstnanci, jednak jako hodnocení jeho zásluh, a nikoli jen hmotná odměna za výsledky práce. Někdy je orientace zaměstnanců na komunikaci, příslušnost ke konkrétní komunitě a prestiž silnější než orientace na peněžní odměnu.

Materiální metody stimulace porodu

Volba racionálních forem a systémů odměňování zaměstnanců má pro každý podnik v podmínkách tržních vztahů nejvyšší socioekonomický význam. Formy a systémy odměňování pracovníků vytvářejí na všech úrovních řízení materiální základnu pro rozvoj lidského kapitálu, racionální využívání práce a efektivní řízení personálu všech kategorií. Odměňování personálu za práci nebo kompenzace zaměstnancům za jejich úsilí hraje velmi významnou roli při získávání pracovních zdrojů do podniků, při motivaci, využívání a udržení potřebných specialistů v organizaci nebo firmě.

Neefektivní nebo nespravedlivý systém odměňování může způsobit nespokojenost zaměstnanců jak s velikostí, tak se způsoby určování a rozdělování příjmů, což v konečném důsledku může vést ke snížení produktivity práce, kvality produktů, porušování pracovní kázně atd.

Propojení mezi odměňováním zaměstnanců a skutečnými výsledky výrobních činností určitých organizací se uskutečňuje pomocí jimi používaných forem a mzdových systémů. Určují mechanismus, kterým odměna každého zaměstnance závisí na výkonu jeho práce. V každé organizaci může být práce vynaložená konkrétním výkonným umělcem vyjádřena množstvím odpracované pracovní doby nebo objemem vyrobených výrobků, provedené práce nebo poskytnutých služeb. V závislosti na ekonomických ukazatelích, ve kterých se měří náklady nebo výsledky práce, je zvykem rozlišovat časovou a kusovou formu odměňování personálu.

Při platbě na základě času závisí výše odměny zaměstnance na skutečně odpracované pracovní době a při platbě za kus na objemu odvedené práce a služeb.

V moderní praxi se často používají smíšené mzdové systémy - jedna část odměny každého zaměstnance závisí na výsledcích práce skupiny (obvykle variabilní) a druhá na individuálních charakteristikách (pevná, oficiální mzda).

Většina manažerů se domnívá, že pokud nebudou schopni nabídnout solidní plat nebo štědré bonusy, lidé budou líní a nebudou jim chybět pobídky. Měli byste se však více zajímat o to, proč byste měli platit vysoké platy, ale o to, abyste svým zaměstnancům poskytli spravedlivou odměnu. Spravedlnost je dodržování zásad korektnosti, nestrannosti a poctivosti.

Příplatky za pracovní podmínky . Nepříznivé pracovní podmínky, pokud je prakticky nelze zlepšit, musí být zaměstnanci kompenzovány především prodloužením doby odpočinku, dalším bezplatným jídlem v práci, preventivními a léčebnými opatřeními. Příplatky za směny jsou stanoveny za práci na večerních a nočních směnách. Příplatky za úroveň zaměstnání během směny jsou zavedeny zejména pro obsluhu více strojů, seřizovače a opraváře. Rovněž jsou stanoveny příplatky při kombinaci profesí (funkcí).

Povolenky. Ke zvýšení produktivity nad normu formou úkolové práce může dojít, pokud důvodem překročení normy byla schopnost zaměstnance pro tuto práci přesahující průměrnou úroveň.

Kromě platu existuje další motivační prostředek - vnitropodnikové benefity: firma hradí lékařské služby, pojištění pro případ dlouhodobé invalidity, plná nebo částečná úhrada cestovních výdajů zaměstnance do práce a zpět, poskytování úroků- bezplatné nebo nízko úročené půjčky svým zaměstnancům s nárokem na využití firemní dopravy, stravy při práci a dalších výdajů.

