Как набрать сотрудников, чтобы они хорошо работали? Подбор и наем персонала — пошаговая инструкция, как искать и нанимать сотрудников.

Если нужен один, но на такую позицию, где одновременная стажировка нескольких кандидатов вряд ли возможна, – вербуем одного, а еще нескольких «подвербовываем» и оставляем в резерве. Каждому из них говорим:

«Вы успешно прошли первые три этапа нашего конкурсного отбора. Теперь мы хотели бы взять паузу, еще раз все обдумать, обсудить и принять взвешенное решение. В течение недели, начиная с завтрашнего дня, мы можем связаться с вами, чтобы пригласить для прохождения финального собеседования. Если вы успешно его пройдете, то приступите к работе незамедлительно. Если же в течение недели звонка или письма от нас не будет – вы свободны от обязательств перед нашей компанией ».

Если соискатель №1 в списке не вышел на работу или на поверку оказался совершенно неподходящим – связываемся с первым претендентом из резерва. Если и с ним не все гладко – идем далее по списку.

Как набрать персонал на работу

Неважно что вы проводите — прием на работу, разбор проблемы или вам надо принять решение об увольнении.

Вежливо задавайте четкие, конкретные, прямые вопросы. Если Вы не получаете прямых ответов, продолжайте спрашивать, пока досконально не поймете, что к чему.

В мелочах.Это ваше право хозяина и работодателя.

Внимание!

Реакция нормальных людей, обладающих достаточной квалификацией, владеющих своим делом, или ситуацией, не имеющих причин для обмана, всегда позитивна! Они всегда рады объяснить, что и почему они делают, будут делать или сделали.

Как набирать персонал на работу

Иногда на некоторые позиции кандидатами могут стать ваши близкие, знакомые или соседи . Или же можно воспользоваться их рекомендациями.

18.

Важно

Своя база кандидатов. Ее полезно постепенно копить, добавляя туда тех, кто раньше отправлял вам резюме или проходил у вас собеседования.

Это полезно, если база хорошо систематизирована и с ней удобно работать: данные хранятся в электронном виде, работают поиск и сортировка по параметрам, есть пометки рекрутера о работе с конкретными кандидатами. Бумажные папки с распечатанными резюме - прошлый век, они неудобны в работе и занимают много места.

Комментарий HR-Journal

Сотрудничество с городским центром занятости, работа на ярмарках вакансий .

20. Переманивание сотрудников из других организаций (хедхантинг) .

Требовалось проехать в трамвае всего три остановки. И кто бы мог подумать, что семьдесят человек не влезут в почти пустой вагон! — продолжает Наталья Долженкова. — Мы продумали все детали, но этот факт предусмотреть не могли. Пришлось везти людей в два захода. В следующий раз будем это учитывать“.

Массовый наем — это всегда большой поток людей, каждый день толпящихся в офисе.
В какой-то степени они даже способны парализовать нормальную работу. В одной компании, первый раз столкнувшейся с подобной ситуацией, охранникам пришлось вызывать подкрепление: они не успевали оформлять пропуска и провожать соискателей до нужного кабинета.

Необходимо поощрять откровенность во всех деловых вопросах, и в проблемах, связанных с рисками в том числе. Например я периодически провожу мозговые штурмы и обсуждения не только текущих конкретных вопросов, а политики компании в целом. Привлекаю к принятию решений и воплощению их в жизнь.

Создавая тем самым сопричастие каждого к управлению и повышаю значимость сотрудника в его собственныхглазах.

Что дает очень сильную мотивацию сотрудникам.

Именно так формируется лояльность сотрудника, формирование у него корпоративной ценности и признания вас безусловным лидером.

Но этого одного мало.

Необходим четкий контроль и понимание основных процессов деятельности каждого сотрудника. Чтобы вы могли задавать правильные вопросы и получать нужные вам ответы.

Как набрать персонал на работу в салон красоты

Главное – не совершать грубых ошибок.

От 15 до 19 – «отличный» конкурс

Ситуация работает на вас: соискатели значительно более заинтересованы в работе, а их запросы становятся адекватными.

Если на конкурс придет 20 и более кандидатов – можете делать с ними все что угодно.

Значительное число участников уходит по собственной инициативе; в их числе и те, кто вполне мог быть интересен в качестве потенциальных сотрудников. Поэтому слишком большие конкурсы имеет смысл разбивать на несколько – с меньшим количеством участников (лучше всего – от 20 до 45, если нужно нанять 1-2 работника).

Как набрать персонал на работу бесплатно

От 30 до 60 штук за первую неделю дарят надежду, что через три недели удастся провести неплохой конкурс, а если их 100 и более – при желании можно начинать отбор уже на следующей неделе.

Напротив, при ежедневном поступлении от 0 до 3 резюме можно начинать бить тревогу, а если за первую неделю их пришло менее 20 – нужно немедленно принимать шаги по усилению размещения вакансий. Возможно, текст объявления малоэффективен или сама позиция не очень популярна.

Инфо

Имеет смысл параллельно публиковать вакансии на несколько разных должностей, потому что в этом случае при платном размещении в Интернете обычно нет разницы по затратам. При этом резюме, присланные на все вакансии, могут быть использованы для приглашения соискателей на один и тот же конкурс.

Наконец, можно увеличить бюджет и, как вариант, попробовать разместить вакансии в других СМИ, которые до этого еще не были задействованы.

Как набрать персонал на работу в магазин

Стресс-интервью

Стресс-интерью - очень «модная» сейчас методика проверки соискателя

Есть определённые сферы деятельности, где люди постоянно попадают в критические ситуации. В первую очередь к ним относятся разведка, силовые структуры(ФСБ, ГРУ, МВД), а также криминальные структуры. Когда туда приходит новый человек, нельзя просто полагаться на его слова о себе, а тем более на листочек с резюме. Нужно узнать, что из себя представляет новичок на самом деле причём желательно как можно быстрее.

Ведь если отправить на ответственное задание ненадёжного человека, это может привести не только к его смерти, но и к смерти других, уже состоявшихся членов группы. Новый человек может оказаться вором, предателем, наконец, просто трусом.

Эти цифры будут верны и для Москвы, и для других городов России и СНГ.

Такого бюджета будет достаточно, если вы размещаете вакансии с грамотным текстом и должным образом сверстанными блоками в наиболее эффективных СМИ (речь идет главным образом о специализированных сайтах по трудоустройству). Попытка провести конкурс и сэкономить на платных публикациях в большинстве случаев окажется фатальной ошибкой.

Однако если вы не смогли разработать по-настоящему качественный текст или размещаете вакансии не в тех местах – даже в пять раз больший бюджет не поможет собрать нужное количество целевых резюме.

Если рассмотреть ситуацию с этой стороны, будет совершенно очевидно, чего ждать от конкурса – успеха или неудачи. Если в первые дни после размещения вакансии начинает поступать от 6 до 10 более-менее целевых резюме – это неплохо.

Внимание

Наконец, причина может крыться и в низкой лояльности сотрудников, которые просто не заинтересованы в том, чтобы набор кадров в компанию прошел успешно.

В Москве считается нормальным, если на конкурс приходит треть соискателей из числа тех, кто пообещал. Явка от 40% до 50% будет означать, что ваши подчиненные, приглашавшие кандидатов, превзошли самих себя, либо компания обладает очень раскрученным брендом, либо люди осведомлены о крайне выгодных условиях работы.

Приемлемым показателем будет 20% или чуть больше, плохим – менее 20%.

Из всего вышеизложенного становится очевидно, как важно должным образом организовать административную подготовку конкурса – размещение вакансий, ответы на звонки и письма, приглашение соискателей. Эту необходимо делать в течение трех недель перед первым отбором, а затем еще неделю – перед вторым.

И – как следствие – качественных соискателей.

РЕЗЮМЕ: применяйте эффективную технологию набора кадров. Ваша задача – четко организовать и провести конкурс, этап за этапом. И тогда Вы сможете набирать себе в команду сотрудников совсем другого уровня, чем те, которых удается набирать с рынка труда подавляющему большинству компаний. А главное – и это особенно приятно – Вы сможете вербовать этих сотрудников в свою команду на весьма выгодных условиях! С тем, чтобы потом они стали зарабатывать у Вас во много раз больше.
И чтобы при этом зарабатывали Вашей компании еще на порядок больше.

При массовых проектах кандидатов следует привлечь, заинтересовать с помощью красивого рекламного модуля с максимально подробной информацией“, — говорит Евгения Волянская, HR-директор “Столичной вечерней газеты“. Это издание нанимало до 150 чел. в месяц — в частности, офисный персонал для службы распространения и продавцов газет на улицах города. “

В объявлении желательно указывать размер зарплаты и график работы. Название фирмы тоже должно присутствовать — это снижает уровень недоверия.

