Оценка экономической эффективности внедрения автоматизированной информационной системы 'HTControl'. Как измеряется эффективность внедрения системы

Скрипов Д.K., к.ф.м.н.
ОАО Банк ВТБ, зам.руководителя службы в ДИТ
выпускник группы MBA CIO-32A
Школы IT-менеджмента РАНХиГС при Президенте РФ

Грибанов С.П.
Школа IT-менеджмента РАНХиГС при Президенте РФ

При внедрении любой информационной системы на крупном предприятии всегда встает вопрос о целесообразности затрат, связанных с ее стоимостью. Очень важно максимально полно оценить все планируемые затраты, в том числе стоимость лицензий, стоимость услуг по внедрению \ доработке системы и стоимость сопровождения. Хотя для большинства проектов невозможно достоверно перевести в денежную форму имиджевые и другие нематериальные оценки, вызванные внедрением данной информационной системы, подробный анализ прямых и косвенных затрат и доходов позволяет сделать надежный вывод о необходимости ее внедрения.

Для оценки результата внедрения информационной системы экономическая эффективность может быть определена как разница между совокупным доходом от использования информационной системы и затратами на информационную систему в течение ее жизненного цикла . Но до внедрения системы будущий доход нельзя определить точно, можно только оценить его исходя из практики внедрения похожих систем. Поэтому вначале обычно говорят только о качественных прогнозных показателях.

Как и во многих крупных компаниях в ОАО Банк ВТБ одновременно внедряется большое количество как влияющих друг на друга, так и не связанных проектов. Проекты, как шаги процесса реализации долгосрочной IT­­-стратегии, кроме соответствия бизнес-стратегии банка, оцениваются и экономической эффективностью внедряемых или дорабатываемых информационных систем. Особенно в связи с тем что решения по внедрению проектов проходят через длинную цепочку людей в разветвленной структуре Банка, и в конце концов акцептуются Комитетом по банковским информационным технологиям коллегиально, необходима единая, прозрачная для представителей различных департаментов, методика, позволяющая сравнивать стоимость проектов и принимать ответственное решение об их внедрении.

ОАО Банк ВТБ является головным предприятием Группы ВТБ. Доля государства в капитале Банка ВТБ составляет 60.9%. Группа ВТБ – это международная финансовая группа, предоставляющая широкий спектр банковских услуг. Группа ВТБ состоит из Банка ВТБ и его дочерних кредитных и финансовых организаций. Дочерние кредитные организации осуществляют банковские операции, дочерние финансовые организации предоставляют услуги на рынке ценных бумаг, услуги по страхованию или иные услуги финансового характера. Группа ВТБ сегодня состоит более чем из 30 компаний более чем в 20 странах мира. В компаниях Группы работают более 90 000 человек.

В соответствии со стратегией развития банковской группы ВТБ, основное направление деятельности – увеличение акционерной стоимости.
Современная банковская деятельность невозможна без использования кредитными организациями передовых информационных технологий, что позволяет не только повысить качество предоставляемых банковских услуг, но и расширить их перечень. Как показывает практика, использование современных технологий кредитными организациями обеспечивает существенное повышение эффективности их деятельности.
ИТ-Стратегия является составной частью общей стратегии развития Группы ВТБ и определяет направления развития ИТ в Группе ВТБ.

Основными целями ИТ-стратегии являются :

• оптимизация ИТ-расходов Группы ВТБ;
• повышение качества и надежности ИТ-услуг;
• обеспечение дополнительных конкурентных преимуществ для бизнеса за счет информационных технологий;
• подготовка ИТ к возможному объединению крупных российских банков Группы.

Построение группой ВТБ системы корпоративного управления нацелено на максимальное использование ее преимуществ, рост доли на целевых рынках, увеличение показателей эффективности и повышение уровня капитализации группы ВТБ .

Таким образом, в конкурентных условиях современного рынка, требующих постоянного добавления и\или изменения банковских продуктов, очень важна быстрая, эффективная и управляемая система передачи знаний между сотрудниками Банка. Проблемы передачи знаний еще больше увеличиваются для банковской группы в целом.

Действующая система дистанционного обучения Группы является разрозненной и в настоящий момент не соответствует потребностям Группы, так как не отражает матричной системы управления и действующих Глобальных бизнес-линий.

В Группе отсутствует возможность оперативного и стандартизированного обучения по Глобальным бизнес-линиям, линиям поддержки и продуктовым вертикалям.

Таким образом, необходимо создание оперативной системы внедрения и распространения знаний по бизнес-линиям, линиям поддержки и продуктовым вертикалям (в том числе новые процедуры, политики, стандарты отчетности, стандарты сервиса и прочие). Единая централизованная система обучения для компаний Группы ВТБ позволит:

• обеспечить контроль за качеством обучения в Группе, в том числе за счет наполнение курсов и обеспечения обратной связи
• создать общую групповую систему управления знаниями и обмена лучшими практиками
• обеспечить существенное снижение издержек на очное обучение (не только функциональное, но и навыковое) без потерь в качестве, а также на поддержку существующих порталов в разных компаниях группы, закупку аналогичных и взаимозаменяемых электронных курсов.

В настоящий момент системы дистанционного обучения автономно используются в практически половине компаний Группы. При этом некоторые порталы содержат менее десяти курсов и практически не используются.
Единый портал обучения Группы ВТБ позволит:

• создать единое учебное пространство для всех компаний Группы ВТБ
• создать площадка для обмена знаниями между компаниями Группы
• реализовать PR функции на уровне Группы
• обеспечить доступ всех сотрудников Группы к курсам по личной эффективности, менеджменту, работе с программным обеспечением и пр.

