Yalın üretimin özü ve yöntemleri. “Bir Üretim İşletmesinin Yönetimi ve Optimizasyonu

Yalın üretim, temel kavramlar

Eğilmek(Yalın Üretim) - Ürünlerin tüketici isteklerine tam olarak uygun olarak ve seri üretim teknolojisi kullanılarak yapılan ürünlere kıyasla daha az kusurla üretildiği ürün geliştirmeyi, operasyonları, tedarikçiler ve müşterilerle ilişkileri organize etmek ve yönetmek için bir sistem. Aynı zamanda işçilik, yer, sermaye ve zaman maliyetleri de azalır.

Yalın işletme Yalın İşletme, açıkça tanımlanmış müşteri değeri (daha yüksek kalitede ve daha az kusurlu, daha az işçilikle, daha az kusurlu ürün ve hizmetler) yaratmak için yalın üretim ilkelerini, uygulamalarını ve araçlarını kullanarak ürün geliştirmeyi, operasyonları, tedarikçi ve müşteri ilişkilerini organize etmeye ve yönetmeye yönelik bir iş sistemidir. geleneksel seri üretim sistemine göre daha küçük bir alanda, daha az sermayeyle ve daha kısa sürede üretim).

Belirli bir ürün ailesinin üretiminde yer alan yalın işletmeler, ürünün değerini son müşterinin bakış açısına göre tanımladıkları, verimsiz faaliyetleri değer akışından çıkardıkları ve değer yaratan faaliyetleri sürekli bir akış halinde uyguladıkları bir anlaşma çerçevesinde faaliyet gösterirler. Ürünler müşteri tarafından çekilir. İşbirliği yapan şirketler, belirli bir ürün ailesinin tüm yaşam döngüsü boyunca listelenen prosedürleri sürekli olarak yürütür.

Yalın üretim sisteminin sunulan tanımı, bu kavramın özünü çok kısa ve öz bir şekilde ifade etmektedir. Bu tanımın bazı hükümlerini ortaya koymaya çalışalım.

Yalın üretim anlayışının önemli bir prensibi sürekli iyileştirme ve tüm ekibin bu sürece katılımıdır.

“Açık bir şekilde tanımlanmış müşteri değeri yaratmak” Tüketici için neyin değerli olduğunu anlamayı içerir. Ve burada yalnızca kendi bilginize güvenemezsiniz. Bazen doğrudan ürünün/hizmetin son tüketicisiyle olmak üzere, tüketici değerinin tüm bileşenlerini belirlemek için çalışmalar yapılmalıdır. Bu, tüketici gereksinimlerinin en eksiksiz ve en düşük maliyetle karşılanacağının garantisidir (aşırı çalışmanın ortadan kaldırılması).

Bir şirket yalın üretim yapıyorsa müşterinin, alıcının, alıcının, ortağın ve kendi çalışanlarının çıkarlarını ön planda tutuyor ve bundan herkes faydalanıyor demektir. Bu nedenle yalın üretimin uygulanması, şirketi ortaklara ve müşterilere tanıtmak için en iyi kartvizittir.

"Daha az emekle, daha küçük üretim alanında, daha az sermayeyle, daha az zamanda"- Yalın üretim konseptinde bu, dışlanma anlamına gelir her türlü kayıp(fazla üretim, aşırı işleme, bekleme kayıpları, nakliye kayıpları, personel hareketleri, kusur/yeniden işlemeden kaynaklanan kayıplar vb.).

2. Yalın üretim kavramı, yalın üretime geçişte yöneticiler için yönergeleri tanımlayan beş prensibe dayanmaktadır:

Değerin Belirlenmesi Her ürün ailesi müşterinin bakış açısından.

all'un tanımı değer akışı aşamaları Her bir ürün ailesi için ve mümkün olduğu durumlarda katma değeri olmayan faaliyetlerin ortadan kaldırılması.

Değer yaratan operasyonların inşası Ürünün akışta düzgün hareket etmesini sağlayan sıkı sıra, müşteriye yönlendirilir.

Akış oluşumunun tamamlanması üzerine – “çekme” yeteneği yaratmakönceki aşamadaki değere sahip müşteriler.

Değer tespiti tamamlandıktan sonra değer akışlarının belirlenmesi, kayıplara neden olan aşamaların ortadan kaldırılması ve çekme sisteminin oluşumu– Mutlak değerin yaratıldığı ve kaybın olmadığı bir mükemmellik durumuna ulaşmak için tüm sürecin gerektiği kadar tekrarlanması.

Ne olduğunu açıklamak gerekiyor üretimi itin ve üretimi çekin.

İtmeli üretim – tahmini talebe göre ürünlerin büyük partiler halinde maksimum hızda işlenmesi ve ardından ürünlerin bir sonraki üretim aşamasına veya depoya taşınması, bir sonraki sürecin gerçek hızından veya müşterinin (tüketicinin) ihtiyaçlarından bağımsız olarak. Böyle bir sistem içerisinde yalın üretim araçlarının hayata geçirilmesi neredeyse imkansızdır.

Çekme üretimi- sonraki operasyonların ihtiyaçlarını önceki operasyonlara bildirdiği bir üretim yönetimi yöntemi.

Üç tür çekme üretimi vardır:

Süpermarket çekme sistemi (geri ödeme/yenileme sistemi) – bir çekme sistemi yazın.

Sıralı çekme sistemi – B tipi çekme sistemi.

Karışık çekme sistemi – c tipi çekme sistemi.

Süpermarket çekme sistemi- En popüler. Bununla birlikte, her üretim aşamasında, bu aşamada üretilen belirli miktarda ürünün depolandığı bir depo - bir süpermarket bulunmaktadır. Her aşamada süpermarketten çekilen ürün sayısı kadar ürün üretiliyor. Tipik olarak, ürünler bir alt süreç tarafından bir süpermarketten çıkarıldığında, tüketici, özel bir kart (kanban) veya başka araçlar kullanarak, üst akış sürecine geri çekilmeyle ilgili bilgileri gönderir.

Her süreç süpermarketin stoklarının yenilenmesinden sorumludur, bu nedenle operasyonel yönetim ve sürekli iyileştirme (kaizen) nesnelerinin aranması zor değildir. Ancak çok sayıda ürün çeşidi üretildiğinde kullanımı karmaşıklaşır.

Sıralı çekme sistemi Tek bir işlemle üretilen geniş bir ürün yelpazesi olduğunda kullanılması tavsiye edilir; Süpermarkette her ürün türünden stok tutmanın zor veya pratik olarak imkansız olduğu durumlarda. Ürünler esas olarak sipariş üzerine üretilmekte ve genel sistem envanteri minimumda tutulmaktadır. Tutarlı bir sistem, kısa ve öngörülebilir teslim sürelerinin korunmasını gerektirir; müşteriden alınan siparişlerin modeli iyi anlaşılmalıdır. Böyle bir sistemin işleyişi çok güçlü bir liderlik gerektirir.

Karışık çekme sistemi– listelenen iki sistemin bir kombinasyonunu içerir. 80/20 kuralı geçerli olduğunda kullanılması tavsiye edilir; Ürün türlerinin küçük bir kısmı (yaklaşık %20) günlük üretimin en büyük bölümünü (yaklaşık %80) oluşturduğunda.

Tüm ürün çeşitleri üretim hacmine göre gruplara ayrılmaktadır: büyük hacimli, orta hacimli, düşük hacimli ve nadir siparişler. “Nadir siparişler” grubu için sıralı çekme sisteminin kullanılması tavsiye edilir. Diğer gruplar için süpermarket çekme sistemi. Karma çekme sistemiyle iyileştirmeyi yönetmek ve sapmaları belirlemek daha zor olabilir.

3. Yalın üretim araçları.

Yalın Üretim Konseptiüretim sürecinde, özellikle geçici olanlarda kaynak tasarrufunu en üst düzeye çıkarmayı amaçlamaktadır. Bu kavramın temel prensibi, verim sağlamayan süreçlerin tespit edilmesi ve ortadan kaldırılmasıdır. katma değer veya azaltmak (örneğin stok fazlalığına yol açan süreçler, bekleme süreçleri, gereksiz taşıma süreçleri, gereksiz işleme süreçleri, kusur yaratan süreçler vb.).

JSC Rus Demiryolları'nın iç süreçlerini optimize ederken, kaynakların verimsiz maliyetlerini belirlemek ve ortadan kaldırmak için yalın üretim konseptinin araçlarının kullanılması tavsiye edilir.

Değer akışı altında Bir ürünün sürecin tüm aşamalarından geçmesini sağlayan hem değer yaratan hem de değer yaratmayan tüm etkinlikleri anlayın:

1) Konsept geliştirmeden ilk ürünün piyasaya sürülmesine kadar,

2) sipariş kabulünden teslimata kadar. Bu faaliyetler, müşteriden alınan bilgilerin işlenmesinin yanı sıra, müşteriye taşınırken ürünün dönüştürülmesine yönelik operasyonları da içerir.

Yalın üretim, yönetim uygulamasına yaygın bir şekilde dahil edildiğinde, ciddi bir desteğe ihtiyaç duyulduğu ortaya çıktı. işin süreç tanımı.

İş, birbirine bağlı ve etkileşimli süreçlerin bir toplamı olarak tanımlanabilir. Daha sonra, her süreci dikkatlice tanımlarsak ve süreçler arasındaki ilişkileri incelersek, herhangi bir işletmenin nasıl çalıştığını anlayacağız ve bu tanımı çeşitli amaçlar için kullanabileceğiz.

Yalın üretim sisteminin pratik uygulaması için iş süreçlerini, yani ürün veya hizmetlerimiz için bize para kazandıran en önemli iş süreçlerini sistematik olarak tanımlayabilmek gerekir.

Süreçleri görmeyi nasıl öğrenebilirim? Bir işletmede öncelikle makineler, aparatlar, taşıma sistemleri, işiyle meşgul insanlar görüyoruz.

İşlem Bu, bazı ürün ve/veya hizmetleri elde etmeyi amaçlayan bir dizi eylemdir. Üstelik bu eylemler zamana ve mekana dağılmıştır. Bu eylemlerin tek bir noktadan birden görülmesi çok nadirdir. "Ne olmuş?" - diyorsun. Süreçler devam ediyor, her şey çalışıyor. Bunları belgelemek, anlatmak niye, her şeyi şu an olduğu gibi kafanızda tutmak yetmiyor mu?

Öncelikle sürecin anlatılması bilgi alışverişini hızlandırır, zamansız ve hatalı karar ve eylem alma risklerini azaltır.

Süreçler kelimelerle anlatılabilir ancak kelimeler farklı anlaşılır. Bu bağlamda en görsel ve halka açık olanı, iş süreçlerinin sürecin görsel bir resmi kullanılarak görselleştirilmesidir.

Her şeyden önce, daha fazla iyileştirme için bir başlangıç ​​noktası sağlamak üzere şu anda mevcut olan sürecin tanımına ihtiyacımız var. Sürecin güncel bir tanımına sahip olarak “ideal” bir süreç oluşturabilir ve ona geçiş için bir plan çizebiliriz. Ve ancak bundan sonra yalın üretim konseptine uygun olarak sürekli süreç iyileştirme başlar.

Yalın üretim araçları şunlardır:

Gizli kayıpların ortadan kaldırılması.

Hızlı geçiş (SMED).

Tam zamanında (JIT) sistemi.

Etiket (kanban).

Hataların önlenmesi.

Değer akışı haritalama.

Ve diğerleri.

Gizli atıkların ortadan kaldırılması

Üretimden montaja, konaklamadan sağlık hizmetlerine, ulaşımdan sosyal hizmetlere kadar her sistemde, her süreçte gizli kayıplar var. Bu atıkların belirlenmesi ve ortadan kaldırılması, faaliyetlerini düzenli olarak yalın üretim standartlarına göre değerlendiren kuruluşlar için yılda önemli miktarda para (milyon dolar) tasarrufu sağlar. Yalın üretim sisteminde israf, kaynakları tüketen ancak müşteri için değer yaratmayan her türlü faaliyet olarak tanımlanmaktadır. İki tür kayıp vardır.

Birinci tür kayıplar değer yaratmaz ancak mevcut teknolojiler ve sabit varlıklarla önlenemez.

İkinci tür israf değer yaratmaz ancak hızla ortadan kaldırılabilir.