Многие кандидаты просто не реагируют на анонимные объявления“, — отмечает госпожа Волянская.

А вот величина модуля, как показывает практика, на эффективность рекламы не влияет. Елена Коннова: “Мы специально варьировали размер объявления, но количество звонков кардинально не менялось.
Поэтому не нужно покупать сразу полполосы, достаточно присутствовать в каждом выпуске издания“.

Любой новичок в сетевом маркетинге задается вопросом, как привлечь людейв МЛМ и с чего начать работу. Это важно и является основой успешного бизнеса. Иногда вопросы привлечения затрагивают не только новичков, они являются ключевыми в росте структуры и ее дальнейшей стратегии. Потому с самого начала необходимо привлекать как можно больше людей.

В нынешнее время все чаще люди стараются работать в интернете и развивать проекты в сети. К тому же есть более реальный шанс познакомиться с интересными людьми. Новичков в данном бизнесе хочется предупредить о том, что является распространенной ошибкой среди сетевого маркетинга.

Разговор пойдет о том, как лучше всего приглашать людей в проект. Многим известен тот факт, что успех в МЛМ полностью зависит от количества работающих вместе с вами людей и чем их больше будет привлечено в вашу структуру – тем лучше для вас. Доход пропорционален количеству людей. Это знакомо многим и все это прекрасно понимают. В свою очередь это может являться одной из причин, почему некоторые совершают ошибки и неправильно приглашают в бизнес.

Если ваши мысли сводятся только к одному – скорее заработать как можно больше денег на сетевом маркетинге, то такой подход не принесет успеха, стратегия пусть и будет правильной, а вот тактические ходы выстроены неверно. Нарушаются принципы сетевого маркетинга. Новички, окрыленные идеей разбогатеть и привлечь много людей, быстро разочаровываются и забывают, что МЛМ может быть интересен не всем.

Идея не должна превращаться в цель настолько, чтобы не замечать происходящее вокруг. Приглашая людей в бизнес, человек даже порой не встречается с потенциальными сотрудниками, не беседует, не рассказывает, а просто создает себе статистику, не видя за ней людей, которые нуждаются в помощи.

Постепенно такие методы перерастают в постоянное явление и являются принципом работы и самое интересное, что люди, которые уже давно занимаются сетевым маркетингом, тоже грешат невнимательностью к окружающим, к созданной структуре, которая нуждается в поддержке.
Многие, разговаривая с человеком, новичкам сразу дают очень много информации и всю ее необходимо понять, переварить и вникнуть в суть. Они в основном слышат только себя, забывая о других людях. Но человек – это главная составляющая млм, потому кроме статистики и поиска людей необходимо найти тех, кому будет интересно ваше предложение о сотрудничестве.

На встречах, среди сетевиков довольно часто выступают с докладами более успешные люди, они много рассказывают, делятся опытом, но вовсе не умеют работать с аудиторией. Потому чтобы не загрустить на этом вечере, можно использовать особую тактику, перебивать докладчика и задавать интересующие вопросы. Если от этого будет результат – это очень хорошо, но чаще докладчик не проявляет особого желания отвечать на многочисленные вопросы, чем отталкивает от себя людей.

Так как же правильно приглашать людей в сетевой маркетинг? Что необходимо дать человеку, чтобы он заинтересовался, понял и захотел вместе с вами заниматься бизнесом. Как найти подходящих и надежных партнеров?

Ответы на эти вопросы необходимо найти обязательно, иначе будет много ошибок, которые потом придется исправлять. Люди будут приходить к вам на встречи, но вот ваша структура не будет расти, а доход все также будет стоять на одном месте.

И как следствие всего этого – люди уходят из МЛМ, так и не углубившись в его суть и не поняв основы. Почему же так важно приглашать много людей в свою структуру, как правильно провести первую встречу? В целом как правильно провести рекрутирование?

Создание структуры МЛМ

Для появления большой структуры МЛМ, использования особого механизма постоянного привлечения клиентов. Должна быть выстроена пошаговая система привлечения новичков с заключением с ним контракта и дальнейшего ведения бизнеса. В любой системе есть свои составляющие, чем легче она будет — тем лучше и слаженнее пойдет процесс разрастания ее в «крупную ветвь».

Итак, из каких же составляющих состоит процесс рекрутирования? Не стоит сразу навязывать предложение о сотрудничестве, важно понимать чрезмерное давление на человека не даст положительных результатов, потому нужно подводить будущего партнера к бизнесу поэтапно. В таком случае человек сможет принять решение осознанно, не включая свои эмоции и понимая, чем он будет заниматься.

Ознакомление с аудиторией

Узнать как можно больше информации о человеке, используя различные опросы. Выяснить основные потребности человека. Не забывать в процессе поиска о том, что вам нужны люди, которые подойдут для МЛМ проекта.
Первая встреча с людьми.
Предоставление всего пакета информации о бизнесе.
Презентация товаров, их преимущества и основные особенности.
Городское мероприятие.

Какие же люди идеально подходят для сетевого маркетинга? Безусловно, те, которые ищут возможность заработать в сетевом бизнесе, которые с удовольствием примут ваше предложение о партнерстве. Определить таких людей, возможно только через тесное общение. Вам достаточно задать несколько вопросов, а потенциальный партнер должен на них ответить. Данные вопросы направлены на выявление степени заинтересованности человека в вашем предложении о работе.

Не стоит вовлекать в свой бизнес людей, которых вы не знаете, с которыми у вас не было тесной связи. Потому чтобы не было негатива, лучше работать только с теми, кто действительно заинтересован в МЛМ бизнесе.

Существует ряд вопросов, которые можно задавать абсолютно всем, но вот по мере получения ответов на них, не все люди подойдут вам. И об этом не стоит забывать. Как правило, на вопросах происходит самое большое отсеивание людей.

Какие же вопросы следует задавать

Для примера можно привести ряд вопросов, если они также хорошо подходят вам, используйте их в своей деятельности. Конечно, лучше подготовить заранее свои вопросы, которые будут подходить именно вам. Без лишней болтовни, только суть, представьте, что вы ведете беседу со своими друзьями, также необходимо выстраивать общение с будущими партнерами по структуре. Беседа в таком ключе будет очень продуктивной.

Вот небольшой список вопросов, которые можно задать вашему собеседнику

Чем ты сейчас занимаешься?
Доволен ли ты своим занятием, нравится ли тебе твоя работа?
Хватает ли тебе денег на жизнь, ты достоин своей нынешней зарплаты?
На что хватает тебе твоих денег, не хочешь зарабатывать больше?
Интересует ли тебя дополнительный заработок, который не будет мешать твоей основной деятельности?
Что ты думаешь по поводу своего бизнеса?
Хочешь открыть свое дело и ни от кого не зависеть?
Может у тебя были мысли о том, чтобы работать на себя?
Как тебе нравиться больше работать: на себя или по найму?
Ты хочешь иметь постоянный источник дохода?

Именно благодаря перечню таких вопросов можно точно понять насколько подходит человек вам для бизнеса. Есть ли у него соответствующий потенциал, амбиции желание работать в МЛМ. Если вы почувствовали, что это ваш человек, то тогда нужно задать последний и самый важный вопрос:

Как насчет личной встречи за чашкой кофе? Это будет интересно и позволит все обсудить в деталях, всего лишь полчаса времени для введения в бизнес.

Именно такое простое и не напрягающее предложение может заинтересовать человека и привлечь его в свою структуру, а значит расширить свой бизнес.

Такие вопросы можно задавать кому угодно, во время любой беседы, достаточно просто вступить в разговор и получить ответы на интересующие вас вопросы. Все получится естественно и главное с благими намерениями. Но не забывайте! Перед предложением о встрече, нужно понять, подходит ли вам человек или нет, это очень важно. Чтобы не терять времени впустую. Если будут встречаться люди, которых это вовсе не привлекает – не настаивайте, ведь интересны у всех очень разные, как и возможности зарабатывать деньги.

Что об этом думают люди

Хорошее руководство,подробно изложено.Добавлю еще, что очень важно, в какую компанию МЛМ ты приглашаешь. Ведь они появляются, растут сначала быстро, как грибы,а потом могут исчезнуть, и весь твой труд по построению сети пропадет. В первую очередь, это должна быть компания, проверенная временем, то есть, на первый план выходит такой фактор, как надежность.

не соглашусь, работа в млм — это не работа на себя, а работа на компанию! Да, все спонсоры и успешные (не знаю как на самом деле) млм-щики твердят, что это ваш бизнес, но это не так.