Внедрение автоматизированных систем дистанционного обучения дает экономию затрат на обучение работников от 30% до 80% (см.например ), в основном за счет снижения командировочных расходов работников и\или тренеров. Также дистанционные системы обучения позволяют провести обучение десятков тысяч работников в короткие сроки (например, ознакомление с новым банковским продуктом за две недели).
Существующая система обучения, используемая в Банке ВТБ не удовлетворяет требованиям бизнеса. Процессы внедрения изменений системы не удовлетворяют пользователей и должны быть переработаны.

Методы оценки экономической эффективности

В настоящее время в литературе в основном рассматривается два подхода для оценки экономической эффективности внедрения информационной системы. Первый из них состоит в использовании статических оценок, без учета стоимости денег во времени. Основным показателем является Совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO). Специфика показателя в том что он учитывает только расходную часть проекта. Универсального механизма расчета показателя не существует, учитываются прямые и косвенные затраты разных видов в зависимости от оцениваемого объекта. Вначале Gartner Group в 1987, а затем Interpose, купленная позже Gartner Group, еще в 1994 году предложили подход, использующий сравнения с аналогичными усреденными затратами в зависимости от профиля предприятия, что практически превратило даннный метод в индустриальный стандарт по оценки стоимости владения информационной системы.

ITIL Service Strategy () выделяет шесть основных характеристик затрат, разделенных по трем группам, таким образом что любой вид затрат может быть отнесен ровно к одному из элементов каждой из этих трех групп:

• Основные или операционные
• Прямые и косвенные
• Постоянные и переменные расходы.

Амортизироваться могут только постоянные расходы. Амортизация необходима, так как информационные системы могут стоить значительные суммы, и быть рассчитаны на много лет использования, и конечно их стоимость оказывается намного выше чем доход за первый год использования. В соответствии с Налоговым кодексом Российской Федерации электронно-вычислительная техника относится ко второй группе амортизируемых основных средств со сроком амортизации от 2 до 3 лет.

Основные статьи, по которым происходит оценка ():

• затраты на оборудование (Equipment Cost Unit, ECU);
• затраты на ПО (Software Cost Unit, SCU);
• затраты на персонал (Organization Cost Unit, OCU);
• затраты на размещение (Accommodation Cost Unit, ACU);
• трансферные затраты (Transfer Cost Unit, TCU), связанные с товарами и услугами, предоставляемыми другими отделами, т.е. внутренние расчеты между подразделениями организации;
• затраты на собственно учет (Cost Accounting, CA), связанные с процессом управления финансами IT.

Следующим показателем для анализа внедрения системы является Возврат инвестиций (Return On Investment, ROI). Этот коэффициент показывает возврат капитала инвестированного в проект:
, (1)
где – инвестированные средства, – стоимость на конец периода, – прибыль. Также его называют рентабельностью капитала.
Коэффициент удобно использовать для ответа на вопрос насколько проект эффективен (). С ним также близко связан период окупаемости проекта, это период времени, который нужен для выхода проекта на безубыточность.

Еще одним удобным показателем является Экономическая добавленная стоимость (Ecnomic Value Added, EVA). Экономическая добавленная стоимость – это разница между чистой операционной прибылью компании и всеми понесенными затратами:
, (2)
где – чистая операционная приыль после уплаты налогов,
– средневзвешенная стоимость капитала, – инвестированные средства.
Сложность расчета показателя проявляется в оценке используемых параметров.
Если возврат инвестиций записать в виде
,
то показатель экономической добавленной стоимости определяется следующим образом:
.
То есть любая инвестиция создает добавленную стоимость только если ее рентабельность после вычета налогов превышает средневзвешенную стоимость капитала.

Когда нет возможности оценить получаемую в будущем прибыль явно, она оценивается за счет уменьшения трудоемкости или отсутствия необходимости выполнения операций вследствие внедрения информационной системы. Оценки соответствующей экономии умножаются на среднюю заработную плату и увеличиваются на размер налогов (страховых взносов) и стоимости рабочего места.

Ключевым минусом расчета TCO для оценки экономической эффективности является отсутствие учета доходной части проекта, а также изменение стоимости денег для длительных проектов. Поэтому далее будем использовать методы, которые учитывают концепцию дисконтированных денежных потоков с различными модификациями. Таким образом, для любого денежного потока будем определять его приведенную к заданному моменту времени стоимость.

Основным показателем для данной концепции является показатель Чистого дисконтированного дохода (Net Present Value, NPV):
(3)
где чистый дисконтированный доход, – инвестируемые средства, r – ставка дисконтирования, – суммарный денежный поток в k -ом периоде, включая финансовые, инвестиционные и операционные потоки. Обычно учет денежных потоков идет за периоды длиной год.
Другим часто используемым показателем является Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR). IRR это такая ставка, при которой Чистый дисконтированный доход становится равным 0.

Для расчета Чистого дисконтированного дохода, а также для значения с которым может сравниваться Внутренняя норма доходности, необходимо с максимальной точностью провести оценку ставки дисконтирования. Ставка дисконтирования зависит от механизмов получения денег на проект, а также и возможности надежно вложить деньги. Для более точной оценки или большого срока рассмотрения экономики проекта может быть использован показатель Средневзвешенной стоимости капитала (WACC - W eighted A verage C ost of C apital )
, (4)
где – цена каждого источника в общей стоимости капитала,
– ставка налога, положительна если расходы можно исключить из налогооблагаемой базы, – ставка соответствующего источника.

На практике при реальной оценке эффективности инвестиционных проектов для принятия ответственного инвестиционного решения, указанные выше показатели рассчитываются не отдельно, а все вместе, так как каждый из них обладает как положительными, так и отрицательными свойствами.

Таким образом оптимальна следующая комбинация методик с точки зрения полноты и минимизации затрат на проведение оценки:

• определение затратной части проекта с использованием метода TCO
• определение эффектов от внедрения системы. Данная работа может состоять из нескольких компонентов:
• прогнозирование эффекта от внедрения, исходя из результатов достигнутых на ранее успешно реализованных аналогичных проектах в компаниях, принадлежащих к одному сектору экономики;
• прогнозирование эффекта на основании оценок бизнес-заказчиков.
• учет рисков, связанных с проектом внедрения.