Formy, jako je účast na ziscích a základní kapitál, jsou při vytváření příjmů stále důležitější. To lze vysvětlit nejen touhou po sociálním smíru, ale také možností vyhýbat se daním, které jsou v tržní ekonomice stále důležitější a tlačí zaměstnavatele k hledání způsobů, jak se jejich placení vyhnout.

Dalším typem odměny, se kterou může manažer disponovat dle vlastního uvážení, jsou prémie. Mohou být buď plánované (roční odměny k určitému datu), nebo neplánované, související s výkonem zaměstnance a jsou zvláštní pobídkou, protože neočekávané povzbuzení pomáhá zaměstnanci cítit se důležitě (bonusy k narozeninám zaměstnance, bonusy spojené s tím, že organizace dostává dodatečné zisky a více). Při rozdělování části zisku mezi zaměstnance se využívají oba druhy motivace: hmotnými odměnami je navozován pocit angažovanosti v dění ve firmě. Vazba bonusů na obchodní výsledky umožňuje zaměstnancům vidět souvislost mezi jejich prací a úspěchy společnosti, a tedy i velikost jejich bonusu.

Nehmotné metody porodní stimulace

Problém pobídek k práci je velmi aktuální. Moderní manažer si musí neustále všímat hodnoty zaměstnance pro tým, jeho tvůrčího potenciálu, kladných stránek, dobrých vlastností a dosažených výsledků. Toto hodnocení by mělo být co nejobjektivnější a nemělo by být založeno na obecných dojmech, ale na konkrétních a přesných ukazatelích a datech.

Vzhledem k tomu, že rozvoj motivačního systému v tržních podmínkách v Rusku je jednou z nejdůležitějších rezerv pro vedení společnosti, je třeba mít na paměti, že materiální faktory ne vždy vystupují do popředí a nemohou být jedinou formou odměny za práci. Hlavní je atraktivita práce, její tvůrčí povaha. Právě tuto atraktivitu by měl manažer vytvářet neustálou aktualizací náplně práce každého podřízeného.

Nemateriální pobídky jsou velmi rozmanité a dělí se do tří skupin: sociální, morální, sociálně psychologické. Jejich kombinací můžete dosáhnout vysoké účinnosti.

Sociální pobídky jsou spojeny s potřebou pracovníků po sebepotvrzení, s jejich touhou zaujmout určitou sociální pozici, s potřebou určitého množství moci. Tyto pobídky se vyznačují možností podílet se na řízení výroby, práce a týmů a rozhodovat; vyhlídky na kariérní postup, možnost zapojit se do prestižních typů práce. V důsledku toho se očekává, že zaměstnanci budou mít možnost vyjádřit se k řadě záležitostí a jsou jim delegována práva a povinnosti.

Morální pobídky pracovat jsou spojeny s potřebami člověka na respekt ze strany týmu, na uznání jako pracovníka, jako morálně schválené osoby. Uznání může být osobní nebo veřejné.

Osobní uznání znamená, že zvláště význační zaměstnanci budou uvedeni ve zvláštních zprávách pro vrcholové vedení organizace. Mohou být předloženy osobně vedoucímu. Mají zaručeno právo podepisovat dokumenty, na jejichž vývoji se podíleli. U příležitosti svátků a výročí těmto zaměstnancům osobně blahopřeje správa.

Veřejné uznání je vyjádřeno širokým šířením informací o úspěších zaměstnanců v široce vydávaných novinách vydávaných organizacemi, na speciálních stáncích („čestné tabule“) a v oceňování zvláště významných lidí zvláštními znaky a certifikáty. Veřejné uznání je často doprovázeno cenami, hodnotnými dary atd.

Mezi morální pobídky patří pochvala a kritika.

Sociální a psychologické podněty pramení ze zvláštní role, kterou komunikace hraje v lidském životě. Právě komunikace je základní potřebou a podmínkou normálního lidského života. Pohodlné klima v týmu, které zajišťuje běžnou komunikaci, umožňuje člověku seberealizaci, je proto výbornou pobídkou pro zaměstnance, aby se v práci cítil spokojeně.