Если вы, допустим, открываете интернет-магазин, продающий китайскую электронику, вы тоже скажете, что работаете не на себя, а на китайцев?

Как показала моя практика, МЛМ сфера полна обмана и разочарования. Все эти сетевики как зомби зазывают народ — обещая им золотые горы за «ничегонеделания». Вот такая реальность.

Критичность ситуации еще состоит в том, что вопросы, которые млм-бизнесмен задает потенциальным партнерам, можно с тем же успехом переадресовать ему самому.

МЛМ — это довольно крутая штука, и если ты организатор, предлагаешь клиентам уникальный продукт, за которым люди будут идти только к тебе, и грамотно расчитываешь все риски, финансовую сторону процентных отчислений людям, работающим на тебя, то ты довольно хорошо можешь начать подниматься в плане прибыли

salamander, В теории да. Но почему-то по каким-то странным причинам прикладная сторона этого бизнеса зачастую (примерно в 99% случаев) приподносит людям сюрпризы. Вы сами имели (имеете) опыт работы в МЛМ-бизесе?

Кто создает изначально МЛМ, они и имеют доходы, а остальные люди, которые привлекаются обречены на провал. остаются единицы, потому что работа по привлечению в основном сотоит на обмане, задача у них, чтобы человек вложился, потом он разочарован, но деньги вернуть как то надо, он в поиске » такого же лоха «, и так по этапу.Поэтому там сильная текучесть итоге, они исчезают.

Не надо говорить мне просетевой маркентинг, такой же лохотрон как и МММ, имела честь знакомство с компанией Визин, дурят людей со своими травками чудодейственными, а на самом деле ерунда только за бешенные деньги.

galina, Первый раз слышу про такую компанию. Знакомство какое было вы сами принимали участие в этом проекте или или были покупателем?

NastasIvashhenko

lexfireprof, полностью согласна со всем, что Вы здесь написали. Сразу видно, что ситуацию видели и знаете изнутри. Спасибо за Ваше мнение.

Да, какая разница кем я там была, немного исказила название компании Вижин или Vision, только говорю стопроцентный лохотрон, которая обещает чудодейственное выздоровление от всех болезней при чем за бешенные деньги.

galina, есть разные компании и с хорошими продуктами. жаль конечно что вы столкнулись с такой компанией.

NastasIvashhenko

Любая сфера деятельности приносит сюрпизы, только слесарь знает зараннее, что его ждет. Где есть деньги, там есть мошенники. Впрочем, мошенники есть даже там, где денег очень мало, но у тех мошенников квалификация низкая.

Я вообще не вижу смысла заниматься сетевым маркетингом, потому как сам имел свой первый и последний опыт участия в сетевой компании, когда, по совету знакомого подключился в сетевую компанию Форевер Ливинг Продактс.

Общие черты, вынесенные мной от участия в этом сетевом проекте в большинстве своем ясно и четко обрисовывают общую модель современного сетевого маркетинга, потому как я рассматривал параллельно еще и Amway, NSP, Coral Club, Talk Fusion уже из праздного любопытства и теперь могу утверждать о вышеуказанном.

В конце концов в сетевом маркетинге все сводится:

к дороговизне сетевой продукции, которая, как правило производится в западных странах, имеющих высокий уровень жизни, дорогие ресурсы и высокий уровень жизни, который закладывается в себестоимость этих товаров, которые продают затем в странах СНГ;

малой эффективности сетевой продукции, так как для упрощения её экспорта нужно упростить её сертификацию, для этого упрощают состав и стараются обеспечить его безобидными компонентами;

хорошо разработанному комплексу маркетинговых процедур по продвижению этой продукции, приданию ценности товарам, которые в действительности ею не обладают;

Особой общей чертой является и то, что, исходя из вышеуказанных особенностей, постоянного потребления среди существующих клиентов-потребителей сетевой продукции создать не получается, поэтому его создают путем бесконечного товарооборота от покупок все новых и новых клиентов, потому как старые клиенты разочаровываются и уходят навсегда.

То есть, в конечном счете, в сетевом маркетинге для обеспечения сетевика заработками, все сводится к постоянному поиску новых потребителей сетевой продукции, а также тех людей, кто понимает, что он постоянно ищет временных потребителей сетевой продукции на регулярной основе, чтобы его заработки не проседали.

Алексей Мелин

Самый первый шаг чтобы делать приглашения нужно составить список имен, то есть всех тех людей которых вы знаете и даже если не знаете но вы виделись и знаете как человека зовут. Далее лучше всего чтобы встречи на первых этапах проводил ваш спонсор чтобы вы поняли как общаться и о чем говорить. Я думаю всем сетевикам спонсоры дают важные советы, так вот если вы хотите создать свой бизнес быстро и качественно и выйти на хороший доход уже с первого месяца делайте ровно то, что вам говорит ваш спонсор и ничего лишнего от себя. И тогда у вас все получится.

Как эффективно набирать сотрудников? Набор кадров как пошаговая технология

Вам необходимо набрать нужное количество новых сотрудников на интересующую нас позицию. Возможно, таких позиций несколько. Тогда Вам предстоит параллельно организовать несколько процессов набора кадров. И в итоге проводить несколько конкурсов. Набирать сотрудников на несколько разных позиций в процессе одного конкурса - дело нелегкое. Опытные, искушенные в наборе кадров руководители могут иногда проделывать подобные трюки. Но тем, кто еще не имеет по-настоящему большого и успешного опыта набора кадров, я бы это не рекомендовал. Значительно лучше, проще и надежнее проводить отдельный конкурс под каждую позицию, на которую Вам нужно набрать сотрудников. Главное - чтобы в каждом из этих конкурсов принимало участие достаточное количество более-менее подходящих соискателей.

Рассмотрим конкурс по набору кадров как пошаговую технологию. Конкурс - это поэтапный бизнес-процесс. Причем эффективность и результативность конкурса на каждом этапе можно и нужно объективно контролировать.

Начнем с того, что в соответствии с первым принципом эффективного отбора кадров с открытого рынка труда, «подходящих кадров НЕТ». Не стоит рассчитывать, что на рынке труда в нужный момент времени будет хотя бы один человек, полностью подходящий для работы в нашей Компании на интересующей нас позиции. В лучшем случае, мы можем отобрать и принять на работу сотрудников с потенциалом. Из которых мы впоследствии сами, своими усилиями будем делать нужных нам профессионалов.

А это означает, что без эффективной программы адаптации и дальнейшей проф.подготовки все наши усилия по набору кадров изначально обречены на неудачу. Адаптация должна начаться с первого же дня, когда новые сотрудники выйдут к нам на работу. И вообще, самое важное для успешного вхождения новых сотрудников в нашу команду - первые дни, и особенно первые часы их работы в нашей Компании. Если мы не будем уделять им внимание, когда они только начинают у нас работать - они уйдут от нас быстрее, чем мы успеем опомниться. Получается, что лучше вообще не проводить конкурс, чем провести его и предоставить новичков собственной судьбе.

Следовательно, в первую очередь мы должны спланировать, кто именно из наших руководителей и опытных сотрудников будет проводить адаптацию новичков. Как он это будет делать, и когда он сможет выделить для этого время. Учтите - тем, кто проводит адаптацию новичков, придется оторвать время на ее проведение от своих, безусловно, важных дел. Пока мы не спланируем, кто, когда и как будет проводить адаптацию - нет смысла запускать конкурс.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

Рассмотрим ключевые этапы нашего бизнес-процесса по набору кадров с открытого рынка труда на интересующую нас позицию:

Определяем, на какую позицию мы набираем сотрудников, и сколько человек на эту позицию нам требуется.
Решаем, кто из сотрудников нашей компании будет заниматься организацией конкурса и решением административных вопросов на весь период сбора резюме и проведения отбора.
Решаем, кто будет главным при проведении конкурса, кто будет входить в жюри. И кто будет находиться с соискателями в общем зале.
Планируем, кто именно и сколько дней будет проводить адаптацию принятых на работу соискателей. Исходя из этого и с учетом того, что обычно требуется три недели сбора резюме до первого отбора, и еще неделя до второго, «дуплетного» отбора, планируем даты конкурса. Назначаем даты конкурсных отборов, предварительно утверждаем бюджет на размещение вакансий.
Готовим тексты вакансий, размещаем их в Интернет. При необходимости готовим блоки вакансий, размещаем их в газетах по трудоустройству. Если необходимо - задействуем другие каналы размещения вакансий (радио, телевидение, наклейки в транспорте, расклейка объявлений - от ВУЗов до остановок транспорта, и т.д.)
Ежедневно администрируем размещенные вакансии и контролируем темп сбора резюме, чтобы все размещенные нами вакансии отработали максимально эффективно, и наши контрагенты нас не подвели.
Уполномоченные сотрудники компании (минимум 2-3 специально подготовленных и обученных человека) эффективно отвечают на звонки и письма соискателей, обеспечивая приход резюме от подавляющего большинства целевых соискателей, обратившихся в нашу компанию.
За несколько дней до конкурса резюме распечатываются и сортируются. При необходимости проводятся шаги по усилению конкурса дополнительными резюме. Отбирается нужное нам количество наиболее интересных нам резюме для приглашения соискателей.
Уполномоченные сотрудники приглашают соискателей на собеседование. Их задача - чтобы отсев соискателей на этапе приглашения не превышал планового уровня. И чтобы в итоге на наш многоэтапный конкурсный отбор в одно и то же время, в одно и то же место пришло достаточно значительное количество целевых для нас соискателей.
Первый конкурсный отбор обычно проходит через три недели после начала размещения вакансий. В процессе конкурсного отбора:
a. На первом этапе, который нужно провести достаточно оперативно, мы отсеиваем подавляющее большинство малоинтересных для нас соискателей.
b. На следующих этапах конкурса оставленные нами после первого этапа соискатели подвергаются тщательному отбору и анализу. Мы обязательно проверяем каждого из них в практических заданиях. Затем идут расширенные собеседования, ответы на вопросы, анализ анкет.
c. В итоге мы вербуем отобранных нами соискателей на работу в нашу компанию.
Когда новые сотрудники выходят на работу в нашу компанию, для них обязательно проводится адаптационная программа. Параллельно имеет смысл прозвонить их предыдущие места работа по резюме и по трудовой - как рекомендателей, так и других сотрудников тех же компаний. Чтобы по возможности снизить риски приема в нашу команду проблемного сотрудника. Также мы проводим анализ, что у нас получилось хорошо с данным набором кадров, что можно было бы сделать лучше. И как мы можем усовершенствовать нашу технологию набора кадров.
При необходимости через одну-две недели после первого конкурсного отбора проводится повторный конкурсный отбор - «дуплет». Последовательность действий та же, что и при первом конкурсном отборе. От отбора резюме и приглашения соискателей на конкурс - до адаптации и проверки предыдущих рабочих мест соискателей.

Чтобы проанализировать, какие результаты должны быть обеспечены на каждом этапе конкурса, пойдем от интересующего нас финала бизнес-процесса к его началу. Исходя из третьего принципа профессионального набора кадров, «набираем в два раза больше», в финале конкурса нам нужно завербовать нескольких соискателей. Если нам нужен один сотрудник - вербовать нужно минимум двоих. Если три - минимум шестерых. Если нужен один сотрудник, причем на такую позицию, где одновременная стажировка нескольких соискателей вряд ли возможна - вербуем одного, и еще нескольких «подвербовываем», оставляя их в резерве. Каждому из «подвербованных» соискателей мы говорим:

Вы успешно прошли первые три этапа нашего конкурсного отбора. Теперь мы хотели бы взять паузу, еще раз все обдумать, обсудить. И принять взвешенное решение. В течение недели, начиная с завтрашнего дня, мы можем связаться с Вами, чтобы пригласить для прохождения финального собеседования. Если Вы успешно пройдете это собеседование - Вы приступите к работе незамедлительно. Если же в течение недели звонка или письма от нас не будет - Вы свободны от обязательств перед нашей Компанией.

Если первый соискатель, которого Вы завербовали, не вышел на работу или на проверку оказался совершенно неподходящим - связываетесь с первым соискателем из «резервного» списка. Если он приехал на собеседование, Вы его завербовали, он приступил к работе и все ОК - замечательно! Если нет, связываетесь со вторым соискателем из «резервного» списка. И так далее.

В любом случае, нам нужно завербовать (сразу, или с учетом «резервного» списка) сразу несколько достаточно перспективных кандидатов. Для этого мы должны обеспечить на своем конкурсе выбор из достаточно значительного количества соискателей. Желательно - более-менее профильных, интересных и адекватных. Сколько же соискателей должно прийти на каждый наш конкурсный отбор?

Если на конкурс придет менее 5-ти соискателей - такой конкурс мало чем будет отличаться от индивидуальных собеседований. Вероятность, что Вам удастся принять на работу хотя бы одного интересного и перспективного сотрудника, невелика.
От 5 до 9 соискателей - «средненький» конкурс. Нужен большой опыт и высокая квалификация, чтобы получить от такого конкурса хороший результат.
От 10 до 14 - «хороший» конкурс. Вероятность найма хороших, перспективных сотрудников велика. Главное - не делать грубых ошибок при проведении конкурса.
От 15 до 19 - «отличный» конкурс. Ситуация работает на Вас, соискатели значительно более заинтересованы в работе у Вас, а их запросы становятся более адекватными.
Если к Вам на конкурс придет 20 и более соискателей - Вы можете делать с ними все, что угодно!

С другой стороны, крайне тяжело сохранить управляемость во время конкурса, на который одновременно пришли 50 соискателей. И практически невозможно - если пришло 60 соискателей или больше. На таких конкурсах обычно идет неконтролируемый отсев соискателей. Значительная часть участников уходит с конкурса по собственной инициативе. В том числе те, которые могли бы быть вполне интересны Вам в качестве сотрудников. Поэтому слишком большие конкурсы имеет смысл разбивать на несколько конкурсов с меньшим количеством участников. Лучше всего - от 20 до 45 участников на конкурсе, если нужно нанять 1-2 сотрудников. Или несколько конкурсов по 20-30 участников в каждом, если нужно отобрать и принять на работу значительное количество сотрудников.

Если Вы провели все четыре этапа конкурса за время от 2,5 до 4,5 часов - это отличный показатель! Разумеется, при условии, что Вы как следует рассмотрели всех интересных соискателей. И успешно завербовали нужное Вам количество новых сотрудников. Торопиться с проведением конкурса и в итоге его запороть - это, согласитесь, не лучший результат!
От 4,5 до 5,5 часов на проведение четырех этапов конкурсного отбора - нормальный, средний хронометраж. При проведении конкурса с участием 15-20 соискателей уложиться в это время не так сложно. И Вы имеете все возможности для успешной вербовки.
От 5,5 до 6,5 часов на конкурс - «так себе». Сколько бы соискателей не пришло на конкурс в начале, такое большое время на проведение конкурса вряд ли оправдано. Скорее всего, Вы сами затягиваете проведение конкурса. Плюс даете некоторым болтливым соискателям еще потянуть время. Результат конкурса скорее всего будет хуже, чем если бы Вы уложились в 5 часов.
Если на проведение четырех этапов конкурса у Вас уходит более 6,5 часов - это плохо! Затягивая конкурс сверх всякой меры, Вы наносите серьезный ущерб его результату.

Как же сделать так, чтобы конкурс не затянулся, и время не было потрачено неэффективно? По логике нашего четырехэтапного конкурсного отбора, на первом этапе мы принимаем решение, кто из соискателей нам более интересен. А на следующих трех этапах отбора мы уделяем все наше внимание только тем соискателям, которых мы отобрали для углубленного рассмотрения по итогам первого этапа. Мы проверяем их в практических заданиях, проводим с ними углубленные собеседования, тестируем их, вербуем.

Следовательно, нам нет смысла слишком сильно затягивать проведение первого этапа конкурса. Чем быстрее мы его проведем, тем больше времени и внимания сможем уделить наиболее интересным для нас соискателям. Сколько же времени должен продолжаться первый этап конкурса?

В пределах одного часа - «отлично»! Особенно, если за это время нам удалось эффективно «отсеять зерна от плевел», отобрав наиболее перспективных для нас соискателей из числа пришедших на конкурс.
От часа до полутора часов - «приемлемо». Особенно если на конкурс пришло более двадцати соискателей. Если же соискателей изначально было десять-пятнадцать или меньше, желательно все-таки проводить первый этап такого конкурса не более чем за час.
От полутора до двух часов - «так себе». Скорее всего, Вы потратили на первый этап отбора слишком много времени.
Более двух часов - плохо! Время тратится неэффективно, соискатели устанут ждать, многие уйдут сами. В том числе и те, которые могли бы быть интересны Вам как сотрудники. Слишком долгое проведение первого этапа отбора наносит ущерб эффективности всего конкурса.

Какой должен быть отсев по результатам 1-го этапа конкурса?

По результатам 1-го этапа имеет смысл отсеивать от половины до 60-70% соискателей (если только изначально на конкурс не пришло слишком мало соискателей). Оставлять после 1-го этапа 5 соискателей приемлемо, 8 - нормально. Во всяком случае, я не рекомендовал бы оставлять более 12-ти соискателей. Всегда оставляйте (на каждом этапе конкурса!) на 1-го соискателя больше, чем реально планируете вербовать! Последним на каждом этапе всегда должен оставаться соискатель, в вербовке которого Вы реально не заинтересованы. В качестве «резервного» варианта - и для создания конкуренции остальным участникам.