Существование корпоративной культуры в компании часто затрудняет (и обычно довольно существенно) внедрение новых технологий, в том числе новых информационных систем. Поэтому обязательно необходимо учитывать корпоративные особенности.

Пример выбора информационной системы

В соответствие с ИТ-стратегией, структурой Банка, и учитывая анализ рынка автоматизированных систем обучения будем детально рассматривать реализацию требований Банка в программных продуктах WebTutor компании Websoft и Competentum Shareknowledge компании Competentum. Широко распространенные best of breed системы обучения иностранных компаний, такие как Saba или SAP R3, кроме тяжести технической доработки, обладают стоимостью только лицензий заметно превышающей полную стоимость внедрения и доработки рассматриваемых российских систем.

Вес критериев скоринговой таблицы (см. рис.1) выбирался на основании опыта внедрения похожих проектов в Банке. Основным критерием является стоимость (25%), так как проект должен быть экономически эффективен. Следующий по весу критерий (20%), а значит с наибольшим влиянием – это соответствие продукта as is заявленным бизнес-требованиям. Так как любая доработка несет в себе некоторый риск, а также требует времени, то конечно преимуществом обладает система с наименьшей требуемой доработкой. Высокий вес нефункциональных требований (15%) вызван требованиями контролирующих внутренних подразделений, например такими как обязательное предоставление прав доступа к информационным системам через ролевую структуру. Доработки информационных систем с целью выполнения таких требований, если они не были изначально предусмотрены при проектировании, обычно требуют больших временных и материальных затрат.

Рис. 1 . Оценка автоматизированных систем обучения

Трудозатраты на проект внедрения на основе программного продукта Competentum Shareknowledge и Microsoft Sharepoint Server были оценены компанией Microsoft, полученные работы были переведены в стоимость с учетом рыночных цен крупных компаний – автоматизаторов. В соответствии с полученными цифрами подсчитаем описанные выше финансовые показатели (расчет идет в миллионах рублей):
TCO = 15
ROI =19.6 / 15 – 1 = 30%
PI = 18.5 / 15 = 123%
NPV = 3.5
EVA = 4.6 – 0.035*3*15 = 3.03
IRR около 10%.

Основной вклад в снижение издержек вносит расходная статья по трансляции стандартов обучения на дочерние компании Группы по программе "Управление изменениями". Данные затраты включают в себя проведение тренинга для выбранных локальных провайдеров и их сертификация по программе и по встроенным элементам с учетом средней стоимости оплаты каждому из провайдеров, командировочных расходов, и контроля качества тренингов, то есть поездки в дочерний банк провайдера-держателя программы и/или сотрудников Службы корпоративного обучения для поддержки и контроля качества, а также само проведение тренингов локальными провайдерами в дочернем банке.
В процессе проведения оценки экономической эффективности можно сделать следующие выводы:

Корпоративные системы управления

Расчет экономической эффективности является важным шагом при проектировании информационной системы.

Действующей методикой определения экономической эффективности информационной системы установлено, что основным показателем, определяющим экономическую целесообразность затрат на создание информационной системы является годовой экономический эффект.

Хозрасчетным показателем экономической эффективности является коэффициент экономической эффективности капитальных вложений, то есть срок окупаемости.

Экономический эффект рассчитывается по следующей формуле (4.1):

- годовая экономия;

К – единовременные капитальные затраты на создание и внедрение программы;

- единовременный нормативный коэффициент экономической эффективности затрат (
=0,12….0,15);

- текущие затраты, связанные с эксплуатацией информационной системы.

Срок окупаемости капитальных вложений рассчитывается по формуле (4.2)

где: К – капитальные вложения во внедрение информационной системы;

- годовая экономия.

Расчет экономического эффекта.

Рассчитаем составляющие формулы – капитальные затраты, текущие затраты, связанные с эксплуатацией информационной систем, годовая экономия.

Чтобы найти К - капитальные затраты на создание и внедрение программы воспользуемся формулой (4.3):

где:
- капитальные затраты на оборудования;

- капитальные затраты по монтажу.

- себестоимость разработки программного обеспечения.

Капитальные затраты по монтажу в нашем случае не учитываются.

Необходимо приобрести оборудование и обеспечение. Показатели, используемые при расчетах, предоставлены в таблице 4.1

Таблица 4.1 – Затраты на приобретаемое оборудование и обеспечение.

Исходя из данных в таблице 4.1, следует, что капитальные затраты составят:

тенге.

Себестоимость разработки программного обеспечения Ср складывается из:

Основной зарплаты инженера-программиста - Зосн (тенге);

Дополнительной зарплаты Здоп (тенге);

Отчислений на социальные нужды Ссоц. нуж . (тенге);

Затрат на электроэнергию Сэ/э (тенге).

Таким образом, себестоимость разработки программного обеспечения рассчитаем по формуле (4.4):

Для расчета Зосн - основной зарплаты инженера – программиста нужно учитывать, что на этапе анализа и проектирования разработкой занимается аналитик. Требуемая квалификация: высшее образование, первая или высшая категория. Разряд единой тарифной сетки, согласно – 14 (тарифный коэффициент 2.25).

На этапе кодирования, тестирования и отладки – инженер-программист. Разряд, согласно единой тарифной сетки, 9 (тарифный коэффициент 1.78). Для выполнения поставленной задачи предприятие выделило аналитика и инженера-программиста в одном лице.

Для данного вида работ используется повременная форма оплаты труда. За основу расчета оплаты труда используем Единую тарифную сетку, в которую вписан весь каталог действующих профессий и должностей по разрядам. Отнесение работников к той или иной квалификационно-должностной группе основывается в сетке на сложности их труда.