Seri üretimde bulunabilecek gizli atıklar yedi kategoriye ayrılır:

Aşırı üretim

Beklenti

Hareket

Toplu taşıma

Aşırı işleme

Düzeltmeler

Listelenen kayıplar, müşterinin gerçekten ihtiyaç duyduğu tüketici değerini eklemeden üretim maliyetlerini artırır. Ayrıca yatırımların geri dönüş süresini uzatarak çalışan motivasyonunun düşmesine neden olurlar. Üretimdeki süreçleri kolaylaştırmak isteyen herkes için bu yedi gizli kayıp onların en büyük düşmanlarıdır.

Bu kayıpların tespit edilmesi ve ardından ortadan kaldırılması gerekir.

Aşırı üretim kayıpları

Fazla üretim kayıpları, gereğinden fazla ürettiğimizde ortaya çıkar. Planlama eksikliği, büyük birikmiş işler, uzun değişim süreleri, müşteriyle (tüketici) yeterince yakın temas kurmamak (bu onların sürekli değişen ihtiyaçlarının anlaşılmasını engeller) üretim döngülerinin süresinin artmasına neden olur. Müşterilerimizin daha fazlasını isteyebileceğinden ve bunun sonucunda kullanılmayan veya satılmayan mal ve hizmetlerin üretilmesinin maliyetine katlanabileceğinden endişeleniyoruz.

Aşırı üretim kayıplarını ortadan kaldırmak için süreçlerin bulunması gerekir. müşterinin "çektiğinden" daha fazlasının üretildiği ve bu nedenle fazla ürünlerin depolanması için ek önlemler alınmasının gerektiği bir dönemdir.

Bir sonraki üretim adımı için gerekenden daha fazla ürünü daha hızlı veya daha erken üretmek, yalın üretimdeki israfın en tehlikeli biçimi olarak kabul edilir; çünkü aşırı üretim, başta envanter, kusurlar ve gereksiz hareketler olmak üzere diğer israfları yaratır ve gizler.

Çekme üretiminin uygulamaya konması, aynı zamanda üretim sisteminin en önemli üç bileşeninden biri olan aşırı üretimin önlenmesini amaçlamaktadır. "tam zamanında."

Beklemek zaman kaybı

Bu tür kayıplar, ekipmanın arızalanması nedeniyle makinenin çalışması sırasında operatörün arıza yapması, gerekli parçaların zamanında alınmaması vb. nedeniyle meydana gelir. Atıklar, bireysel süreçlerin hizalanması ve senkronize edilmesiyle ortadan kaldırılabilir.

Taşıma sırasında kayıp

Bu tür atıklar, bir sonraki aşamayı bir önceki aşamaya yakın bir yere yerleştirmek yerine, parçaların ve ürünlerin üretimden bir sonraki üretim aşamasının deposuna gibi gereksiz yere taşınmasını içerir.

Malzemelerin, parçaların vb. taşıma akışını oluşturmak ve analiz etmek gerekir. Bölgeler belirlenerek ve iyileştirme uygulanarak malzeme taşıma ve araç hareketlerindeki fiziksel mesafe en aza indirilerek atıklar azaltılır.

Aşırı işlemeden kaynaklanan kayıplar

Bu kayıplar, genellikle tüketicinin ihtiyaç duyduğundan daha yüksek tüketici kalitesine sahip ürün ve hizmetler üretilirken gereksiz veya aşırı işlemeyle ilişkilidir. Tüketici değeri olmayan niteliklerin ve işlevlerin eklenmesi, ürünü veya onu üreten süreci iyileştirmez. Tüketicinin bir ürünü nasıl kullandığına ilişkin bilgi eksikliği, çoğu zaman üreticinin tüketicinin ihtiyaç duyduğuna inandığı (ancak emin olmadığı) gereksiz özellik ve işlevlerin ürüne eklenmesine yol açmaktadır. Müşterinin gerçekte hangi özellik ve işlevlere ihtiyaç duyduğu ve müşterinin ne için para ödemeye istekli olduğu belirlenerek atık azaltılabilir.

Rezervler

Çekme sisteminin doğru planlanmış çalışması için gerekenden daha fazla envanterin depolanmasından kaynaklanan kayıplar. Fazla stok, sermayenin dondurulmasına eşdeğerdir ve emeğe ve hammaddelere yapılan yatırımın getirisini azaltır.

Aşırı üretim kapasitesinin, aşırı hammadde stoklarının, devam eden işlerin veya cirosu yılda 10 defadan az olan bitmiş ürünlerin belirlenmesi gerekir. Tam zamanında ve etiketleme (kanban) tekniklerini uygulayın.

Hareket sırasındaki kayıplar

Operatörün üretken çalışma kapsamı dışındaki veya örneğin parça, alet, belge vb. arama gibi gerekli olmayan hareketlerinden kaynaklanan kayıplar. Çoğu üretim süreci başlangıçta gereksiz hareketi en aza indirecek şekilde tasarlanmış olsa da, genellikle fark edilmeden oluşan ve arızalara yol açan en büyük atık kaynaklarından biridir.

Her proses için değer akış haritaları ve/veya fiziksel akış haritaları analiz edilerek atıklar azaltılabilir.

Düzeltmelerden kaynaklanan kayıplar

Bu tür kayıplar, güvenilir bir kontrol sistemi ve yerleşik hata koruması olmadığında meydana gelir.

Bir ürünle çalışırken hata yaptığımızda ve bunu süreçteki bir sonraki operasyona veya müşteriye aktardığımızda, yeniden çalışmayı sürecin ayrılmaz bir parçası olarak kabul ederiz. Her tadilat ve yenileme yaptığımızda iki kez para kaybediyoruz.

Görsel denetimin iyileştirilmesiyle atıklar azaltılabilir. Daha eksiksiz standart işletim prosedürlerinin geliştirilmesi, yerleşik hata koruma ve hatasız sistemlerin uygulanması (örn. fotoseller, bir parçanın yanlış takılması durumunda kapanma vb.).

5S işyeri organizasyon sistemi.

5S sistemini kullanan bir işyerinin organizasyonu aşağıdaki faaliyetlerin uygulanmasını içerir:

Sırala: İhtiyacınız olmayan her şeyden kurtulun

Sırayı koruyun: Her öğeye kendi yerini atayın.

Çalışma alanınızı temiz tutun.

Düzeni ve temizliği korumaya yönelik prosedürleri standartlaştırın.

Siparişinizi geliştirin. Bakımını teşvik edin.

Sistem 5 S operasyon alanının verimliliğini ve kontrolünü önemli ölçüde artıran, kurum kültürünü geliştiren, zamandan tasarruf sağlayan bir işyeri organizasyon yöntemidir.

Yalın üretimin bazı savunucuları altıncı bir konsepti ortaya koyuyor: işyerinde güvenlik prosedürlerini geliştirmek ve bunlara uymak.

3. Hızlı geçiş (SMED).

Günümüzde müşteriler siparişlerinin hızlı ve kaliteli bir şekilde yerine getirilmesiyle ilgileniyorlar. Bu nedenle, daha küçük ve daha esnek ekipmanlarda daha hızlı geçiş süreleri, müşteri isteklerine yanıt vermeyi kolaylaştırır ve doğru siparişleri beklerken büyük stok tutmanın maliyetini azaltır.

Bö , daha büyük partiler daha fazlasını gerektirir , daha büyük rezervler Bö , Büyük rezervler donduruldu , daha büyük miktarlarda para ve müşterilerin daha uzun süre beklemesine neden olur. Böylece büyük partiler yatırımın geri dönüş oranını azaltır (yatırım getirisi).

Mümkün olan en kısa sürede bir ürün türünün üretiminden diğerine geçmek için üretim ekipmanının yeniden ayarlanması süreci. Hızlı değişime yönelik ana fikirler aşağıdaki gibidir (Şekil 5.1.):

Yalnızca ekipmanın durdurulmasıyla gerçekleştirilebilen dahili değişim işlemlerinin vurgulanması (örneğin, yeni bir kalıp takılması),

ekipman çalışırken gerçekleştirilebilecek harici değişim işlemlerinin vurgulanması (örneğin, makineye yeni bir kalıp teslim edilmesi)

daha sonra dahili değişim operasyonlarının harici operasyonlara dönüştürülmesi.

Önceki dahili faaliyetlerin çoğu harici faaliyetlere dönüştürülmüşse, bunlar artık fiili geçişten önce ve sonra gerçekleştirilebilir. Bir sonraki adım, kalan dahili operasyonların süresini azaltmaktır. Hızlı değişim aracının geliştiricisi, pres değişimi için Shigeo Shingo'dur (1950-1960). Geçiş süresinin tek bir sayıyla dakika cinsinden ölçülmesi gerektiğine inanıyordu; 10 dakikadan az olmalıdır.

4. Tam zamanında (JIT) sistemi.

Yalnızca ihtiyaç duyulan ürünlerin, tam olarak doğru zamanda ve tam olarak doğru miktarlarda üretilip teslim edildiği bir üretim sistemi. Tam zamanında üretim üç temel unsuru kullanır: çekme üretimi, takt süresi ve sürekli akış. JIT sistemi basit olmasına rağmen uygulanması sıkı bir disiplin gerektirir.

Takt zamanı mevcut üretim süresinin tüketici talebi miktarına bölünmesine eşittir.

Takt süresi göstergesinin amacı, üretim oranını tam olarak tüketim oranıyla aynı hizaya getirmektir. Yalın üretim sisteminin “nabzını” belirler.

Bir sürecin hızı genellikle takt süresiyle ölçülür. (Örneğin bir işletme günde 480 dakika çalışmaktadır, tüketici talebi bu üründen günde 240 adettir. Takt süresi 2 dakikadır.)

Takt time ilk kez 1930'lu yıllarda Almanya'da uçak endüstrisinde bir kontrol aracı olarak kullanıldı.

Sürekli akış– bir ürünün (veya küçük bir homojen ürün grubunun) mümkün olan en yüksek süreklilik ile birkaç işlem aşamasından üretilmesi ve hareketi. Üstelik her önceki aşamada sadece bir sonraki aşamanın gerektirdiği şey yapılır.

Şekil 5.1.

Hızlı geçişin şematik diyagramı

Sürekli akış da denir tekli ürün akışı ve "ürünü yaptı - ürünü aktardı." Sürekli bir süreç, süreç adımları arasında ve/veya başlangıç ​​noktalarında devam eden işi en aza indirir.

5. Etiket (kanban).

Etiket (kanban), çekme sistemindeki ürünlerin üretimi veya geri çekilmesi (transferi) için izin veya talimatların verildiği bir bilgi aracıdır. Bir etiketi etkili bir şekilde kullanmanın altı kuralı vardır:

Süreçler - tüketiciler ürünleri etikette belirtilen tam miktarda sipariş ederler.

Tedarikçi süreçleri, ürünleri etikette belirtilen hacimde ve sırayla üretir.

Etiketsiz ürünler üretilmeyecek ve taşınmayacaktır.

Tüm parçalara ve malzemelere her zaman bir etiket yapıştırılır.

Arızalı parçalar ve hatalı miktarlardaki parçalar asla bir sonraki üretim aşamasına aktarılmaz.

Envanteri azaltmak ve yeni sorunları keşfetmek için etiket sayısını sürekli olarak azaltmanız gerekir.

JSC Rus Demiryolları'nın onarım ve endüstriyel yapı bölümlerinde üretimi organize ederken, stokları yönetirken ve lojistik organize ederken Kanban araçlarının kullanılması tavsiye edilir.

6. Hataların önlenmesi.

Bu yöntem hata yapma olasılığını ortadan kaldırır. İşçiler, mühendisler ve yöneticiler, oluşabilecek hataları önlemek için prosedürler ve cihazlar geliştirirler. Hataları oluştukları yerde ve zamanda önlemek, sorunları önlemenin en uygun maliyetli ve ucuz yoludur.

Hataları tespit eden ancak geri bildirim sağlamayan kontrole denir. değerlendirici.

Bilgi kontrolü– hataların nerede ve ne zaman meydana geldiğine ilişkin veri ve bilgi sağlayan kontrol. Gelecekteki hataların önlenmesi açısından faydalı olabilir.

Hataları, meydana gelebileceği veya meydana gelebileceği yerde, oluşmadan önce tespit eden, ortadan kaldıran ve/veya önleyen kontrole denir. kaynağında kontrol. Yalnızca kaynakta kontrol, hataların sürecin sonraki aşamalarına yayılmasını önler ve hataların önlenmesi veya düzeltilmesi için veri sağlar. Kaynakta kontrole de denir süreç içi kontrol.

7. Değer akışı haritalaması.

Ürün üretim sürecinin bütünsel bir görünümü, değer akışının genel bir resmini ve tüm bileşenlerinin bütünlüğünü verir.