Вернемся к тому, что нам необходимо обеспечить достойное количество пришедших на первый этап конкурсного отбора соискателей, чтобы в дальнейшем иметь возможность выбрать среди них нужное число подходящих нам кандидатов. Для этого мы должны организовать конкурс таким образом, чтобы получить нужное нам количество резюме целевых соискателей. Причем желательно, чтобы эти соискатели прислали свои резюме именно с целью трудоустройства в нашу Компанию, по результатам рассмотрения наших вакансий. В любой момент Вы можете распечатать с сайтов по трудоустройству значительное количество резюме, размещенные там самими соискателями. Только при общении с этими соискателями Вы сразу окажетесь в ситуации, когда Ваших вакансий они не видели, про Вашу компанию ничего не знают и в работе у Вас не заинтересованы. От таких резюме и соискателей Вам будет не очень много пользы.

Сколько же должно к Вам прийти целевых резюме перед каждым конкурсом?

В Москве считается хорошим результатом, если перед проведением конкурса у Вас собрано от 80 до 150 целевых резюме. Если же Вы собрали перед конкурсом 200 или более целевых резюме - это отлично! Достаточно большое количество резюме, необходимое для эффективного проведения конкурсов в Москве вызвано тем, что в Москве значительно больше процент «отсева» соискателей на этапе приглашения на конкурс, чем в любом другом городе России и СНГ.
В других городах считается хорошим результатом наличие перед конкурсом от 50 до 80 целевых резюме. Если же Вы собрали перед конкурсом 100 целевых резюме или больше - отлично!

Какого же отсева соискателей нам следует ожидать, когда мы приглашаем их на собеседование? Вряд ли мы можем рассчитывать на то, что к нам на конкурс придут 100% приглашенных нами соискателей!

В региональных городах нормальным считается отсев, когда на конкурс приходит 50% соискателей, клятвенно пообещавших, что они придут. Или больше. На грани приемлемого, если на конкурс явилась только треть соискателей от общего количества тех, кто клятвенно пообещал к Вам прийти. Если же процент выхода соискателей еще меньше - у Вас явная проблема с приглашением соискателей на конкурс. Те, кто приглашают соискателей, убивают Ваш конкурс на корню. Скорее всего, дело в том, что Вы не разработали эффективной технологии приглашения соискателей на конкурс. Или не оформили ее документально и не обучили своих сотрудников правильному приглашению соискателей по этой технологии. Наконец, проблема может быть и в низкой лояльности сотрудников, приглашающих соискателей на конкурс. Возможно, они просто не заинтересованы в том, чтобы набор кадров в Вашу Компанию прошел успешно.

В Москве считается нормальным, если к Вам на конкурс приходит треть соискателей из числа тех, кто клятвенно пообещал прийти. Если же к Вам приходит от 40% до 50% соискателей, которые до этого клятвенно пообещали прийти - то сотрудники, приглашавшие их, просто гении! Ну, или у Вас Компания с очень раскрученным брендом. Либо соискателям известно, что условия работы у Вас просто шоколадные. Все это, несомненно, тоже повышает явку соискателей! Отсев соискателей на грани приемлемого для Москвы означает, что пришли лишь 20% от того количества соискателей, которые твердо подтвердили свой приход. Или чуть больше. Если же на конкурс пришло менее 20% из тех соискателей, которые твердо подтвердили свой приход - у Вас серьезная проблема с приглашениями.

Из всего вышеизложенного становится очевидно, как важно должным образом организовать административную подготовку конкурса - размещение вакансий, ответы на звонки и письма соискателей, приглашение соискателей. Эту работу необходимо вести в течение 3-х недель перед первым конкурсным отбором. А затем еще неделю - перед вторым конкурсным отбором. Если эта работа не организована на требуемом уровне, Вы не применяете эффективных технологий на каждом этапе организации конкурса - результаты будут плачевными. Точно так же все Ваши усилия не приведут к успеху, если Вы разработаете малоэффективные тексты вакансий. Или разместите эти вакансии не там, где они смогут дать Вам отдачу. Или не выделите необходимых средств на платное размещение вакансий:

Средний бюджет, достаточный для эффективного размещения вакансий, если Вы подготовили качественные вакансии и размещаете из там, где надо, может составить от 25 до 45 тыс.руб. - за месяц, в течение которого Вы проведете набор кадров, включающий два многоэтапных конкурсных отбора.
Для сильной рекламной кампании по размещению Ваших вакансий в большинстве случаев достаточно будет выделить от 70 до 100 тыс.руб. Эти цифры будут верны и для Москвы, и для других городов России и СНГ.

Такого бюджета на размещение вакансий будет достаточно, если Вы размещаете вакансии с качественным текстом и должным образом сверстанные блоки вакансий в наиболее эффективных СМИ. В первую очередь, речь идет о специализированных сайтах по трудоустройству - особенно hh.ru и superjob.ru Попытка провести конкурс и не заплатить необходимой суммы за платное размещение вакансий в наши дни будет в большинстве случаев фатальной ошибкой. Однако если Вы не смогли разработать по-настоящему качественный текст вакансии, или размещаете вакансии не в тех СМИ - даже в пять раз больший бюджет не поможет Вам собрать нужное количество целевых резюме.

Если мы рассмотрим ситуацию с этой стороны, чего Вам ждать от конкурса - успеха или неудачи, будет совершенно очевидно. Если в первые дни после размещения вакансии к Вам начинает поступать от 6 до 10 более-менее целевых резюме - это неплохо. Если за первую неделю к Вам приходит от 30 до 60 целевых резюме - есть надежда, что через три недели с момента размещения вакансии Вам удастся провести неплохой конкурс. А если в первую неделю к Вам пришло 100 целевых резюме или больше - при желании Вы сможем провести хороший конкурс уже на следующей неделе.

Если же, напротив, к Вам каждый день поступает от 0 до 3 резюме - пора бить тревогу. Если за первую неделю размещения вакансий к Вам поступило менее 20 резюме - нужно немедленно принимать шаги по усилению размещения вакансий. Возможно, текст нашей вакансии малоэффективен. Тогда его нужно переделать. Или сама позиция, на которую мы набираем сотрудников, не очень-то популярна. В этом случае имеет смысл параллельно размещать вакансии на несколько разных позиций. При платном размещении вакансий в Интернет для Вас обычно нет разницы по затратам, когда Вы размещаете одну вакансию - или несколько. Так почему бы этим не воспользоваться? При этом резюме, пришедшие на все эти вакансии, могут быть использованы для приглашения соискателей на один и тот же конкурс. Наконец, можно увеличить бюджет на размещение вакансий. И, как вариант, попробовать разместить вакансии в других СМИ, которые Вы до этого еще не задействовали. И вообще, поэкспериментировать с новыми каналами размещения вакансий и дополнительными источниками привлечения соискателей. Будьте упорны и изобретательны в экспериментах, контролируйте количество резюме, пришедших к Вам от каждого источника и поступивших по каждому рекламному каналу. И Вы обязательно обеспечите себе нужное количество целевых резюме. И - как следствие - качественных соискателей.

Резюме: применяйте эффективную технологию набора кадров. Ваша задача - четко организовать и провести конкурс, этап за этапом. И тогда Вы сможете набирать себе в команду сотрудников совсем другого уровня, чем те, которых удается набирать с рынка труда подавляющему большинству компаний. А главное - и это особенно приятно - Вы сможете вербовать этих сотрудников в свою команду на весьма выгодных условиях! С тем, чтобы потом они стали зарабатывать у Вас во много раз больше. И чтобы при этом зарабатывали Вашей компании еще на порядок больше. Надеюсь и искренне Вам желаю, чтобы в результате это привело к весьма серьезному и заметному увеличению Ваших доходов! Причем не только в ближайшее время, а еще и в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Десятки тысяч компаний по всему миру ищут рецепт быстрого построения успешной команды. Российский сервис заказа уборки Qlean показал, что можно в короткий срок построить многоступенчатую систему, которая будет включать в себя поиск и отбор персонала, контроль качества его работы и мотивацию сотрудников.

Роман Кумар Виас,
директор по маркетингу, совладелец Qlean

Сервис Qlean создан в 2014 году дизайнерами Александром Коровиным и Никитой Павловым и бывшим руководителем банковского отделения «Мой банк» Никитой Репешко. Офисы компании открыты в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре и Екатеринбурге.
Сервис зарабатывает за счет комиссии с заказов (около 40% с заказа). Средняя стоимость одной уборки Qlean сейчас составляет 2−2,5 тыс. рублей. Компания стремительно растет. Сейчас Qlean проводит в среднем по 700 уборок в день.