Рассчитывается размер должностного оклада по формуле (4.5).

МЗП – минимальная заработная плата (с 01.01.2011 года = 15 999 тнг.);

К тар – тарифный коэффициент, устанавливается в соответствии с ЕТС РК.

Из предыдущих расчетов можно рассчитать почасовую оплату каждого этапа. Постановкой задачи, разработкой алгоритма и структуры базы данных занимается аналитик. Написанием программы, отладкой и подготовкой программной документации - программист. Так как всю работу будет выполнять инженер – программист, то каждый этап будет рассчитываться по часам. Почасовую оплату высчитываем, исходя из того, что на фирме рабочая неделя (5 дней) и 8-часовой рабочий день. Рабочих дней в месяце в среднем 21. Получается 168 рабочих часов в месяц. Отсюда высчитываем оплату за час:

Расчет фонда заработной платы представлен в таблице 4.2

Таблица 4.2 – Расчет фонда заработной платы

Отчисления на социальные нужды принимаются в размере 13% от суммы основной и дополнительной зарплат по формуле (4.6):

где, P - мощность, потребляемая компьютером при работе равная 0,45(кВт);

T раб - время работы компьютера (304 часов – написание программы, отладка, составление программной документации);

Ц э - стоимость киловатта электроэнергии на данный момент (9,6 тенге за кВт).

Расход средств на оплату электроэнергии:

Себестоимость разработки программного обеспечения по заработной плате составит 74657,08 тенге.

К - капитальные затраты на создание и внедрение программы по формуле (4.3) составят:

где: п – количество оборудования;

- номинальная сущность оборудования (КВт=0,15);

- годовой фонд времени работы оборудования (2920 часов);

- коэффициент полезности действия (
).

По ниже приведенной формуле получаем следующее:

где:
- сумма потребляемой энергии:

- стоимость одного КВт/час (
КВт/час)

Рассчитываем затраты на амортизацию по формуле (4.11):

где:

- норма амортизационных отчислений на оборудование;

- капитальные затраты на оборудование

Итак, текущие затраты равны:

где:
- затраты на амортизацию используемого оборудования;

- затраты на текущий ремонт и обслуживание оборудования;

- затраты на электроэнергию.

Расчет эффективности от внедрения программы.

До внедрения информационной системы на оформление одного заказа затрачивалось 30 минут. После внедрения информационной системы время сократилось на обработку на 10 минут.

Средняя стоимость 1 заявки – 10 058 тн.

Рабочий день менеджера составляет восемь часов, или 480 минут. В день до внедрения программного обеспечения менеджер оформлял:

480/30=16 заявок/день;

После внедрения:

480/20=24 заявки/день;

Рассчитаем разницу в количестве заявок, оформляемых менеджером до внедрения программного обеспечения и после за год.

16*255=4080 заявок/день;

24*255=6 120 заявок/день.

В день после внедрения программного проекта экономия времени составляет:

16*20мин = 320 мин;

480-320=160 мин, или 2,7 часа.

После внедрения у менеджера появилось больше свободного времени, которое он может занять другой работой. Или же, при имеющихся заказах, успеть больше оформить заказов за день.

Рассчитаем экономичность, при условии, если еще в день в среднем оформлять на одну заявку больше.

В году 255 рабочих дней. За год будет выполнено на 255 заявок больше.

Рассчитаем годовую экономию.

Разница в суммах реализации товара составит

255 *10 058=2564790 тн/год;

Примерная рентабельность одного заказа составляет 27%. Годовая экономия составит:

Э год = 2564790 *27% = 692493,3 тн/год;

Срок окупаемости: Т ок. = К/Г эк. = 194 657,08/692493,3 = 0,28, что составляет примерно 3,5 месяца.

Если брать в учет, что заказы прибывают по мере нарастания спроса, то число годовой экономии не является абсолютной величиной. Ведь мы не можем утверждать, что заказы будут всегда, и в свободное время, которое появится у менеджера после внедрения программного продукта, он будет оформлять заказы.

Экономический эффект составит:

Суммарный эффект показывает, за какое время произойдет возмещение затрат на разработку и внедрение информационной системы.

1. Изучить теоретические аспекты и выявить природу «Расчёт экономического эффекта от разработки и внедрения программного продукта»

2. С учетом того что было применен процесс автоматизации в ручную работу среднего работника были извлечены следующие выгоды: процесс поиска необходимой записи стал более экономичным по времени.

Анализируя расчеты экономической эффективности, можно прийти к выводу, что данный проект экономичен, и его внедрение выгодно для предприятия.

Система управления трудовыми ресурсами – это программное обеспечение, которое призвано реализовать выбранную фирмой стратегию планирования распределения сотрудников по проектам, задачам и поручениям на практике.

Зачем нужна система управления ресурсами

• Оценка соответствия количества имеющихся работников и текущего спектра задач.
• Распределение задач между сотрудниками оптимальным образом, чтобы каждый занимался своим делом.
• Контроль скорости обработки конкретных задач. Самый важный параметр, потому что от него зависит деловая репутация фирмы и взаимоотношения с клиентами.
• Контроль эффективности труда каждого отдельного работника.

Как оценить эффективность системы управления ресурсами

Но на практике руководство предприятий, использующих систему управления ресурсами, часто сталкивается со следующими проблемами:

• Оценить эффективность системы управления ресурсами “в чистом виде” сложно, потому что она неотделима от других составляющих бизнеса.
• Внедрение затягивается на длительный срок, а настройка и оптимизация такой системы – бесконечный процесс.
• Эффективность внедрения системы управления трудовымии ресурсами неотделима также от человеческого фактора: от того, насколько сотрудники предприятия заинтересованы в использовании возможностей нового программного продукта. Если внедрение системы произошло “по указке сверху”, когда реальной заинтересованности в её применении у сотрудников нет, то не стоит удивляться низкой эффективности.

