La esencia y los métodos de la fabricación ajustada. “Gestión y optimización de una empresa manufacturera

Manufactura esbelta, conceptos básicos

Inclinarse(LeanProduction): un sistema para organizar y gestionar el desarrollo de productos, las operaciones y las relaciones con proveedores y clientes, en el que los productos se fabrican en estricta conformidad con las solicitudes de los consumidores y con menos defectos en comparación con los productos fabricados con tecnología de producción en masa. Al mismo tiempo, se reducen los costes de mano de obra, espacio, capital y tiempo.

Lean Enterprise Lean Enterprise es un sistema empresarial para organizar y gestionar el desarrollo de productos, operaciones, relaciones con proveedores y clientes, utilizando principios, prácticas y herramientas de fabricación ajustada para crear valor para el cliente claramente definido (productos y servicios con mayor calidad y menos defectos, con menos mano de obra, en una superficie de producción más pequeña, con menos capital y en menos tiempo respecto al sistema tradicional de producción en masa).

Las empresas lean involucradas en la producción de una familia específica de productos operan bajo un acuerdo mediante el cual definen el valor del producto desde la perspectiva del cliente final, eliminan actividades improductivas del flujo de valor e implementan actividades que crean valor en un flujo continuo a medida que son retirados productos por el cliente. Las empresas colaboradoras realizan los procedimientos enumerados de forma continua durante todo el ciclo de vida de una determinada familia de productos.

La definición presentada de sistema de producción ajustada expresa de manera muy sucinta la esencia de este concepto. Intentemos revelar algunas disposiciones de esta definición.

Un principio importante del concepto de manufactura esbelta es la mejora continua y la participación de todo el equipo en este proceso.

“Crear valor para el cliente claramente definido” Implica comprender qué es de valor para el consumidor. Y aquí no puedes confiar únicamente en tus propios conocimientos. Se debe trabajar para identificar todos los componentes del valor para el consumidor, a veces directamente con el consumidor final del producto/servicio. Esta es una garantía de que los requisitos de los consumidores se satisfarán de la manera más completa y al menor costo (se elimina el trabajo excesivo).

Si una empresa se dedica a la fabricación ajustada, significa que antepone los intereses del cliente, comprador, cliente, socio y de sus propios empleados, y todos se benefician de ello. Por tanto, la implementación de Lean Manufacturing es la mejor tarjeta de presentación para presentar la empresa a socios y clientes.

"Con menos mano de obra, en menor superficie de producción, con menos capital y en menos tiempo"- en el concepto de manufactura esbelta esto significa exclusión todo tipo de perdidas(sobreproducción, procesamiento excesivo, pérdidas por espera, pérdidas por transporte, movimientos de personal, pérdidas por defectos/retrabajo, etc.).

2. El concepto de producción ajustada se basa en cinco principios que definen pautas para los gerentes en la transición a la producción ajustada:

Determinando el valor cada familia de productos desde el punto de vista del cliente.

Definición de todos etapas del flujo de valor para cada familia de productos y eliminando, cuando sea posible, las actividades que no añaden valor.

Construyendo operaciones que creen valor en secuencia estricta que garantiza el movimiento suave del producto en el flujo, Dirigido al cliente.

Al finalizar la formación del flujo – creando la capacidad de "tirar" clientes de valor de la etapa anterior.

Al finalizar la determinación de valor, identificación de flujos de valor, eliminación de etapas que causan pérdidas, así como formación de un sistema de tracción– repetir todo el proceso nuevamente tantas veces como sea necesario para alcanzar un estado de perfección en el que se crea valor absoluto y no hay pérdida.

Es necesario explicar qué es. impulsar la producción y tirar de la producción.

Impulsar la producción: procesamiento de productos en grandes lotes a máxima velocidad según la demanda prevista, seguido del traslado de los productos a la siguiente etapa de producción o almacén. independientemente del ritmo real del siguiente proceso o de las necesidades del cliente (consumidor). Dentro de un sistema de este tipo, es casi imposible implementar herramientas de fabricación ajustada.

tirar de la producción- un método de gestión de la producción en el que las operaciones posteriores señalan sus necesidades a las operaciones anteriores.

Hay tres tipos de producción pull:

Sistema pull de supermercado (sistema de reembolso/reposición): escriba un sistema pull.

Sistema de tracción secuencial – sistema de tracción tipo B.

Sistema de tracción mixto – sistema de tracción tipo c.

Sistema de extracción de supermercado- el más popular. Con él, en cada etapa de producción hay un almacén, un supermercado, en el que se almacena un cierto volumen de productos fabricados en esta etapa. En cada etapa se producen tantos productos como se retiraron del supermercado. Normalmente, cuando los productos se retiran de un supermercado mediante un proceso posterior, el consumidor envía información sobre la retirada al proceso anterior mediante una tarjeta especial (kanban) u otros medios.

Cada proceso se encarga de reponer las existencias de su supermercado, por lo que la gestión operativa y la búsqueda de objetos de mejora continua (kaizen) no resulta difícil. Sin embargo, su uso se complica cuando se produce una gran cantidad de tipos de productos.

Sistema de tracción secuencial Es aconsejable utilizarlo cuando existe una amplia gama de productos producidos por un proceso, es decir. cuando sea difícil o prácticamente imposible mantener un stock de cada tipo de producto en el supermercado. Básicamente, los productos se fabrican bajo pedido, lo que mantiene al mínimo el inventario general del sistema. Un sistema consistente requiere mantener tiempos de entrega cortos y predecibles; uno debe tener una buena comprensión del patrón de pedidos recibidos del cliente. El funcionamiento de tal sistema requiere un liderazgo muy fuerte.

Sistema de tracción mixto– implica una combinación de los dos sistemas enumerados. Es recomendable utilizarlo cuando se aplica la regla 80/20, es decir. cuando una pequeña proporción de tipos de productos (aproximadamente el 20%) representa la mayor parte de la producción diaria (aproximadamente el 80%).

Todos los tipos de productos se dividen en grupos según el volumen de producción: gran volumen, volumen medio, volumen bajo y pedidos raros. Para el grupo de “pedidos raros”, es recomendable utilizar un sistema de extracción secuencial. Para otros grupos: un sistema de extracción de supermercado. Con un sistema mixto, puede resultar más difícil gestionar las mejoras e identificar las desviaciones.

3. Herramientas de fabricación ajustada.

Concepto de fabricación ajustada tiene como objetivo maximizar el ahorro de recursos en el proceso productivo, principalmente temporales. El principio básico de este concepto es identificar y eliminar procesos que no aportan valor añadido o reducirlo (por ejemplo, procesos que conducen a exceso de inventario, procesos de espera, procesos de transporte innecesarios, procesos de procesamiento innecesarios, procesos que crean defectos, etc.).

Es recomendable utilizar las herramientas del concepto de producción ajustada para identificar y eliminar los costos improductivos de recursos al optimizar los procesos internos de JSC Russian Railways.

Bajo el flujo de valor comprender todas las actividades, tanto las que crean valor como las que no lo crean, que permiten que un producto avance por todas las etapas del proceso:

1) desde el desarrollo del concepto hasta el lanzamiento del primer producto,

2) desde la aceptación del pedido hasta la entrega. Estas actividades incluyen el procesamiento de información recibida del cliente, así como operaciones para transformar el producto a medida que llega al cliente.

Cuando la manufactura esbelta se introdujo ampliamente en la práctica de gestión, resultó que necesitaba urgentemente descripción del proceso de negocio.

Los negocios pueden caracterizarse como un conjunto de procesos interconectados e interactuantes. Luego, si describimos cuidadosamente cada proceso y estudiamos las relaciones entre los procesos, entenderemos cómo funciona cualquier negocio y podremos utilizar esta descripción para una variedad de propósitos.

Para la aplicación práctica del sistema de producción ajustada, es necesario poder describir sistemáticamente los procesos de negocio, es decir, los procesos de negocio más importantes que nos aportan dinero para pagar nuestros productos o servicios.

¿Cómo aprender a ver los procesos? En una empresa vemos, en primer lugar, máquinas, aparatos, sistemas de transporte y personas ocupadas en su trabajo.

