Курсовая работа: Управление человеческими ресурсами. Основы управления человеческими ресурсами

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Система управления человеческими ресурсами предприятия

Введение

управление персонал человеческий

Развитие социальных процессов и явлений не только осмысливается наукой, но во многом и корректируется с ее участием. Сегодня одной из таких сфер общественной практики, где невозможно обойтись без науки, ее рекомендаций или научного сопровождения, становятся деятельность в области управления человеческими ресурсами, кадровая политика, управление персоналом. Это важнейшие составляющие социальной политики и социального управления.

Основная задача управления человеческими ресурсами в период осуществления изменений в деятельности компании состоит в эффективном сохранении и воспроизводстве, направленном формировании и рациональном использовании профессионально подготовленного, отвечающего потребностям национальной экономики персонала предприятий и организаций. Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: - производственный; - финансово - экономический; - социальный (кадровая политика).

Система управления человеческими ресурсами в этой связи рассматривается как социальное явление, отражающее наиболее общие, стратегические направления деятельности субъекта социального управления по формированию, развитию и рациональному использованию профессионального и трудового потенциала предприятия, организации, общества. Это объективно обусловленная практика и теория социального управления, выражающая стратегию субъекта управления в работе с персоналом (кадрами).

Объектом исследования данной работы является процесс управления в системе управления человеческими ресурсами.

В качестве предмета исследования рассматривается система управления человеческими ресурсами ООО «Статикс».

В соответствии с актуальностью и определенными предметом и объектом исследования, можно обозначить цель работы - изучить процесс управления изменениями в системе управления человеческими ресурсами.

Для достижения поставленной цели нам необходимо будет решить следующие задачи:

Выявить сущность управления человеческими ресурсами в контексте управления изменениями в практике предприятия;

Провести анализ существующих подходов к изучению изменений в организации;

Определить роль человеческих ресурсов в управлении изменениями предприятия;

Выявить значение управления человеческими ресурсами в организационном развитии;

Привести краткую характеристику объекта исследования - ООО «Статикс»;

Определить роль человеческих ресурсов в системе управления изменениями на рассматриваемом объекте;

1. Сущность управления человеческими ресурсами в контексте управления изменениями в практике предприятия

1.1 Анализ существующих подходов к изучению изменений в организации

На протяжении веков человек стремился выжить в условиях постоянных изменений, приспосабливаясь к обстоятельствам и событиям, происходящим вокруг него. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы.

Группы людей также развиваются, достигают состояния зрелости и приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. То же самое относится и к организациям: если они не будут адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, то, скорее всего, потерпят неудачу и начнут постепенно угасать.

Современное предприятие вынуждено функционировать в условиях постоянно меняющейся среды - как внешней (появление новых законов, технологий, рынков, потребностей покупателей), так и внутренней (снижение производительности труда, необходимость обучения сотрудников, возникающие конфликты внутри персонала). Все это требует немедленного реагирования со стороны руководителя предприятия, принятия решений, направленных на обеспечение нормальной работы предприятия в новых условиях. Этот процесс приспособления может быть очень болезненным в силу ряда причин. А потому процесс изменений на предприятии - будь то изменение целей деятельности, внутрифирменной структуры, обязанностей отдельных работников, введение новых производств, должностей или правил деятельности - должен быть хорошо организован и управляем, чтобы перемены дали положительные результаты с наименьшими затратами сил, денег и нервов работников и руководства. Перемены - вопрос, касающийся всех предприятий и организаций.

Изменения, происходящие в организации, имеют различные формы. Информационные технологии, например, могут привести к изменениям в культуре, когда философия, ценности и способы деятельности соответственно изменяются высшим руководством. Переход от ориентации на производство, при которой компания производит и продает потребителям все, что считает нужным, исходя из собственных производственных возможностей, к ориентации на потребителей, когда товары производятся и продаются в зависимости от спроса на рынке. Изменения могут также происходить в организационной структуре, что может вызвать сокращение штата, новые должностные назначения и т.п. Также можно увидеть изменения в процедурах или политике; при этом сотрудников необходимо информировать и обучать тому, как справляться с такими ситуациями.

Несомненно, в современном ритме жизни, изменения набирают рост, их темп убыстряется. Все организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо. Поэтому менеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями - сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим. В наше неспокойное время менеджеры не могут полагать, что завтра - это просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменением, как новой возможностью и, возможно, как угрозой.

Итак, для того чтобы развиваться, организации необходимо меняться. Иными словами, изменение является неизбежным свойством развития. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной успешных организаций остается их постоянное изменение. Многие из этих изменений, на первый взгляд, случайны и непредсказуемы. Но многие из них мы сознательно реализуем сами, отвечая требованиям активной внешней среды или пытаясь создать «подходящий вариант» будущего.

Важный момент: стратегия, бизнес-планы должны последовательно реализоваться, и для этого руководителям необходимо включать управленческую волю, контроль и неформальное влияние на сотрудников. Прогибаться под лень, нежелание или неумение отдельных сотрудников добиваться результатов нельзя. Важно создать дух исполнительской дисциплины. Все корректировки должны быть обусловлены желанием сделать дело умнее, быстрее, качественнее. Одни ищут отговорки, почему дело не сделано, другие - возможности как приблизить задуманное. Необходимо актуализировать второе. При этом, важно, чтобы каждый сотрудник видел за планами, приказами, распоряжениями - ценности, идеи, видение, чтобы понимал, зачем ему лично это надо и по-настоящему этого хотел.

В этом и есть основной секрет успешного управления изменениями - не насаждать их, а, прежде всего, создавать почву для созревания внутренне осознанного стремления к ним. Через подбор правильных людей, грамотную систему KPI, продуманные формы нематериальной мотивации, через индивидуальную работу с людьми в коллективе. Для этого на руководящих постах необходимы не начальники, а лидеры.

1. 2 Значение управления ч еловеческими ресурсами в организационном развитии

Большинство успешных российских предприятий обязаны своими достижениями в основном таланту и деловым качествам «отцов-основателей», топ-менеджеров. На старте, в 90-х годах прошлого века, они действовали большей частью по наитию, а сейчас большинство из них приобрели не только практический опыт, но и подготовку по программам МВА. Естественно, что они хотели бы привести свой бизнес к мировому уровню организации и эффективности.

Однако, многие благие начинания «сверху» тормозятся недостатком компетентных управленцев нижележащих организационных звеньев: руководителей подразделений и департаментов. В докризисный период наши компании быстро росли, и дефицит линейных менеджеров пополнялся за счёт людей, не обременённых ни опытом, ни образованием. Отсюда - одна из главных проблем: качество управленческих решений и их реализации, попытки навести порядок, и / или внедрить современный инструментарий тормозятся в силу недостатка квалификации, непонимания, а то и сознательного сопротивления тех самых менеджеров, которые по идее и должны были бы стать главными исполнителями и проводниками.

Проблема лишь частично может быть решена путём корпоративного обучения: его качество зачастую оставляет желать лучшего, к тому же необходим и достаточный практический опыт работы. Самое главное - удержание обученного и опытного управленческого персонала.

Лояльность персонала и привлекательность компании как работодателя. Эта проблема - естественное продолжение предыдущей. Неудовлетворённый спрос на компетентных менеджеров вызывает соревнование работодателей, тенденцию предлагать всё более привлекательные условия, уровни оплаты труда. При этом компании, уже вложившие средства в подготовку собственного персонала, далеко не всегда считают нужным улучшать и условия найма, тем самым делая своих работников лёгкой добычей хэд-хантеров. Всё чаще приходится слышать от HR жалобу: «Мы работаем, как корпоративный университет для собственных конкурентов».

Сказанное относится далеко не только к управленцам; то же самое справедливо (может, даже в большей степени) в отношении квалифицированных инженеров и других специалистов. «Старое» их поколение постепенно теряет работоспособность, да и не всегда может эффективно работать в современных условиях. «Новое» в своё время не было подготовлено в достаточном количестве; к тому же сказывается конкуренция со стороны иностранных компаний (работа привлекательная как по содержанию и возможностям, так и по условиям и перспективам). Многие крупные российские предприятия сейчас создают программы привлечения и удержания молодых специалистов, но это требует значительных, и довольно рискованных инвестиций. Мелкие и средние предприятия на это обычно не готовы.

Лучший способ повышения лояльности - создание резерва выдвижения и чётких перспектив карьерного роста. Однако далеко не все российские фирмы в силу сравнительно небольших размеров и неопределённости перспектив развития в состоянии предложить это своим работникам. В таких случаях целесообразно сделать акцент на целенаправленном развитии корпоративной культуры, создание и поддержание благоприятного, комфортного организационного климата, общего командного духа.

Разрабатывая программу повышения лояльности персонала и привлекательности компании как работодателя, HR следует прежде всего привлечь к этой проблеме внимание высшего руководства организации и защитить перед ним свои планы. Лучший способ для этого - провести анализ текучести кадров и проблем с рекрутментом с точки зрения ущерба для благосостояния предприятия, и показать, каким образом предлагаемые меры повысят эффективность работы с персоналом.

Одной из целей УЧР является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками и где может процветать командная работа. Применять процедуры управления, направленные на то, чтобы повысить приверженность, процедуры, которые показывают, что работники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия, - это тоже цель УЧР. УЧР должно помогать организации уравновешивать интересы и адаптироваться к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности (собственников, государственных органов или попечителей, руководителей, работников, заказчиков, поставщиков и широкой общественности). Наконец, цели УЧР - это управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работни-ков, их стилем работы и стремлениями. УЧР должно обеспечить равные возможности всем так, чтобы применялся этический подход к управлению, с заботой о людях справедливости и прозрачности.