Değer akışı haritası, bir müşteri siparişini yerine getirmek için gereken malzeme ve bilgi akışındaki her adımı gösteren basit bir diyagramdır.

Çoğu süreç, bir eylemin gerçekleştirilmesi veya bir ürünün teslim edilmesi talebiyle başlar ve müşteriye teslim edilmesiyle sona erer.

Değer akışı haritalaması, bir ürünün sevkiyatından hammaddelerin alınmasına veya bir eylem talebine kadar tüm süreçleri kapsar.

Bir değer akış haritası hazırlamak, genellikle bir ürün veya hizmetin maliyetinin çoğunu oluşturan süreçteki gizli kayıpları tanımlamanıza olanak tanır.

Uygulamadan ürün/hizmetin teslimine kadar geçen yolda malzeme akışı birçok işçi ve ekipmanın (makinelerin) içinden geçmektedir. Bilgi akışı aynı zamanda bir ürün/hizmetin ilk talebinden müşteri kabulüne kadar ilerler.

Değer akışı haritalaması hem malzeme hem de bilgi akışlarının açıklamasını içerir.

Öncelikle değer yaratma sürecinin fiili, mevcut durumunun bir haritası çıkarılır.

Daha sonra Bu haritanın yardımıyla iyileştirmeyi dikkate alan bir süreç vizyonu oluşturulur - değer yaratma sürecinin gelecekteki durum haritası.

8. Sürekli iyileştirme (kaizen)

Yalın üretim özel bir şirket yönetim şemasıdır. Ana fikir, her türlü maliyeti ortadan kaldırmak için sürekli çaba göstermektir. Yalın üretim, her çalışanın optimizasyon prosedürüne dahil edilmesini içeren bir kavramdır. Bu şema tüketiciye maksimum yönelimi amaçlamaktadır. Yalın üretim sisteminin ne olduğunu daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Menşe tarihi

Yalın üretimin endüstriye girişi 1950'lerde Toyota Corporation'da gerçekleşti. Bu kontrol şemasının yaratıcısı Taiichi Ono'ydu. Hem teorinin hem de pratiğin daha da geliştirilmesine büyük bir katkı, diğer şeylerin yanı sıra hızlı değişim için bir yöntem yaratan meslektaşı Shigeo Shingo tarafından yapıldı. Daha sonra Amerikalı uzmanlar sistemi inceleyerek yalın üretim (yalın üretim) adı altında kavramsallaştırdılar. İlk başta konsept öncelikle otomotiv endüstrisinde kullanıldı. Zamanla bu plan proses üretimine uyarlandı. Daha sonra yalın üretim araçları sağlık, kamu hizmetleri, hizmetler, ticaret, silahlı kuvvetler, kamu yönetimi sektörü ve diğer sektörlerde kullanılmaya başlandı.

Ana yönler

Bir işletmede yalın üretim, son tüketici için üretilen ürünün değerinin yaratılışın her aşamasında analiz edilmesini içerir. Konseptin temel amacı maliyetlerin ortadan kaldırılmasına yönelik sürekli bir sürecin oluşturulmasıdır. Başka bir deyişle yalın üretim, kaynakları tüketen ancak son müşteri için herhangi bir değer yaratmayan her türlü faaliyetin ortadan kaldırılmasıdır. Örneğin bitmiş ürünün veya bileşenlerinin stokta bulunmasına ihtiyacı yoktur. Geleneksel sistemde kusurlar, yeniden işleme, depolama ve diğerleriyle ilgili tüm maliyetler tüketiciye yansıtılır. Yalın üretim, tüm şirket faaliyetlerinin ürüne değer katan ve katmayan süreç ve operasyonlara bölündüğü bir çerçevedir. Bu nedenle asıl görev ikincisinin sistematik olarak azaltılmasıdır.

Yalın Üretim: Atık

Maliyetlerde muda terimi birçok durumda kullanılır. Bu kavram çeşitli harcamalar, çöp, atık vb. anlamına gelmektedir. Taiichi Ohno yedi tür maliyet belirledi. Kayıplar aşağıdakilerden dolayı oluşur:

• beklentiler;
• aşırı üretim;
• toplu taşıma;
• gereksiz işlem adımları;
• gereksiz hareketler;
• kusurlu malların serbest bırakılması;
• fazla stok.

Taiichi Ono asıl meselenin aşırı üretim olduğunu düşünüyordu. Diğer maliyetlerin ortaya çıkmasına neden olan bir faktördür. Yukarıdaki listeye bir madde daha eklendi. Toyota deneyimini inceleyen Jeffrey Liker, çalışanların gerçekleşmemiş potansiyelinin bir kayıp olduğunu belirtti. Maliyet kaynakları arasında kapasitenin aşırı yüklenmesi, artan yoğunluktaki faaliyetleri yürüten çalışanlar ve operasyonun dengesiz yürütülmesi (örneğin, talepteki dalgalanmalar nedeniyle kesintiye uğrayan bir program) yer alır.

Prensipler

Yalın üretim beş aşamaya bölünmüş bir süreç olarak sunulmaktadır:

1. Belirli bir ürünün değerinin belirlenmesi.
2. Bu ürünün kurulumu.
3. Akışın sürekli akışını sağlayın.
4. Tüketiciye ürünü çekme yeteneği kazandırmak.
5. Mükemmellik arayışı.

Yalın üretimin dayandığı diğer ilkeler arasında şunlar yer almaktadır:

1. Mükemmel kaliteye ulaşmak - malların ilk sunumdan itibaren teslim edilmesi, "sıfır kusur" şemasının kullanılması, sorunların ortaya çıktığı ilk aşamalarda tanımlanması ve çözülmesi.
2. Bilgiyi, maliyetleri ve riskleri paylaşarak tüketici ile uzun vadeli etkileşim oluşturmak.
3. Esneklik.

Toyota'da kullanılan üretim sistemi iki ana prensibe dayanmaktadır: özerklik ve tam zamanında üretim. İkincisi, montaj için gerekli tüm elemanların hatta tam olarak ihtiyaç duyulduğu anda, tam olarak envanteri azaltmak için belirli bir süreç için belirlenen miktarda ulaşması anlamına gelir.

Bileşenler

Söz konusu konsept çerçevesinde çeşitli bileşenler tanımlanmıştır - yalın üretim yöntemleri. Bazıları bizzat bir kontrol devresi görevi görebilir. Ana unsurlar aşağıdakileri içerir:

• Tek malların akışı.
• Genel ekipman bakımı.
• 5S sistemi.
• Kaizen.
• Hızlı değişim.
• Hataların önlenmesi.

Endüstri seçenekleri

Yalın sağlık hizmeti, sağlık personelinin insanlara bakım sağlamayla doğrudan ilgisi olmayan harcadığı zamanın azaltılması kavramıdır. Yalın lojistik, değer akışına dahil olan tüm tedarikçileri bir araya getiren bir çekme planıdır. Bu sistemde rezervlerin kısmi ikmali küçük hacimlerde gerçekleşir. Bu plandaki ana gösterge lojistik toplam maliyetidir. Yalın üretim araçları Danimarka Postanesi tarafından kullanılmaktadır. Konsept kapsamında sunulan hizmetlerin geniş çapta standardizasyonu gerçekleştirildi. Etkinliğin hedefleri verimliliği artırmak ve sevkiyatları hızlandırmaktı. Hizmetleri kontrol etmek ve tanımlamak için “değer akış haritaları” tanıtıldı. Ayrıca departman çalışanlarına yönelik bir motivasyon sistemi de geliştirilmiş ve sonrasında uygulamaya konulmuştur. İnşaatta, inşaat sürecinin her aşamada verimliliğini artırmayı amaçlayan özel bir strateji oluşturulmuştur. Yalın üretim ilkeleri yazılım geliştirmeye uyarlanmıştır. Şehir ve eyalet yönetiminde, söz konusu planın unsurları da kullanılmaktadır.

Kaizen

Fikir 1950 yılında Dr. Deming tarafından formüle edildi. Bu prensibin uygulamaya konulması Japon şirketlerine büyük karlar getirdi. Bunun için uzmana imparator tarafından madalya verildi. Bir süre sonra Bilim Birliği onun adını taşıyan bir ödül açıkladı. Endüstriyel ürünlerin kalitesi için Deming.

Kaizen Felsefesinin Faydaları

Bu sistemin faydaları, en yüksek verimliliği ve üretkenliği sağlayacak koşulların yaratıldığı her endüstriyel sektörde takdir edilmiştir. Kaizen bir Japon felsefesi olarak kabul edilir. Sürekli değişimi teşvik etmekle ilgilidir. Kaizen düşünce okulu, ilerlemenin tek yolunun sürekli değişim olduğu konusunda ısrar ediyor. Sistemin ana odağı, gereksiz ve angarya işleri ortadan kaldırarak üretkenliği artırmaktır. Tanımın kendisi iki kelimenin birleştirilmesiyle oluşturulmuştur: "kai" - "değişim" ("dönüştürme") ve "zen" - "daha iyiye doğru". Sistemin yararları, Japon ekonomisinin başarısıyla oldukça açık bir şekilde yansıtılmaktadır. Bu sadece Japonlar tarafından değil aynı zamanda dünya uzmanları tarafından da kabul edilmektedir.

Kaizen konseptinin hedefleri

Üretim geliştirmenin gerçekleştirildiği beş ana yön vardır. Bunlar şunları içerir:

1. İsrafı azaltmak.
2. Anında sorun giderme.
3. Optimum kullanım.
4. Takım çalışması.
5. Üst kalite.

İlkelerin çoğunun sağduyuya dayandığını söylemek gerekir. Sistemin ana bileşenleri; mal kalitesinin artırılması, her çalışanın sürece dahil edilmesi, etkileşime ve değişime hazır olmaktır. Tüm bu faaliyetler karmaşık matematiksel hesaplamalar veya bilimsel yaklaşım arayışı gerektirmez.

İsrafı azaltmak

Kaizen felsefesinin ilkeleri, her aşamada (operasyon, süreç) kayıpları önemli ölçüde azaltmayı amaçlamaktadır. Programın en önemli avantajlarından biri tüm çalışanları kapsamasıdır. Bu da her birinde iyileştirme önerilerinin geliştirilmesini ve ardından uygulanmasını içerir.Bu tür çalışmalar kaynak kayıplarının en aza indirilmesine yardımcı olur.

Anında sorun giderme

Kaizen konseptine uygun olarak her çalışanın sorunlara karşı önlem alması gerekir. Bu davranış sorunların hızla çözülmesine yardımcı olur. Sorunların hemen çözülmesi üretim çevrim sürelerini arttırmaz. Anında problem çözme, faaliyetleri etkili bir yöne yönlendirmenize olanak tanır.

Optimum kullanım

Sorunları hızla çözmek kaynakları serbest bırakır. İyileştirmek ve başka amaçlara ulaşmak için kullanılabilirler. Birlikte ele alındığında bu önlemler, sürekli ve verimli bir üretim süreci oluşturmayı mümkün kılar.

Takım çalışması

Sorunların çözümüne tüm çalışanların dahil edilmesi, çözümü daha hızlı bulmanızı sağlar. Zorlukların başarıyla üstesinden gelmek, şirket çalışanlarının ruhunu güçlendirir ve özgüvenini artırır. çatışma durumlarını ortadan kaldırır, üst ve ast çalışanlar arasında güvene dayalı ilişkilerin oluşumunu teşvik eder.

En iyi kalite

Hızlı ve etkili problem çözme, iyi koordine edilmiş ekip çalışmasına ve büyük miktarda kaynak yaratılmasına katkıda bulunur. Bu da ürünlerin kalitesinin artmasını sağlayacaktır. Bütün bunlar şirketin yeni bir kapasite seviyesine ulaşmasını sağlayacak.

Maliyetleri azaltmak için, müşteriye değer katmayan faaliyetlerin ortadan kaldırılmasını içeren yalın üretim ilkeleri sıklıkla kullanılmaktadır. Bir işletmeyi optimize ederken tüm çalışanların açıkça müşteri odaklı olması gerekir. Böyle bir yaklaşım sistemi sadece durumu daha iyiye doğru değiştirmekle kalmaz, aynı zamanda tamamen yeni bir yaşam tarzı da kurabilir.

Tarihsel veri

İşletmede yalın üretimin ilkeleri geçen yüzyılın ortalarında bir Japon mühendis tarafından kuruldu. Hızlı değişim teknolojisini yaratan meslektaşı, konseptin geliştirilmesine önemli bir katkıda bulundu. Birincisi kayıpları ortadan kaldırmanın yollarını biliyordu, ikincisi ise bunları uygulamaya koyma seçeneklerini biliyordu.