Важнейшими принципами при использовании системы для организации являются:

1. Соответствие затрат результату. Внедрение дорогостоящего продукта “для галочки” – большая ошибка.
2. Отведение системе должного места в структуре предприятия. Оно не должно быть ни слишком маленьким (внедрили, но не пользуемся), ни слишком большим (главный навык работника – умение пользоваться системой).

Затраты на внедрение системы управления ресурсами

• Поддержание работы системы. Часто требуется создать целый отдел предприятия, который будет заниматься только этим, а это для фирмы пожизненная ежемесячная выплата зарплаты нескольким сотрудникам.
• Обучение персонала. Также не может быть достигнуто проведением разового курса лекций. По мере изменений системы потребуется давать новую информацию всем сотрудникам, а если они меняются или перемещаются, то проводить дополнительные инструктажи.
• Оптимизацию бизнес-процессов под систему управления ресурсами. Даже если не идти фанатично по пути приведения всего в соответствие с системой, работа по новым принципам всё равно потребует пересмотреть все этапы постановки задач и их отслеживания, составления документов и их согласования. По сути, в этом изменении и состоит цель внедрения, но применение таких принципов на практике может оказаться сложным для работников предприятия.

1. Только они обладают навыками для внесения изменений
2. Перестать им платить нельзя, потому что иначе система не будет работать.
3. Отказаться от системы тоже нельзя, ведь компания уже частично интегрировала её в свои бизнес-процессы.

Альтернатива дорогостоящим системам управления ресурсами

• Она помогает эффективно распределять ресурсы предприятия, создавать и отслеживать задания для сотрудников, расставлять приоритеты, не допускать конфликта ресурсов.
• Система помогает спланировать самые важные задачи и спрогнозировать трудности, которые возникнут.
• “Рабочей единицей” системы является бизнес-процесс. Она помогает контролировать его от момента создания до момента завершения, учитывая всех сотрудников и все документы, относящиеся к данному процессу.
• Интегрирована с Active Directlry.

• ERP (системы управления ресурсами)
• BPM (системы управления бизнес-процессами)
• ACM (система управления кейсами и задачами)

Когда проводится оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами, за основу берётся тезис, что эффективность – это отношение достигнутого результата к понесённым затратам. При использовании Comindware Business Application Platform эффективность оказывается высокой и за счёт хорошего значения первого параметра, и в особенности благодаря низкому значению второго.

Если вы никогда не пользовались системой управления ресурсами или недовольны той, что имеется, закажите демонстрацию возможностей системы на базе Comindware Business Application Platform. Это бесплатно.

Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик, бренд-менеджер решений на базе , специалист по партнёрским отношениям.

Экономическая эффективность информационных систем

Введение

Глава 1. Информационные технологии

1.1. Основные понятия

1.2. Классификация информационных технологий

1.3. Эволюция и значение ИТ

1.4. Новые информационные технологии

Глава 2. Информационные системы

2.1. Что такое информационные системы?

2.2. История развития ИС

2.3. Основные направления ИСУ

2.4. Влияние информационных систем управления на эффективность работы организации

2.5. Функции человека в ИСУ

2.6. Проблемы ИСУ

Глава 3. Экономическая эффективность ИС

3.1. Основы оценки эффективности ИС

3.2. Основные подходы оценки проектов по внедрению ИТ

3.3. Методика и критерии оценки экономической эффективности информационных технологий

Заключение

Список источников информации

Введение

Научно-техническая революция, широко развернувшаяся во второй половине XX века, породила надежды на то, что с помощью новых научных дисциплин и новой техники будут разрешены трудные проблемы и противоречия человеческой жизни. Автоматизация и создание информационных систем являются на данный момент одной из самых ресурсоемких областей деятельности техногенного общества. Одной из причин активного развития данной области является то, что автоматизация служит основой коренного изменения процессов управления, играющих важную роль в деятельности человека и общества. Возникают системы управления, действие которых направлено на поддержание или улучшение работы объекта с помощью устройства управления (комплекс средств сбора, обработки, передачи информации и формирования управляющих сигналов или команд). Существует много видов информационных систем: системы обработки данных, информационные системы управления, маркетинговые системы, системы бухгалтерского учета и другие, используемые в различных организациях. Немаловажные функции среди них выполняют информационные системы управления.

Информационные системы управления (ИСУ) – это любые системы, которые обеспечивают людей данными или информацией об операциях, выполняемых в организации. ИСУ используются в деятельности работников, собственников, клиентов и других ключевых лиц в организационной среде. Поддержка этих лиц осуществляется либо путем эффективной обработки данных для оказания помощи в выполнении работ, связанных с транзакциями (транзакция – регистрируемая операция бизнеса), либо эффективным обеспечением информацией должностных лиц.

Сегодня информационные технологии оказывают влияние не только на обработку данных, но и на способ выполнения работы людьми, на продукцию, характер конкуренции. Информация во многих организациях становится ключевым ресурсом, а информационная обработка – делом стратегической важности. Большинство организаций не сможет успешно конкурировать, пока не предложит своим клиентам такой уровень обслуживания, который возможен лишь при помощи систем, основанных на высоких технологиях.

Информационная система управления – это система, обеспечивающая уполномоченный персонал данными или информацией, имеющими отношение к организации. Информационная система управления, в общем случае, состоит из четырех подсистем: системы обработки транзакций, системы управленческих отчетов, офисной информационной системы и системы поддержки принятия решений, включая информационную систему руководителя, экспертную систему и искусственный интеллект.

Информационные системы используются организациями в разных целях. Они повышают производительность труда, помогая выполнять работу лучше, быстрее и дешевле, функциональную эффективность, помогая принимать наилучшие решения. Информационные системы повышают качество услуг, предоставляемых заказчикам и клиентам, помогают создавать и улучшать продукцию. Они позволяют закрепить клиентов и отдалить конкурентов, сменить основу конкуренции путем изменения таких составляющих, как цена, расходы, качество.