Proceso Se trata de una secuencia de acciones encaminadas a la obtención de algún producto y/o servicio. Además, estas acciones están distribuidas en el tiempo y el espacio. Estas acciones rara vez se pueden ver todas a la vez desde un solo punto. "¿Así que lo que?" - tu dices. Los procesos están en marcha, todo está funcionando. ¿Para qué documentarlos, describirlos?, ¿no basta con tenerlo todo en la cabeza, como está ahora?

En primer lugar, describir el proceso acelera el intercambio de información y reduce los riesgos de tomar decisiones y acciones inoportunas y erróneas.

Los procesos se pueden describir con palabras, pero las palabras se entienden de otra manera. En este sentido, la visualización más visual y públicamente accesible de los procesos de negocio utilizando una imagen visual del proceso.

En primer lugar, necesitamos una descripción del proceso tal como existe actualmente para proporcionar un punto de partida para futuras mejoras. Teniendo una descripción actual del proceso, podemos construir un proceso "ideal" y delinear un plan para la transición hacia él. Y sólo después comienza la mejora continua de los procesos de acuerdo con el concepto de producción ajustada.

Las herramientas de manufactura esbelta son:

Eliminación de pérdidas ocultas.

Cambio rápido (SMED).

Sistema justo a tiempo (JIT).

Etiqueta (kanban).

Previniendo errores.

Mapeo del flujo de valor.

Y otros.

Eliminando residuos ocultos

En cada sistema, en cada proceso -desde la fabricación y el montaje hasta la hostelería, la atención sanitaria, el transporte y los servicios sociales- hay pérdidas ocultas. Identificar y eliminar estos desperdicios ahorra cantidades significativas de dinero (millones de dólares) anualmente para aquellas organizaciones que evalúan periódicamente sus operaciones con respecto a los estándares de manufactura esbelta. En el sistema de manufactura esbelta, el desperdicio se define como cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor para el cliente. Hay dos tipos de pérdidas.

Las pérdidas del primer tipo no crean valor, pero no pueden evitarse con las tecnologías y los activos fijos existentes.

El segundo tipo de desperdicio no crea valor, pero puede eliminarse rápidamente.

Los residuos ocultos que se pueden encontrar en la producción en masa se dividen en siete categorías:

Superproducción

Expectativa

Movimiento

Transporte

Exceso de procesamiento

Correcciones

Las pérdidas enumeradas aumentan los costos de producción sin agregar el valor para el consumidor que el cliente realmente necesita. También aumentan el período de recuperación de las inversiones y conducen a una menor motivación de los trabajadores. Para cualquiera que se esfuerce por agilizar los procesos de producción, estas siete pérdidas ocultas son sus peores enemigos.

Estas pérdidas deben identificarse y luego eliminarse.

Pérdidas de sobreproducción

Las pérdidas por sobreproducción ocurren cuando producimos más de lo necesario. La falta de planificación, los grandes retrasos, los largos tiempos de cambio, el contacto insuficientemente cercano con el cliente (consumidor) (esto interfiere con la comprensión de sus requisitos en constante cambio) conducen a un aumento en la duración de los ciclos de producción. Nos preocupa que nuestros clientes quieran más y, como resultado, sufran los costos de producir bienes y servicios que no se utilizan ni se venden.

Para eliminar las pérdidas de sobreproducción, es necesario encontrar procesos que durante el cual se produce más de lo que el cliente “tira” y, por lo tanto, los productos excedentes requieren medidas adicionales para su almacenamiento.

Producir más artículos más rápido o antes de lo necesario para el siguiente paso de producción se considera la forma más peligrosa de desperdicio en la manufactura esbelta, ya que la sobreproducción crea y oculta otros desperdicios, particularmente inventario, defectos y movimientos innecesarios.

La introducción de la producción pull tiene como objetivo prevenir la sobreproducción, que también es uno de los tres componentes más importantes del sistema de producción. "justo a tiempo."

perdiendo el tiempo esperando

Este tipo de pérdida ocurre debido al tiempo de inactividad del operador durante la operación de la máquina debido a un mal funcionamiento del equipo, debido a la recepción tardía de las piezas necesarias, etc. Los desperdicios se pueden eliminar alineando y sincronizando procesos individuales.

Pérdida durante el transporte

Este tipo de desperdicio implica mover piezas y productos innecesariamente, como por ejemplo desde la producción al almacén de la siguiente etapa de producción, en lugar de ubicar la siguiente etapa muy cerca de la anterior.

Es necesario construir y analizar el flujo de transporte de materiales, piezas, etc. Los desechos se reducen minimizando la distancia física del transporte de materiales y los movimientos de vehículos mediante la identificación de zonas y la aplicación de reurbanización.

Pérdidas por sobreprocesamiento

Estas pérdidas están asociadas con un procesamiento innecesario o excesivo, generalmente cuando se producen productos y servicios con cualidades de consumo superiores a las requeridas por el consumidor. Agregar cualidades y funcionalidades que no tienen valor para el consumidor no mejora el producto ni el proceso que lo produce. La falta de información sobre cómo un consumidor usa un producto a menudo conduce a la adición de características y funciones innecesarias al producto que el fabricante cree que el consumidor necesita (pero no está seguro). El desperdicio se puede reducir identificando qué características y funciones el cliente realmente necesita y por qué está dispuesto a pagar.

Reservas

Pérdidas debidas al almacenamiento de más inventario del necesario para la operación planificada con precisión del sistema pull. El exceso de inventario equivale a congelar el capital, reduciendo el retorno de la inversión en mano de obra y materias primas.

Es necesario identificar exceso de capacidad de producción, exceso de inventarios de materias primas, trabajos en curso o productos terminados con una rotación inferior a 10 veces por año. Aplicar técnicas de justo a tiempo y etiquetas (kanban).

Pérdidas durante el movimiento.

Pérdidas causadas por movimientos del operador fuera del ámbito del trabajo productivo o que no son necesarios, por ejemplo, búsqueda de piezas, herramientas, documentos, etc. Aunque la mayoría de los procesos de fabricación están diseñados inicialmente para minimizar los movimientos innecesarios, generalmente es una de las mayores fuentes de desperdicio que pasa desapercibida y conduce a fallas.

Los desperdicios se pueden reducir analizando mapas de flujo de valor y/o mapas de flujo físico para cada proceso.

Pérdidas por correcciones

Este tipo de pérdida ocurre cuando no existe un sistema de control confiable y protección contra errores incorporada.

Cada vez que cometemos un error al trabajar con un producto y lo pasamos a la siguiente operación del proceso o al cliente, aceptamos el retrabajo como parte integral del proceso. Perdemos dinero dos veces cada vez que remodelamos y renovamos.

Las pérdidas se pueden reducir mejorando la inspección visual. Desarrollar procedimientos operativos estándar más completos, implementar protección contra errores incorporada y sistemas infalibles (por ejemplo, fotocélulas, parada si una pieza se instala incorrectamente, etc.).

Sistema de organización del lugar de trabajo 5S.

La organización de un lugar de trabajo utilizando el sistema 5S implica la implementación de las siguientes actividades:

Ordenar: Deshazte de todo lo que no necesitas

Mantener el orden: asignar a cada elemento su propio lugar.

Mantenga limpia su área de trabajo.

Estandarizar procedimientos para mantener el orden y la limpieza.

Mejora tu pedido. Fomentar su mantenimiento.

Sistema 5 S es un método de organización del lugar de trabajo que mejora significativamente la eficiencia y el control del área de operaciones, mejora la cultura corporativa y ahorra tiempo.

Algunos defensores de la fabricación ajustada introducen un sexto concepto: desarrollar y cumplir procedimientos de seguridad en el trabajo.

3. Cambio rápido (SMED).

Hoy en día, los clientes están interesados ​​en una ejecución rápida y de alta calidad de sus pedidos. Por lo tanto, tiempos de cambio más rápidos en equipos más pequeños y con mayor flexibilidad de cambio facilitan la respuesta a las solicitudes de los clientes y reducen el costo de mantener grandes inventarios mientras se esperan los pedidos correctos.

Bo , Los partidos más grandes requieren más , reservas mayores. Bo , Se congelan reservas mayores , mayores cantidades de dinero y hacer que los clientes esperen más. Por tanto, los lotes grandes reducen el índice de retorno de la inversión (retorno de la inversión).