Daha sonra Amerikalı bilim insanları sistemi incelediler ve kendi isimleri altında aktif olarak kullanmaya başladılar. İlk başta konsept yalnızca ayrık üretimin olduğu endüstrilerde uygulanıyordu. Bunlara örneğin otomotiv endüstrisi dahildir. Ancak yavaş yavaş ilkeler proses üretimine uyarlanabildi. Daha sonra temel fikirler ticarette ve yaşamın diğer alanlarında aktif olarak kullanılmaya başlandı.

Kavramın ana anlamı

Yalın üretim ilkelerinin başlangıç ​​noktası, bir ürünün yaratımının her aşamasında belirli bir tüketici için değerinin değerlendirilmesidir. Konseptin temel amacı kayıpların sürekli olarak ortadan kaldırılmasının sağlanacağı bir durum yaratmaktır. Kaynakları bir dereceye kadar tüketen ancak değer yaratmayan eylemler kaldırılır.

Örneğin, ortalama bir tüketici, üretilen ürünün veya öğelerinin bir depoda saklanmasına ihtiyaç duymaz. Ancak geleneksel bir yönetim sisteminde çeşitli dolaylı maliyetlerle ilgili tüm maliyetler potansiyel müşteriye yansıtılır. Konsept, tüm kurumsal faaliyetlerin ayrı operasyonlara bölünmesini içerir. Değer katmayan süreçler sistematik olarak elimine edilir.

Mevcut kayıp türleri

Yalın üretim ilkelerinin kullanılması büyük kayıpların önlenmesine yol açmalıdır. Sadece ortadan kaldırılmamalı, aynı zamanda gelecekte ortaya çıkma olasılıklarını da önlemelidirler. Yönetimin asıl görevi üretim sürecini optimize etmektir.

Aşağıdaki noktalarla ilişkili yedi tür kayıp vardır:

• aşırı üretim;
• bekleme süresi;
• gereksiz işlem aşamalarının varlığı;
• kusurlu ürünlerin imalatı;
• gereksiz hareketler yapmak;
• fazla stokların varlığı;
• toplu taşıma.

Aşırı üretim ana sorun olarak kabul ediliyor. Karı artırmanın en kolay yollarından biri verimliliği artırmaktır. Aynı zamanda üretilen ürün miktarının talebe göre belirlendiğini sıklıkla unutuyorlar. Er ya da geç, üretilen mallar depoda büyük miktarlarda birikir.

Yalın üretimin temel ilkelerinin gözden geçirilmesi

Konsept, optimal bir üretim sürecini organize etmeyi amaçlıyor. Ünlü kitaplardan biri bunun nasıl başarılabileceğine dair bilgi veriyor. Yalın üretimin 5 ilkesi aşamalar halinde dikkate alınır:

1. Üretilen ürünün değerinin belirlenmesi.
2. Üretilen ürünün değer oluşumu akışının oluşturulması.
3. Süreç devamlılığının sağlanması.
4. Tüketiciye ürünü çekebilme yeteneğinin sağlanması.
5. İyileştirme taahhüdü.

Bu, yüksek kaliteye ulaşmayı ve son tüketicilerle uzun vadeli ilişkiler kurmayı içerir. Bu, risklerin, parasal maliyetlerin ve bilgi kaynaklarının paylaşılmasıyla sağlanır.

Yalın üretimdeki çekme ilkesi, ihtiyaç duyulduğunda başka bir süreç operasyonuna malzeme kaynaklarının sağlanmasını içerir. Bu durumda malzeme akışlarının hareketi için katı bir program yoktur.

Temel başarı yöntemleri

Konseptin hayata geçirilmesini sağlayan bir dizi araç vardır:

1. Kanban, bir üretim sürecini organize etmek ve tedarik etmek için kullanılan bir sistemdir. Onun yardımıyla ürünü tam zamanında bir sonraki teknolojik aşamaya aktarabilirsiniz. Bu seçenekte arz ve tüketici talebi arasında bir denge vardır.
2. Kaizen, teknolojik süreçlerin sürekli iyileştirilmesini vurgulayan özel bir Japon uygulamasıdır. Sadece üretim değil, yönetim de gelişiyor. Modernizasyon işçileri ve yönetimi etkiler ve büyük malzeme maliyetleri gerektirmez.
3. Poka-eke hataları önlemenin bir yoludur. Yöntem, kullanım öğelerinin üretim süreci sırasında dikkatsiz insan eylemlerinden korunmasını içerir.
4. Hızlı değişim, ekipmanın yeniden donatılması sırasında çeşitli maliyetlerin ve kayıpların azaltılmasını içeren bir yöntemdir. Başlangıçta böyle bir sistem, kalıpların değiştirilmesi ve ardından belirli cihazların yeniden ayarlanması ile ilgili operasyonların optimize edilmesinde uygulama alanı buldu.
5. Yalın üretim 5S'nin ilkeleri, çalışma alanınızı mümkün olduğunca verimli bir şekilde düzenlemenize olanak tanır. Sistem, şeylerin net bir şekilde ayrılmasını, bunların uygun şekilde saklanmasını, standardizasyonunu, belirlenmiş kurallara sıkı sıkıya bağlı kalınmasını ve temizliğin sürdürülmesini gerektirir. Konsept, kaza sayısını azaltmayı, ürün kalitesini artırmayı, konforlu bir mikro iklim yaratmayı, iş verimliliğini artırmayı ve işyerlerini birleştirmeyi amaçlıyor.
6. Toplam ekipman bakım sistemi, makinenin her zaman çalışmaya hazır olmasını sağlamak için gerekli olan bir dizi teknikten oluşur. Kullanılan mekanizmaların genel etkinliği, hazırlık derecesi, yoğunluk düzeyi ve kalite dikkate alınarak hesaplanır.
7. Tek parça akış, malzemelerin, hizmetlerin ve faturaların alındıkları anda işlenmesine olanak tanır. Bazı durumlarda sistem çok karlı olmayabilir veya fiziksel olarak imkansız olabilir.

Uygulama aşamaları

Yalın üretimi uygulamaya yönelik özel ilkeler vardır. Belirli bir sırayla uygulanması gereken üç ana aşamaya ayrılabilirler:

1. Talep araştırma süreci. Öncelikle tüketicilerin hangi kategoriye ait olduğunu ve hangi gereksinimlere sahip olduklarını belirlemeniz gerekir. Kullanılan araçlardan en iyileri, satış konuşması, takt süresinin yanı sıra tampon ve sigorta rezervlerinin hesaplanmasıdır.
2. Değer akışının sürekliliğini sağlama aşaması. Aşama, tüketicilere gerekli ürünleri zamanında ve gerekli miktarlarda sağlamak için belirli önlemlerin alınmasını içerir. Bunun için üretim hatlarının yüklemelerinde dengenin sağlanması, çalışma alanlarının planlanması ve bir takım önlemler alınmaktadır.
3. Düzeltme aşaması, doğrudan gerçekleştirilen iş hacminin belirli zaman aralıklarında (güne, aya göre) dengeli bir dağılımını elde etmenizi sağlar. Bu aşamada lojistikçiler devreye girer ve yeni fikirleri değerlendirmek için kurullar kullanılır.

Uygulama hangi koşullar altında başarılı olabilir?

Yalın üretim ilkelerinin bir işletmede uygulanmasının başarılı olabilmesi için belirli koşulların yerine getirilmesi gerekir:

1. Her şeyden önce, işletmenin özellikleri dikkate alınarak çalışanların eğitimi ve ileri eğitimi için bir plan oluşturulmalıdır. Tüm kuruluşların farklı kaynakları, finansal yetenekleri ve ihtiyaçları vardır. Her insanın farklı bilgi, beceri ve deneyimleri vardır. Öğrenme sürecini planlarken tüm bunlar dikkate alınmalıdır.
2. Konsepti uygularken çalışanların çoğunluğuna uygun tüm araç ve kaynakların kullanılması gerekmektedir. Bazıları eğitim kurslarına katılmayı tercih ederken, bazıları da meslektaşlarının faaliyetlerini gözlemlemeyi tercih ediyor.
3. Bilgi kıyaslama yoluyla elde edilmelidir. Çalışan eğitimi aşaması yaratıcı yeteneklerin geliştirilmesini içerir. İşi etkili bir şekilde yürütmek için çalışanlara belirli bir işletmenin sınırlarının ötesine geçmeyi öğretmek önemlidir. Yeni fikirleri kendi organizasyonlarında uygulayacak seçenekleri bulabilmeleri gerekir.

Endüstrilerde tezahür

Yalın üretimin temel prensipleri birçok sektörde açıkça görülmektedir. Konsept, iş sürecinin verimliliğini artırmanıza olanak tanır:

1. Yalın sağlık hizmetleri, tıbbi personele harcanan zamanı azaltan bir dizi önlemdir. Bu doğrudan hasta bakımı için geçerli değildir.
2. Yalın inşaat, nesnelerin inşasının verimliliğini arttırmayı amaçlayan özel bir yönetim stratejisidir. Her aşama ayrı ayrı değerlendirilir.
3. Yalın lojistik, değer akışına katılan tüm tedarikçi ağını birleştiren bir çekme sistemidir.

Son bölüm

Bir işletmede yalın üretimin temel ilkelerinin yetkin bir şekilde uygulanması, işin verimliliğini artırma fırsatı sağlar. İşletmeler ancak belirli tüketici kategorilerine maksimum düzeyde odaklanılarak ve tüm çalışanların bu sürece dahil edilmesiyle optimize edilebilir.

Toyota'da "yalın üretim" kavramı oluşturuldu ve ikincisinin başarısı iyi bilindiğinden, yalın üretim yöntemleri diğer işletmelerde de yaygın olarak kullanılmaya başlandı. Yalın üretim konseptinin en büyük uygulaması, bu konseptin yaratıldığı yerde, yani makine mühendisliğinde ortaya çıkar. İnşaatta ve çok sayıda araç veya çok sayıda "bileşen" ile karakterize edilen diğer endüstrilerde başarıyla uygulanabileceğini unutmayın.

Yalın üretim teorisine göre bir işletmenin tüm faaliyetleri tüketiciye değer katan operasyon ve süreçler ile tüketiciye değer katmayan operasyon ve süreçlere ayrılmaktadır. Yalın üretimin amacı değer katmayan süreç ve operasyonların sistematik olarak azaltılmasıdır. Bu, bir yönetim türü olarak yalın üretimin ekonomik “ideolojisidir”.

Ve her şeyden önce bu, aletlerin, hammaddelerin, malzemelerin, bileşenlerin lojistiği ve depolanmasıyla ilgilidir; faaliyetin "ara ürünleri". Tüm bu sistemi büyük hacimli üretimle kolaylaştırmak, "gerekli olanı" aramak, gereksiz hareketler yapmak, amaçsız yürümek vb. gibi "çalışanların zamanını boşa harcamaktan" önemli ölçüde tasarruf etmenizi sağlar. "Kötü organize edilmiş" bir üretim ortamında nihai ürün açısından "gereksiz" olan işlemler.

Sadece bizim değil, genel olarak bizim görüşümüze göre “yalın üretimin” temel avantajı, EMİR Bu durum verimliliği, kaliteyi, iş ve üretim disiplinini anında etkiliyor. Ve bunların hepsi iyi!

Herhangi bir faaliyetin kendisine karşı bilinçli ve duygusal bir tutum gerektirdiği iyi bilinmektedir. Japon toplumunun kolektivizmi ve geleneksel Japon dünya görüşünün konumları koşullarında, tüm bunlar "yalın havalandırmanın" bütünlüğüne, bu yeni üretim kültürü "dininin" tüm ritüellerine sıkı sıkıya uyulmasına yol açtı. Amerikalı yönetim uzmanları "yalın üretim" kavram ve yöntemlerini yüksek kaliteli ticari bir ürüne dönüştürdüler ve bunu yaparken de oldukça başarılı oldular. "Yalın üretim"in kendisine saygı duruşunda bulunarak, arzulanan tüm yabancı kelime ve terimlere (özellikle de kulağa büyü gibi gelen Japonca kelimelere) kapılmamanızı tavsiye ediyoruz, çünkü mesele bunların içinde değil, KURULUŞ sisteminin ta kendisidir. SİPARİŞ, ÜRETİM ORTAMININ VE ÜRETİM OPERASYONLARININ OPTİMİZE EDİLMESİ!!! Yalın üretimin gücü isimler değil, budur. Ve çok önemli bir nokta daha!