Эти цели грандиозны, и их можно рассматривать как просто риторические. Исследование, проведенное Л. Грэттоном и др. (Gratton etal, 1999), показало, что, как правило, между риторикой и реальностью существует большая разница. Руководители могут приступить с добрыми намерениями к реализации некоторых или всех из вышеперечисленных аспектов, но их осуществление - «теория на практике» - часто очень затруднено. Эти трудности возникают в связи с такими проблемами, как: приоритеты других предприятий, краткосрочные задачи, недостаток поддержки от руководителей среднего звена, неадекватная инфраструктура, недостаток ресурсов, сопротивление переменам, атмосфера, при которой работники не доверяют руководителям, и многое другое, то есть проблемами, связанными с самими процессами бизнеса и окружением, в котором существует фирма.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным инструментом ее экономического успеха. Если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технической среды, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то сегодня признается, что сущность и эффективность бизнеса определяют люди.

Начинает преобладать убеждение, что в условиях острой конкуренции между производителями за рынки сбыта и потребителей при практически одинаковой технической и технологической оснащенности добиться успеха может только тот, кто лучше использует имеющиеся у него человеческие ресурсы. В связи с этим управление людьми становится одной из наиболее важных областей управления современной организацией. Люди создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, становясь ключевым ресурсом, способным к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как все другие ресурсы ограничены.

В развитии теории и практики управления людьми в организациях в XX в. можно выделить три основных этапа, смена которых обусловлена существенными изменениями в экономической, социальной и технико-технологической сферах.

1-й этап - «Использование трудовых ресурсов» (20-40-е годы), для которого характерно сильное влияние положений научного подхода к управлению, или научной организации труда. Основное внимание уделялось методам оптимизации организационных, технических и социальных компонентов рабочего процесса на предприятиях.

2-й этап - «Управление персоналом» (50-70-е годы), сформировавшийся под воздействием взглядов приверженцев концепции человеческих отношений, которая стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании предприятий и организаций.

3-й этап - «Управление человеческими ресурсами» (начиная с 80-х годов), связанный со становлением постиндустриального, постмодернистского, или информационного общества. Важной (если не важнейшей) его особенностью является резкое увеличение значения человеческого фактора в производстве и управлении.

Для каждого из этих периодов характерна определенная совокупность основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится конкретная модель управления человеком в организации: технократическая, экономическая, инновационная, основные характеристики которых представлены на рис. 1.

В основу технократической модели были положены подходы философии позитивизма, в соответствии с которой человек рассматривался как вспомогательное средство («человеческий материал») в процессе повышения эффективности деятельности крупных промышленных предприятий, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции.

Эта проблема решалась посредством рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов за счет использования более эффективных механизмов контроля и вознаграждения. Технократическая модель базировалась на основополагающих принципах теории научного управления, таких как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования.

Для технократической модели характерно подчинение всех управленческих решений прежде всего интересам производства, при этом численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление людьми поглощалось процессом управления производством, сводилось к подбору сотрудников с соответствующими профессиональными и квалификационными характеристиками. При этом уже к середине ХХ в., несмотря на достигнутый рост производительности труда за счет внедрения элементов его научной организации, стали очевидны негативные последствия технократической модели, что привело к необходимости ее замены.

Экономическая модель предполагала повышение гуманизации социально-трудовых отношений, привлечение работников к обсуждению вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации. Реализация новой модели предполагала возможность урегулирования сложнейших социальных и трудовых вопросов путем взаимодействия с работодателями, создание таких условий труда и с таким его содержанием, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому функционирование производства, а главное, его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к интересам работника как личности посредством повышения содержательности труда, улучшения его условий, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей.

Специфика данной модели, получившей распространение в развитых странах в 60-70-е годы, была нацелена на увеличение предпринимательской активности всех работников, повышение конкурентоспособности предприятий в целом и заключалась в стимулировании индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и профессиональной ответственности.

С начала 80-х годов все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника повлияла на формулировку задач и приоритетов в управлении людьми в организациях и привела к необходимости увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами работников. Эти тенденции способствовали появлению инновационной модели, для которой характерно:

· создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования и развития персонала;

· формирование специальных мотивационных программ, широко использующих как материальные, так и нематериальные средства мотивации, в том числе расширение полномочий работников в процессе принятия и реализации наиболее важных организационных решений;

· создание системы организационных ценностей как важной части организационной культуры, которые разделяются всеми работниками организации;

· гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов организации, повышение творческой интеллектуальной активности всех членов организации;

· построение системы эффективного управления человеческими ресурсами.

Появление инновационной модели связано с процессами гуманизации общественного производства, в числе которых можно выделить, во-первых, разработку научно-технических средств и социально-экономических форм, позволяющих на практике создавать условия для самореализации работника; во-вторых, создание и поддержание условий и режимов профессиональной деятельности работников, обеспечивающих их всестороннее и гармоничное развитие, максимальное развитие творческого и производственного потенциала каждого индивида. Речь идет о гуманизации труда, которая способствует раскрытию творческих способностей работников, что, в свою очередь, способствует достижению высоких результатов производства.

При этом следует отметить, что процесс гуманизации труда предполагает проведение мер, направленных на улучшение качества трудовой жизни работников (организации труда и его содержательности, вознаграждения и признания труда работника, повышения безопасности условий труда, профессионального роста, дополнительного образования).

Основу инновационной модели составляет широкое применение групповых форм организационного взаимодействия, что предполагает повышение креативности и творческой составляющей рабочего процесса, непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена группы, коллективную ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.

Работа в группе является наиболее важной социальной особенностью ХХI в. Группа - это более устойчивое и более эффективное образование, нежели связь между двумя людьми, и в то же время она не обладает свойственной организациям жесткостью институциональной структуры. Реализация инновационной модели предполагает использование потенциала управленческой группы и феномена группового обучения. Соответственно, потенциал управленческой группы представляет собой совокупность знаний, умений, практических навыков и индивидуальных особенностей ее членов, которая может быть использована для повышения общеорганизационной эффективности. Развитие потенциала управленческой группы происходит в процессе решения сложных организационных проблем.

Группа оказывает сильное влияние на своих членов, поскольку групповые стандарты меняются быстрее, нежели индивидуальные. Поэтому чем сплоченнее группа, тем скорее ее члены будут вынуждены подчиниться новым правилам. В настоящее время потребность в групповом обучении становится решающей для повышения эффективности управления человеческими ресурсами организации, поскольку все важные организационные решения принимаются либо непосредственно группами, либо реализуются через групповые усилия. Поэтому все группы в организациях (управленческие команды, проектные команды, межфункциональные рабочие группы), где результат зависит от скоординированности усилий, становятся основными центрами обучения в современных организациях. Группа должна научиться раскрывать свой потенциал и стать более интеллектуальной, чем любой из ее членов.

Эффективная групповая работа является ключевым моментом успеха современной организации и развития ее персонала в рамках инновационной модели управления. Это не универсальное средство, но существенный фактор совершенствования деятельности организации.

Важной составляющей инновационной модели является формирование специальных мотивационных программ, в процессе применения которых отношение человека к труду и организации формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации. Отсюда основными факторами таких программ являются: признание в труде; достижения в труде; содержание труда; ответственность и самостоятельность, готовность брать на себя риск при решении сложных организационных проблем; возможность профессионального продвижения; возможность профессионального обучения работника посредством участия в программах развития человеческих ресурсов организации.

При этом происходит повышение качества трудовой жизни, которое достигается с помощью: справедливого вознаграждения за труд; создания безопасных и здоровые условия труда; обеспечения работнику возможностей использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении, профессиональном росте, уверенности в будущем; формирования хороших взаимоотношений в трудовом коллективе, правовой защищенности работника на предприятии; предоставления достойного места работы, признания общественной полезности работы.

Рассматривая свою работу с позиции составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии, когда все большее значение получают не гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, а характер межличностных отношений в организации.

Таким образом, инновационная модель ориентируются на формирование мотивации работников, основанной на долговременных отношениях, планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности организации и как возможности своего персонального и профессионального развития.

На территории бывшего СССР вплоть до начала реформ достаточно успешно применялась технократическая модель как специфическая советская разновидность организационной бюрократии. Это во многом объясняет тот факт, что и по сей день бюрократическое организационное мышление доминирует в обыденном сознании и практике большинства российских управленцев. В то же время в некоторых наиболее динамично развивающихся отраслях промышленности (финансы, банковские организации, сфера телекоммуникаций, консалтинг, информационные технологии) все активнее используются более прогрессивные модели управления персоналом, в том числе инновационная. Крепнет понимание, что человек должен рассматриваться не как «ресурс», а как главный субъект организации и особый объект управления. В центр координации совместных усилий ставится самоуправление членов организации, в котором в той или иной степени участвуют все, приобретение квалификации ведется прежде всего посредством опыта (обучения на рабочем месте). Особенно это характерно для организаций сферы малого и среднего бизнеса

2. Анализ системы управления человеческими ресурсами в практике организационного развития ООО « Статикс »

2.1 Краткая характеристика ООО « Статикс »

ООО «Статикс» является предприятием, специализирующемся на обслуживании энергетического комплекса ряда крупнейших металлургических и горнорудных предприятий западной Сибири.

На 30.12.2013 среднесписочная численность ООО «Статикс» составляет 1410 чел. Из них 317 - РСиС и 1093 - рабочие. Штатная численность составляет 1518 ед. Недоштат составляет 108 чел.

Система управления Общества представляет собой функциональную организационную структуру с бюрократической системой управления. Преимуществами данной системы является:

Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность работников от произвольных увольнений и незаконных решений.

Однако, несмотря на явные признаки функциональной структуры, в организации управления существуют элементы матричной структуры. В частности это касается экономической службы и дирекции по персоналу, которые имеют своих представителей во всех цехах Общества. Экономисты, работники кадров, инженеры по организации труда, подчиняясь непосредственно руководству соответствующих отделов, постоянно находятся в курируемых цехах, где выполняют свою работу.

Как было сказано, среднесписочная численность ООО «Статикс» на 30.12.2013 г. составляет 1410 чел. Из них 317 - РСиС и 1093 - рабочие. Штатная численность составляет 1518 ед. Недоштат составляет 108 чел. Для определения направлений оптимизации кадровой политики, необходимо рассмотреть качественный состав Общества.