Информационные системы на сегодняшний момент незаменимы для ведения мелкого бизнеса, управления более крупными организациями (корпорациями, холдингами), и конечно для управления государством.

Все это подтверждает, что данная тема в настоящие время очень актуальна, и, соответственно, должна быть разносторонне изучена.

При написании данной работы, перед нами стоит цель изучить тему «Экономическая эффективность информационных систем».

Для более глубоко изучения данной темы, следует решить следующие задачи:

Изучить понятие информационные технологии, в том числе, их классификацию, эволюцию и значение;

Определить понятие информационные системы, а так же рассмотреть историю их развития, основные направления, изучить влияние ИС на эффективность работы организации и функции человека в ИСУ;

Ознакомиться с проблемными вопросами информационных технологий;

Изучить вопросы, связанные с экономической эффективностью информационных систем управления, подходы к оценки проектов по внедрению ИС, а так же критерии и методику экономической эффективности ИТ.

Глава 1. Информационные технологии

1.1 Основные понятия

Непременным условием повышения эффективности управленческого труда является оптимальная информационная технология, обладающая гибкостью, мобильностью и адаптивностью к внешним воздействиям.

Информационная технология предполагает умение грамотно работать с информацией и вычислительной техникой.

Информационная технология - сочетание процедур, реализующих функции сбора, получения, накопления, хранения, обработки, анализа и передачи информации в организационной структуре с использованием средств вычислительной техники, или, иными словами, совокупность процессов циркуляции и переработки информации и описание этих процессов.

Информационная технология базируется и зависит от технического, программного, информационного, методического и организационного обеспечения.

Техническое обеспечение - это персональный компьютер, оргтехника, линии связи, оборудование сетей. Вид информационной технологии, зависящий от технической оснащенности (ручной, автоматизированный, удаленный) влияет на сбор, обработку и передачу информации.

Развитие вычислительной техники не стоит на месте. Становясь более мощными, персональные компьютеры одновременно становятся менее дорогими и, следовательно, доступными для широкого круга пользователей. Компьютеры оснащаются встроенными коммуникационными возможностями, скоростными модемами, большими объемами памяти, сканерами, устройствами распознавания голоса и рукописного текста.

Программное обеспечение , находящееся в прямой зависимости от технического и информационного обеспечения, реализует функции накопления, обработки, анализа, хранения, интерфейса с компьютером.

Информационное обеспечение - совокупность данных, представленных в определенной форме для компьютерной обработки.

Организационное и методическое обеспечение представляют собой комплекс мероприятий, направленных на функционирование компьютера и программного обеспечения для получения искомого результата.

Основными свойствами информационной технологии являются:

целесообразность,

наличие компонентов и структуры,

взаимодействие с внешней средой,

целостность,

развитие во времени.

Структура информационной технологии - это внутренняя организация, представляющая собой взаимосвязи образующих ее компонентов.

1.2 Классификация информационных технологий

Для того, чтобы правильно понять, оценить, грамотно разработать и использовать информационные технологии в различных сферах жизни общества необходима их предварительная классификация.

Классификация информационных технологий зависит от критерия классификации. В качестве критерия может выступать показатель или совокупность признаков, влияющих на выбор той или иной информационной технологии. Примером такого критерия может служить пользовательский интерфейс (совокупность приемов взаимодействия с компьютером),

Неотъемлемой частью информационной технологии является электронная почта, представляющая собой набор программ, позволяющий хранить и пересылать сообщения между пользователями.

Классифицируя информационную технологию по типу носителя информации, можно говорить о бумажной (входные и выходные документы) и безбумажной (сетевая технология, современная оргтехника, электронные деньги, документы) технологиях.

1.3 Эволюция информационных технологий

Говоря о развитии информационной технологии, можно выделить ряд этапов, каждый из которых характеризуется определенными параметрами.

Начальный этап эволюции информационной технологии (1950-1960 гг.) характерен тем, что в основе средств взаимодействия человека и ЭВМ лежали языки, в которых программирование велось в терминах того, как необходимо достичь цели обработки (т.е. как правило, машинные языки). ЭВМ доступна только профессионалам программистам.

Следующий этап (1960-1970 гг.) характеризуется созданием операционных систем, позволяющих вести обработку нескольких заданий, формируемых различными пользователями. Основная цель при этом состояла в обеспечении наибольшей загрузки машинных ресурсов.

Третий этап (1970-1980 гг.) характеризуется изменением критерия эффективности автоматизированной обработки данных - основным ресурсом стали человеческие ресурсы по разработке и сопровождению программного обеспечения. Распространение мини-ЭВМ. Интерактивный режим взаимодействия нескольких пользователей ЭВМ.

Четвертый этап (1980-1990гг) знаменует новый качественный скачок в технологии разработки программного обеспечения. Его суть сводится к тому, что центр тяжести технологических решений переносится на создание средств, Обеспечивающих взаимодействие пользователей с ЭВМ на этапах создания программного продукта. Ключевым звеном новой информационной технологии становится представление и обработка знаний. Создаются базы знаний, экспертные системы. Широкое распространение персональных ЭВМ.Эволюция всех поколений ЭВМ происходит с постоянным темпом - 10 лет на поколение.

Прогнозы предполагают сохранение этих темпов до начала XXI. Помимо близости физических пределов миниатюризации и интеграции, насыщение темпов объясняется фундаментальными причинами социального характера. Каждая смена поколений средств информационной техники и технологии требует переобучения и радикальной перестройки инженерного мышления специалистов, смены чрезвычайно дорогостоящего технологического оборудования и создания все более массовой вычислительной техники.

Особая роль отводится всему комплексу информационной технологии и техники в структурной перестройке экономики в сторону наукоемкости. Объясняется это двумя причинами.