В итоге сервис Qlean смог снизить затраты и увеличил число соискателей, приходящих на собеседование. На наем одного сотрудника стали тратить не 10−15 тыс. рублей, как раньше, а всего 4−5 тыс. Значительная экономия.

Как работать с потоком откликов

Первое время с начала работы digital-системы мы с трудом справлялись с наплывом соискателей. Потом научились отсеивать «не своих» уже на первом этапе отбора. Отбор начинался с коллективной ознакомительной беседы. Желающим работать в Qlean рассказывали о сложностях предстоящей работы. После этого те, кто действительно желал работать у нас, заполняли специальную анкету.

После анализа анкет компания выбирала тех, кого она готова пригласить на собеседование. Во время него кандидаты заполняли тест, с помощью которого специалисты Qlean составляли психологический портрет потенциального работника компании и анализировали, подходит ли соискатель компании.

Успешного кандидата отправляли на обучающий тренинг, где рассказывали про требования к уборке. Затем следовал небольшой экзамен.

В случае успеха клинер проходил проверку службы безопасности и контрольное собеседование, а затем наконец-то приступал к работе. На этапе отбора отсеивается порядка 90% кандидатов.

Как мы обучаем персонал

Нового бойца не бросали в бой одного. На первые две уборки с ним выезжал наставник. Так Qlean хотел застраховать себя от негативных отзывов. Но впоследствии выяснили, что система наставничества почти никак не влияет на отзывы заказчиков, и от нее отказались.

Но появилась новая задумка. Мы сняли квартиру и сделали ее полигоном для клинеров. Несколько раз в день мы специальными баллончиками с маслом загрязняли ее, заставляя клинеров оттачивать свое мастерство. Через какое-то время мы придумали очередную новацию - создали подробный видеотренинг, в котором освещены все нюансы работы клинеров. Соискатели смотрят его в офисе, а затем отвечают на вопросы менеджера. Видео также доступно в специальном мобильном приложении. Идея оказалась эффективной. Такой подход позволяет легко подключать к бизнесу новых партнеров, которые желают работать по франшизе в своем городе.

Отметим, что Qlean использует единый подход как к частным лицам, желающим работать в этом сервисе, так и к компаниям-партнерам. Все клинеры проходят вышеописанную многоступенчатую систему отбора и обучения. Это сводит риск ошибки к минимуму.

Работа с ценностями

Компания Qlean поставила перед собой задачу создать в коллективе позитивную атмосферу и научить клинеров правильному общению с клиентами. Для сотрудников компании был создан специальный колл-центр, который помогает оперативно решать все возникающие вопросы. Также компания часто приглашает сотрудников в офис, чтобы выслушать их предложения об улучшении сервиса.

Основываясь на разработках европейских и американских компаний, в Qlean создали для сотрудников четкую инструкцию по общению с клиентами. Например, она гласит, что клинер во время уборки должен молчать и разговаривать с заказчиком только в том случае, если он сам что-то у него спрашивает. Также уборщик должен советоваться с хозяином дома перед тем, как снять с полки какие-нибудь ценные вещи.

В мануале описаны не только правила общения, но и интересные «фишечки». Так, если при входе в дом клинер видит ребенка и взрослого, он сначала должен поздороваться с ребенком, а уже потом со взрослым. В компании считают, что такие тонкости создают более дружелюбную атмосферу при общении клинера с заказчиком.

Сейчас в системе зарегистрировано около 1 тысячи клинеров. В их профилях отражены такие параметры, как качество выполняемых работ, пунктуальность, вежливость и другие. Специалисты Qlean видят, в какой сфере у клинера пробел, и имеют возможность отправить его на дополнительное обучение, а в случае постоянных ошибок - и вовсе отключить от системы.

Здравствуйте! В данной статье мы расскажем о подборе персонала. Сегодня вы узнаете какие этапы подбора персонала существуют. По какой системе подбирается необходимый компании персонал. На что обращать внимание при осуществлении подбора сотрудников.

Как искать сотрудников

Как любой работник хочет найти достойное место работы, так и работодатель хочет подобрать таких сотрудников, которые не просто бы просиживали рабочее время, но и были квалифицированными, ответственными и целеустремленными. Это совершенно нормально, так как персонал – это «лицо» любой компании. Сотрудники могут поднять компанию на высокий уровень, а могут и погубить ее.

Время от времени новые сотрудники нужны любой компании, независимо от сферы деятельности. Если в штате есть кадровые работники или менеджеры по подбору персонала, то они берут на себя эту задачу. Работают они, как правило, с проверенными площадками, где всегда достаточное количество кандидатов практически на любую вакансию.

К таким площадкам можно отнести:

Сайты для поиска работы;
Социальные сети;
Кадровые агентства.

Но вариантов поиска гораздо больше, их только нужно грамотно использовать. Рассмотрим их подробнее. Классические варианты сюда включать не будем, так как уже упомянули о них выше.

Рассмотрим варианты, которые используются не так часто:

Официальный сайт самой компании . Для поиска сотрудников на нем обычно открывают раздел «Требуются» или «Вакансии компании». Это очень удобно, так как любой кандидат может оставить свой отклик на заинтересовавшую его вакансию, не только разместить резюме, но и заполнить анкеты, пройти тесты и так далее.
Сайты с вакансиями . Самый распространенный вариант поиска сотрудников.
Использование телевидения . Эта возможность зависит, прежде всего, от бюджета компании. Можно создать целый рекламный ролик о конкретной вакансии, а можно просто разместить объявление в бегущей строке.
Размещение информации о вакансии на электронных картах вашего города . Это Дубль-Гис, Яндекс-карты и прочее.
Использование кадрового резерва . Это прекрасно, но его для начала нужно создать (поговорим об этом дальше);
Искать сотрудников среди фрилансеров . Отличный вариант, если вакансия не предполагает постоянного присутствия в офисе;
Люди, уже работавшие в компании ранее, которые ушли без скандалов по объективным причинам ;
Переманивание людей из других компаний (не совсем честно, но как вариант);
Размещение данных о вакансии в салонах красоты, кафе, магазинах ;
Объявить о вакансии в институтах и колледжах вашего города ;
Проведение в компании «Дня открытых дверей» – прекрасная возможность показать компанию с хорошей стороны и закрыть вакансию.

Это варианты, которые доступны абсолютному большинству компаний, ищущих сотрудников. Нужно просто правильно их применить. Все эти источники поиска, в свою очередь, можно разделить на внутренние и внешние .

Возвращаясь к классике поиска сотрудников, остановимся на варианте обращения в кадровые агентства. Посмотрим, какие плюсы и минусы есть у такого способа.

Прежде чем обращаться в агентство, нужно учесть следующие важные нюансы:

Сколько по времени агентство осуществляет свою деятельность;
Насколько оно известно в вашем городе;
Есть или нет отрицательные слухи о нем;
Учесть отзывы коллег и знакомых о данном агентстве.

Плюсы

Возможность не заниматься поисками лично;
У серьезного кадрового агентства имеется обширная база соискателей, что ускорит поиск подходящего кандидата;
Работодатель общается лично только с лучшими и максимально подходящими кандидатами;
Экономия рабочего времени работодателя.

Минусы

Серьезные финансовые затраты;
Нет 100% гарантии, что кандидат все-таки будет найден;
Прежде чем с кандидатами, руководителю необходимо пообщаться с представителем агентства и разъяснить ему, какой человек нужен на данную должность.

Итак, как же лучше подбирать сотрудников? Кто-то решает обратиться за помощью в агентство, кто-то ищет сам. Плюсы и минусы есть и в том, и в другом варианте. Обычно помощью профессионалов в этом вопросе пользуются крупные компании, располагающие серьезными финансовыми ресурсами.

В следующей части нашего разговора перейдем к более серьезным аспектам подбора и найма персонала.

Система подбора персонала

В компании любого размера должна быть разработана эффективная и полноценная система подбора персонала. Но часто этому вопросу не уделяется должного внимания, руководители ошибочно считают, что разработка такой системы потребует много финансовых и временных затрат.

Проблема состоит еще и в том, что в большинстве компаний подбор персонала осуществляют хаотично.