Категория РСиС наиболее плотно укомплектована кадрами с высшим образованием (302 чел. из 317), в то время как по категории «Рабочие» преобладает начально-профессиональное (525 чел. из 1093) и средне-техническое (302 чел.) образование.

Сложившийся уровень заработной платы подтверждает пристальное внимание кадровой политики общества к квалифицированным и образованным кадрам, что видно из таблицы.

Таблица 1. Уровень средней заработной платы по ООО «Статикс» по итогам 2013 г.

Как видно из таблицы 1, наиболее высокий уровень заработной платы наблюдается по категории «Руководители», что говорит о важности и ценности данной категории для Общества.

Коэффициент текучести и кадровый недоштат по обществу 2013 г. указаны в таблице 2:

Таблица 2. Данные о движении персонала ООО «Статикс» в 2013 г

Как видно из таблицы 2, коэффициент текучести в целом по Обществу в 2013 г. составил 4,72%, в том числе по рабочим - 5,99%, по РСиС - 0,32%. Из имеющихся данных следует, что наименее привлекательное положение складывается по категории «Рабочие», причем, согласно данным об увольнениях, основной причиной увольнения по собственному желанию является неудовлетворенность уровнем заработной платы. При этом следует учесть, что большая часть персонала, ввиду опасного и наукоемкого производства (электро- и энергоснабжение) должна иметь высокий уровень образования и квалификации. Отсюда вытекает проблема сохраняющегося недоштата, так как большинство высокообразованных специалистов ищут рабочее место с более высоким уровнем заработной платы. Наиболее остро стоит проблема с молодыми специалистами, имеющими достаточное образование, но не имеющими необходимый для высокого разряда опыт работы.

Кадровая политика общества осуществляется на основе ряда документов, объединенных в «Сборник нормативных документов по управлению персоналом». Данный Сборник включает в себя:

Положение о персонале Общества;

Положение о найме и увольнении персонала;

Положение о конкурсном отборе претендентов на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов;

Программу развития персонала;

Положение об адаптации персонала;

Положение об оплате труда работников;

Положение о подготовке персонала в Обществе;

Концепцию по оценке и аттестации персонала;

Положение о формировании и подготовке резерва;

Положение о ротации персонала;

Положение о проведении социально-психологических исследований;

Положение об укреплении трудовой дисциплины;

Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения индивидуальных трудовых споров работников Общества;

Положение об определении и порядке защиты персональных данных работника;

Положение о молодежной политике;

Положение о работе с молодыми специалистами;

Положение о работе с ветеранами;

Положение о женской общественной организации Общества.

В соответствии с указанными документами осуществляется управление персоналом на всех уровнях структуры Общества. Понятие кадровой политики по своей природе многогранно и охватывает все сферы деятельности организации по принципу «Там, где есть кадры - есть кадровая политика». Поэтому ее выполнение не является исключительной прерогативой дирекции по персоналу - все руководящие работники претворяют ее принципы в жизнь.

Положение о персонале - документ, устанавливающий принципы трудовых взаимоотношений, способы организации труда в компании, основные права и обязанности компании и ее персонала. Именно эту роли играет Положение о персонале в Сборнике нормативных документов по управлению персоналом. В соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001 версии 2000 г. по совершенствованию системы менеджмента качества и непрерывному улучшению ее результативности администрация ООО «Статикс» берет на себя обязательство по исполнению требований данного стандарта.

В области управления персоналом (п. 6.2 МС ИСО 9001:2000) соответствие достигается посредством:

Информирования организации о важности соблюдения требований клиента, а также законодательных и нормативных требований;

Доведения до сведения политики в области качества и обеспечения ее повсеместного пони-мания в организации;

Определения и доведения до сведения работников организации ответственности и полномочий;

Определения необходимой компетенции персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукта;

Предоставления обучения или осуществления других действий для удовлетворения данной потребности;

Оценки результативности предпринятых действий;

Обеспечения осознания персоналом уместности и важности своей деятельности и своего вклада в достижение целей в области качества;

Поддержания (актуализации) соответствующих записей по образованию, подготовке (обучению), навыкам и опыту;

Планирования и внедрения действий по мониторингу (отслеживанию), измерению, анализу и улучшению процесса.

Указанное Положение определяет:

Основные права и обязанности персонала и администрации Общества;

Основные направления работы и требования к формированию персонала Общества;

Формирование социального партнерства персонала и администрации Общества.

В соответствии с данным Положением определяются основные направления работы с персоналом, сведенные в таблице 3.

Как видно из таблицы 3 кадровая политика общества охватывает все обязательные направления традиционной кадровой политики и при этом внимание уделяется некоторым дополнительных направлениям.

2.2 Анализ системы изменений в деятельности предприятия

Организация найма персонала заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учётом будущих изменений (выход на пенсию, изменение направления производственной деятельности и сопровождающая его ротация кадров и т.д.).

Организация найма персонала решает задачи:

Обеспечение всех участков производства работниками необходимой квалификации, способными решать поставленные задачи в Обществе;

Документальное оформление трудовых отношений; анализ рынка труда;

Ознакомление с рабочим местом и условиями труда;

Перемещение кадров.

Функции найма персонала:

Подбор необходимого персонала с минимальными ошибками;

Создание основы для оценки персонала;

Подготовка и заключение трудового договора.

Найм персонала основывается на следующих принципах:

Принцип соответствия, означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям должности (профессии);

Принцип перспективности, основывается на следующих условиях: определение продолжительности периода работы в одной должности; возможность изменения профессии и специальности; состояние здоровья.

Организация работы по конкурсному отбору претендентов на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов общества является одной из функций отдела кадров.

Целями работы по отбору персонала являются поиск и отбор таких работников, труд которых обеспечивает достижение:

Максимизации производительности труда; оптимального обеспечения персоналом вакантных мест;

Удовлетворенности работой, раскрытия и использования своих способностей.

Работа по отбору (конкурсу) претендентов на приём в Общество строится на принципах:

Объективности - независимость от единичных частных мнений и суждений;

Доступности - допуск к участию в конкурсе всех желающих граждан;

Обоснованности - оценка тех параметров, характеристик, качеств претендента, которые являются действительно определяющими, необходимыми для надлежащего в

Ыполнения работы на вакантной должности;

Прогнозируемости - оценка таким образом, чтобы ожидаемый результат хорошо согласовывался с достигнутым.

Критерием для принятия решения о найме при отборе является соответствие претендента комплексу требований со стороны Общества.

Для организации найма, общество сотрудничает с местными Службами занятости, регулярно размещается информацию о вакансиях в местных отраслевых газетах. В процессе приема на работу работник проходит собеседование в два этапа: предварительное непосредственно в отделе кадров, где определяется его профессиональная ориентация, соответствие вакантным должностям, второй этап - собеседование непосредственно в цехе, куда планируется принять работника. В собеседовании принимают участие как работники кадровой службы, так и начальники цехов и участков. В случаях, когда требуется более точно оценить потенциал работника, проводится тестирование на базе учебно-производственного центра.

Адаптация работника - процесс активного вхождения работника в производственные отношения, производственную и социальную среду, овладение профессией в кратчайшие сроки.

Управление процессом адаптации строится на принципах:

Сотрудничества и партнерства;

Мотивации;

Результативности.

Целью процесса адаптации является сокращение времени подготовки работника к самостоятельной работе и соблюдения им норм и правил, установленных в Обществе.

Управление процессом адаптации решает следующие задачи: знакомство работника с особенностями организационной структуры

Общества, сложившейся системой управления;

Вхождение работника в производственные отношения, производственную и социальную среду;

Включение работника в систему взаимоотношений в коллективе с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями;

Помощь в самоадаптации работника.

Результатом эффективного управления процессом адаптации являются подготовка в кратчайшие сроки высоко мотивированных работников, способных реализовать цели Общества и минимизация издержек на поиск, отбор и подготовку новых работников.

Целями проведения социально-психологических исследований являются:

Исследование социально - психологического климата (комплексное изучение эмоционально - психологических состояний коллектива);

Оценка профессионально-важных качеств работника (способностей, мотивация и свойств личности);

Изучение уровня удовлетворенности работника Общества.

Задачи социально - психологического исследования:

Изучение психологического климата коллектива;

Изучение профессионально-важных качеств работника;

Изучение корпоративной культуры Общества;

Принципы проведения социально - психологических исследований

Актуальность;

Добровольность;

Конфиденциальность;

Объективность;

Целенаправленность;

Результативность.

Проведение исследований способствует развитию работников через изучение его потенциала и повышение эффективности его труда.

Социально-психологические исследования являются составной частью системы работы с персоналом, что в свою очередь способствует повышению конкурентоспособности Общества

Оценка, аттестация и развитие персонала в Обществе осуществляется согласно Концепции по оценке и аттестации персонала; Программе развития персонала; Положения о подготовке персонала в Обществе.

Концепция проведения оценки и аттестации персонала проводится с целью комплексной оценки персонала Общества и способствует разработке и совершенствованию собственной персонал-технологии.

Цели комплексной оценки работников Общества представлены в таблице 3.

Таблица 3. Цели комплексной оценки работников Общества

После проведения всех необходимых этапов оценочной процедуры результаты комплексной оценки обобщаются и систематизируются. Материалы передаются на утверждение директору по персоналу. Далее материалы рекомендационного характера передаются администрации Общества для выработки решений.

Кадровые программы являются результатом обратной связи решения тех задач, ради которых применялась комплексная оценка.

Целями программы развития персонала являются:

Формирование персонала, отвечающего стратегическим целям и задачам Общества;

Повышение конкурентоспособности Общества на рынке труда.

Задачи программы развития персонала: подготовка персонала:

Адаптация персонала;

Формирование и подготовка резерва;

Ротация персонала.

Программа развития персонала осуществляется на основе принципов взаимодействия; партнерства; объективности; мотивации к труду.