Во-первых, все входящие в этот комплекс отрасли сами по себе наукоемки (фактор научно-теоретического знания приобретает все более решающее значение).

Во-вторых, информационная технология является своего рода преобразователем всех других отраслей хозяйства, как производственных, так и непроизводственных, основным средством их автоматизации, качественного изменения продукции и, как следствие, перевода частично или полностью в категорию наукоемких. Связан с этим и трудосберегающий характер информационной технологии, реализующийся, в частности, в управлении многих видов работ и технологических операций.

У меня есть многолетний опыт внедрения и последующего сопровождения информационных систем на различных предприятиях. Опыт, в большинстве случаев, был успешным – но здесь я хочу побеседовать, в первую очередь, о причинах, ведущих к неудаче в этом деле, предостеречь вас от возможных ошибок. Я означу собственный метод внедрения, который я использовал неоднократно и который помогает избежать большинства из них.

Первая и самая главная причина провала: некорректно поставленная цель для информационной системы .

Это один из основных вопросов для любого проекта вообще. Заказчик зачастую выбирает цель, которая не имеет к информационной системе никакого отношения, или же зависит от нее незначительно. Примеры: увеличение продаж, занятие большей доли рынка, создание другой культуры управления предприятием и т. д. Но если компания производит товар, спрос на который падает – как тут поможет информационная система? Проблему здесь должно решать подразделение маркетинга. Если нужно изменить культуру предприятия – это вопрос управления персоналом и генерального директора. У некоторых, однако, теплится надежда, что стоит отдать деньги за информационную систему - и проблемы, связанные с организаций бизнеса, решатся сами собой. Обещания продавцов, «впаривающих» дорогие, иностранного производства, многократно проверенные и построенные на «лучших мировых бизнес-практиках» системы лишь укрепляют эту веру. Но на деле компания с неэффективным стилем управления останется неэффективной, только уже с информационной системой. Если на вашу продукцию упал спрос, он тоже не изменится никак. Правда, информационная система позволит вам быстро и точно подсчитать убытки, в том числе и от ее внедрения.

Корректно поставленная цель внедрения информационной системы - залог успеха этого внедрения. Правильны цели, связанные с обработкой информации: хранение, поиск данных, задачи, связанные с расчетами, группировкой, анализом. При внедрении системы все это требовать меньше времени. Помните, однако, что ускорение неудачных процессов приведет к еще более неудачному результату для компании, чем было бы без системы.

Вот один из недавних случаев на переговорах с заказчиком. Заказчик хочет сменить систему конфигурирования изделия, надеясь, что это упорядочит работу производства. С его слов, новая система должна предоставить только ограниченный выбор доступных опций изделий. Тогда производству и отделу согласования будет проще работать, появится набор стандартных решений. У заказчика, однако, уже есть конфигуратор. Сразу возник вопрос: зачем менять? Ответ потрясающий: другой конфигуратор «заставит нас работать правильно», создать необходимую документацию на изделие, изменить схемы обработки заказов и скорректировать культуру работы с заказчиком. Получается, менеджеры понимают, в чем проблема, но расписываются в собственном бессилии изменить ситуацию и перекладывают трудности по реорганизации бизнес-процессов на подразделение, которое за это не отвечает. Как правило, такой проект завершается крахом или затягивается на долгие годы.

Даже если предположить, что специалисты-информационщики знают, как следует изменить бизнес-процессы (с логикой у нас порядок), у них все равно нет нужного административного ресурса, да и ожидаемый результат зависит, в первую очередь, не от программного обеспечения. Здесь явно путается следствие и причина. Допустим, есть предприятие А с информационной системой ABC. Предприятие работает стабильно, нет авралов, неразберихи, заказы выполняются в срок, есть планомерная деятельность отлаженного механизма. Можно сделать вывод, что все хорошо благодаря системе ABC, но это 100% не так. Наличие системы ABC у предприятия A, кончено же, вносит свой вклад в бизнес, но не является ключевым. Если руководство некоего предприятия Б решило внедрить у себя систему ABC в надежде, что после ее внедрения предприятие Б тоже будет работать так же, как A, его ждет сюрприз. Деньги будут потрачены, но ожидаемый эффект не наступит, т.к. методика работы на предприятии Б не изменится.

Эффективные цели

Повторюсь – цели, которые я считаю эффективными при внедрении информационной системы, связаны с ускорением существующих бизнес-процессов или созданием новых для обработки данных. Не стоит перекладывать на информационную систему задачи других подразделений, особенно без права влиять на эти процессы.

Внедрение информационной системы позволяет запустить бизнес-процессы, которые прежде не имели права на существование из-за неприемлемых сроков выполнения. Более того, я считаю, что запуск новых бизнес-процессов - обязательное условие для успешного внедрения системы. Очевидно, если раньше мы использовали напильник для выполнения работ, а теперь у нас станок, это будет другой процесс. Если планирование было налажено плохо, станок, из-за своей производительности, принесет компании еще больший убыток.

Итак, с целями мы определились, теперь осталось правильно составить техническое задание.

Техническое задание

Это вторая по важности составляющая успеха при внедрении информационной системы. Напомню, эффективная цель – ускорение бизнес процессов, которых может быть еще не существует. Заказчик только в общих чертах понимает, что ему нужно. Хорошим вариантом считается уже на первых этапах работы составить подробное многостраничное ТЗ. Это работает, особенно для исполнителя по контракту. Заказчик все подписывает, не до конца понимая, что именно сделает исполнитель. А между тем, за каждое новое поле или форму, не записанные в ТЗ, исполнитель запросто попросит с заказчика еще денег. В итоге заказчик получит процесс с неполными или избыточными данными, хотя формально контракт был выполнен в точном соответствии с требованием. Заказчик будет недоволен и во второй раз к этому исполнителю не обратится.