Japon geleneksel üretim kültürü esasen kolektivizme, kurumsal değerlerin doğal kabulüne, işçinin üretimi “kendisinin” olarak görmesi ve bu üretim üzerinde “korkudan” değil “vicdan”dan çalışmasına dayanmaktadır. İşveren-işçi ilişkisinin ideal modeli, işverenin işçiye ailesinin bir üyesi gibi sahip çıktığı, minnettar işçinin de buna göre davrandığı ve "büyüklerini dinlediği" bir tür "paternalizm" modelidir. TÜM HAYAT tek bir yerde (tek organizasyonda) çalışma arzusu ve gelenekleriyle güçlendirilmiş! Japonya'daki geleneksel klasik eğitim sisteminin gerçekten öğrettiğini (Sovyet sosyalizminden daha kötü olmadığını) ve başarılı olanları çok çok sert bir şekilde "seçtiğini" hesaba katarsak, Japon "yönetimi" çalışanlarından birkaç kafa daha uzundur. Onları dinleyebilirsiniz! Anlaşmayı biliyorlar!

Japon modelinin veya Sovyet modelinin aksine, üretimdeki ana kapitalist ilişkiler modeli (en açık şekilde Amerika'da somutlaşmıştır), "birey"i kendi "ben"iyle üretime entegre etmenin bir aracı olarak bireyciliğe ve Taylorizme dayanmaktadır. “taşıyıcı” - bireysel eylemler ve amaçlar zinciri. Bu modelin Japon modeliyle rekabeti kaybettiği ve Japon arabalarının Amerika dahil dünyayı fethettiği ve 20. yüzyılın "mucizelerinin" başladığı büyük Amerikan otomobil endüstrisini önemli ölçüde yerinden ettiği biliniyor.

Bu “Japon modeli” elbette Amerikan zihniyetinin kabul edemeyeceği kolektivist bir model olarak değil, yalın üretimin “uygulanması” veya “işleyişinin” bir parçası olarak Amerikan işletmelerinin uygulamasına tanıtılmaya başlandı. Ve işgücüne ne veya nasıl öğretildiği önemli değil. Önemli olan, işçilerin yönetimin kendilerine karşı DİKKATİNİ, uzak mülk sahipleri için zenginlik üretimi için kullanılan devasa bir taşıma bandının aptal ve sessiz dişlileri olarak değil, İNSAN olarak, KİŞİ olarak, FAALİYET KONULARI olarak hissetmeleridir. Bu da yalın üretimin BAŞARISINA katkıda bulunmuştur.

Ancak ekibin üretimin yönetimine ve organizasyonuna dahil edilmesi fikri, dünya çapında tanınan, ancak işgücü korumasında başarıda lider olan Finlandiya'da en etkili şekilde uygulanan, işgücü korumasındaki en güçlü fikirlerden biridir. . Hiçbir şekilde yönetime katılmayan, sadece işlerinde çalışan sıradan yönetici çalışanların İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİMİNE DAHİL EDİLMESİ fikri budur ve hepsi bu! Bu fikir ülkemizde işgücünün korunmasına yönelik yetkili (güvenilir) kişilerin kurumunda somutlaşmıştır. Yani örtülüdür, ancak ORGANİZASYONUNun yalın üretime ilişkin derin fikirleri ve BAŞARISI'nın temeli, emeğin korunması için çok ama çok verimlidir.

Peki yalın üretimde iş güvenliği nerede? Onunla ilişkisi nasıl? Onun için ne işe yarıyor?

Açıkça söylemek gerekirse, bitmiş ürüne değer katmayan üretim süreçlerini ve operasyonları azaltma açısından işçi korumasının yalın üretimde yeri yoktur çünkü “işçi güvenliği” bitmiş ürüne gözle görülür herhangi bir değer katmaz. İşte bu yüzden meşhur 5S metodolojisinde Güvenlik diye bir şey yok. O perde arkasında kaldı.

Ancak kendisini AŞIRI her şeyle sınırlayan yalın üretimde bile iş gücü koruma ve üretim güvenliği prosedürlerini kaldırmak MÜMKÜN DEĞİLDİR, çünkü ürünün tüketici değeri artmasa da büyüyor (ve çılgınca) ZARAR. Ve bu zaten para! Yalın üretimin hedefi ise MALİYETLERİN VE “EKSTRA” HAREKETLERİN OPTİMİZE EDİLMESİDİR. Ancak işçi koruması hiçbir zaman olmadı gereksiz ! Bu, herhangi bir prodüksiyonun ayrılmaz bir unsurudur, HERHANGİ bir prodüksiyonu tekrarlayalım! İstesek de istemesek de mesele bu değil!

İşgücü koruma görevinin KAR'ı artırmakla hiçbir ilgisi yoktur, yalnızca ZARAR'ı önlemeyi amaçlamaktadır!

Bu nedenle, HERHANGİ BİR YÖNETİM MODELİNDE şu ya da bu şekilde işgücü koruması mevcuttur, tek soru şu: Nasıl var? İdeal mi yoksa kötü mü?

Bize göre yalın üretim organizasyonu, belirli bir organizasyonda işgücü korumasının en optimal şekilde var olmasına olanak sağlar.

Nedenmiş? Çünkü "yalın üretim", iş üretiminde, teknolojik operasyonlarda (tekrarlıyoruz!) SİPARİŞ ve bir kez daha DÜZEN getiren, hem teknik hem teknolojik hem de organizasyonel SİPARİŞ getiren "emeğin bilimsel örgütlenmesi"nin birçok modelinden sadece biridir. ve yönetsel.

Bir zamanlar, 1931'de Moskova'da, emeğin bilimsel organizasyonu fikirlerini geliştiren Merkezi Çalışma Enstitüsü (yönetici - A.K. Gastev), farklı tuğla döşeme yöntemlerinin etkisini karşılaştırdı. Saatte 350 parça yerleştirmeyi mümkün kılan Amerikan yöntemi o dönemin en büyük başarısı olarak kabul ediliyordu. İşçi daha sonra geleneksel Rus yöntemini kullanarak 327 tuğla, geliştirilmiş Amerikan yöntemini kullanarak - 452 ve bilimsel temelli yöntemi kullanarak - 907 tuğla döşedi. Emeğin bilimsel örgütlenmesinin faydaları bu kadar!

Yalın üretim çok etkilidir. Fikirleri iş güvenliği konusunda da etkilidir - işçilerin YALNIZCA doğru hareketlere ve çalışma tekniklerine hakim olmaları gerektiği anlamına gelir, güvenlik talimatlarının YASAK olanla değil, YASAK olanla doldurulması gerektiği anlamına gelir. ne ve tam olarak ne yapılması gerekiyor!

Ancak yalın üretim, uygulama sırasında yalnızca "düzen" getirse bile, bu büyük bir faydadır çünkü düzen, emeğin korunması için gerçek "tanrıların gıdasıdır".

Güvenli çalışma koşullarının tehlikesiz çalışma koşulları olduğu yönünde ısrarla yayılan bir görüş var!!! Bu çok yanlış ve çok tehlikeli bir görüştür. Kökenleri Rus dilinin sözlüğünde, birbirine çok yakın olan “tehlike” ve “güvenlik” sözcüklerinde yatmaktadır. Ancak “güvenli”, “tehlikeden uzak” anlamına gelmez. Güvenli çalışma koşulları, düşük, kabul edilebilir, pratik olarak kabul edilebilir riski olan çalışma koşullarıdır; tehlikesiz değil, risksiz, “risksiz” çalışma koşullarıdır.

Bunu açıklayalım. Doğru koruyucu eylemlerin yalnızca gerçekliğin doğru anlaşılmasına dayanabileceğini ve doğru anlayışın ancak bu şekilde gerçekleşebileceğini unutmayın. kelimeler. Dilinizde yeterli kelime yoksa o zaman diğer dillerde neler yapıldığına bakmanız gerekir. Kontrol sistemleriyle ilgili tüm fikirler ve ilk düzenleyici belgeler bize Birleşik Krallık'tan geldiğinden, buradaki lider İngilizcedir.

İngilizce - " tehlikeler “Bir kişiyle temas ettiğinde, yorgunluktan ölüme kadar çok çeşitli sonuçlarla vücuduna “zarar veren” nesnelerin veya süreçlerin bu tür özelliklerini adlandırın (!!!) ve “ riskler “Bu tür temas olasılığını dışlamayan ve hatta buna izin vermeyen, OTOMATİK ve KOŞULSUZ OLARAK “zarar verme” ifadesinin ardından “tehlike” olarak gelen insan faaliyeti koşullarını adlandırın.

Dünyamız TEHLİKELER VE RİSKLER dünyasıdır! Sayısız ve çeşitli tehlikelerle çevrelenmiş, onları sürekli kontrol altında tutan bir “askeri kamp” ortamında yaşamaya alışığız. uyanık maruz kalma risklerini kontrol etmek ve mümkün olan her şekilde azaltmak.

Bir düşünün; dünyadaki tüm yaşam için en korkunç şey ateştir! Organik cisimleri yakarak yaşamını yok eder! Ama tam olarak " evcilleştirme"Ateş, eski adama, yalnızca kendisine bağlı olan dünya üzerinde inanılmaz bir güç verdi! Ateşi “kontrol edemeseydik” modern uygarlık asla ortaya çıkmayacaktı. Buna ateş demelerine şaşmamalı “özel bir şöminenin dışında kontrolsüz (veya kontrolsüz) yanma”. Bu sözler her şeyi anlatıyor. Ateşin, üzerinde yemek pişirilen ocaktan farkı işte budur!

Ve üçüncü örnek. Her gün çay, kahve, komposto, çorba yapmak için kaynar su kullanıyoruz! Ve her şeyi DOĞRU yaparsak yandığımız çok nadirdir!

Pek çok tehlike var, ancak bunları, olumsuz etki risklerinin gerçek bir kazaya dönüşmeyeceği şekilde yönetmeliyiz!

Dolayısıyla, işgücünün korunmasındaki en önemli şey risklerle "mücadele etmektir"!

Tüm olumsuz olayların tüm nedenlerinin teknik (teknolojik, sıhhi ve hijyenik vb.), Organizasyonel ve kişisel (sözde "insan faktörü" ile ilgili) olarak ikiye ayrıldığı bilinmektedir. İkincisi galip geldi!!!

Onlara daha ayrıntılı bakarsak, tüm kişisel nedenlerin yaklaşık dörtte biri "dikkat kaybı", kısa süreli uygun "dikkat konsantrasyonu kaybı", bozulmuş motor beceriler ve diğer psiko-fizyolojik süreçlerle ilişkilidir.

Uzun vardiya fikirlerinin iş güvenliği açısından "çılgın" olmasının nedeni budur - yorgunluk, tehlikelerle "bir arada yaşama" koşullarında "dikkat", "titizlik" ve eylem hassasiyetinin kaybına yol açar. Ceza anında ve kaçınılmaz olarak gelir!

Yaralanma nedenlerinin geri kalan dörtte üçü, işi güvenli bir şekilde gerçekleştirmeye yönelik bilgi, beceri ve yeteneklerin yokluğunda, doğru şekilde ÇALIŞAMAMA ile ilişkilidir!!!

Personelin GÜVENLİ ÇALIŞMASI İÇİN EĞİTİMLENDİRİLMESİ GEREKİR! Başka seçenek yok.

Ve GÜVENLİ BİR ŞEKİLDE ÇALIŞABİLECEĞİNİZ VE ÇALIŞMAK İSTEDİĞİNİZ koşulları yaratmamız gerekiyor!

Burada, TÜM ÜRETİM OPERASYONLARININ olağan SİPARİŞ + NET SIRASI ve ayrıca tehlikeli alanların ve bireysel tehlikeli nesnelerin veya bunların özelliklerinin GÖRSELLEŞTİRİLMESİ büyük bir rol oynar.

Görselleştirme çok önemli çünkü etkinleştirir biyolojik bir varlık olarak insanlığın binlerce yıllık evrimi boyunca geliştirilen bizimki, tehlike duygusu . "His" ( insanlık tarihinde - görmek!!! ) tehlike (ve bu bir stres kaynağıdır!!!), vücut otomatik olarak adrenalini kana salgılar, bu nedenle tüm rahatsızlıklar arka plana çekilir, kafa net düşünmeye başlar, kollar ve bacaklar tam olarak aynı şekilde hareket etmeye başlar. yapmaları gerekir, kaslar maksimumda çalışmaya hazırdır vb. - sonuç olarak “cesaretimizi topluyoruz”, omuzlarımızı dikleştiriyoruz, dikkatimizi yoğunlaştırıyoruz, dağları devirmeye hazırız ve net ve net hareket ediyoruz GÜVENLİ BİR ŞEKİLDE!