Mezi hmotnými a nehmotnými pobídkami existuje dialektický vztah. Mzda (materiální pobídka) tedy ovlivňuje hodnocení a sebevědomí zaměstnance, čímž uspokojuje jeho potřeby uznání, respektu okolí, sebeúcty, sebepotvrzení, tzn. materiální pobídka působí současně jako sociální, morální a psychologická. Pokud ale použijete pouze materiální pobídku bez použití morálních, sociálních, tvůrčích pobídek, pak celý pobídkový systém přestane plně plnit své inherentní funkce, což povede k převaze ekonomických pobídek na úkor sociálních, morálních, psychologických a morální.

Materiální a nemateriální pobídky se tak vzájemně doplňují a obohacují

Pracovní kázeň je pro všechny zaměstnance organizace povinna dodržovat pravidla chování stanovená v souladu s pracovněprávními předpisy, místními předpisy a pracovní smlouvou.

Jedním z nejdůležitějších místních předpisů pro organizaci, která upravuje pravidla chování, je vnitřní pracovní předpis. Potřeba zachování pracovní kázně je dána její spoluprací. Sjednocení pracovníků k dosažení společných pracovních cílů vyžaduje zajištění soudržnosti a spolehlivosti v práci, kterou lze zajistit pouze přísným dodržováním organizačních pravidel chování.

Rostoucí význam pracovní kázně pro podnik je dán vlivem řady faktorů: zvyšující se složitost výrobních vztahů vyžaduje větší jasnost a přesnost v organizaci interakce všech výrobních vazeb, objektivní požadavek na zvýšení produktivity práce vede k zvýšení ceny jednotky pracovní doby a tím i její efektivnější využití.

Ekonomické ztráty v důsledku nízké pracovní kázně jsou vyjádřeny následovně: ve ztrátě pracovní doby v důsledku nepřítomnosti, nedochvilnosti, předčasného odchodu z práce, ve ztrátě pracovní doby spojené s propouštěním pracovníků za porušení pracovní kázně a přijímáním nových nepřizpůsobených pracovníků do organizace ve snížení kolektivních pracovních výsledků v důsledku nízké zaměnitelnosti pracovníků, poruch a prostojů zařízení a uvolňování vadných výrobků v důsledku porušení výrobní technologie.

Hlavní druhy pracovní kázně jsou: pracovní kázeň - přísné dodržování stanovených vnitřních pracovních pravidel a norem chování pracovníky podniku, technologická kázeň - přesné plnění všech požadavků na technologii výrobního procesu, způsoby a způsoby jeho provádění, výroba disciplína - včasné plnění výrobních úkolů a příkazů vedoucího; pečlivý přístup k zařízení, nástrojům a dalším materiálním aktivům podniku; dodržování pravidel bezpečnosti práce.

Pracovní kázeň je založena na třech motivačních zdrojích a má tři formy realizace: nucená kázeň - působení na zaměstnance podnikové správy pomocí ekonomických a morálně-psychologických nátlakových metod, dobrovolná kázeň - vnitřní povědomí zaměstnanců o nutnosti dodržovat normy a pravidla chování, sebekázeň - sebepřesvědčování, prezentace k sobě s vysokými nároky, které musí být splněny.

Způsoby a metody posilování pracovní kázně: přesvědčování - plošné využívání výchovných opatření jak ze strany administrativy, tak i ze strany pracovního kolektivu, využívání síly příkladu, odměny za práci - administrativa povzbuzuje pracovníky, kteří svědomitě plnit své pracovní povinnosti (prohlašuje poděkování, dává prémii, uděluje hodnotný dar apod.), kázeňské sankce - uplatnění kázeňských sankcí správou (důtka, důtka, propuštění) za neplnění nebo nesprávné plnění zaměstnance jeho vinou pracovních povinností, které mu byly přiděleny.