Программа развития персонала ООО «Статикс» имеет три основных направления. Программа развития персонала как составная часть системы работы с персоналом позитивно воздействует на профессиональный потенциал работников, их мотивацию к эффективному труду и способствует реализации целей Общества

В целях расширения и углубления технических, экономических, правовых, социально-психологических, экологических знаний с учетом требований международного стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001, совершенствования мастерства рабочих, специалистов, руководителей и служащих проводится профессиональная подготовка трудящихся.

Профессиональное обучение в системе повышения квалификации и переподготовки носит непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности.

Руководство системой подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров осуществляется Советом профессионального и экономического обучения, состав которого утвержден приказом руководителя Общества. Оперативное руководство системой подготовки кадров осуществляется директором по персоналу.

Вся работа по выполнению задач системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров и организация их обучения возлагается на отдел кадров, действующего на основании соответствующих договоров с отделом подготовки кадров ОАО «НКМК» и другими учебными центрами городов РФ.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров включает в себя:

Профессиональную подготовку, переподготовку, обучение рабочих второй профессии и повышение квалификации рабочих;

Обучение рабочих на право обслуживания, содержания и ремонта объектов, подведомственных Госгортехнадзору Российской Федерации (далее ГТТН РФ), вопросам в области качества, основам безопасности жизнедеятельности и профилактики заболеваний;

Переподготовку и повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих;

Обучение руководителей, специалистов и служащих вопросам охраны труда и промышленной безопасности;

Предаттестационная подготовка и аттестация сварщиков, специалистов сварочного производства, специалистов по визуальному и измерительному контролю;

Обучение преподавателей теоретического и инструкторов производственного обучения на семинарах по педагогическому минимуму;

Организация и проведение производственной и преддипломной практики учащихся и студентов базовых учебных заведений;

Организация и контроль процесса обучения при подготовке кадров в аспирантурах по заочной и очно-заочной формам обучения (при возникновении производственной необходимости);

Подобные документы

Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР). Характеристики систем УЧР. Этапы управления ЧР. Общая характеристика предприятия ООО "Мир книг". Анализ системы стратегического планирования и системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

курсовая работа , добавлен 20.04.2017


Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.

контрольная работа , добавлен 19.12.2008


Разработка стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО "КамПРЗ". Кадровый аудит предприятия. Внутрифирменное обучение в стратегии развития кадров. Совершенствование управления человеческими ресурсами с помощью кадровой психодиагностики.

дипломная работа , добавлен 15.05.2008


Эффективность процесса управления человеческими ресурсами на предприятии. Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом, характеристика основных методов ее построения. Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Терминал".

дипломная работа , добавлен 21.10.2010


Сущность и характеристики человеческих ресурсов. Анализ современного состояния управления человеческими ресурсами в российских организациях. Особенности формирования внутрифирменного механизма управления, разработка рекомендаций по его совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 23.01.2013


Система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом. Приоритетные направления работы служб управления персоналом. Анализ кадрового обеспечения человеческими ресурсами на "Транснациональной компании Raiffeisen International".

контрольная работа , добавлен 28.01.2016


Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами. Особенности управления человеческими ресурсами в России. Исследование проблемы мотивации в ООО "Пармалат МК". Варианты решения по совершенствованию системы мотивации.

курсовая работа , добавлен 02.11.2014


Экономическая сущность управления трудовыми ресурсами, планирование потребности в персонале. Анализ обеспеченности и разработка предложений по совершенствованию управления человеческими ресурсами, организации производственных процессов в ИП "Киселев".

курсовая работа , добавлен 08.01.2012


Сущность и характеристики человеческих ресурсов. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Эволюция, современное состояние, особенности и пути совершенствования механизма управления человеческими ресурсами в Российской Федерации.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. 1

Можно выделит следующие основные характеристики управления человеческими ресурсами: удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию; применение всестороннего и логически последовательного подхода к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости; работники рассматриваются как актив или человеческий капитал благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития; человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества; подход к отношению с работниками является унитарным, т.е. считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными; осуществление и выработка системы управления человеческими ресурсами - это задача руководителей подразделений.

Основной целью управления человеческими ресурсами является обеспечение достижения успеха организации с помощью людей.

1.2 Важность системы управления человеческими ресурсами в современном обществе

Система управления человеческими ресурсами в последние годы развивается как обобщающая область исследований, объединяющих актуальные элементы кадрового менеджмента, организационного поведения и трудовых отношений. В ее основе лежат концепции и теории большого диапазона взглядов, представленных в комплексе родственных наук и дисциплин, включая экономику, право, психологию, социологию, социальную психологию.

Итак, система управления человеческими ресурсами определяется как способы принятия управленческих решений, основывающихся на использовании отношений между организацией и персоналом. Количество литературных источников по этой теме растет во всем мире, и большинством из них признано, что управление человеческими ресурсами по ряду базовых элементов отличается от ранее рассматриваемых кадровых проблем, а в организации - от деятельности служб по персоналу. Прежде всего, эта область изучения рассматривается в тесной связи с новыми стратегиями, особенно стратегиями крупных общественных и частных организаций. И она включает весь управленческий персонал, в частности, генеральных и исполнительных директоров.

Люди теперь рассматриваются как единственный и наиболее важный актив, как базовая ценность любой организации. Поэтому концептуальный смысл системы управления персоналом - это стремление улучшить не только результаты деятельности организации или компании, но и благополучие личности и общества в целом.

В условиях перехода России к рыночной экономике система государственного управления нуждается в специалистах, обладающих знаниями в области управления человеческими ресурсами. Потребность в таких руководителях и специалистах особенно велика в организации основного звена, где происходят существенные изменения в системе управления организацией в целом и в системе управления персоналом в особенности.

Важность развития системы управления человеческими ресурсами можно объяснить следующими показателями:

непосредственное влияние на капитализацию (стоимость) компании из-за роста доли нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации;

управление человеческими ресурсами - это один из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции;

по оценкам некоторых специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт экономики и управления

Кафедра экономики и управления в строительстве

Тема реферата:

Системы упр авления человеческими ресурсами

Введение

1. Методы оценки персонала

2. Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами

3. Системы управления человеческими ресурсами

3.1 Управление по результатам

3.2 Управление посредством мотивации

3.3 Рамочное управление

3.4 Управление на основе делегирования

3.5 Партисипативное управление

3.6 Предпринимательское управление

4. Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру)

Введение

Характерной чертой развития современного управления является признание возрастающей роли человека в производственной системе. В условиях ускорения технологических нововведений, обострения конкуренции, глобализации экономики именно знания, квалификация, творческие и предпринимательские способности работников рассматриваются как основной ресурс повышения эффективности и конкурентных преимуществ стратегического развития деловых организаций.

Происходящие сегодня в развитых странах и российском обществе социально - экономические процессы обусловливают необходимость переосмысления традиционных методологических подходов к системе управления в сфере труда, научного обоснования новой управленческой концепции кадрового менеджмента для полной реализации трудового и творческого потенциала организации.

Главная отличительная особенность человеческих ресурсов состоит в их личностной специфике. В отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом, и их участие в производственном процессе носит осмысленный характер.

Человек обладает творческими, предпринимательскими способностями, продуктивность которых не имеет видимых пределов. Именно поэтому в человеческих ресурсах скрыты наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования организации.

В современных условиях научно - технического прогресса возможен «моральный износ» человеческих ресурсов, но люди постоянно и осознано стремятся к совершенствованию, повышению квалификации, обновлению знаний и профессиональных навыков. Способности, знания, квалификация и профессиональные знания распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовку, повышение квалификации.

Управление человеческими ресурсами в организации можно представить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работников.

Зарубежный опыт за последние 20-30 лет кардинальным образом изменил отношение к «человеческим ресурсам» и их роли в коммерческом успехе. «Люди - наш самый главный ресурс» - лозунг, который можно встретить чуть ли не в каждой эффективно работающей организации. И это не просто лозунг. Такие фирмы владеют огромным арсеналом инструментов и методов работы с кадрами, проверенным и осмысленным за многие годы.

Эффективное развитие организации в современных условиях обуславливается не только наличием человеческих ресурсов, но и достоверной оценкой их формирования и использования для достижения поставленных целей, т. е соизмерением ресурсов и результатов управления.

Важным условием эффективного функционирования механизма управления человеческими ресурсами является согласование интересов основанных субъектов трудовых отношений на основе конструктивного взаимодействия, партнерства и сотрудничества, развития демократизации и самоуправления на уровне организации.

1. Методы оценки персонала

оценка персонал коллектив фидлер

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профессиональную пригодность. Их цель -- оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела -- своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации . Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов -- для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи.

8. Нетрадиционные методы.

11% организаций используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу.

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

2. Преобразование управления персоналом в упр авление человеческими ресурсами

Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

*все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

*повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

*резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

*в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы -- в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

организационную интеграцию -- высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

функциональную -- вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов -- полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. -- и структурную -- адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям -- гибкость организационно-кадрового потенциала;

высокое качество работы и ее результатов, условий труда -- рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты.

Современные корпорации, пронизанные творческим духом, выступают как ячейки новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких корпораций образуют когорты транспрофессионалов - людей, способных за счет рефликсивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных полипрофессиональных средах. Команды транспрофессионалов создаются ad hoc и активно используют виртуальные формы самоорганизации. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транспрофессионалов для комплексного решения различных проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной организационной культуры в нашей стране распространение получили: номенклатура (при доминировании бюрократической организационной культуры), блат (при доминировании органической) и коррупция (при доминировании предпринимательской).

Очевидно, что для таких новых форм организации профессиональной деятельности нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

3.Системы управления челове ческими ресурсами

С 1950-60 гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит новая концепция управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом: усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального образования; развивается социальное партнерство, повышается роль организационной культуры; пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности. В этих условиях система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного и творческого труда. В данной концепции человек рассматривается не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

3.1 Управление по результатам

Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;

результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий

3.2 Управление посредством мотивации

Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

В книге "Концепция менеджмента" Э. М. Коротков определяет мотивационный менеджмент как "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем", то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах.