Чтобы создать полноценную систему отбора, которая будет работать, нужно выполнить ряд комплексных действий:

Поставить цели . То есть выяснить, для чего вообще нужна система подбора. Самая распространенная цель – это отбор максимально подходящих кандидатов и отсев остальных. Эти цели должны в целом соответствовать общей стратегии компании;
Создать структуру должностей . Все должности в компании или организации делятся на группы, по принципу сложности отбора на них;
Определить исходные данные . Исходные данные – это расчет потребности в сотрудниках, общее состояние в котором находится рынок труда и так далее;
Разработать механизм, по которому будет отбираться персонал . Часто бывает так, что в компанию приходят совсем не те люди, которые подразумевались изначально. Чтобы избежать такой ситуации, нужно четко сформулировать критерии и требования к кандидатам на каждую должность;
Адаптировать созданную систему подбора под деятельность конкретной компании . То есть нужно понимать, как система будет взаимодействовать с уже действующей кадровой политикой компании;
Определить ответственных за действие всей системы, организовать их обучение если это необходимо ;
Разработать обратную связь с сотрудниками ;
Проанализировать и если нужно, скорректировать систему ;
Протестировать систему на тех должностях, которые не имеют серьезного влияния на рабочий процесс ;
Провести повторную корректировку системы, если нужно ;
Внедрить систему по всем уровням окончательно .

Система подбора персонала должна в итоге представлять собой алгоритм, который позволит не просто подбирать нужных сотрудников, но и облегчить оценку уже действующих сотрудников.

Этапы подбора персонала

Подбор персонала – это одна из ступеней работы с кадрами на любом предприятии, в любой компании.

Это понятие содержит в себе еще несколько:

Расчет того, какова потребность компании в тех или иных сотрудниках;
Отбор кадров на профессиональном уровне;
Создание резерва кадров;
Разработка модели рабочего места.

Ключевая часть подбора персонала – это формирование тех требований, которые будут предъявлены к потенциальным кандидатам на должность. Формируют их, обычно опираясь на должностные инструкции.

Отбор персонала состоит из нескольких этапов. На каждом из них некоторая часть кандидатов будет отсеяна либо откажутся от вакансии по личным мотивам. Основные этапы проанализируем сейчас.

Этап 1. Беседа с кандидатами

Этот этап можно проводить различными методами. Некоторые должности требуют личного присутствия кандидата на собеседовании, для других достаточно разговора по телефону. Цель этого этапа – определить, насколько претендент коммуникабелен, насколько подготовлен к общению в целом.

Но стоит помнить, что только личное общение может дать максимальное представление о личности кандидата. Поэтому сейчас не редкость беседы по Skype.

Этап 2. Интервьюирование

Работник кадровой службы проводит расширенный разговор с кандидатом. Во время такого разговора нужно постараться получить максимум информации о кандидате, а также дать и ему возможность ознакомиться с будущими должностными обязанностями, корпоративной культуры будущего места работы.

На данной ступени специалисту кадровой службы нельзя основывать свой выбор на симпатии, либо антипатии к конкретному кандидату. Да, человек может быть близким вам по мыслям, по поведению и манерам, но это ведь не значит, что он будет на отлично выполнять свою работу. А также если вам вдруг не нравится цвет его костюма, не означает, что человек плохой специалист.

Потенциального коллегу нужно протестировать по всем важным для работы моментам и делать выводы исходя из результатов тестирования.

Интервью можно разделить на несколько видов:

Решение конкретной практической ситуации (ситуационное);
Выявление прошлого опыта претендента (биографическое);
Проверка устойчивости кандидата к стрессу (стрессовое).

Этап 3. Проведение тестов и испытаний

Этот этап проводится для того, чтобы получить информацию о навыках потенциального сотрудника.

Все вопросы тестов должны быть актуальны и соответствовать законодательству РФ.

Этап 4. Проверка профессиональной истории

Как известно, часто сотрудника просят покинуть место работы, а запись в трудовой книжке гласит, что он . Чтобы избежать приема на работу безответственного человека, стоит связаться и побеседовать с бывшими коллегами и руководством претендента.

Как минимум во время такого общения, вполне возможно будет выяснить настоящую причину ухода человека с прошлой работы.

Этап 5. Окончательное решение

По итогам сравнительного анализа претендентов определяется тот, кто максимально соответствует всем предъявляемым требованиям. Когда окончательное решение принято, кандидата ставят об этом в известность. Соискателя в полном объеме знакомят с предстоящей работой, обязанностями, режимом работы, правилами, по которым начисляется заработная плата и премия.

Этап 6. Заполнение заявления

Кандидат, который успешно прошел предыдущие этапы, заполняет бланк заявления о приеме на работу, анкету, .

Методы оценки персонала

Оценкой персонала называют процедуру, во время которой устанавливается, насколько соответствует кандидат должности или рабочему месту, на которое претендует.

Цели оценки:

С административной целью: чтобы руководство могло принять обоснованное и взвешенное решение, например, о повышении по службе, о переводе на другую должность и так далее;
С информационной целью: работники должны иметь полную информацию о своей деятельности;
С целью мотивации сотрудников.

А сейчас рассмотрим самые известные методы, с помощью которых кадровики оценивают персонал. Их довольно много, все они играют свою важную роль.

Проведение анкетирования. В анкету входит определенный комплекс вопросов и описаний. Оценивающий анализирует их и отмечает те, которые характеризуют анкетируемого;
Метод описания. Тот специалист, который проводит оценку персонала, выявляет и описывает положительные и негативные черты анкетируемых. Чаще всего такую методику используют в комплексе с рядом других;
Классификация . Всех сотрудников, проходящих аттестацию, ранжируют по какому-то одному критерию, по принципу от лучшего к худшему;
Сравнение. Обычно так оценивают соответствие работника той должности, которую он занимает. Важным компонентом здесь будут задачи, которые ставятся перед сотрудником для выполнения. После того как список задач будет составлен, изучают какое время тратит сотрудник, чтобы эти задачи выполнить. Затем по 7-бальной шкале оценивают его деятельность. В этой методике результаты можно анализировать по принципу соответствия полученных баллов идеальным, либо сравнивать результаты разных сотрудников (но занимающих одинаковую должность);
Оценка по ситуации. В этом методе специалисты составляют список описаний «верного» и «неверного» поведения работников в распространенных ситуациях. Описания составляются с учетом характера выполняемой работы. Эта методика обычно используется руководителями, для вынесения каких-либо решений;
Проведение тестирования. Составляются тесты, разделенные на несколько групп (квалификационные, психологические либо физиологические). Плюсы такого метода в том, что результаты может обработать компьютер, а также возможность выявить потенциальные возможности любого сотрудника;
Деловые игры. Разрабатывается деловая игра. Оценивают ее не только участники, но и наблюдатели. Проводят такие игры, чтобы определить, насколько сотрудники готовы к решению обычных задач, а также рассмотреть личный вклад в игру каждого участника. То есть оценивается, насколько эффективно люди работают в команде.

Можно сделать вывод, что оценка персонала необходима для того, чтобы оценивать профессиональную квалификацию работников, их компетентность, а также их потенциал для решения различных задач и ситуаций.

Кадровый резерв организации

В самом начале нашего разговора мы упоминали о формировании кадрового резерва компании. Его наличие – прекрасная возможность «закрывать» свободные вакансии. Проблема в том, что не в каждой компании или организации он есть. Как его сформировать, поговорим далее.

Итак, каких сотрудников включают в резерв кадров:

Имеющих высшее образование;
Легко обучающихся;
Молодые специалисты с недостатком опыта, но с хорошими возможностями в будущем стать руководителями.

Непосредственно процесс формирования резерва заключается в следующем:

Выдвигаются кандидаты с учетом заранее сформулированных критериев;
Сотрудники службы персонала или отдела кадров формируют общий список всех кандидатов;
Проводятся мероприятия по диагностике, для того чтобы определить возможности кандидатов;
По итогам предыдущего этапа формируются и утверждаются окончательные списки.

Конечно, процесс формирования в каждой организации может содержать и другие этапы, но можно утверждать одно: кадровый резерв позволяет увеличивать нематериальные активы компании, один из которых – это персонал, а также позволяет достигать намеченных целей в короткие сроки .

На что обращать внимание при подборе персонала

В настоящее время найти сотрудника, который полностью бы соответствовал всем предъявляемым требованиям, совсем непросто.

Разберем эту ситуацию на примере подбора сотрудников для компании, занимающейся торговлей.