El proceso de reajustar los equipos de producción para pasar de la producción de un tipo de producto a otro en el menor tiempo posible. Las ideas principales para un cambio rápido son las siguientes (Figura 5.1.):

resaltar las operaciones de cambio interno que solo se pueden realizar deteniendo el equipo (por ejemplo, instalando un nuevo molde),

resaltar las operaciones de cambio externo que se pueden realizar mientras el equipo está en funcionamiento (por ejemplo, entregar un nuevo molde a la máquina)

posterior transformación de las operaciones de cambio internas en externas.

Si la mayoría de las actividades internas anteriores se han convertido en externas, ahora se pueden realizar antes y después del cambio real. El siguiente paso es reducir el tiempo de las operaciones internas restantes. El desarrollador de la herramienta de cambio rápido es Shigeo Shingo (1950-1960) para el cambio de prensa. Creía que el tiempo de cambio debería medirse en minutos con un solo número, es decir ser inferior a 10 minutos.

4. Sistema justo a tiempo (JIT).

Un sistema de producción en el que sólo se producen y entregan aquellos artículos que se necesitan exactamente en el momento adecuado y en las cantidades exactas. El justo a tiempo utiliza tres elementos clave: producción pull, takt time y flujo continuo. Aunque el sistema JIT es simple, su implementación requiere una disciplina estricta.

tiempo takt es igual al tiempo de producción disponible dividido por la cantidad de demanda del consumidor.

El propósito del indicador takt time es alinear exactamente la tasa de producción con la tasa de consumo. Determina el “pulso” del sistema de manufactura esbelta.

La velocidad de un proceso generalmente se mide por el tiempo takt. (por ejemplo, una empresa opera 480 minutos por día, la demanda de los consumidores es de 240 piezas de este producto por día. El tiempo takt es de 2 minutos).

El takt time se utilizó por primera vez como herramienta de control en Alemania en la década de 1930 en la industria aeronáutica.

Flujo continuo– producción y movimiento de un producto (o un pequeño lote homogéneo de productos) a través de varias etapas de procesamiento con la mayor continuidad posible. Además, en cada etapa anterior, sólo se hace lo que se requiere en la siguiente etapa.

Figura 5.1.

Diagrama esquemático de cambio rápido.

El flujo continuo también se llama flujo de productos individuales y "hizo el producto - transfirió el producto". Un proceso continuo minimiza el trabajo en progreso entre los pasos del proceso y/o en sus puntos de inicio.

5. Etiqueta (kanban).

Una etiqueta (kanban) es un medio de información mediante el cual se da permiso o instrucciones para la producción o retiro (transferencia) de productos en un sistema pull. Existen seis reglas para utilizar una etiqueta de forma eficaz:

Procesos: los consumidores piden productos en la cantidad total indicada en la etiqueta.

Los procesos de los proveedores producen productos en el volumen y la secuencia exactos especificados en la etiqueta.

Sin una etiqueta, los productos no se producirán ni se trasladarán.

Siempre se adjunta una etiqueta a todas las piezas y materiales.

Las piezas defectuosas o en cantidades inexactas nunca pasan a la siguiente etapa de producción.

Para reducir el inventario y descubrir nuevos problemas, debe reducir constantemente la cantidad de etiquetas.

El uso de herramientas Kanban es recomendable a la hora de organizar la producción, gestionar inventarios y organizar la logística en las divisiones de reparación y estructuras industriales de JSC Russian Railways.

6. Prevenir errores.

Este método elimina la posibilidad misma de cometer un error. Los propios trabajadores, ingenieros y directivos desarrollan procedimientos y dispositivos para prevenir errores donde puedan ocurrir. Prevenir errores donde y cuando ocurren es la forma más rentable y económica de evitar problemas.

El control que detecta errores pero no proporciona retroalimentación se llama evaluativo.

Control de información– control que proporciona datos e información sobre dónde y cuándo ocurren los errores. Puede resultar útil para prevenir errores futuros.

Se llama control que detecta, elimina y/o previene errores antes de que ocurran donde podrían o hubieran ocurrido. control en origen. Sólo el control en el origen evita que los errores se propaguen a etapas posteriores del proceso y proporciona datos para prevenir errores o corregirlos. El control en origen también se llama control en proceso.

7. Mapeo del flujo de valor.

Una visión holística del proceso de fabricación del producto ofrece una imagen general del flujo de valor, la totalidad de todos sus componentes.

Un mapa de flujo de valor es un diagrama simple que describe cada paso en el flujo de materiales e información necesarios para cumplir con el pedido de un cliente.

La mayoría de los procesos comienzan con una solicitud para realizar una acción o entregar un producto y terminan con la entrega al cliente.

El mapeo del flujo de valor cubre todos los procesos, desde el envío de un producto hasta la recepción de materias primas o la solicitud de una acción.

Elaborar un mapa del flujo de valor le permitirá identificar pérdidas ocultas en el proceso, que a menudo representan la mayor parte del coste de un producto o servicio.

En el camino desde la aplicación hasta la entrega del producto/servicio, el flujo de materiales pasa por muchos trabajadores y equipos (máquinas). El flujo de información también va desde la solicitud inicial de un producto/servicio hasta la aceptación del cliente.

El mapeo del flujo de valor incluye una descripción de los flujos de material e información.

En primer lugar Se elabora un mapa del estado actual y real del proceso de creación de valor.

Entonces Con la ayuda de este mapa, se forma una visión del proceso teniendo en cuenta la mejora. Mapa del estado futuro del proceso de creación de valor.

8. Mejora continua (kaizen)

La producción ajustada es un esquema especial de gestión empresarial. La idea principal es esforzarse constantemente en eliminar todo tipo de costes. La producción ajustada es un concepto que implica involucrar a todos los empleados en el procedimiento de optimización. Este esquema tiene como objetivo la máxima orientación hacia el consumidor. Consideremos con más detalle qué es el sistema de producción ajustada.

Historia de origen

La introducción de la manufactura esbelta en la industria ocurrió en la década de 1950 en Toyota Corporation. El creador de este esquema de control fue Taiichi Ono. Su colega Shigeo Shingo hizo una gran contribución al desarrollo de la teoría y la práctica, quien, entre otras cosas, creó un método para un cambio rápido. Posteriormente, especialistas estadounidenses estudiaron el sistema y lo conceptualizaron bajo el nombre de lean manufacturing (producción ajustada). Al principio, el concepto se utilizó principalmente en la industria del automóvil. Con el tiempo, el esquema se adaptó al proceso de producción. Posteriormente, las herramientas de fabricación ajustada comenzaron a utilizarse en la salud, los servicios públicos, los servicios, el comercio, las fuerzas armadas, el sector de la administración pública y otras industrias.

Aspectos principales

La fabricación ajustada en una empresa implica analizar el valor del producto que se produce para el consumidor final en cada etapa de creación. El principal objetivo del concepto es la formación de un proceso continuo de eliminación de costes. En otras palabras, la manufactura esbelta es la eliminación de cualquier actividad que consuma recursos pero no cree ningún valor para el cliente final. Por ejemplo, no necesita que el producto terminado o sus componentes estén en stock. Bajo el sistema tradicional, todos los costos asociados con defectos, retrabajo, almacenamiento y otros se pasan al consumidor. La fabricación ajustada es un marco en el que todas las actividades de la empresa se dividen en procesos y operaciones que añaden y no añaden valor al producto. La tarea principal, por tanto, es la reducción sistemática de estos últimos.

Fabricación ajustada: residuos

En costos, el término muda se utiliza en varios casos. Este concepto significa gastos diversos, basura, desperdicios, etc. Taiichi Ohno identificó siete tipos de costos. Las pérdidas se generan por:

• Expectativas;
• superproducción;
• transporte;
• pasos de procesamiento innecesarios;
• movimientos innecesarios;
• liberación de mercancías defectuosas;
• exceso de existencias.

Taiichi Ono consideraba que lo principal era la sobreproducción. Es un factor que hace que surjan otros costos. Se ha agregado un elemento más a la lista anterior. Jeffrey Liker, que estudió la experiencia de Toyota, calificó como una pérdida el potencial no realizado de los empleados. Las fuentes de costos incluyen la sobrecarga de capacidad, los empleados al realizar actividades con mayor intensidad, así como la ejecución desigual de la operación (por ejemplo, un cronograma interrumpido debido a fluctuaciones en la demanda).