Мотивационный менеджмент -это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

рациональная мотивационная модель , в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;

мотивационная модель самореализации , суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;

мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

3.3 Рамочное управление

Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

3.4 Управление на основе делегирования

Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

*ясная постановка задачи

*четкое определение рамок принятия решений

*четкое разграничение ответственности за действия и результат.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка згой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

*производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;

*производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;

*вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения;

*ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

*распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

*принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

3.5 Партисипативное управление

Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

*работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

*руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; *работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

*работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

3.6 Предпринимательское управление

В основе предпринимательского управления концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: "антрепренерство"- предпринимательство и "интре" - внутренний. Суть данной концепции заключается б развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Главное, что отличает предпринимательскую организацию-это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

4. Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру)

Назначение теста:

Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В основе лежит метод семантического дифференциала. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается в сочетании с другими методиками (например, социометрией).

Инструкция к тесту:

В предложенной таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в вашей группе, коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак *, тем более выражен этот признак в вашем коллективе.

Тестовый материал:

Обработка и анализ результатов теста:

Ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак *, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная).

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе.

Источники

Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру) / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. C.190-191

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Проблемы и этапы управления персоналом. Понятие и сущность управления персоналом. Методы оценки персонала, их сущность. Преобразование персонала в управление человеческими ресурсами. Тестирование, профессиональное испытание и его характеристика.

курсовая работа , добавлен 16.02.2009


Оценка системы управления человеческими ресурсами на примере ООО "Автобус", методика и цели ее формирования, содержание и значение. Переподготовка кадров и управление карьерой персонала как основные элементы системы управления человеческими ресурсами.

курсовая работа , добавлен 09.11.2016


Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.

контрольная работа , добавлен 19.12.2008


Управление персоналом в современных условиях. Функции, субъекты и методы управления персоналом. Повышение квалификации и рост профессионального мастерства. Управление человеческими ресурсами. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.

дипломная работа , добавлен 27.02.2012


Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Основные подходы к определению понятий "управление персоналом" и "управление человеческими ресурсами". Человек как объект управления. Антропологический кризис в современной системе управления. Сравнительный анализ основных управленческих инструментов.

дипломная работа , добавлен 22.05.2013


Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами. Особенности управления человеческими ресурсами в России. Исследование проблемы мотивации в ООО "Пармалат МК". Варианты решения по совершенствованию системы мотивации.

курсовая работа , добавлен 02.11.2014


Управление персоналом как интегральная область управления организациями и социальными процессами. Патерналистская, стратегическая и административная роли менеджера по персоналу. Сравнительный анализ моделей управления персоналом и человеческими ресурсами.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР). Характеристики систем УЧР. Этапы управления ЧР. Общая характеристика предприятия ООО "Мир книг". Анализ системы стратегического планирования и системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

курсовая работа , добавлен 20.04.2017


Концепция управления человеческими ресурсами. Особенности принципов, методов и функций управления персоналом. Структура и динамика рабочей силы по категориям занятых. Социальная структура трудовых ресурсов предприятия. Анализ движения персонала.

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 2. Современное состояние управления человеческими ресурсами в российских организациях

2.1 Эволюция управления человеческими ресурсами в российских организациях

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современный этап развития всех стран мира, включая Россию, характеризуется как переходный от индустриальной эпохи к постиндустриальной, когда взамен ограниченной концепции экономического роста предлагаются новые подходы в экономике – организационный, социальный, психологический и др., в которых человек рассматривается во всей совокупности его качественных характеристик.

Основная часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В этой ситуации управление персоналом организации становиться особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственной влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональную реализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды.

Человеческие ресурсы организации приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов, в этом заключается их ключевая и стратегическая роль. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность.

До последнего времени само понятие “управление персоналом” в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Актуальность работы обусловлена тем, что создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Объект работы – человеческие ресурсы.

Предмет работы – партнерство как стратегия управления человеческими ресурсами.

Цель работы: исследование основ управления человеческими ресурсами.

· Рассмотреть сущность человеческих ресурсов.

· Определить концепцию управления человеческими ресурсами.

· Рассмотреть практику управления человеческими ресурсами в контексте современного рынка.

· Разработать стратегию управления человеческими ресурсами на основе партнерского взаимодействия.

ГЛАВА 1. Теоретико-методологические основы управления человеческими ресурсами в организации

1.1 Сущность и характеристики человеческих ресурсов

Трудовые ресурсы - это люди в трудоспособного возраста, как занятые, так и не занятые в хозяйственной деятельности. В России это мужчины от 16 до 59 лет и женщины от 16 до 54 лет.

Трудовой коллектив - это группа людей, работающих на одном предприятии, объединенная общими целями и принципами работы.

Разграничим понятия трудовые ресурсы, персонал компании и кадры.

Трудовые ресурсы - это совокупность всех людей, работающих на фирме. Персонал компании - это все люди, работающие по найму, за исключением руководства. Кадры - это работники, официально числящиеся в штате. Для простоты данные понятия объединяют в одно персонал, характеризующийся численностью и структурой.

Численность - это количество сотрудников, которые заняты или должны быть заняты на данном предприятии. Численность может быть плановой (нормативной) и списочной (фактической). Категории списочной численности работников:

1) постоянные: принятые на предприятие без ограничения срока работы или по контракту на срок более одного года;

2) временные: принятые на предприятие на срок до двух месяцев или с целью замещения отсутствующего работника на период до четырех месяцев;

3) сезонные: устроенные на сезонную работу на срок до шести месяцев.

Структура персонала включает в себя классификацию по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

На основании выполняемых задач персонал подразделяется на две категории.

Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.

Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов.

1) своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;

2) создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов

1) прогнозирование и планирование потребности в работниках;

2) анализ спроса и предложения на рынке труда;

3) привлечение, подбор и отбор кадров;

4) адаптация вновь прибывших работников;

5) подъем эффективности выполняемых работ;

6) повышение качества деятельности работников;

7) повышение качества деятельности организации в целом;

8) рост уровня жизни работников; 9) совершенствование систем мотивации;

10) развитие инициативности и новаторства.

Сущность подсистемы управления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом. Данная подсистема расширяет функции отдела кадров, что требует от его работников обширного спектра знаний в сферах производства, экономики, психологии, юриспруденции и др. Подсистема управления развитием человеческих ресурсов приобретает все большее значение.

Эффективность работы предприятия обусловливается не только количеством человеческих ресурсов, но и соответствием квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям.

Формировать кадровый состав следует в соответствии со следующими показателями:

1) фактической численностью работников, включающей постоянных и временных работников, а также совместителей;

2) составом работников по характеру выполняемых видов деятельности (основным, вспомогательным, административным);

3) составом работников по социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, религиозной конфессии, национальности и др.);

4) квалификационным уровнем человеческих ресурсов.

Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается следующими показателями:

1) объемом производства, прибылью) на одного работника; 2) производительностью труда за единицу времени в натуральном и стоимостном выражении; 3) затрачиваемым временем на производство единицы продукции. Данный показатель используется в случае ориентации производства на один вид продукции и организации сферы услуг; 4) текучестью кадров; 5) показателем абсентеизма (отношением потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период); 6) потерянной производительностью (произведением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов, от неявки сотрудников на рабочие места); 7) коэффициентом внутренней мобильности (отношением числа сотрудников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству сотрудников за тот же период); 8) общими издержками предприятия на оплату деятельности работников, включающую налоговые отчисления; 9) долями издержек на рабочую силу в общем объеме затрат; 10) издержками на одного сотрудника (отношением доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период); 11)издержками на оплату труда за один производительный час (отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов).

С целью увеличения эффективности использования человеческих ресурсов, особенно на. крупных предприятиях, создается отдел кадров, который занимается разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором.

Наиболее распространенным методом оценки эффективности человеческих ресурсов является анализ издержек. При таком подходе используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров. Восстановительные издержки - это текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими. Периодическое повышение квалификации кадров является неотъемлемым фактором успешной работы предприятия. Эффективность использования человеческих ресурсов определяется наличием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников и осознанием важности данного вопроса управлением предприятия. Необходимо постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников.

Условия успешного управления человеческими ресурсами: 1) четкость и достижимость поставленных целей; 2) глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом; " 3) ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов; 4) соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе; 5) совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов; 6) высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности; 7) внедрение и использование современных средств труда и технологий; 8) делегирование полномочий, создание гибких условий труда. Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.

Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами: 1) профессиональная подготовка работников; 2) компетентность и мотивация профессиональной деятельности; 3) организационная среда реализации профессионализма.

В связи с расширением и усложнением системы управления человеческими ресурсами в России возникает необходимость совершенствования системы подготовки руководителей, создания условий проявления профессионализма. Правительство проводит с этой целью активную политику.

1. Рабочие занимаются созданием материальных ценностей или услуг производственного характера.

Они в свою очередь подразделяются на: основных, непосредственно занятых созданием товара (услуги), и вспомогательных, занятых обслуживанием рабочих мест и оборудования.

2. Служащие - это работники, занимающиеся преимущественно умственным трудом.

Классификация служащих: 1) руководители образуют администрацию и подразделяются на: руководителей всего предприятия (высшее звено), руководителей подразделений (среднее звено), руководителей, работающих с непосредственными исполнителями (низшее звено); 2) специалисты занимаются разработкой указаний, отданных руководителями (экономисты, бухгалтеры, инженеры, юристы и др.); 3) другие работники занимаются подготовкой, обработкой, учетом, контролем и архивацией документов (секретари-референты, кассиры, техники и т. д.).

Структура персонала характеризуется профессиональным и квалификационным составом и компетентностью. Профессия (специальность) - это совокупность знаний и умений, приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие виды деятельности.

Квалификация - это объем знаний, позволяющий выполнять определенный уровень работ. Компетентность - это степень приобретенных человеком профессиональных качеств.