Ama göremediğimiz şeyi nasıl görebiliriz? Gaz görmüyoruz, sıvıyı türüne göre (su, alkol, eter veya...) ve çok daha fazlasını ayırt etmiyoruz! Tüm bunların görselleştirilmesi gerekiyor - etiketler ve yazılar yapıştırarak, boyayarak ve renklendirerek, tütsüleyerek veya koku vererek (koku vererek) - ama bunun nasıl yapılabileceğini asla bilemezsiniz - ama yapılması gerekiyor, yapılması gerekiyor. görselleştirmek görmediğimiz, farkına varmadığımız tehlikeleri bu olmadan kaydetmeyin!!!

Majesteleri işçi sınıfının okumayı tamamen unuttuğu ve TV'de veya iPhone'da resim izlemeye alıştığı koşullarda, ona TALİMATLAR YERİNE veya TALİMATLARA EK OLARAK görsel olarak algılanabilir bir EYLEM KILAVUZU verilmesi gerekiyor!

Bu nedenle zeminlerin, ekipmanların renklendirilmesi ve imar edilmesi, güvenlik işaretleri, ışık yansıtan elemanların kullanılması vb. – büyük bir başarı ve iş güvenliği açısından bir fayda! Çünkü tüm bu görselleştirmeyle, çalışanı "elinden tutarak" güvenlik yolunda yönlendiriyor ve bilinen durumları imkansız hale getiriyor: "Bir kuş, bunun herhangi bir sonucunu öngörmeden felaketlerin yolunda neşeyle yürür"!!!

İşleri düzene koyarak yalın üretimin nedeni budur; Üretken çalışma için "iyi" koşullar yaratmak, üretim ortamını ve emek sürecini optimize etmek, yani. işçinin istemsiz olarak tehlikeli bölgeye girmesini ve yanlış hareketler yapmasını engellemek, gözle görülmeyen tehlikeleri görselleştirmek ve bu sayede bilinçli veya bilinçsiz, istemsiz ve farkında olmadan tedbirimizi harekete geçirmek, ancak yöntemlerde yeni, fikirlerde ilerici, güvenli çalışma koşulları yaratmak”. yalın işgücü koruması»!

Yalın üretim fikirlerinin işgücünün korunmasında kullanılması da memnuniyetle karşılanmalıdır!

1997'den beri müşterilerimize iş koruması ve personel kayıt yönetimi alanında yardımcı oluyoruz. Rusya genelinde hizmet veriyoruz. Uzaktan, kısa sürede uzmanlarımız her türlü sorunun çözülmesine yardımcı olacaktır.

Ayda bir kez faydalı bilgiler

Eğilmek (yalın) (İng. yalın üretim, yalın üretimden yalın - “zayıf, ince”) verimliliği artırmaya ve maliyetleri azaltmaya yardımcı olabilecek basit çözümlerden oluşan bir sistemdir.​

Günümüzde giderek artan sayıda işletme, organizasyonel önlemlerin yardımıyla işgücü verimliliğini bir yıl içinde %20'den %400'e çıkarmaya olanak tanıyan yalın bir gelişim yoluna giriyor. Yalın üretim araçlarından yalnızca birini kullanarak, ürün akışını değiştirerek, iş gücü verimliliğini iki yıl içinde %30 artırabilirsiniz. Kaluga Otomotiv Elektrikli Ekipman Fabrikası Genel Müdürünün yaptığı da buydu. Şimdi tesis, üretkenliği %50 daha artırmak için daha iddialı planlar yapıyor.

Yalın üretim teknolojileri gerçekten sonuç üretir; işletmelerin bunlara ihtiyacı vardır. Bu daha ayrıntılı olarak tartışılacaktır.

Yalın üretimin kurumsal verimliliği artıran 8 ilkesi

Şirketimizin çalışmalarında, depolarda stok biriktirmeden, gecikmeden, sadece talep edilen malları gerekli miktarlarda üretme isteğine dayanan yalın yönetim ilkeleri kullanılmaktadır. Siparişleri toplarken ürüne değer katmayan faaliyetlerden kaçınmaya çalışıyoruz. Bu, örneğin gereksiz envanterin depolanmasını, gereksiz işlemleri ve depo içinde uzun ürün hareketlerini içerir. İşte uygulamayı başardığımız birkaç fikir. Açıklanan eylemler, personel rotasyonunu azaltmayı, iş sürecinin ergonomisini iyileştirmeyi ve güvenliğini artırmayı mümkün kıldı. Tüm sipariş işleme alanlarındaki üretkenlik altı ila yedi ay içinde %20 arttı.

1. Kilo kontrolü. Bir lojistik merkezinde kayıpları ortadan kaldırmanın yollarından biri de bitmiş siparişlerin ağırlık kontrolüdür. Sipariş müşteriye ulaşmadan hataları bulmanızı sağlar, bu da şikayet sayısını azaltır. Bu nedenle, siparişle birlikte kutunun gerçek ağırlığı hesaplananla uyuşmuyorsa, mühürlenmez, ancak incelemeye ve gerekirse ek montaja gönderilir.

2. Kullanılmış konteynerler için konveyör sistemi. Bir konveyör tüm montaj alanlarından geçer ve kullanılmış oluklu mukavvayı otomatik olarak presleme alanına iletir; burada yatay bir pres, çok az veya hiç operatör müdahalesi olmadan bir preslenmiş karton balyası üretir. Bu, kullanılmış kapların devriyle ilgili işi en aza indirir ve kağıt tozu miktarını azaltır. Sonuç olarak, çevre kirliliği düzeyi azalır ve ekipman daha az arızalanır. Firmalara geri dönüşüm amaçlı preslenmiş karton satışı yapıyoruz.

3. Işıkla seçim. 9,2 bin metrekare alana sahip bir konveyör boyunca. kutular hareket ediyor ve montaj istasyonlarındaki çalışanlar, ışıkla toplama sistemini kullanarak ürünleri kutulara yerleştiriyor. Uygulamayla birlikte merkezimizdeki sipariş toplama verimliliği, Oriflame'in Rusya'daki diğer sipariş işleme merkezlerine göre %50 daha yüksek oldu. Ayrıca montaj hattı, montaj istasyonu sayısını en aza indiren ve birim maliyetleri optimize eden ABC prensibine göre inşa edilmiştir. Malların nasıl dağıtıldığı aşağıda açıklanmıştır:

• A bölgesi en hızlı montaj bölgesidir, siparişlerin %80'inden fazlasına dahil olan malların yaklaşık %20'si buraya yerleştirilir;
• B bölgesi – malların yaklaşık %30'u (veya her onuncu kutudan biri) buraya gelir;
• C bölgesi – en az popülerliğe sahip 1,5 binden fazla öğe buraya düşer (veya her 50. sırada).

Işık teknolojisine göre seçim yapın(İngilizce, ışıkla seçim) iş istasyonunda sipariş toplamak için kullanılır. Seçim hücresinin altında bulunan ekranda bir ışık sinyali yanar. Depo sahibi ürünleri bu kutudan seçer ve bunları konveyör hattı boyunca hareket eden bir sipariş kutusuna yerleştirir. Daha sonra ekrandaki bir düğmeye basarak bu işlemin tamamlandığını onaylar.

4. Görselleştirme. Çoğu görselleştirme öğesi (işaretler, çeşitli sinyaller), yeni bir çalışanın bile anlamlarını kolayca anlayabileceği şekilde oluşturulmuştur. Böylece zemin işaretlemeleri konveyörün çalışma alanlarının yakınında düzeni sağlamaya yardımcı olur; belirli malzemelerin nereye ait olduğunu ve nereye yerleştirilmesinin yasak olduğunu gösterir. Yardımcı işaretlerin (fotoğraflar, şablonlar) yardımıyla ekipmanın tam olarak nereye yerleştirilmesi gerektiğini veya belirli bir yerde ne tür malzemenin olması gerektiğini belirtebilirsiniz. Bu, ekipman ve malzeme aramak için harcanan zamanı azaltır ve yeni başlayanların eğitimini basitleştirir. Taşınabilir tabelalar yardımıyla sınırlı bir alanda ürün akışını kontrol edebilirsiniz, bu da küçük depolarda çok faydalı olabilir.

5. Ortopedik halı. Tek parçalı ürünleri kutulara koyan toplayıcılar sürekli hareket halindedir ve vardiyanın sonunda verimlilikleri düşer. Bu tür işyerlerini özel ortopedik halıyla donattık. Yumuşak ama elastik yapısı sayesinde koşu ayakkabısı gibi kişinin istasyonda hareket ederken bacaklarına ve sırtına binen yükü azaltır. Kaymayı önleyici yüzey ise yaralanma riskini önler ve montaj hızının korunmasına yardımcı olur.

6. “Her şey elinizin altında” ilkesi. Ürün ne kadar popüler olursa, sipariş toplayıcıya o kadar yakın olur. Devir hızı yüksek ürünleri kol mesafesi uzaklığına yerleştiriyoruz, daha az sipariş edilen ürünler ise daha uzağa yerleştiriliyor. Üst hücrelerden seçim yapma süresini kısaltmak amacıyla işyerlerine metal basamaklar yerleştirilerek çalışanların en üst rafa bile kolaylıkla ulaşabilmesi sağlanmıştır.

7. İşgücü verimliliği monitörü. Tüm hattın ve bireysel istasyonların sipariş toplama hızını gerçek zamanlı olarak gösterir. Böylece hem her montajcının işini değerlendirebiliyoruz, hem de çalışanlar birbirleriyle rekabet etmeye başlıyor. Monitör, parasal motivasyonu başarıyla tamamlıyor ve KPI sistemini daha şeffaf hale getiriyor. Ek olarak, böyle bir sistem her zaman her istasyondaki hataları tanımlamanıza olanak tanır.

8. Fikir için noktalar. En önemli şey çalışanların iyileştirme sürecine dahil edilmesidir. Kayıpları ortadan kaldırmaya yönelik fikirler onlardan gelmelidir. Yalın üretim felsefesini çalışanların zihnine yerleştirerek, yöneticileri ve uzmanları eğiterek, PDCA prensibine (İngilizce, Plan-Do-Check-Act - Planning) göre adım adım değişim algoritması ile hedefe ulaşmaya çalışıyoruz. - eylem - kontrol - ayarlama).

Çalışanlarımızın sürece bireysel katkılarına göre motivasyon sistemini şu anda sonuçlandırıyoruz. Yeni sistemin bir kısmı Budapeşte'deki lojistik merkezinde çalışıyor. Bunun anlamı, çalışanın her fikir için ödüllerle değiştirebileceği puanlar alması ve uygulamaya uygun olmasa bile her türlü fikrin değerlendirilmesidir.

Şirketlerin %100'ünde işe yarayacak 7 "yalın" fikir

Genel Direktör dergisinin editörleri, Rostselmash kuruluşuyla birlikte "Üretim Sistemi: Uygulamada Operasyonel Verimlilik" konulu bir çalıştay düzenledi. Önce konuşmacıları dinledik, öğleden sonra ise atölyeleri gezdik. Makalede bulacaksınız yalın üretim fikirleri Her şirkette uygulanabilecek bir uygulama.

İşletmedeki olası kayıpların nedenleri

1. Gereksiz çalışan hareketleri.

• işyerlerinin irrasyonel organizasyonu - makinelerin, ekipmanların vb. uygunsuz yerleştirilmesi nedeniyle;
• İşçiler uygun ekipmanı, aletleri vb. bulmak için gereksiz hareketler yapmak zorunda kalıyor.

Kayıplar nasıl önlenir? İşyerlerinden birinin zamanlaması tüm vardiya boyunca gerçekleştirilir. Çalışanın aletlerin, bileşenlerin, aksesuarların bulunduğu yere yürümek ve bunları aramak için harcadığı zamanı hesaplamak gerekir - bu süre, vardiyadaki toplam işçi sayısı ve yıl içindeki vardiya sayısı ile çarpılır. Bu sayede bir işletmenin yıl içinde çalışanlarının gereksiz hareketlerinden kaynaklanan kayıplarını hesaplamak mümkündür.

Kayıpların ortadan kaldırılmasına bir örnek. Otomobil işletmesinin bölümlerinden birinde tüm aletler ortak bir dolaptaydı. İşçiler vardiyanın başında bir alet aldılar, sonra onu bir başkasıyla değiştirmek zorunda kaldılar. Operatörler toplamda zamanlarının yaklaşık %10-15'ini dolaba ve işyerine gereksiz gezilere harcamak zorunda kaldı. Bu nedenle her çalışana kendi takım dolabının tahsis edilmesine karar verildi. Bu sayede tüm hareketleri azaltarak daha rahat ve verimli bir iş yeri sağlamayı ve çalışanlarımızın verimliliğinde %15'lik bir artış sağlamayı başardık.