Principios

La producción ajustada se presenta como un proceso dividido en cinco etapas:

1. Determinar el valor de un producto específico.
2. Instalación de este producto.
3. Garantizar un flujo continuo de flujo.
4. Dando al consumidor la posibilidad de tirar del producto.
5. La búsqueda de la excelencia.

Entre los otros principios en los que se basa la fabricación ajustada se encuentran:

1. Lograr una excelente calidad: entrega de la mercancía desde la primera presentación, utilizando el esquema “cero defectos”, identificando y resolviendo problemas en las primeras etapas de su aparición.
2. Formar una interacción a largo plazo con el consumidor compartiendo información, costos y riesgos.
3. Flexibilidad.

El sistema de producción utilizado en Toyota se basa en dos principios fundamentales: autonomía y justo a tiempo. Esto último significa que todos los elementos necesarios para el montaje llegan a la línea exactamente en el momento en que se necesitan, estrictamente en la cantidad determinada para un proceso particular para reducir el inventario.

Componentes

En el marco del concepto considerado, se identifican varios componentes: métodos de producción ajustada. Algunos de ellos pueden actuar ellos mismos como circuito de control. Los elementos principales incluyen los siguientes:

• Flujo de bienes individuales.
• Cuidados generales del equipo.
• Sistema 5S.
• Kaizen.
• Cambio rápido.
• Previniendo errores.

Opciones de la industria

La atención sanitaria ajustada es el concepto de reducir el tiempo dedicado por el personal sanitario que no está directamente relacionado con la atención a las personas. La logística ajustada es un esquema de atracción que reúne a todos los proveedores involucrados en el flujo de valor. En este sistema, la reposición parcial de reservas se produce en pequeños volúmenes. El principal indicador de este esquema es el costo total de logística. La oficina de correos danesa utiliza herramientas de fabricación ajustada. Como parte del concepto, se llevó a cabo una estandarización a gran escala de los servicios ofrecidos. Los objetivos del evento eran aumentar la productividad y acelerar los envíos. Se introdujeron “mapas de flujo de valor” para controlar e identificar los servicios. También se desarrolló y posteriormente implementó un sistema de motivación para los empleados del departamento. En construcción, se ha formado una estrategia especial destinada a aumentar la eficiencia del proceso de construcción en todas las etapas. Los principios de fabricación ajustada se han adaptado para el desarrollo de software. En la administración municipal y estatal también se utilizan elementos del esquema considerado.

Kaizen

La idea fue formulada en 1950 por el Dr. Deming. La introducción de este principio generó grandes beneficios para las empresas japonesas. Por ello, el especialista recibió una medalla del emperador. Después de un tiempo, la Unión de Ciencias anunció un premio que lleva su nombre. Deming por la calidad de los productos industriales.

Beneficios de la filosofía Kaizen

Los beneficios de este sistema han sido apreciados en todos los sectores industriales, donde se han creado las condiciones para garantizar la mayor eficiencia y productividad. Kaizen se considera una filosofía japonesa. Se trata de promover el cambio continuo. La escuela de pensamiento Kaizen insiste en que el cambio constante es el único camino hacia el progreso. El objetivo principal del sistema es aumentar la productividad eliminando tareas innecesarias y monótonas. La definición en sí se creó combinando dos palabras: "kai" - "cambiar" ("transformar") y "zen" - "hacia lo mejor". Los méritos del sistema se reflejan claramente en el éxito de la economía japonesa. Esto lo reconocen no sólo los propios japoneses, sino también los expertos mundiales.

Objetivos del concepto Kaizen

Hay cinco direcciones principales en las que se lleva a cabo el desarrollo de la producción. Éstas incluyen:

1. Reducir gasto.
2. Solución de problemas inmediata.
3. Uso óptimo.
4. Trabajo en equipo.
5. Calidad superior.

Cabe decir que la mayoría de los principios se basan en el sentido común. Los componentes principales del sistema son la mejora de la calidad de los productos, la participación de cada empleado en el proceso y la disposición para la interacción y el cambio. Todas estas actividades no requieren cálculos matemáticos complejos ni la búsqueda de enfoques científicos.

Reducir gasto

Los principios de la filosofía Kaizen tienen como objetivo reducir significativamente las pérdidas en cada etapa (operación, proceso). Una de las principales ventajas del plan es que incluye a todos los empleados. Esto, a su vez, implica el desarrollo y posterior implementación de propuestas de mejora en cada uno de ellos, trabajo que contribuye a minimizar las pérdidas de recursos.

Solución de problemas inmediata

Cada empleado, de acuerdo con el concepto Kaizen, debe contrarrestar los problemas. Este comportamiento ayuda a resolver problemas rápidamente. Solucionar los problemas inmediatamente no aumenta los tiempos del ciclo de producción. La resolución inmediata de problemas le permite dirigir las actividades en una dirección eficaz.

Uso óptimo

Resolver problemas rápidamente libera recursos. Se pueden utilizar para mejorar y lograr otros propósitos. En conjunto, estas medidas permiten establecer un proceso continuo de producción eficiente.

Trabajo en equipo

Involucrar a todos los empleados en la resolución de problemas le permite encontrar una solución más rápido. Superar con éxito las dificultades fortalece el espíritu y aumenta la autoestima de los empleados de la empresa. elimina situaciones de conflicto, promueve la formación de relaciones de confianza entre empleados superiores y subordinados.

Mejor calidad

La resolución rápida y eficaz de problemas contribuye a un trabajo en equipo bien coordinado y a la creación de una gran cantidad de recursos. Esto, a su vez, garantizará una mejor calidad de los productos. Todo esto permitirá a la empresa alcanzar un nuevo nivel de capacidad.

Para reducir costos, se suelen utilizar principios de manufactura esbelta, que implican eliminar actividades que no agregan valor al cliente. A la hora de optimizar una empresa, todos los empleados deben estar claramente orientados al cliente. Este sistema de enfoque no sólo puede mejorar la situación, sino también establecer una forma de vida completamente nueva.

Información histórica

Los principios de producción ajustada en la empresa fueron fundados a mediados del siglo pasado por un ingeniero japonés. Su colega, que creó la tecnología de cambio rápido, contribuyó decisivamente al desarrollo del concepto. El primero conocía formas de eliminar las pérdidas y el segundo conocía opciones para ponerlas en práctica.

Más tarde, los científicos estadounidenses estudiaron el sistema y comenzaron a utilizarlo activamente bajo su propio nombre. Al principio, el concepto se aplicó sólo en industrias con producción discreta. Entre ellos se encuentra, por ejemplo, la industria del automóvil. Sin embargo, gradualmente los principios pudieron adaptarse a la producción de procesos. Posteriormente, las ideas básicas comenzaron a utilizarse activamente en el comercio y otras áreas de la vida.

El significado principal del concepto.

El punto de partida de los principios de manufactura esbelta es evaluar el valor de un producto para un consumidor específico en cada etapa de su creación. El objetivo principal del concepto es crear una situación en la que se garantice la eliminación continua de pérdidas. Se eliminan las acciones que consumen recursos en un grado u otro, pero que no crean valores.

Por ejemplo, el consumidor medio no necesita que el producto fabricado o sus elementos estén almacenados en un almacén. Sin embargo, con un sistema de gestión convencional, todos los costes asociados con diversos costes indirectos se traspasan al cliente potencial. El concepto implica dividir todas las actividades empresariales en operaciones separadas. De ellos se eliminan sistemáticamente los procesos que no aportan valor.

Tipos de pérdidas existentes

El uso de principios de fabricación ajustada debería conducir a la prevención de pérdidas importantes. No sólo deben eliminarse, sino también prevenir la posibilidad de que vuelvan a ocurrir en el futuro. La principal tarea de la dirección es optimizar el proceso de producción.

Existen siete tipos de pérdidas asociadas con los siguientes puntos:

• superproducción;
• tiempo de espera;
• la presencia de etapas de procesamiento innecesarias;
• fabricación de productos defectuosos;
• hacer movimientos innecesarios;
• la existencia de exceso de existencias;
• transporte.

La sobreproducción se considera el principal problema. Una de las formas más sencillas de aumentar las ganancias es aumentar la productividad. Al mismo tiempo, a menudo olvidan que la cantidad de productos fabricados está determinada por la demanda. Tarde o temprano, los productos manufacturados se acumulan en grandes volúmenes en el almacén.