Получается, что не заказчик подписал неподходящее ТЗ, а исполнитель разработал и предложил совсем не то – не угадал, о чем мечтал заказчик. Замечаете парадокс? Исполнитель сам для себя пишет ТЗ, но при этом должен угадать, чего на самом деле хочет заказчик. В принципе, это возможно (для участников шоу «Битва Экстрасенсов»), но маловероятно. У меня был опыт создания подробных ТЗ, которые на этапе внедрения претерпевали изменения порядка 30%. Обычная история: в процессе работы над проектом у заказчика появлялись новые идеи, их приходилось учитывать, отказываясь от предыдущих решений. Потому я не сторонник очень подробных ТЗ. Они отнимают много времени, а в итоге будут скорректированы на этапе опытной эксплуатации и внедрения. Если не сделать корректировку, можно испортить отношения с заказчиком. При попытке сослаться на подробное ТЗ в ответ вы услышите – «ну, вы же специалисты, должны были сами все знать заранее».

Я считаю, в ТЗ должны быть отражены только общие блоки работ с описанием ожидаемых результатов. Пусть оно достаточно точно описывает, что хочет получить заказчик, и что должен сделать исполнитель. Корректировка ТЗ неизбежна из-за того, что при появлении нового инструмента у заказчика обязательно появятся новые бизнес-процессы. Попытка сохранить прежние бизнес-процессы приведет к провалу проекта. Конечно, не все старое отметается полностью, оно корректируется в соответствии с возросшими возможностями предприятия при наличии информационной системы. Максимум, на чем должно останавливаться ТЗ – списки документов для обработки системой с их образцами. Таким образом, составленное ТЗ не изменится по части общих требований, фактически оно будет уточняться в процессе внедрения, вплоть до конкретных полей и процессов. При этом исполнитель в любом случае знает ожидаемый объем работ. Для успешного проекта требуется 1-2 итерации: внедряется определенный объем выполненных работ, и по результатам заказчик согласовывает коррекцию с исполнителем. Время, которое можно было потратить на излишнюю детализацию ТЗ, гораздо эффективнее использовать для итерационных корректировок системы в соответствии с результатом тестовой эксплуатации.

Есть еще один вариант составления ТЗ: в нем декларируется конечная цель заказчика. И тут вы можете сразу заметить противоречия с предыдущем написанным тестом. Это случай составления проекта, в котором информационная система является только частью. У меня был опыт внедрения комплексной системы управления компаний, где основная сумма по контакту выплачивалась в случае, если заказчик получит увеличение оборота в два раза. Спрашивается, это как? Ответ прост: цели заказчика - автоматизация и оптимизация бизнес процессов копании, ускорение процесса работы с клиентами, точный учет затрат по контрактам, точный расчет бонусов менеджерам, участвующим в контрактах, финансовое планирование. Исходя из того, что все эти задачи не были решены, я подписал контракт. К сожалению, достигнуть 100% увеличения объема оборота у заказчика за 1 год не удалось, но 83% тоже хорошо. Мое вознаграждение было выплачено пропорционально.

Следующим важным документом для успешного выполнения работ является план-график работ.

План-график работ

План-график - документ, содержащий план конкретных работ, в котором описаны действия, которые должны выполнить как заказчик , так и исполнитель . План-график нужен для оперативного контроля за работой обеих сторон. Как правило, в нем перечисляются все системы и подсистемы со своими процессами, документами, отчетами, которые будут разработаны и внедрены. К примеру: действия заказчика, связанные с организацией рабочих мест, прокладкой коммуникаций, обучением персонала и т.д. На каждом пункте плана-графика может быть проставлена цена и длительность, это дает возможность делать взаиморасчеты между исполнителем и заказчиком. Работы, конечно, могут идти параллельно. Хорошо использовать диаграммы Ганта или что-то аналогичное, но не обязательно.

Запуск системы в работу

Запуску системы предшествует тестирование исполнителем системы на примерах заказчика. После получения положительных результатов начинается работа по реальному внедрению и запуску системы. Если опытная эксплуатация делается только на опытных примерах без участия рядовых исполнителей заказчика, без использования реальных задач, она не достигнет поставленной цели. Целью же является сбор замечаний, которые необходимо устранить для перевода в промышленную эксплуатацию. Данный этап правильнее было бы назвать расширенным тестированием с привлечением исполнителей заказчика. Реальная опытная эксплуатация начинается после внедрения системы при участии, как минимум, 50-70% процентах рабочих мест.

Персонал проходит обучение, для пользователей составляются краткие инструкции. Этот этап может длиться от нескольких минут до нескольких недель. Хорошо работают методы экстремального программирования, когда поступившие замечания от сотрудников исполнителя сразу устраняются квалифицированными разработчиками заказчика, желательно на месте у заказчика. Тем самым за одну, максимум две недели можно решить основную массу проблем, связанных с запуском и адаптацией системы. Без масштабного запуска с неукоснительным требованием руководства заказчика введение в эксплуатацию может затягиваться на долгие месяцы. Если нет жесткого требования руководства, люди будут работать по-старому. При любых нововведениях у людей лишь возникнет ощущение, что им кто-то мешает жить.

После этапа опытной эксплуатации сразу следует промышленная. Отличие между ними только в количестве замечаний, которые должны быть устранены, и в отсутствии критических проблем, при наличии которых эксплуатация становится невозможной.

В итоге мы получаем такие этапы запуска и внедрения системы:

• Тестирование с привлечением сотрудников заказчика на реальных примерах;
• Опытная эксплуатация с немедленным устраняем возникающих проблем;
• Промышленная эксплуатация.

Этот метод был проверен мной многократно на предприятиях различных масштабов. Сотрудники компании заказчика в некоторые моменты испытывают дискомфорт, как и сотрудники исполнителя. Но, к счастью, дискомфорт этот быстро сходит на нет, и предприятие переходит в планомерную работу при конструктивном подходе к решению возникающих задач.

Теги: Добавить метки