2. Malzemelerin makul olmayan şekilde taşınması. Bu kategori, ürüne değer katmayan malzemelerin hareketlerini içerir. İşletmedeki olası kayıpların nedenleri:

• ürünlerin taşındığı atölyeler arasında önemli bir mesafe;
• tesislerinin etkisiz düzeni.

Kayıpların hesaplanması. Örneğin depoya gelen bir iş parçasını ibraz etmeniz gerekiyor. Daha sonra bu iş parçasının üretimin tüm teknolojik aşamalarından geçmesini sağlayacak bir algoritma üzerinden düşünüyoruz. İş parçasının kaç metre taşınması gerektiğini, kaç kez kaldırılıp yerleştirileceğini, bunun için ne kadar kaynağa ihtiyaç duyulduğunu, çıktıda ne kadar değer kaybedildiğini veya katılacağını hesaplamanız gerekir (bazen bu tür hareketler bir azalmaya neden olur) iş parçasının kalitesinde). Hesaplanan kayıpları yıl boyunca üretim sürecinden geçen iş parçası sayısıyla çarpıyoruz.

Kayıplardan nasıl kurtuluruz? Bir otomobil fabrikasında büyük bir gövde parçası iki kez kaynak alanına taşındı. Gövde kaynaklandı, ardından yüzeyin işlenmesi için orijinal yerine geri gönderildi - ve yine kaynak için (montaj ünitesini kaynaklamak için) ve tekrar orijinal yerine gönderilmesi gerekiyordu. Sonuç, parçayı hareket ettirirken ve forklifti beklerken ciddi bir zaman kaybıydı. Zaman kayıplarını azaltmak için kaynak istasyonu elektrikli arabanın ve işleme alanının yanına yerleştirildi. 409 dakikalık zaman tasarrufu sağlandı. aylık. Kazanılan zaman 2 vakanın daha üretilmesine yetti.

3. Gereksiz işleme. Bu tür kayıplar, ürünün belirli özelliklerinin müşteriye fayda sağlamadığı durumlarda ortaya çıkar. İçermek:

1. Tedarik edilen ürünlerin müşterilerin ihtiyaç duymadığı özellikleri.
2. Üretilen ürünlerin makul olmayan derecede karmaşık tasarımı.
3. Pahalı ürün ambalajı.

Kayıpların hesaplanması. Firmanızın ürünlerini nasıl kullandığını netleştirmek için alıcıyı (müşteriyi) ziyaret etmelisiniz. Parça üretiminde uzmanlaşıyorsanız, tüketicinizle birlikte kurulum sürecini ve ilgili işlemleri öğrenmeniz gerekir. Ürünlerinizin tüketiciniz için önemli olmayan yapısal elemanları ve malzeme özelliklerinin bir listesini derlemeniz gerekir. Ayrıca müşteriye, malların hangi özelliklerinin gereksiz veya ikincil olduğunu düşündüğünü de açıklığa kavuşturmanız gerekir. Bu tür gereksiz mülkler için daha önce gerekli olan harcamalarınızın tutarını kendiniz değerlendirmeniz gerekir.

Uygulamadan örnek. Otobüs üretim tesislerinden birinde tüm yüzeyler en yüksek hassasiyetle boyandı. Tüketicilerimiz arasında bir anket yaptık ve boyama doğruluğu konusunda bu tür gereksinimlere ihtiyaç duymadıklarını tespit ettik. Bu nedenle teknik süreçlerinde değişiklikler yapıldı; görünmez yüzeylere ilişkin doğruluk sınıfı düşürüldü. Maliyetleri ayda yüzbinlerce ruble azaltmayı başardık.

4. Bekleme süresi. Bu kayıpların nedeni ekipmanların, makinelerin, çalışanların bir sonraki veya bir önceki işlemi beklerken, bilgi veya malzeme alırken beklemesi gereken sürelerdir. Bu duruma aşağıdaki faktörler neden olabilir:

1. Ekipman arızası.
2. Yarı mamul ve hammadde tedarikinde sorunlar.
3. Yöneticilerden emir bekliyorum.
4. Gerekli belgelerin eksikliği.
5. Yazılımla ilgili sorunlar.

Kayıpların hesaplanması. Çalışanlarınızın eylemlerini veya eylemsizliklerini ve ayrıca vardiya sırasında ekipmanın çalışmasını (veya aksama süresini) takip etmek gerekir. İşçilerin ne kadar süre boşta kaldığını, ekipmanların ne kadar süre boşta kaldığını tespit etmek gerekiyor. Çalışanların ve ekipmanın aksama süresi, çalışan sayısı (ekipman birimleri) ve yıllık vardiya sayısı ile çarpılır - sonuç toplam kayıptır.

Uygulamadan örnek. Otomotiv üretim atölyelerimizden birinde, sık sık yaşanan arızalar nedeniyle ekipmanın uzun süre kapalı kalması söz konusuydu. Arıza süresini azaltmak için atölyenin kendisinde bir tamir ve bakım noktası kuruldu. Makinemiz arızalandığında, işçinin mevcut sorunu hemen çözebilmeleri için tamircilerle iletişime geçmesi yeterliydi. Aynı zamanda ustabaşı başvuruyu değerlendirilmek üzere baş tamirciye iletti. Bu yaklaşım, çalışan ve ekipman aksama süresini her ay 26 adam-saat azaltmamıza olanak sağladı.

5. Aşırı üretimden kaynaklanan gizli kayıplar. Diğer kayıp türlerini kışkırttığı için en tehlikeli kayıp türü olarak kabul edilir. Ancak birçok firmanın uygulamasında müşterinin ihtiyaç duyduğundan daha fazla ürün üretmek normal kabul edilmektedir. Aşırı üretimden kaynaklanan kayıplar aşağıdaki nedenlerden kaynaklanabilir:

1. Büyük ürün partileriyle çalışmak.
2. İş gücünüzü ve ekipmanınızı tam olarak kullanmayı planlamak.
3. Talep edilmeyen ürünlerin üretimi.
4. Ürün çıkış hacimleri tüketici talebini aşıyor.
5. İşin çoğaltılması.

Kayıplarınızın hesaplanması. İşletmenin depolarında bir ay, çeyrek veya yıl boyunca depolanan sahipsiz ürün miktarının hesaplanması gerekir. Bu malların maliyeti dondurulan sermayeye eşit olacaktır. Depolarınızın ve alanlarınızın bakımı için gerekli maliyetleri de hesaplamanız gerekir. Depolama sırasında ürünün ne kadarı bozulur? Bu göstergelerin toplamı aşırı üretimden kaynaklanan kayıplarınızı belirlemenize olanak sağlayacaktır.

Uygulamadan örnek. Yedek parça ve otomobil bileşenleri üretimine yönelik otomobil işletmesi, hacimlerde düzenli bir artışla yeteneklerinin sınırında çalışıyordu. Ancak bazı ürünler hep depolarda kaldı. Tüketici talebini ve her ürün türünden elde edilen kârı incelemenin sonuçlarına dayanarak, üretiminizdeki belirli pozisyonları ortadan kaldırmanın ve serbest kalan kapasiteyi talep edilen parçaları üretmek için kullanmanın daha iyi olduğunu anlamak mümkün oldu. Şirket, uygulamasında aşırı üretimden kaynaklanan kayıpları tamamen ortadan kaldırmayı başardı ve kârında on milyonlarca ruble artış elde etti.

6. Aşırı stok. Fazlalıklar, gelecekte kullanılmak üzere gerekli malzeme ve hammaddelerin satın alındığı bir durumda ortaya çıkar. Sonuç olarak, şirketin belirli kayıplarla karşı karşıya kalması gerekir:

• depo çalışanları için ücretler;
• depo alanı kiralama maliyetleri;
• bitmemiş üretim;
• uzun süreli depolama, malzemelerin özelliklerini olumsuz yönde etkiler.

Kayıpların hesaplanması. Depoda depolanan ve bir haftadan daha erken talep edilmeyen envanter miktarının belirlenmesi gerekir - depolama için hangi maliyetlerin gerekli olduğu. Ayrıca depoda üretim için ihtiyaç duyulmayacak malzeme miktarını ve bunların kaçının bozuk malzeme olduğunu da dikkate almanız gerekir. Artık hangi fonların dondurulduğunu ve şımarık malzemelerin maliyetinin ne kadar olduğunu anlamanız gerekiyor.

Uygulamadan örnek. Otobüs fabrikasındaki çalışma 16 gün sürdü. Montaj sırasında bazı bileşenlerin miktarı aşırıydı ancak diğer öğeler genellikle yetersizdi. Bu nedenle montaj için gerekli parçaların tedariğini her gün gerekli miktarda organize ettik.

7. Kusurlar ve giderilmesi. Bu kayıplar, ürünlerinin yeniden işlenmesinden, çalışma sırasında ortaya çıkan kusurların ortadan kaldırılmasından kaynaklanmaktadır.

Kayıpların hesaplanması. Kataloğunuzdaki arızalı ürünleri ay ve yıl içinde saymalısınız. Bu ürünü imha etmek için ne gibi maliyetler gerekli olacak? Arızalı ürünlerin yeniden işlenmesi için hangi kaynaklara yatırım yapılıyor? Parası yalnızca uygun ürünleri satın almak için kullanıldığından, bu maliyetlerin müşteri tarafından karşılanmadığı dikkate alınmalıdır.

Örnek. Şirketin kusurlu ürün yüzdesi çok yüksekti; yarı mamul kek ürünleri estetik standartları karşılamıyordu. Üretim aşamasında kalite kontrol yöntemleri kullanılarak üretimde uygun değişiklikler yapıldı. Sorun olması durumunda bir uyarı tetiklendi ve sorunun hemen çözülebilmesi için tüm süreç durduruldu. Bu yaklaşım, kusurlu ürün görülme sıklığını yaklaşık %80 oranında azaltmıştır.

Yalın üretimin işletmede uygulanması

Firmamız Mart 2008'den bu yana güncel yalın üretim yöntemlerini uygulamaktadır. Geçen yıl Ural bölgesinde Profiterol alımına olan talep önemli ölçüde arttı. Büyüyen bir pazar için önemli hacimlere ihtiyaç vardı. Ancak o zamanlar elimizde tek bir üretim hattı vardı, bu nedenle mevcut kapasiteyle verimliliği artırmayı düşündük. Yalın üretim yöntemlerine tam da bunun için ihtiyaç vardı.

Ürün oluşturma şeması. 1. aşamada VSM tekniğini kullandık - bilgi ve malzeme akışının her aşamasını gösteren bir diyagram çizdik. Öncelikle bu sürecin sonuçlarından ne elde edilmesi gerektiğini vurgulamalı ve hedefe ulaşmak için ilk adımı belirlemelisiniz. Daha sonra ilk aşamadan diğerine geçmek için gerekli eylemler zincirini oluşturmanız gerekir.Her aşamanın süresini ve bir aşamadan diğerine malzeme ve bilgi aktarımı için gereken süreyi haritanızda belirtiyoruz. Tüm öğelerin etkileşimini değerlendirmek için diyagram tek bir kağıda sığmalıdır. Diyagramı analiz ettikten sonra, halihazırda iyileştirilmiş süreci yapılan ayarlamalarla gösteren iyileştirilmiş bir harita çiziyoruz.

Kayıpların ortadan kaldırılması. Haritayı inceleyerek Profiterol üretimindeki darboğazları anlayabilirsiniz. Sorunlar arasında personelin verimsiz kullanımı, fazla envanterin tutulması ve ekipmanın optimumun altında yerleştirilmesi yer alıyordu. Kayıplardan kurtulmak için ekipmanın konumunu optimize etmek için 5C sistemi kullanıldı - beş temel kural içerir. Yani düzeni koruyun, sıralayın, standartlaştırın, iyileştirin ve temiz tutun.

Başlamak için - işleri düzene koymak. Bir aydır kullanılmayan ekipman ve malzemeleri kırmızı kalemle işaretledik. 15 arabadan sadece 4'üne ihtiyaç duyulduğu, gereksiz olanların ise depoya gönderildiği ortaya çıktı.

Bir sonraki aşama ekipmanınızın konumunu standartlaştırmaktır. Üretimdeki her nesnenin sınırlarını zemindeki işaretlerle net bir şekilde belirledik. Tehlikeli birimlerin yerlerini kırmızıyla işaretledik, diğer ekipmanlar için sarıyı kullandık. Tüm aletleri özel bir standa astık, her birinin yeri de işaretlerle belirtildi.