Revisión de los principios básicos de la manufactura esbelta.

El concepto tiene como objetivo organizar un proceso de producción óptimo. Uno de los libros famosos proporciona información sobre cómo se puede lograr esto. Se tienen en cuenta 5 principios de producción ajustada por etapas:

1. Determinación del valor del producto fabricado.
2. Establecer el flujo de formación de valor del producto fabricado.
3. Garantizar la continuidad del proceso.
4. Proporcionar al consumidor la capacidad de tirar del producto.
5. Compromiso de mejora.

Esto incluye lograr alta calidad y formar relaciones a largo plazo con los consumidores finales. Esto se logra compartiendo riesgos, costos monetarios y fuentes de información.

El principio de atracción en la manufactura esbelta implica suministrar recursos materiales a otra operación de proceso según sea necesario. En este caso, no existe un cronograma estricto para el movimiento de los flujos de materiales.

Métodos básicos de logro.

Hay una serie de herramientas a través de las cuales el concepto cobra vida:

1. Kanban es un sistema para organizar y suministrar un proceso de producción. Con su ayuda, podrá transferir el producto a la siguiente etapa tecnológica justo a tiempo. Con esta opción, existe un equilibrio entre la oferta y la demanda de los consumidores.
2. Kaizen es una práctica japonesa especial que enfatiza la mejora continua de los procesos tecnológicos. No sólo la producción, sino también la gestión están mejorando. La modernización afecta a los trabajadores y a la dirección y no requiere grandes costes de materiales.
3. Poka-eke es una forma de prevenir errores. El método implica proteger los elementos de uso de acciones humanas descuidadas durante el proceso de producción.
4. El cambio rápido es un método que implica reducir diversos costos y pérdidas al reequipar equipos. Inicialmente, dicho sistema encontró aplicación en la optimización de operaciones relacionadas con la sustitución de matrices y el posterior reajuste de determinados dispositivos.
5. Los principios de Lean Manufacturing 5S le permiten organizar su espacio de trabajo de la manera más eficiente posible. El sistema presupone una clara separación de las cosas, su adecuado almacenamiento, estandarización, estricto cumplimiento de las reglas establecidas y mantenimiento de la limpieza. El concepto tiene como objetivo reducir el número de accidentes, mejorar la calidad de los productos, crear un microclima confortable, mejorar la productividad laboral y unificar los lugares de trabajo.
6. El sistema total de mantenimiento del equipo consta de una serie de técnicas que son necesarias para garantizar que la máquina esté siempre lista para funcionar. La eficacia global de los mecanismos utilizados se calcula teniendo en cuenta el grado de preparación, el nivel de intensidad y la calidad.
7. El flujo de una sola pieza permite procesar materiales, servicios y facturas a medida que se reciben. En algunos casos, el sistema puede no ser muy rentable o físicamente imposible.

Fases de implementación

Existen principios especiales para implementar la fabricación ajustada. Se pueden dividir en tres fases principales, que deben implementarse en una secuencia determinada:

1. Proceso de investigación de la demanda. Primero hay que determinar a qué categoría pertenecen los consumidores y qué requisitos tienen. De las herramientas utilizadas, las mejores son los cálculos de tono, takt time, así como reservas de buffer y seguro.
2. La etapa para lograr la continuidad del flujo de valor. La fase implica tomar ciertas medidas para proporcionar a los consumidores los productos necesarios en el momento oportuno y en las cantidades requeridas. Para ello, se llevan a cabo garantizar el equilibrio en la carga de las líneas de producción, planificar las áreas de trabajo y una serie de otras medidas.
3. La fase de suavizado permite lograr una distribución equilibrada del volumen de trabajo realizado directamente en determinados intervalos de tiempo (días, meses). En esta etapa, participan los logísticos y se utilizan juntas directivas para considerar nuevas ideas.

¿Bajo qué condiciones puede tener éxito la implementación?

Para que la implementación de los principios de manufactura esbelta en una empresa sea exitosa, se deben cumplir ciertas condiciones:

1. En primer lugar, se debe establecer un plan de formación y perfeccionamiento de los empleados, teniendo en cuenta las particularidades de la entidad empresarial. Todas las organizaciones tienen diferentes recursos, capacidades financieras y necesidades. Todas las personas tienen diferentes conocimientos, habilidades y experiencias. A la hora de planificar el proceso de aprendizaje hay que tener todo esto en cuenta.
2. Al implementar el concepto, es necesario utilizar una gama completa de herramientas y recursos que sean adecuados para la mayoría de los empleados. Algunas personas prefieren asistir a cursos de formación, mientras que otras prefieren observar las actividades de sus compañeros.
3. La información debe obtenerse mediante evaluación comparativa. La etapa de formación de los empleados implica el desarrollo de habilidades creativas. Es importante enseñar a los empleados a ir más allá de los límites de una empresa específica para poder realizar negocios de manera eficaz. Deben poder encontrar opciones para aplicar nuevas ideas en su propia organización.

Manifestación en industrias.

Los principios fundamentales de la fabricación ajustada se pueden ver claramente en muchas industrias. El concepto le permite aumentar la eficiencia del proceso de trabajo:

1. La atención sanitaria ajustada es un conjunto de medidas que reducen el tiempo dedicado al personal médico. Esto no se aplica a la atención directa al paciente.
2. La construcción ajustada es una estrategia de gestión especial destinada a aumentar la eficiencia de la construcción de objetos. Cada etapa se considera por separado.
3. La logística ajustada es un sistema pull que combina toda la red de proveedores que participan en el flujo de valor.

Parte final

La implementación competente de los principios básicos de la producción ajustada en una empresa brinda la oportunidad de mejorar la eficiencia de su trabajo. Los negocios sólo pueden optimizarse centrándose al máximo en determinadas categorías de consumidores y la participación de todos los empleados en este proceso.

El concepto de "fabricación ajustada" se creó en Toyota y, dado que el éxito de esta última es bien conocido, los métodos de fabricación ajustada comenzaron a utilizarse ampliamente en otras empresas. La mayor aplicación del concepto de manufactura esbelta ocurre donde se creó este concepto: en la ingeniería mecánica. Tenga en cuenta que se puede aplicar con éxito en la construcción y en otras industrias caracterizadas por un enorme conjunto de herramientas o un enorme conjunto de "componentes".

De acuerdo con la teoría de la fabricación ajustada, todas las actividades de una empresa se dividen en operaciones y procesos que agregan valor al consumidor, y operaciones y procesos que no agregan valor al consumidor. El objetivo de la “fabricación ajustada” es la reducción sistemática de procesos y operaciones que no añaden valor. Ésta es la “ideología” económica de la producción ajustada como tipo de gestión.

Y en primer lugar se trata de la logística y el almacenamiento de herramientas, materias primas, materiales, componentes, es decir. "productos intermedios" de actividad. La racionalización de todo este sistema con grandes volúmenes de producción permite ahorrar significativamente en “perder el tiempo de los empleados” buscando lo “necesario”, realizando movimientos innecesarios, caminando sin rumbo, etc. operaciones “innecesarias” desde el punto de vista del producto final en un entorno de producción “mal organizada”.

En general, en nuestra opinión, y no sólo la nuestra, la principal ventaja de la “producción ajustada” es la orientación ORDEN, lo que afecta inmediatamente la productividad, la calidad y la disciplina del trabajo y la producción. ¡Y todo esto está bien!

Es bien sabido que cualquier actividad requiere una actitud consciente y emocional hacia ella. En las condiciones del colectivismo de la sociedad japonesa y las posiciones de la cosmovisión tradicional japonesa, todo esto condujo a la totalidad de la "ventilación pobre", a la estricta observancia de todos los rituales de esta nueva "religión" de la cultura de producción. Los especialistas en gestión estadounidenses han convertido el concepto y los métodos de "lean Manufacturing" en un producto comercial de alta calidad y lo han conseguido con mucho éxito. Rindiendo homenaje a la "fabricación ajustada" en sí, le recomendamos que no se deje fascinar por todas las palabras y términos extranjeros aspirados (especialmente las palabras japonesas que suenan como hechizos mágicos), porque el punto no está en ellos, sino en el sistema mismo de ESTABLECIMIENTO. ¡¡¡PEDIDO, OPTIMIZANDO EL ENTORNO DE PRODUCCIÓN Y LAS OPERACIONES DE PRODUCCIÓN!!! Éste, no los nombres, es el poder de la manufactura esbelta. ¡Y un punto más muy importante!