Виды компетентности:

1) функциональный (профессиональные знания и способность их реализовать);

2) интеллектуальный (аналитическое мышление);

3) ситуативный (умение действовать по обстоятельствам);

4) социальный (коммуникабельность и умение добиваться поставленных целей).

1.2 Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Основные аспекты .

Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям.

Единство руководства

Строгая иерархия

Дисциплина

Подчинение индивидуального общему

Баланс между властью и её ответственностью

Органический. Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля.

Гуманистический. Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.

Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.

К числу основных задач управления персоналом относят:

1. Помощь фирме в достижении цели.

2. Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

4. Совершенствование систем мотивации.

5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.

6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

7. Сохранение благоприятного климата.

8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9. Поднималась творческая активность персонала.

10. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров.

Рассмотрим основные типы управления в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами. Управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором: с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты); настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением; результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

Партисипативное управление. Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.

Один из постулатов теории “человеческих ресурсов” является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение “человеческих ресурсов” характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет “ценностной” аспект использования человеческих ресурсов. Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его “ценность” для фирмы.

Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы “уравниваются в правах” с финансовыми и основным капиталом. Концепция “человеческих ресурсов” прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда. Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

Глава 2. Современное состояние управления человеческими ресурсами в российских организациях

2.1 Эволюция управления человеческими ресурсамив российских организациях

Признание человека ключевым ресурсом в современных организациях вызывает необходимость научного обоснования его роли.

Категорию «человеческие ресурсы» не следует противопоставлять понятиям «кадры», «персонал» и «кадровые ресурсы». Человеческие ресурсы - термин, характеризующий персонал организации с точки зрения качества. Подход к людям как к экономическому ресурсу означает отказ от представлений о рабочей силе как о «даровом богатстве», освоение которого не требует инвестиций и организационных усилий со стороны организации общества. Ориентация на экономическую полезность человеческих ресурсов требует целевых капиталовложений, связанных с формированием, рациональным использованием и развития трудовых и творческих способностей работников для достижения эффективности организаций.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

2.2 Особенности формирования внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами в современных условиях

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

Обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

Широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями.

Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

Планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

Активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

Обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

Переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

Укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

Обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам.

Концепция развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

1. Индивидуальный уровень – работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри организации партнерами, которые ведет себя так, словно эта организация является их собственность.

2. Групповой уровень – вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма.

3. Организационный уровень – организация развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учиться и умеет вырабатывать свое видение нового состояния и окружающей среды.

Основным средством формирования человеческих ресурсов организации является отбор кадров. Отбор является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование ресурсов, находящихся в распоряжении организации. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Отбор кадров – выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и организации.

Комплексный подход к поиску и отбору персонала предполагает решение следующих задач:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов.

5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбора адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение того, какие методы отбора кадров позволяют лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников в организации.

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний отбор – для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

Оценка работы персонала – это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение и рабочие показатели отвечают требованиям организации и руководства.

Система оценки персонала призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

Административные цели – являются основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение или понижение в должности, перевод на другую работу и др.;

Контроль качества управленческой деятельности – позволяет выяснить, насколько успешно, насколько качественно решаются управленческие задачи, стоящие перед руководителями разного уровня;

Предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации – это помогает направлять усилия работников в нужном направлении, прояснять требования, предъявляемые к их работе и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей;

Развитие работников – система оценки помогает определить потребность работника в обучении и развитии;

Совершенствование процесса управления персоналом – информация о соблюдении установленных стандартов работы может быть использована для совершенствования систем привлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышения уровня мотивации и других направлений работы.

Организация должна установить, работа каких категорий персонала подлежит регулярной оценки. В зависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки, и используемые критерии и методы.

При разработке и использовании системы оценки персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет проводиться оценка. Критерии – это те показатели и характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Критерии позволяют оценить вклад работника в достижение целей организации. На основании этих оценок организация принимает административные решения.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Для того, чтобы работа с кадровым резервом систематически и планомерно, руководитель должен иметь четко функционирующую службу управления персоналом. Работа по формирования кадрового резерва любой организации обеспечивает:

Качественный подбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;

Повышение профессионализма и улучшения кадрового состава кадров управления;

Активизация руководителей и специалистов к постоянному приобретению новых знаний;

Проверка готовности руководителей и специалистов, зачисленных в резерв, к исполнению обязанностей оп должности, планируемой к замещению;

Сокращение периода адаптации кадров управлений, вновь назначенных на более высокие должности;

Возможность формирования рациональной структуры управления на всех уровнях;

Уменьшение сменяемости руководящего состава.

Работа с кадровым резервом направлена, прежде всего, на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построение карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия.

Развитие персонала также не возможно представить без планирования и реализации карьеры конкретных работников. Карьера определяется как успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности. Планирование и реализация карьеры работников – составная часть кадровой политики организации, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических, инновационных, управленческих и других задач. Планирование карьеры – это разработка наиболее вероятной системы, замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы.

ГЛАВА 3. Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в российских организациях

3.1 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления, как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана - это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Как говорится, «вот тебе план - приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить; а самоё содержание плана - это не твоя забота».

Можно выделить как минимум два принципиальных условия, которые необходимо обязательно выполнять для успешной реализации любой стратегии.

1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

Менеджмент организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов.

Топ-менеджерам следует практиковать особое сопровождение процесса реализации стратегии, которое обязательно должно включать: мониторинг ее реального осуществления посредством контроля всех стратегических целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.

2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации.

Желательно, чтобы общая стратегия организации соответствовала всем критериям эффективности.

Другими словами, достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.

Запуск стратегии - это одно из ключевых решений стратегического менеджмента.

На стадии запуска общей стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.

Высшие менеджеры организации на данном этапе реализации стратегии должны решить следующие вопросы.

Во-первых, топ-менеджеры проводят окончательный текущий анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии,

Во-вторых, они же осуществляют завершающую коррекцию стратегии посредством внесения в нее необходимых изменений с акцентами на все ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.

В-третьих, после завершающей коррекции общая стратегия высшими руководителями организации сначала утверждается, а затем по всей организации дается четкая команда о так называемом «законном старте», т. е. о запуске стратегии в действие.

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам в рамках соответствующих компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.

На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени .

В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени, как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

Но при этом всегда надо помнить, что любые конкретные изменения, которые в реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.

Изменения первого вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии.

Изменения второго вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.

Таким образом, сам факт реализации тактических изменений второго вида по своей сути означает, что уже происходит практический переход от ситуационно первичной стратегии к иной вторичной стратегии, т.е. стратегии, которая по существу характеризуется своим особым - качественно новым - конкретным системным содержанием.

Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей особой специализированной деятельности рано или поздно, осознанно или неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития.

Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т. е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно иной стратегии.

Конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными.

При правильно поставленном, то есть хорошем, стратегическом менеджменте переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и в конечном счете - эффективно.

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не достаточно профессионально. За этим всегда следует значимое падение эффективности функционирования организации - вплоть до ее полного банкротства.

Способность коммерческой организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой (т. е. качественно новой) - это один из самых тонких и по-особому сложных моментов ее стратегического менеджмента.

Такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания стратегического конкурентного преимущества конкретной организации .

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность на этой стадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов.

Первый шаг - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. При реализации первого шага решаются следующие основные задачи:

Окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

Более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализаций стратегий.

Второй шаг состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. При осуществлении второго шага проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов или развитию имеющихся в наличии. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем шаге высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый шаг состоит в проведении необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При принятии решения о проведении изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего необходимы изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Пятый шаг предусматривает пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит значительно большие возможности получения выгод, чем существующий план .

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

Окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

Более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

Приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

Принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия.

Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной, стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии .

АКЛЮЧЕНИЕ

Итак, ознакомившись с теоретической основой, и изучив современную практику внутрифирменного управления “человеческими ресурсами”, нами были определены основные направления перестройки российских кадровых служб на данном этапе.

В поисках эффективных форм руководства персоналом, в организации и стимулировании труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, есть много общего. Но из опыта ведущих корпораций можно почерпнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования “человеческих ресурсов”, основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

1. Категория «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

2. Развитие человеческих ресурсов, повышение их качества, приводит к большей отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы.

3. Для осуществления каждого вида деятельности в области развития человеческих ресурсов у организации имеется широкий выбор методов практической работы.

4. Системная работа с кадрами, внимание к сотрудникам организации, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальных программ – все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства – человеческого ресурса. От грамотного осуществления этой работы зависит успешность деятельности организации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ее эффективности.

5. Наука и практика управления персоналом обогатилась новыми теоретическими знаниями и прикладными кадровыми технологиями, в результате кардинально изменился подход к роли человека в общественном производстве, произошла трансформация управления персоналом в управления человеческими ресурсами.

Таким образом, в современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

ЛИТЕРАТУРА

1. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2008., 200с.

2. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М., 2007., 650с.

3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Инфра-М, 2006. 480 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007. - 528 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2004., 560с

7. Гавриленков Е. Российская экономика: перспектива макроэкономической политики // Вопросы экономики, 2004, №4, с.21-35.

8. Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, 180с.

9. Друкер П.Ф. Эффективное управление: Пер.с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2007, 210с.

11. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран. – М., 2007, 430с.

12. Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. – М., 2006., 250с.

13. Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом. – М.: «Экзамен», 2007. – 135 с.

14. Костров А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006 – 336 с.

15. Калашникова Л., Бирюков Ю. Человеческий ресурс предприятия.// Служба кадров. – 2006. - №8. – С.12 -17;

16. Козлов В.Д., Зайцева А.Н. Оптимизация использования человеческих ресурсов организации.// Справочник по управлению персоналом – 2006 - № 8 – С.80 – 92;

17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2007., 130с.

18. Коргов А.А., Коргова М.А. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. – Пятигорск, 2006., 230с.

19. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 2006 г. с. 160.

20. Кричевский РЛ. Если Вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М., 2006.

21. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М: ИНФРА, 2007, 320с.

22. Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие. - М.: Издательство БЕК, 2005.? 520c.

23. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М., 2007.

24. Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М., 2007., 450с.

25. Николенко И.П. менеджмент человеческих ресурсов. – М., 2004, 160с.

26. Управление - это наука и искусство: Файоль, Эмерсон, Тейлор. Фора. - М. Республика 2007, с. 224.

27. Управление по результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. - М.: Прогресс, 2006 г.

28. Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия – Спб., 2006.

29. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2007., 340с.

30. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Экономика, 2007 с. 70.

31. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2008.

32. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М., 2007.

33. Пугачев В.П. Тесты. Деловые игры. Тренинги в управлении персоналом. – М., 2005., 140с.

34. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2007. – 864с.

35. РАГС. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. – М., 2007., 150с.

36. РАГС. Управление персоналом государственной службы. - М., 2007.,210с.

37. Современная Универсальная Российская Энциклопедия. Кирилл и Мефодий. – М., 2007.

38. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб, Питер, 2006. – 224 с.

39. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление человеческими ресурсами: Модуль IV. – М.: Дело, 2004, 350с.

40. Тачи М., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. Из опыта американских корпораций. - М. Экономика, 2006 г.300с.

41. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 2006., 340с.

42. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, и др.; Под.ред. С.Д. Ильенской. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.- 327 с.

43. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. – М., 2008., 320с.

44. Черемных О. Как выжить и преуспеть в XXI веке: практическое руководство для российского бизнеса // Менеджмент сегодня, №4, 2007.

45. Основы теории управления: Учебное пособие / Под.ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2007. -560 с.

46. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам//Кадры и персонал. 2006, № 3, с.12-16.

47. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента, - М.: Инфра - М, 2005. – 358 с.

48. http://www.grebennikov.ru

49. www.humanresources.about.com

50. http://www.aksionbkg.ru

51. www.hrzone.co.uk

52. http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=18

53. http://www.ovsem.com/user/effup/

«Система», «системный подход», «системное исследование» - эти слова можно найти в любом современном учебнике. Но за словами обязательно должно стоять содержание. Это в полной мере относится к понятию «система управления персоналом». Мы уже установили, что именно система управления персоналом может быть переориентирована на управление человеческими ресурсами.

Системное восприятие мира позволяет выделить системы в неживой природе, живой природе и обществе. Все системы имеют много общего. В любом случае система - совокупность элементов, взаимосвязанных, взаимообусловленных и представляющих целостное образование. Система - обособленная сознанием часть реальности, элементы которой обнаруживают свою общность в процессе взаимодействия. Сущность системного подхода состоит в том, что исследователь должен определить систему того уровня, на котором может быть решена проблема.

Нельзя не упомянуть о еще одном очень важном свойстве: источник преобразований системы или функций находится обычно в самой системе; самоорганизация систем связана с целесообразным поведением, допущением множества индивидуальных характеристик и степеней свободы.

Любая система должна иметь границы (целостность). Границы системы управления совпадают с границами организации, рассматриваемой как система. Это справедливо в том случае, если под системой управления понимается организационная система, состоящая из двух подсистем: субъекта управления, объекта управления, а также из прямых и обратных связей.

Система управления функционирует во внешней среде. Внешняя среда системы - часть множества не входящих в систему элементов, которые могут влиять на поведение системы или подвергаться ее влиянию. От целей исследования зависит, что отнести к системе, а что - к внешней среде. Важно, чтобы связи между элементами внутри системы были более сильными, чем связи с элементами внешней среды. При этом определяется и глубина внешней среды.

Нужно иметь в виду и то, что в понятие «организация» разные авторы вкладывают разный смысл. Мы будем считать, что организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Важнейшим элементом системы, определяющим ее границы, являются кадры (см. главу 1). Формально границы организации определены уставом, штатным расписанием и другими документами.

Персонал определяет объект управления в системе. Здесь проявляется такое свойство системы, как иерархичность: система может рассматриваться в качестве элемента системы более высокого порядка, в то же время элементы системы могут сами рассматриваться как самостоятельные системы; в результате первого акта разбиения системы образуются подсистемы первого уровня, дальнейшее разбиение дает последующие уровни.

С этих позиций персонал структурного подразделения является объектом управления для руководства этого подразделения. Это же относится и к подразделению по управлению персоналом.

Система управления персоналом - часть системы управления, осуществляющая функции по управлению персоналом. Субъектом управления персоналом в организации является руководство, в подсистемах (структурных подразделениях) - руководители структурных подразделений.

Служба управления персоналом - штабное подразделение, профессионально выполняющее функции по управлению персоналом в системе и подсистемах управления. Недопонимание этой роли службы управления персоналом вызывает иногда неоправданные амбиции у тех руководителей таких служб, которые не являются полноценными заместителями, доверенными лицами первых руководителей организации.

Финансовый директор распоряжается деньгами, директор по производству занят производством, коммерческий директор определяет контакты компании с клиентами и поставщиками. Менеджер, а зачастую и директор по персоналу занимает невнятную позицию между инспектором по кадрам и секретарем-референтом. Персоналом они не управляют, поскольку персоналом управляет непосредственный руководитель. Реальными полномочиями обладают редко, и то лишь при условии поддержки их деятельности первыми лицами.

К сожалению, решать возникающие проблемы можно только по единственному алгоритму. Он заключается в том, что служба управления персоналом должна предложить процедуры и правила, а линейные руководители «насыщают» эти правила и процедуры фактическим материалом. И самое главное - руководители обязаны делать это, поскольку таково распоряжение первого лица компании. Уберите хоть одно звено из этой цепочки - и алгоритм работать не будет.

В данной ситуации важно, чтобы выполнялось еще одно свойство системы - эмерджентность: свойства элементов, составляющих систему, могут отличаться от свойств системы в целом (в организации это проявляется в разделении и кооперации труда). А это означает, что в системе управления персоналом должны быть четко распределены обязанности и ответственность между первым руководителем, руководителем службы управления персоналом и руководителями структурных подразделений. Эмерджентность во многом зависит от ясности целей, задач и приоритетов в управлении персоналом, которые, как правило, закрепляются в выработанной в организации кадровой политике. Более того, задачи управления человеческими ресурсами должны найти отражение в кадровой политике, даже если она не оформлена в виде официального документа.

При определении целей и задач управления персоналом не следует путать их с целями и задачами деятельности всей организации. К примеру, в литературе целью управления персоналом называется «повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях». Однако точнее было бы считать целью управления персоналом достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия.

Имеет место и такое дремуче-самоуверенное мнение практика, которое возникло, скорее всего, в противовес HR ради HR:

«Главной задачей менеджера по персоналу является обеспечение наиболее полной эксплуатации умственных и физических возможностей сотрудника при минимальных затратах на него. Ну а если к вам придет HR и начнет с порога излагать про равновесие интересов, миссию, социальные обязательства и прочие вещи, которых так не хватает вашей компании, - обязательно проверьте, не врет ли, верит ли он в это.

Если не врет и верит - гоните его в шею!»

Целью управления персоналом может быть и развитие персонала, личностный и профессиональный рост конкретных работников, мобилизация их ресурсов.

В зависимости от цели должны формулироваться и задачи. В соответствии с принципом построения дерева целей и задач набор задач должен быть таким, чтобы их решение в совокупности позволило достичь поставленной цели. Такими задачами могут быть:

Обеспечение потребности организации в персонале в необходимом количестве и требуемой квалификации;

Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производства и структурой трудового потенциала, ростом квалификации работников и их карьерой;

Адаптация новых работников и др.

В соответствии с целями и задачами формируются направления в управлении персоналом и человеческими ресурсами.

1. Формирование системы управления персоналом и человеческими ресурсами:

Организация системы управления персоналом и человеческими ресурсами;

Разработка и реализация стратегии управления персоналом;

Организация деятельности службы управления персоналом;

Разработка кадровой политики организации;

Организация взаимодействия службы управления персоналом и пиар-службы.

2. Управление формированием персонала:

Осуществление социально-демографической политики в организации;

Определение потребности в персонале (соотношение количества и качества);

Подбор и отбор персонала с учетом жизненного цикла организации;

Выработка общих требований к кандидатам исходя из задач организации;

Организация работы с кадровыми агентствами;

Разработка мер по обеспечению безопасности в организации;

Отбор методов и технологий оценки кандидатов при приеме на работу, приема, отказа в приеме;

Определение функций элементов системы управления персоналом в приеме персонала.

3. Адаптация персонала:

Разработка положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

Организация первичного и повторного инструктажа;

Установление и использование испытательного срока;

Ознакомление с организацией, характером и условиями работы;

Кураторство, наставничество;

Управление профессиональной адаптацией.

4. Управление расстановкой и движением кадров:

Расстановка кадров по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам;

Организация внутриорганизационного перемещения кадров;

Организация профессионально-квалификационного движения кадров;

Организация должностного продвижения руководителей и специалистов;

Работа с фрилансерами.

5. Оценка и аттестация персонала:

Разработка методов и технологий оценки и аттестации персонала;

Работа с кадровым резервом, группами развития;

Планирование и развитие карьеры работников.

6. Стимулирование и мотивация персонала:

Разработка и использование социального пакета;

Нематериальная мотивация персонала;

Совершенствование системы оплаты труда;

Организация системы материальной и моральной заинтересованности.

7. Формирование и поддержание организационной культуры:

Формирование, поддержание и изменение организационной культуры;

Разработка этического кодекса;

Командообразование;

Регулирование межличностных отношений между работниками, работниками и администрацией, общественными организациями;

Разработка мер по обеспечению лояльности персонала.

8. Развитие персонала:

Оценка потребности в обучении;

Разработка и обоснование бюджета на обучение;

Оценка и выбор методов обучения;

Оценка эффективности обучения;

Обучение персонала, применение компетен гностного подхода к обучению;

Внешнее и внутреннее обучение;

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала;

Повышение гибкости в использовании систем профессиональной подготовки.