Bir sonraki görev, görselleştirme yöntemi sayesinde çalışanların çalışmalarını standartlaştırmaktır. Odanın duvarlarında iş operasyonlarının algoritmasının ve uygulama yöntemlerinin resimlerinin bulunduğu standlar vardı. Bu plan sayesinde çalışan iş sürecini kolaylıkla yönlendirebiliyordu. Standlarda standart ve arızalı ürünlerin fotoğrafları da yayınlanıyor. Bir kusur tespit edilirse, sebepler giderilinceye kadar üretim durdurulur, yarı mamul ve standart dışı ürünler işleme gönderilir.

Daha sonra nakliye, hareket ve bekleme sırasındaki kayıpların azaltılması dikkate alınarak sürecin modellenmesi gelir. Özellikle döner fırında eklerler ve Profiteroller daha önce art arda partiler halinde pişiriliyordu (önce 10 araba ekler, ardından on araba Profiterol). Profiteroller bittiğinde basit bir enjeksiyon makinesi ve işçiler ortaya çıktı. Profiterol partilerini üç arabaya, eklerleri ise 7'ye düşürmeye karar verdik. Ekler arabaları mavi, Profiterol arabaları ise sarı renkle işaretlendi. Bir sinyalizasyon sistemi oluşturduk; sarı bir araba geldiğinde, ek bir araba Profiterol pişirmeye başlamanız gerekiyor. Eklerler için de aynı prensip kullanıldı.

Ayrıca kullanılmayan ekipmanların atılmasına karar verildi ve aralarında enjeksiyon makinesi ve ek bantlı konveyörün de bulunduğu yeni ekipmanlar satın alındı.

Yalın üretim sayesinde, üretim hattındaki işçi sayısını 15 yerine 11 çalışana düşürmek mümkün oldu; bu sayede üretim, vardiya başına önceki 6.000 yerine 9.000 sete çıkarıldı. Çalışan başına üretim artışı 400 yerine 818 set olarak gerçekleşti. Üç çalışan daha nitelikli işe transfer edildi. Toplamda %35-37 oranında verimlilik artışı sağlamayı başardık. Çalışanlarını üretimi organize etmenin yeni yöntemleri konusunda eğitmek için bir platform da düzenlendi.

Yalın üretim sistemini uygulayarak stoktan kurtulduk

Tatiana Bertova, TechnoNikol şirketinin bölgesel dağıtım merkezi başkanı Ryazan
Elena Yasinetskaya, TechnoNikol, Moskova'da İK direktörü

Yaklaşık 8 yıl önce şirket yöneticileri, kullanılan yönetim yöntemlerinin gerekli etkiyi sağlamadığını fark etti. Daha sonra yalın üretim kullanmaya karar verdik. Birçoğu önemli harcama gerektirmeyen ancak aynı zamanda önemli ekonomik faydalar sağlayan çeşitli iyileştirmeler yapıldı. Bu konuya dikkatinizi çekmek istiyorum.

1. Bitmiş ürünlerin sevkiyat süresini kısaltmak için işletmemizin topraklarına üst geçit numaraları ve yol tarifleri için işaretler yerleştirdik. Sürücülerin tesiste daha az zaman harcayarak bölgede gezinmesi ve yükleme noktalarını daha hızlı bulması kolaylaştı; önemli ölçüde zaman tasarrufu sağlandı.
2. Kullanılan alandan %30'dan fazla tasarruf sağlamak için depo alanları ve üretim alanlarının yeniden geliştirilmesi.

Toplamda, personel sayısını 2 birim azaltmamıza rağmen ciromuzu iki katına çıkararak üretimde %55 oranında bir artış elde etmeyi başardık. Çalışan başına üretim %200'den fazla arttı.

Başarılı deneyim, bu teknikleri diğer departmanlar için kullanmayı düşünmemizi sağladı.

Yalın süreçlerin uygulanmasını etkili kılmak için neler yapılmalı?

Optimizasyonun ana nedeni üretim alanının yetersizliğidir. Bu yöndeki bir pilot proje, iklimlendirme sistemleri için ısı eşanjörlerinin üretimine yönelik üretim prosesinin iyileştirilmesidir. Yalın üretim uygulama grubunda üretim, tedarik hizmetleri, teknoloji bürosu, baş mühendis servisi ve kaliteli hizmet temsilcileri yer aldı.

Uzmanlardan yardım ilk aşamada son derece faydalıdır. Her ne kadar üretim süreçlerini iyileştirmeye yönelik önerilerin çalışma grubundan gelmesi gerektiğini hemen vurgulasalar da uzmanların yalnızca proje yönetimi konusunda yardım sağlaması gerekiyor. Şirketin yöneticileri de proje çalışmalarına katıldı, çalışmanın sonuçlarını değerlendirdi ve projenin hedeflerini onayladı. Deneyimlerimize dayanarak yalın üretim yöntemlerinin entegrasyonunun başarısını etkileyen ana faktörleri ele alacağız:

Müşteri odaklı. Müşteriden gelen her şikayetin bir iç soruşturma organizasyonuyla değerlendirilmesi gerekir. Alınan önlemler, süreci iyileştirerek gelecekte bu tür eksikliklerin önlenmesine yönelik olmalıdır. Bir başka önemli husus da dikkate alınmalıdır - işletmeyi ziyaret ederken, her tüketici, siparişlerinin zamanında ve kaliteli bir şekilde yerine getirilmesiyle güvenilir işbirliğine güven duymalıdır.

Personelin katılımı. Yalın üretim sisteminin uygulanması çalışanların katılımı olmadan mümkün değildir. Ancak çalışanları katılmaya davet ederken, rahat çalışma koşulları sağlarken üretim süreçlerini iyileştirmeye yönelik girişimlerine saygı duymanız gerekir. İşletmede çalışma koşulları, gerekli belgelerin mevcudiyeti, işyerlerinin organizasyonu vb. konularda veri elde etmek için düzenli olarak anketler yapılmaktadır. Daha sonra çalışanların zorunlu katılımıyla tüm süreçlerin iyileştirilmesi için gerekli önlemler alınmaktadır. Bazı çalışanların girişimleri uygulanamaz veya uygulanamaz ise, ekip toplantılarında reddin nedenlerini doğru bir şekilde açıklıyoruz.

Görünürlük. Yalın üretim için görsel bir yönetim sistemi ön koşul haline geliyor. Bu sayede üretimin ilerleyişini her an kontrol etmek mümkündür. Tesis şemaları yakın zamanda tesisin duvarlarına yerleştirildi; böylece herkes, gerekli alanı hızlı bir şekilde arayarak şu anda nerede olduklarını anlayabilir. Tüm alanlar, malların tesliminin planlarımıza ne ölçüde uygun olduğunu ve gecikmelerin nedenlerini gösteren stantlarla donatılmıştır. Ortaya çıkan sorunların yalnızca acil nedenlerini değil, başlangıçtaki nedenlerini de anlamak gerekir. Örneğin, kaynaklı bir bağlantıdaki bir kusur, programın ihlaline neden oldu; ancak asıl neden, parçaların kalitesiz olması veya kaynakçının yetersiz deneyimi olabilir.

Yük dengeleme. Yalnızca tekdüze üretim yükü ve stok seviyeleri için planlama yapılmaz, aynı zamanda tüketici talebindeki dalgalanmaların yumuşatılması da dikkate alınır. Eşit olmayan üretim yükünün kendileri için olumsuz sonuçlara yol açtığını anlamaları için müşterilerle iletişim kurmak gerekir.

İyileşmeyi ölçmek. Çalışanlar ve hissedarlar, yapılan değişikliklerin işletmenin üretimi ve finansal performansı üzerinde olumlu bir etkiye sahip olduğunu anlamalıdır. Çalışan ödül sisteminin tüm ekibin faaliyetlerine bağlı olması gerekir ancak aynı zamanda bireysel başarıların da dikkate alınması gerekir. Örneğin, devam eden çalışmalarda ürün gruplarının birleştirilmesi ve stokların azaltılmasına yönelik bir pilot proje sayesinde aşağıdaki etki elde edildi:

• üretim döngülerinin 2,5-7 kat azaltılması;
• çalışma süresi önceki %50 yerine %85'e kadar daha verimli kullanıldı. Yani çalışma süresinin %85'i üretime harcanıyor;
• devam eden işlerin hacmi yarıya indirildi;
• üretim sürecinde ürünün toplam hareket mesafesinin %40 oranında azaltılması;
• kurulum süresinde %50 azalma.

Ancak işletmemizde yalın üretimin temel başarısı, sermaye harcaması veya alan genişletme olmadan üretim kapasitesinin %25 oranında artmasıdır.

Yalın Üretim Toyota'yı Kurtardı

Her değişim bir yoldur, bir yolculuktur. İnsanların sadece %10’u neden yola çıktıklarını biliyor. Bu yolu aşmak için her şeyi yapmayı kabul ederler. Çoğu insan değişikliklerin neden gerekli olduğunu anlamıyor. Onlar sadece gözlemcidirler. Diğer %10'luk kesim ise değişim ihtiyacıyla mücadele ediyor. İlerlemeyi yavaşlatırlar. Değişim ihtiyacıyla karşı karşıyaysanız hangi yardımcılarınızın kürekçi, hangilerinin gözlemci, hangilerinin değişime karşı olduğunu belirleyin. Ve sonra kürekçilere yardım edin ve müdahale etmeye çalışsalar bile sızlananları görmezden gelin. Ve eğer doğru yolu seçtiyseniz, zamanla gözlemciler de size yardımcı olmaya başlayacaktır.

Bu Japon benzetmesini bir Amerikan mühendislik şirketinin başkanı takip etti. Tesis kendini bir krizde buldu (birçok Rus işletmesi şu anda benzer durumda); önünde bir takım sorunlar ortaya çıktı:

• zaman eksikliği, yeni yönetim kararlarının alınmasına izin vermeyen acil üretim modu;
• süreçlerin yetersizliği: çoğu operasyon döngüye uymuyordu, yönetim süreçleri düzgün yürütülmüyordu;
• ekipmanın dengesiz çalışması;
• Açık standartların olmayışı (personel, süreçler, ekipman, materyaller, işyerleri ile ilgili olarak);
• görsel yönetimin eksikliği, sorunlara zamanında müdahale edilmemesi;
• çalışanların karar alma sürecine katılımının eksikliği;
• kafa karıştırıcı muhasebe sistemi.

Bütün bunlar, tesisin her gün planlanandan yirmi araba daha az üretmesine, ekipmanın sürekli bozulmasına ve tüm atölyelerde kalite sorunlarının ortaya çıkmasına neden oldu. Genel Müdür ciddi bir seçimle karşı karşıyaydı: ayrılmak ve sahiplerin tesisi kapatmasına izin vermek veya tesisi yeniden kurmaya çalışmak. Toyota firmasının üretim yönetimi örnek alınmıştır. Aşağıdaki hedefler belirlendi:

• güvenlik, kalite ve teslimat göstergelerini %20 iyileştirecek ve maliyetleri %20 azaltacak;
• Ergonomik ilkelerin ihlalinden kaynaklanan maliyetleri %25 oranında azaltır.

Yalın üretim unsurlarının uygulamaya konulması kolay olmadı ancak Genel Müdür stratejiyi değiştirmeyi ve sadece üst ve orta yöneticileri değil aynı zamanda çalışanları ve ekip ustabaşılarını da değişim sürecine dahil etmeyi başardı. Fabrikanın kurtarılmasına yardımcı olan ana kararlar şunlardır:

• sürekli iyileştirme atmosferi veya kaizen yaklaşımı yaratmak (çevirmen kitabın başlığında Yunanca sirtaki dansından bahsetmiştir; bu, bu yaklaşımın özünü çok iyi aktarmaktadır - sürece katılım ve tüm katılımcıların ilgisi);
• sorunları çözmek için çalışma gruplarının tahsisi;
• günlük ürün analizi yoluyla darboğazların belirlenmesi ve üretimin mevcut durumu dikkate alınması;
• görsel yönetimin uygulanması;
• çalışanların sürekli eğitimi ve rotasyonunun organizasyonu;
• üretim süreçlerinin standardizasyonu;
• kusurların önlenmesi;
• işyerinde işleri düzene koymak ve ekipmanın bakımını yapmak;
• çekmeli üretim sisteminin uygulamaya konması (yalnızca sipariş alındığında üretim).

Bu sayfaya dofollow bağlantısı varsa materyalin izinsiz kopyalanmasına izin verilir