La cultura productiva tradicional japonesa se basa esencialmente en el colectivismo, en la aceptación natural de los valores corporativos, en el hecho de que el trabajador considera la producción "suya" y trabaja en ella no por "miedo", sino por "conciencia". El modelo ideal de relación entre empleador y empleado es una especie de modelo de “paternalismo”, cuando el empleador cuida al trabajador como a un miembro de su familia, y el trabajador agradecido se comporta en consecuencia y “escucha a sus mayores”, lo cual es reforzado por el deseo y las tradiciones de trabajar en un solo lugar (en una sola organización) ¡TODA LA VIDA! Si tenemos en cuenta que el sistema tradicional de educación clásica en Japón realmente enseña (no peor que bajo el socialismo soviético) y "selecciona" a los exitosos con mucha, mucha dureza, entonces la "gerencia" japonesa es varias cabezas más alta que sus trabajadores. ¡Puedes escucharlos! ¡Ellos conocen el trato!

A diferencia del modelo japonés o soviético, el principal modelo capitalista de relaciones de producción (encarnado más claramente en Estados Unidos) se basa en el individualismo y el taylorismo, como medio de integrar al “individuo” con su “yo” en la producción. "Transportador": una cadena de acciones y motivos individuales. Se sabe que este modelo perdió la competencia con el japonés, y los automóviles japoneses conquistaron el mundo, incluida América, desplazando significativamente a la gran industria automotriz estadounidense, de donde comenzaron los "milagros" del siglo XX.

Este “modelo japonés” comenzó a ser promovido en la práctica de las empresas estadounidenses, por supuesto, no como un modelo colectivista, lo cual es inaceptable para la mentalidad estadounidense, sino como parte de la “implementación” o el “funcionamiento” de la manufactura esbelta. Y no importa qué ni cómo se enseñe a la fuerza laboral. Lo importante es que los trabajadores sientan la ATENCIÓN de la administración hacia ellos como PERSONAS, como PERSONAS, como SUJETOS DE ACTIVIDAD, y no como engranajes estúpidos y silenciosos de una enorme cinta transportadora de producción de riqueza para propietarios lejanos. Y esto también contribuyó al ÉXITO de la fabricación ajustada.

Pero la idea de involucrar al equipo en la gestión y organización de la producción es una de las ideas más poderosas en materia de protección laboral, reconocida en todo el mundo, pero implementada de manera más efectiva en Finlandia, un país líder en éxito en protección laboral. . Esta es la idea de INVOLUCRAR en la GESTIÓN DE SEGURIDAD OCUPACIONAL a trabajadores ejecutivos comunes y corrientes, que no participan de ninguna manera en la gestión, solo trabajan en sus puestos de trabajo y ¡listo! Esta idea se materializa en nuestro país en la institución de personas autorizadas (de confianza) para la protección laboral. Así está implícito, pero las ideas profundas de la ORGANIZACIÓN de la producción ajustada y la base de su ÉXITO son muy, muy fructíferas para la protección laboral.

Pero, ¿dónde está la seguridad laboral en la propia fabricación ajustada? ¿Cómo se relaciona ella con él? ¿Qué hace por ella?

Estrictamente hablando, desde la posición de reducir los procesos de producción y las operaciones que no agregan valor al producto terminado, la protección laboral no tiene cabida en la manufactura esbelta, porque la “seguridad de los trabajadores” no agrega ningún valor visible al producto terminado. Por eso no existe la Seguridad en la famosa metodología 5S. Ella se quedó detrás de escena.

Pero es IMPOSIBLE eliminar los procedimientos de protección laboral y seguridad productiva incluso en la producción ajustada, que se limita a todo lo EXCESIVO, porque, aunque el valor para el consumidor del producto no aumenta, sí crece (y de forma loca) DAÑO. ¡Y eso ya es dinero! Y el objetivo de la manufactura esbelta es la OPTIMIZACIÓN DE COSTES Y MOVIMIENTOS “EXTRA”. Pero la protección laboral nunca ha sido superfluo ! Es un elemento integral de cualquier producción, ¡repitamos CUALQUIER producción! ¡Lo queramos o no, no es el punto!

¡La tarea de protección laboral no tiene nada que ver con aumentar las GANANCIAS, sino que está dirigida exclusivamente a prevenir DAÑOS!

Por eso la protección laboral, de una forma u otra, existe en CUALQUIER MODELO DE GESTIÓN, la única pregunta es ¿Cómo existe? ¿Óptimo o malo?

En nuestra opinión, la organización de la producción ajustada permite que la protección laboral exista en una organización determinada de la forma más óptima.

¿Porqué es eso? Porque la “producción ajustada” es sólo uno de los muchos modelos de “organización científica del trabajo”, que trae (¡repetimos!) ORDEN y una vez más ORDEN en la producción de trabajo, operaciones tecnológicas, ORDEN tanto técnico como tecnológico y organizacional. y gerencial.

Una vez, en 1931, en Moscú, el Instituto Central del Trabajo (director: A.K. Gastev), que desarrolló las ideas de la organización científica del trabajo, comparó la influencia de diferentes métodos de colocación de ladrillos. El método americano, que permitía diseñar 350 piezas por hora, se consideraba el mayor logro en ese momento. Usando el método tradicional ruso, el trabajador colocó 327 ladrillos, usando el método americano mejorado - 452, y usando el método científicamente fundamentado - 907 ladrillos. ¡Hasta aquí los beneficios de la organización científica del trabajo!

La fabricación ajustada es muy eficaz. Sus ideas también son efectivas en la seguridad laboral: significan que los trabajadores deben dominar SÓLO los movimientos y técnicas de trabajo correctos, significan que las instrucciones de seguridad deben completarse no con lo que está PROHIBIDO, sino con lo que está PROHIBIDO. qué y exactamente qué se debe hacer!

Pero incluso si la manufactura esbelta solo trae “orden” durante su implementación, entonces esto es un beneficio enorme, porque el orden es el verdadero “alimento de los dioses” para la protección laboral.

¡¡¡Existe la opinión persistentemente difundida de que las condiciones de trabajo seguras son condiciones de trabajo sin peligro!!! Esta es una opinión muy equivocada y muy peligrosa. Su origen está en el vocabulario de la lengua rusa, en las palabras “peligro” y “seguridad”, que son tan cercanas. Pero "seguro" no significa "libre de peligro". Las condiciones de trabajo seguras son condiciones de trabajo con un riesgo bajo, aceptable, prácticamente aceptable; son condiciones de trabajo no exentas de peligros, pero sí sin riesgos, condiciones de trabajo “libres de riesgos”.

Expliquemos esto. Tenga en cuenta que las acciones protectoras correctas sólo pueden basarse en una comprensión correcta de la realidad, y la comprensión correcta ocurre en palabras. Si no hay suficientes palabras en su idioma, entonces debe observar lo que se hace en otros idiomas. El líder aquí es el idioma inglés, ya que todas las ideas y documentos reglamentarios iniciales sobre sistemas de control nos llegaron del Reino Unido.

En Inglés - " peligros “nombrar las propiedades de los objetos o procesos que, cuando entran en contacto con una persona, “causan daño” a su cuerpo en una amplia gama de consecuencias, desde la fatiga hasta la muerte (!!!), y “ riesgos “nombrar aquellas condiciones de la actividad humana que no excluyen o incluso permiten la posibilidad de dicho contacto, que va seguido AUTOMÁTICA e INCONDICIONALMENTE de “causar daño” como “peligro”.

¡Nuestro mundo es un mundo de PELIGROS Y RIESGOS! Estamos acostumbrados a vivir en un ambiente de “campamento militar”, rodeados de numerosos y variados peligros, manteniéndolos constantemente bajo control. vigilante controlar y reducir de todas las formas posibles los riesgos de su exposición.

Piénselo: ¡lo más terrible para toda la vida en la Tierra es el fuego! ¡Mata la vida de los cuerpos orgánicos quemándolos! Pero exactamente " domesticación"¡El fuego le dio al hombre antiguo un poder increíble sobre el mundo, sujeto sólo a él! La civilización moderna nunca habría surgido si no hubiéramos podido "controlar" el fuego. No es de extrañar que lo llamen incendio. “Combustión incontrolada (o incontrolada) fuera de una chimenea especial”. Estas palabras lo dicen todo. ¡En esto se diferencia un fuego de una estufa en la que se cocinan los alimentos!