9. Создание условий труда:

Использование достижений научно-технического прогресса для изменения характера и содержания труда;

Научная организация труда;

Аттестация рабочих мест;

Нормирование труда;

Оценка эффективности труда.

10. Управление человеческими ресурсами.

В соответствии с целями и задачами управления персоналом и с учетом миссии и стратегии развития организации формируется кадровая политика. Потребности в управлении человеческими ресурсами вносят свои коррективы в формулировку и реализацию кадровой политики.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, персоналом в целом, набор основополагающих принципов, которые реализуются руководителями и службой управления персоналом организации. Это стратегическая линия поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика определяет:

Увольнять работников в сложных ситуациях или стремиться сохранять их; сохранять весь персонал или его ядро; каким образом сохранять;

Подготавливать работников самим или искать уже подготовленных работников;

При комплектовании набирать кадры со стороны или использовать внутренние ресурсы;

При увеличении объемов работ расширять прием работников или повышать эффективность имеющегося персонала;

Вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных работников или «дорогих», но маневренных;

Использовать человеческие ресурсы персонала или нет и т. п.

«Мы предпочтительно берем на работу готовых специалистов, хотя не обязательно из автомобильной отрасли», - таковы, но словам Арсена Балаяна, директора по маркетингу компании «BMW Россия», основы кадровой политики международного баварского концерна в нашей стране.

При выборе кадровой политики учитываются факторы внешней и внутренней среды:

Q требования производства, стратегия развития организации;

Финансовые возможности, допустимые издержки на управление персоналом;

Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

Ситуация на рынке труда;

Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

Требования трудового законодательства;

Организационная культура.

Общие требования к кадровой политике:

Соответствие стратегии развития (или выживания) организации;

Гибкость, адаптивность;

Экономическая обоснованность, учет реальных возможностей;

Индивидуальный подход к работникам. Кадровая политика формирует:

Требования к рабочей силе на стадии ее найма;

Отношение к «капиталовложениям» в персонал, к целенаправленному воздействию на определенные качества персонала;

Отношение к стабилизации кадров (всех или определенной части);

Отношение к подготовке и переподготовке персонала;

Отношение к внутриорганизационному движению кадров и т. д. Кадровая политика обеспечивает:

Своевременное укомплектование штата кадрами, привлечение дополнительного персонала;

Формирование необходимого уровня потенциала персонала, использование человеческих ресурсов;

Стабилизацию коллектива;

Стимулирование и мотивацию к высокопроизводительному труду;

Рациональное использование персонала.

Кадровая политика зависит от миссии и стратегии развития организации. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия отвечает на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

Стратегия - это генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

Стратегия дает ответы на следующие вопросы.

Какой может быть организация в будущем, обычно в ближайшие 5-10 лет (видение)?

В чем предназначение (миссия) организации?

Чего конкретно нужно достичь (цели)?

Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?

Стратегия определяет настоящие действия в расчете на будущий результат. Это риск. Это затраты на персонал. Иногда проще купить необходимые кадры, но их может не оказаться в наличии.

При определении стратегии приходится учитывать положение фирмы на рынке:

Какой бизнес прекратить;

Какой бизнес продолжить;

В какой бизнес перейти.

Наиболее распространенными (эталонными) стратегиями являются:

Стратегии концентрированного роста;

Стратегии интегрированного роста;

Стратегии диверсифицированного роста;

Стратегии сокращения и ликвидации.

В рамках данных стратегий возникают ситуации, влияющие на кадровую политику.

Организация нового бизнеса. Решаются следующие вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка и в каком объеме.

Концентрация. Решаются следующие вопросы: кого уволить, кого переподготовить, кого переквалифицировать.

Интеграция. Решаются вопросы, связанные с изменением численности и структуры персонала, перераспределением численности, использованием территориальных рынков труда.

Диверсификация. Решаются вопросы изменения профессиональной структуры персонала.

Сокращение. Решаются следующие вопросы: увольнять ли персонал или законсервировать его, стоит ли сдерживать увольнение по собственному желанию, сохранять ли наиболее квалифицированных работников и др.

Следовательно, наряду с генеральной стратегией организации необходимы и функциональные стратегии, например стратегия развития персонала.

Стратегическое управление - удел высших уровней управления. Субъектом управления в системе управления персоналом, как уже отмечалось, является высшее руководство организации. Поэтому именно оно отвечает за выработку указанной функциональной стратегии.

Главным в стратегическом управлении является перенос центра внимания высшего руководства на окружение, среду, чтобы своевременно реагировать на происходящие изменения. Отсюда определение: стратегическое управление - установление динамического баланса между внутренней и внешней средой организации для осуществления ее миссии.

Миссия - общая цель, вызывающая у членов организации состояние устремленности к чему-либо. Миссия отвечает на вопросы: для чего существует организация, зачем мы в ней находимся, почему мы делаем то, что делаем.

Правильный выбор миссии и стратегии, неукоснительное следование им способствуют выживанию. Выбор стратегии связан с прогнозом изменений внешней и внутренней среды. При изучении внешней среды выделяют макросреду окружения (PEST-анализ) и микросреду (модель Портера: «поставщики - покупатели - товары-заменители - конкуренты - конкурентная борьба»).

Анализ факторов макросреды проводится, чтобы установить их влияние на деятельность организации в настоящее время и в будущем и выработать ее стратегическое поведение.

Наиболее удобная схема анализа, соответствующая идеологии стратегического развития, - СВОТ-анализ (англ. SWOT): сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats) (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Матрица СВОТ

Собственно анализ заключается в выявлении сильных и слабых сторон организации в условиях проявления возможностей и угроз внешней среды. Томпсон и Стрикланд предложили примерный стандартный набор характеристик для анализа. В результате анализа оцениваются возможности установления динамического баланса между внутренней и внешней средой организации.

В дополнение к этому анализу могут быть построены отдельные матрицы угроз, возможностей, профиля среды.

При анализе внутренней среды системы управления персоналом проводится кадровый аудит.

Проведение кадрового аудита связано прежде всего с недовольством собственников темпами роста бизнеса, несоответствием развития компании поставленным целям, снижением показателей прибыльности. Однако и когда дела у компании идут хорошо, но руководство понимает, что есть куда расширяться, ставит новые цели и задачи, кадровый аудит крайне необходим. Аудит персонала требуется для оценки эффективности системы управления кадрами организации. Он способствует выявлению ошибок, которые могут повлечь за собой финансовые потери и нанести ущерб репутации компании. Эта услуга еще достаточно новая для российского рынка, и немногие понимают ее значение и ценность. А ведь результатом аудита может быть снижение уровня текучести кадров, повышение производительности труда, выявление необходимости обучения персонала и экономия средств на поиски новых сотрудников.

В практике российских компаний и провайдеров консалтинговых услуг, по оценке Владимира Правоторова, наиболее распространены методы «минимального и расширенного кадрового аудита».

Под минимальным кадровым аудитом (или экспресс-аудитом) понимают аудит персонала компании (чаще всего руководителей среднего и высшего звена) или какого-либо ее подразделения для определения соответствия персонала стратегическим целям компании/подразделения. Расширенный кадровый аудит - это аудит персонала и системы управления персоналом в целом.

Главная цель экспресс-аудита - проверка соответствия персонала намеченным целям компании или проверка целесообразности именно такого количества персонала и соотношения должностей.

Также минимальный кадровый аудит используется в следующих случаях:

Назначение на должность;

Изменение системы материальной мотивации;

Построение/корректировка системы нематериальной стимуляции;

Структурная реорганизация;

Обучение и развитие.

При минимальном кадровом аудите применяют стандартный набор методов, таких как ассессмент-центр, кейс-интервью, метод 360 градусов, социологические исследования и т. д.

Экспресс-аудит сегодня заказывают чаще, хотя несколько лет назад крупные российские компании вслух заявляли о том, что необходим серьезный и всесторонний аудит системы управления персоналом. На практике во многих случаях проведение расширенного кадрового аудита останавливалось на этапе диагностики. Здесь имеет место некоторый психологический момент. При кадровом аудите обычно выявляется множество разных проблем, причем это относится часто даже к вполне успешной компании. Закономерным следствием должна стать перестройка всех процессов, разрыв устоявшихся связей и создание новых и т. д.

При расширенном кадровом аудите используется следующий набор методов: группа интервью с топ-менеджерами, руководителями учебных центров, руководителями профсоюзов, руководителями подразделений, HR-руководителями, директорами филиалов. Далее - содержательный анализ взаимодействия отделов с HR-службой, выяснение трудностей в разных аспектах управления персоналом.

Эксперты отмечают, что нередко российские компании заказывают не полностью кадровый аудит, а только одну или несколько услуг, входящих в его состав. Но обычно диагностика одного направления работы компании вскрывает ряд проблем и в других сферах.

Результаты кадрового аудита часто выражают в цифрах. Использование количественных показателей обеспечивает объективность и непредвзятость этой услуги. Например, измерение профессиональной пригодности сотрудника (обычно на ключевой должности) проводится но тестовым методикам с числовыми показателями. Один из показателей, с помощью которого оценивается климат в коллективе, - текучесть персонала. Результатом проведения расширенного кадрового аудита обычно является разработка концепции управления человеческими ресурсами, в которой определяется направление развития по каждому HR-процессу в отдельности. Также это может быть программно-политический документ, определяющий стратегию и политику управления персоналом.

Анализ среды позволяет определить стратегию не только как план, но и как действия и подходы к достижению заданных показателей деятельности. Стратегия может рассматриваться и как инструмент достижения целей. В результате нужно обеспечить баланс внешней и внутренней среды или даже избыточное качество внутренней среды. Однако в перспективе эта избыточность должна быть востребована, иначе наступит разочарование.

Стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Выработка и реализация стратегии управления персоналом требуют стратегических изменений. Стратегические изменения носят системный характер и затрагивают организационную структуру и организационную культуру. Но всякие изменения встречают сопротивление. Чтобы его преодолеть, требуется:

Проанализировать и предсказать, какое будет сопротивление;

Уменьшить его до возможного минимума;

Установить статус-кво нового состояния.