Кадровик должен учесть специфику прежнего места работы и предлагаемой кандидату должности. Ведь далеко не факт, что кассир в прошлом сможет сейчас работать в качестве продавца-консультанта. Или так: предлагать купить товар – это одно дело, а находить рынок сбыта – совсем другое. Конечно, человека можно научить всему (постепенно), но время на это обучение есть не всегда. Представьте, сколько времени понадобится обучить бывшего продавца отдела косметики продавать бытовую технику?
Есть категория людей, которые вообще не умеют продавать . Продавец должен быть активным, легко входить в контакт с потенциальным покупателем, уметь предложить товар, рассказывать о его положительных сторонах.
Стабильность работы . Не опыт, а именно стабильность. Согласитесь, если человек работал продавцом во всех магазинах города по 2 месяца, вряд ли он долго проработает и в вашей компании.
Рассказ кандидата о себе. Работник кадровой службы должен проанализировать, насколько кандидат четко и информативно рассказывает о себе, насколько он убедителен.
Образование кандидата. Это, безусловно, важный показатель. Но высшее образование – не для всех вакансий принципиальный критерий. Много вопросов может вызвать выпускник крупного университета, который претендует на вакансию продавца.
Наличие поощрений по прежнему месту работы. Кандидаты часто указывают в своих резюме достижения: кто-то был «Продавцом месяца», кто-то «Лучшим продавцом года», на это стоит обратить внимание.
Внешний вид соискателя. Конечно, приятнее общаться с человеком аккуратно и чисто одетым. Продавец, одетый «с иголочки», оставляет у покупателей положительное впечатление о магазине в целом. Хотя – слегка помятый костюм не означает, что человек будет плохо выполнять свои должностные обязанности.
Чрезмерная жестикуляция, нервозность. Люди, неуверенные в себе ерзают на стуле, слишком жестикулируют, скрещивают руки и ноги, как бы закрываясь от общения.
Как соискатель ведет себя при применении раздражающих факторов. Например, стоит попробовать провести собеседование таким образом: усадить соискателя в центр комнаты, на необычно высокий стул и задавать вопросы. Благодаря такому способу проведения беседы можно выяснить способность кандидата работать под давлением, стрессоустойчивость.
Насколько соискатель четко представляет свою будущую деятельность. Как правило, такие люди уходят быстро, разочаровавшись в работе. Кроме того, их далеко не позитивный настрой может спровоцировать на увольнение других сотрудников, а это работодателю точно не нужно.

Кого стоит брать на работу

Многие крупные бизнесмены сейчас при найме сотрудников руководствуются следующим правилом: Принесет ли этот человек пользу и прибыль моему бизнесу, или нет.

Люди, способные быстро обучаться и усваивать большой объем информации;
Способные во время внештатной ситуации принимать решения сами;
Люди, умеющие нести ответственность за свои поступки и последствия принятых решений;
Настоящие специалисты своего дела (и не важно, простой продавец это, или высококлассный программист);
Перспективных новичков, так называемый «чистый лист» на котором можно писать что угодно. Обучить стандартам своей компании, передать свое видение работы;
Бывших сотрудников, ушедших по уважительной причине. Если человек ушел по тяжелым семейным обстоятельствам, после решения проблем решил вернуться, стоит дать ему второй шанс.

Признаки того, что кандидата брать на работу не нужно

Нередки случаи, когда уже на первом этапе беседы с соискателем становится понятно, что человек не соответствует той должности, которую хочет получить. Возможно, ему просто не хватает навыков или он не слишком общителен. Как же сотруднику кадровой службы сделать выбор безошибочно?

Серьезные бизнесмены и рекрутеры с большим опытом по найму персонала перечисляют категории людей, которых нежелательно брать на работу.

Итак, ознакомимся с ними подробнее:

Люди с позицией жертвы. Обычно такие соискатели жалуются на то, что бывшее руководство не давало им возможностей для развития и роста, «перекрывало кислород». Такой кандидат перекладывает ответственность за свои неудачи и даже лень на других, а значит в целом ко всему относится подобным образом.
Кандидат, часто меняющий работу. Часто – понятие растяжимое, говоря простым языком. Но если за 6 месяцев он меняет уже 3 место работы, это показатель говорящий сам за себя.
Соискатели, проявляющие интерес только к материальной стороне должности. Понятно, что всем нам работа нужна чтобы содержать семью, помогать родственникам, откладывать часть средств. Деньги играют не последнюю роль. Но когда человек все вопросы сводит в итоге к размеру оплаты труда, стоит дважды подумать, прежде чем принимать его на работу.
Соискатели, демонстрирующие слишком идеальное поведение. Большинство рекрутеров избегает таких кандидатов, ведь человек не может быть безупречным постоянно, он должен проявлять эмоции и серьезные специалисты по найму персонала это понимают.
Кандидаты, не задающие вопросов о будущей работе. Если человек в процессе собеседования не задает никаких вопросов, это настораживает опытного сотрудника кадровой службы, прежде всего он задается вопросом: а интересна ли работа этому человеку?
Соискатели, рассказывающие о других собеседованиях. Таким образом они пытаются придать вес собственной персоне, но вызывают совсем другие эмоции. Если не хотите, чтобы в самый неподходящий момент этот человек уволился, потому что где-то ему предложили зарплату на 1000 рублей больше, просто не берите его на работу.
Кандидаты, считающие себя всезнающими. Не принимайте на работу человека, который утверждает, что знает все. Люди, не признающие нехватку знаний, могут испортить серьезный проект, поэтому лучше до этого не доводить.
Кандидат живет слишком далеко от офиса. Наем таких кандидатов обычно заканчивается увольнением их в ближайшее время.
Соискатели, не умеющие слушать. Люди, которые игнорируют или пропускают вопросы кадровика, не будут слушать и коллег, и руководителя. А без этого продуктивное сотрудничество вряд ли возможно.

Дэн Бабински, владелец крупной американской тренинговой компании составил ряд рекомендации руководителям и владельцам организаций.

Он считает, что брать на работу не стоит ровно 5 категорий соискателей:

Близких родственников . Принимая их на работу, руководитель автоматически возлагает на свои плечи еще больше обязательств перед семьей. Что будет, если родной брат жены не справится с объемом работы? Уволив его, вы настроите против себя всю семью, а проигнорировав его проф. несоответствие, можете потерять прибыль и бизнес.
Друзей. Друг в любом случае будет требовать к себе особенного отношения. Обычно друзья начинают считать, что общие правила поведения не для них. Проявляется фамильярность, а затем начинаются трения. Кому это нужно?
Близких родственников и друзей уже действующих сотрудников. Если менеджер И. и бухгалтер Д. добились отличных результатов, не означает, что их братья и сестры будут работать также хорошо.
Не берите на работу никого на эмоциях. При подборе сотрудников нужен трезвый расчет, наскок даст плачевные результаты.
Не принимайте на работу никого из чувства жалости. Возможно, это жестко, даже бездушно, но никто не обязан брать на работу человека, у которого проблемы в жизни. Да, ему не повезло, но часто мы сами создаем себе проблемы. Исключение составляют только настоящие специалисты, которые оказались в трудной ситуации.

Любому работнику кадровой службы и руководителю стоит помнить, что каждый принятый на работу сотрудник окажет в итоге влияние на финансовое состояние компании. Тщательно планируйте прием работников, чтобы не добавлять себе ненужных проблем и переживаний.

Подбор персонала в организацию: самые распространенные ошибки

Кадровику, как и руководителю стоит заострить внимание на следующих часто допускаемых промахах:

Занижение оплаты труда заведомо квалифицированному специалисту. Если вы вынуждены экономить средства, просто снизьте требования к кандидату;
Ограничение времени сотрудника на адаптацию. Этот период нужно учитывать обязательно, особенно если коллектив большой;
Поиск людей, с первого дня преданных интересам компании. Такой поиск вообще не несет в себе никакого смысла. Грамотный подход постепенно сформирует эту преданность;
Излишнее доверие к тому, что указано в резюме. Не ленитесь проверять информацию, это ваше право. Лучше потратить время на выяснение некоторых моментов, указанных в , чем потом думать, как избавиться от нерадивого сотрудника;
Нечетко сформулированные требования к кандидату. Если вы сами не знаете чего хотите, откуда это знать соискателю?
Требования, не имеющие отношения к работе. Например: принимать на работу сотрудников моложе 35 лет. Если вы хотите получить от человека знания и опыт, это требование нельзя назвать обоснованным.

Перечислять такие упущения и ошибки можно долго, перед нами нет такой цели. Достаточно просто учесть их и не допускать в своей работе. Узкий подход к специалистам и несоблюдение простейших правил подбора сотрудников в итоге может дорого обойтись.

Обобщая все, что сегодня было нами сказано, хочется отметить, что все требования, которые работодатели предъявляют к кандидатам должны быть актуальными, реальными и имеющими практический смысл. Зачем брать на работу человека, владеющего тремя иностранными языками, если толк от его работы минимальный? Любой сотрудник должен отвечать интересам компании, его принятие на работу должно быть обосновано.

Если руководитель не уверен в том, что сможет найти нужного человека самостоятельно, ему стоит обратиться в кадровое агентство, а не тратить время на неудачные поиски.