Y el tercer ejemplo. ¡Todos los días usamos agua hirviendo para preparar té, café, compota y sopa! ¡Y es raro, raro que nos quememos si hacemos todo BIEN!

Hay muchos peligros, pero debemos gestionarlos de tal manera que los riesgos de sus efectos adversos no se conviertan en un verdadero accidente.

Entonces, ¡lo principal en materia de protección laboral es “luchar” contra los riesgos!

Se sabe que todas las causas de todos los acontecimientos desfavorables se dividen en: técnicas (tecnológicas, sanitarias e higiénicas, etc.), organizativas y personales (relacionadas con el llamado “factor humano”). ¡¡¡Esto último prevalece!!!

Si los analizamos con más detalle, alrededor de una cuarta parte de todos los motivos personales están asociados con la "pérdida de la vigilancia", la pérdida a corto plazo de la "concentración de atención" adecuada, con deterioro de las habilidades motoras y otros procesos psicofisiológicos.

Por eso las ideas de turnos largos son "una locura" desde el punto de vista de la protección laboral: la fatiga conduce a una pérdida de "prudencia", "minuciosidad" y precisión de las acciones en condiciones de "coexistencia" con los peligros. ¡El castigo sigue instantánea e inevitablemente!

Las tres cuartas partes restantes de las causas de lesiones están asociadas a la INCAPACIDAD DE TRABAJAR correctamente, por falta de conocimientos, habilidades y habilidades para realizar el trabajo de forma segura!!!

¡El personal debe estar ENTRENADO PARA TRABAJAR DE FORMA SEGURA! No hay otra opción.

¡Y necesitamos crear condiciones en las que PUEDA Y QUIERA TRABAJAR DE FORMA SEGURA!

Aquí juega un papel muy importante el PEDIDO habitual + SECUENCIA CLARA DE TODAS LAS OPERACIONES DE PRODUCCIÓN, así como la VISUALIZACIÓN de las áreas peligrosas y los objetos peligrosos individuales o sus propiedades.

Visualización muy importante porque activa el nuestro, desarrollado a lo largo de milenios de evolución humana como ser biológico, sensación de peligro . "Sentimiento" ( en la historia de la humanidad - vidente!!! ) peligro (¡¡y es una fuente de estrés!!!), el cuerpo libera automáticamente adrenalina en la sangre, por lo que todas las dolencias pasan a un segundo plano, la cabeza comienza a pensar con claridad, los brazos y las piernas comienzan a moverse exactamente como deberían, los músculos están listos para trabajar al máximo y así sucesivamente. - como resultado, "reunimos nuestro coraje", enderezamos los hombros, concentramos nuestra atención, estamos listos para mover montañas y actuamos con claridad y SIN PELIGRO!

Pero ¿cómo podemos ver lo que no podemos ver? No vemos gas, no distinguimos líquidos por tipo (agua o alcohol, o éter o...) ¡y mucho más también! Todo esto debe visualizarse - pegando etiquetas e inscripciones, pintando y teñiendo, fumando u odorizando (dando olor) - pero nunca se sabe cómo se puede hacer esto - pero hay que hacerlo, hay que hacerlo. visualizar peligros que no vemos, no nos damos cuenta, ¡¡¡no grabes sin esto!!!

En condiciones en las que Su Majestad la clase trabajadora ha olvidado por completo cómo leer y está acostumbrada a ver imágenes en la televisión o en un iPhone, es necesario que, EN LUGAR DE INSTRUCCIONES o ADEMÁS DE LAS INSTRUCCIONES, se le dé una GUÍA DE ACCIÓN visualmente perceptible.

Por eso, colorear y zonificar suelos, equipamientos, utilizar señales de seguridad, elementos reflectantes de la luz, etc. – ¡un gran logro y un beneficio para la protección laboral! Porque con toda esta visualización lleva al empleado “de la mano” por el camino de la seguridad, haciendo que situaciones conocidas sean imposibles: “¡¡¡Un pájaro camina alegremente por el camino de los desastres, sin prever las consecuencias de esto”!!!

Por este motivo, la producción ajustada, poniendo las cosas en orden, p. creando “buenas” condiciones para el trabajo productivo, optimizando el entorno de producción y el proceso laboral, es decir, evitando que el trabajador entre involuntariamente en la zona peligrosa y realice movimientos incorrectos, visualizando peligros invisibles, y activando así nuestra precaución, de forma involuntaria e involuntaria, consciente o no, sino crear condiciones de trabajo seguras, nuevas en métodos y progresistas en ideas” protección laboral magra»!

¡Y el uso de ideas de manufactura esbelta en la protección laboral debería ser bienvenido!

Desde 1997 ayudamos a nuestros clientes en el campo de la protección laboral y la gestión de registros de personal. Brindamos servicios en toda Rusia. De forma remota, en poco tiempo, nuestros especialistas ayudarán a resolver cualquier problema.

Información útil una vez al mes.

Inclinarse (lean) (ing. producción ajustada, fabricación ajustada de lean - "flaco, delgado") es un sistema de soluciones simples que pueden ayudar a mejorar la eficiencia y reducir costos.

Hoy en día, un número cada vez mayor de empresas se está embarcando en un camino de desarrollo eficiente, que permite, con la ayuda de medidas organizativas, aumentar la productividad laboral del 20 al 400% en un año. Al utilizar solo una de las herramientas de fabricación ajustada (cambiar el flujo de productos), se puede aumentar la productividad laboral en un 30% en dos años. Así lo hizo el director general de la planta de equipamiento eléctrico para automóviles de Kaluga. Ahora la planta está elaborando planes más ambiciosos para aumentar la productividad en otro 50%.

Las tecnologías de manufactura esbelta realmente producen resultados; las empresas las necesitan. Esto se discutirá más a fondo.

8 principios de fabricación ajustada que aumentan la eficiencia empresarial

El trabajo de nuestra empresa utiliza los principios de la gestión eficiente, que se basa en el deseo de producir solo productos bajo demanda en las cantidades requeridas, sin demoras y sin acumular existencias en los almacenes. A la hora de preparar pedidos intentamos evitar actividades que no aporten valor al producto. Estos incluyen, por ejemplo, el almacenamiento de inventario innecesario, procesamiento innecesario y movimientos prolongados de productos dentro del almacén. Aquí hay algunas ideas que logramos implementar. Las acciones descritas permitieron reducir la rotación de personal, mejorar la ergonomía del proceso de trabajo y aumentar su seguridad. La productividad en todas las áreas de procesamiento de pedidos aumentó un 20% en seis a siete meses.

1. Control de peso. Una de las formas de eliminar pérdidas en un centro logístico es el control del peso de los pedidos terminados. Permite encontrar errores antes de que el pedido llegue al cliente, lo que reduce el número de quejas. Entonces, si el peso real de la caja con el pedido no coincide con el calculado, entonces no se sella, sino que se envía para inspección y, si es necesario, para montaje adicional.

2. Sistema transportador de contenedores usados. Un transportador recorre todas las áreas de ensamblaje y entrega automáticamente el cartón corrugado usado al área de prensado, donde una prensa horizontal produce una bala de cartón prensado con poca o ninguna intervención del operador. Esto minimiza el trabajo asociado con la rotación de contenedores usados ​​y reduce la cantidad de polvo de papel. Como resultado, se reduce el nivel de contaminación ambiental y los equipos fallan con menos frecuencia. Vendemos cartón prensado a empresas para su reciclaje.

3. Selección por luz. A lo largo de un transportador con una superficie de 9,2 mil metros cuadrados. las cajas se mueven y los empleados de las estaciones de montaje introducen productos en ellas mediante el sistema de selección por luz. Con su implementación, la productividad de recogida de pedidos en nuestro centro fue un 50% superior a la productividad en otros centros de procesamiento de pedidos de Oriflame en Rusia. Además, la línea de montaje está construida según el principio ABC, lo que minimiza el número de estaciones de montaje y optimiza los costes unitarios. Así es como se distribuyen los productos:

• la zona A es la zona de montaje más rápida, aquí se colocan alrededor del 20% de los productos, que se incluyen en más del 80% de los pedidos;
• zona B: aquí llega aproximadamente el 30% de los productos (o una de cada diez cajas);
• zona C: aquí caen más de 1,5 mil artículos con la menor popularidad (o cada 50º pedido).

Elija por tecnología de luz(inglés, selección por luz) se utiliza para recoger los pedidos en el puesto de trabajo. En la pantalla ubicada debajo de la celda de selección se enciende una señal luminosa. El tendero selecciona los productos de este contenedor y los coloca en una caja de pedido que se mueve a lo largo de la línea transportadora. Luego presiona un botón en la pantalla, confirmando la finalización de esta operación.

4. Visualización. La mayoría de los elementos de visualización (marcas, diversas señales) están construidos de tal manera que incluso un nuevo empleado puede comprender fácilmente su significado. Por lo tanto, las marcas en el piso ayudan a mantener el orden cerca de las áreas de trabajo del transportador; muestran dónde pertenecen ciertos materiales y dónde está prohibido colocarlos. Con la ayuda de señales auxiliares (fotos, plantillas), puede indicar exactamente dónde debe ubicarse el equipo o qué tipo de material debe estar en un lugar en particular. Esto reduce el tiempo dedicado a buscar equipos y materiales y simplifica la formación de los principiantes. Con la ayuda de carteles portátiles se puede controlar el flujo de productos en un espacio limitado, lo que puede resultar muy útil en almacenes pequeños.

5. Alfombra ortopédica. Los recolectores que colocan artículos de un solo artículo en cajas están en constante movimiento y su productividad cae al final de su turno. Hemos equipado estos lugares de trabajo con una alfombra ortopédica especial. Gracias a su estructura suave pero elástica, reduce la carga en las piernas y la espalda de una persona cuando se mueve por la estación, de manera similar a los zapatos para correr. Y la superficie antideslizante evita el riesgo de lesiones y ayuda a mantener la velocidad de montaje.

6. El principio de “todo está al alcance de la mano”. Cuanto más popular es el producto, más cerca se encuentra del preparador de pedidos. Colocamos los productos con alta rotación en condiciones de plena competencia; los productos que se piden con menos frecuencia se encuentran más lejos. Para reducir el tiempo de selección de las celdas superiores, se instalan escalones metálicos en los lugares de trabajo, que permiten a los empleados llegar fácilmente incluso al estante superior.

7. Monitor de productividad laboral. Muestra en tiempo real la velocidad de preparación de pedidos de toda la línea y de las estaciones individuales. De esta forma podemos evaluar el trabajo de cada ensamblador, mientras los empleados comienzan a competir entre sí. El monitor complementa con éxito la motivación monetaria y hace que el sistema KPI sea más transparente. Además, dicho sistema siempre le permite identificar errores en cada estación.

8. Puntos por idea. Lo más importante es involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora. De ellos deberían surgir las ideas para eliminar las pérdidas. Intentamos lograr el objetivo introduciendo la filosofía de la producción ajustada en la mente de los empleados, capacitando a gerentes y especialistas en el algoritmo de cambios paso a paso según el principio PDCA (inglés, Planificar-Hacer-Verificar-Actuar - planificación - acción - verificación - ajuste).

Actualmente estamos ultimando el sistema de motivación de los empleados en función de su contribución individual al proceso global. Parte del nuevo sistema está funcionando en el centro logístico de Budapest. Su significado es que por cada idea el empleado recibe puntos, que puede canjear por premios, y se evalúan todas las ideas, incluso aquellas que no son aptas para su implementación.

7 ideas “lean” que funcionarán en el 100% de las empresas

Los editores de la revista Director General, junto con la empresa Rostselmash, celebraron el taller "Sistema de producción: eficiencia operativa en acción". Primero escuchamos a los ponentes y por la tarde hicimos un recorrido por los talleres. En el artículo encontrarás ideas de manufactura esbelta, que se puede implementar en cualquier empresa.

Posibles causas de pérdidas en la empresa.

1. Movimientos innecesarios de empleados.

• organización irracional de los lugares de trabajo, debido a la ubicación inconveniente de máquinas, equipos, etc.;
• los trabajadores se ven obligados a realizar movimientos innecesarios para encontrar el equipo, herramientas, etc.

¿Cómo evitar pérdidas? El cronometraje de uno de los lugares de trabajo se realiza durante todo el turno. Es necesario calcular el tiempo que el empleado dedica a caminar hasta la ubicación de las herramientas, componentes, accesorios y buscarlos; este tiempo se multiplica por el número total de trabajadores en un turno y por el número de turnos durante el año. Gracias a esto, es posible calcular las pérdidas de una empresa durante el año debido a movimientos innecesarios de sus empleados.

Un ejemplo de eliminación de pérdidas. En una de las secciones de la empresa automovilística, todas las herramientas estaban en un armario común. Los trabajadores tomaban una herramienta al comienzo del turno y luego tenían que cambiarla por otra. En total, los operadores tuvieron que dedicar entre el 10 y el 15 % de su tiempo a viajes innecesarios al armario y de regreso al lugar de trabajo. Por ello, se decidió asignar a cada empleado su propio armario de herramientas. Gracias a esto, pudimos reducir todos los movimientos, proporcionando un lugar de trabajo más cómodo y eficiente, con un aumento del 15 % en la productividad de nuestros empleados.

2. Transporte irrazonable de materiales.. Esta categoría incluye movimientos de materiales que no agregan valor al producto. Posibles causas de pérdidas en la empresa:

• una distancia significativa entre los talleres entre los que se transportan los productos;
• distribución ineficaz de sus locales.

Cálculo de pérdidas. Por ejemplo, es necesario presentar una pieza de trabajo que ha llegado al almacén. Luego pensamos en un algoritmo mediante el cual esta pieza pasa por todas las etapas tecnológicas de producción. Es necesario calcular cuántos metros se debe mover la pieza de trabajo, cuántas veces se levantará y colocará, cuántos recursos se necesitan para esto, cuánto valor se pierde o se agrega en la salida (a veces tales movimientos conducen a una disminución). en la calidad de la pieza). Multiplicamos las pérdidas calculadas por el número de piezas que pasan por el proceso productivo a lo largo del año.

¿Cómo deshacerse de las pérdidas? Una pieza grande de carrocería de una fábrica de automóviles fue trasladada dos veces a la zona de soldadura. La carrocería se soldó, luego se devolvió a su lugar original para tratar la superficie y nuevamente hubo que enviarla para soldar (para soldar la unidad de ensamblaje) y nuevamente a su lugar original. El resultado fue una importante pérdida de tiempo moviendo la pieza y esperando la carretilla elevadora. Para reducir las pérdidas de tiempo, la estación de soldadura se ubicó junto al carro eléctrico y la zona de mecanizado. Se logró un ahorro de tiempo de 409 minutos. mensual. El tiempo ahorrado fue suficiente para producir 2 casos más.

3. Procesamiento innecesario. Estas pérdidas surgen en una situación en la que determinadas propiedades del producto no son beneficiosas para el cliente. Incluido:

1. Características de los productos suministrados que los clientes no necesitan.
2. Diseño irrazonablemente complejo de productos manufacturados.
3. Embalaje de producto caro.

Cálculo de pérdidas. Debe visitar al comprador (cliente) para aclarar cómo utiliza los productos de su empresa. Si se especializa en la producción de piezas, debe familiarizarse con el proceso de instalación y las operaciones relacionadas con su consumidor. Es necesario elaborar una lista de elementos estructurales y propiedades materiales de sus productos que no son importantes para su consumidor. También es necesario aclarar con el cliente qué propiedades del producto considera innecesarias o secundarias. Debe evaluar el monto de sus propios gastos que anteriormente se requerían para propiedades tan innecesarias.

Ejemplo de la práctica. En una de las plantas de producción de autobuses se pintaron todas las superficies con la máxima precisión. Realizamos una encuesta entre nuestros consumidores y descubrimos que no requieren tales requisitos para la precisión de la pintura. Por ello, se realizaron cambios en su proceso técnico: se redujo la clase de precisión para superficies invisibles. Logramos reducir los costos en cientos de miles de rublos mensuales.

4. Tiempo de espera. La causa de estas pérdidas es el tiempo de inactividad de equipos, máquinas, empleados a la espera de la siguiente o anterior operación, la recepción de información o materiales. Esta situación puede deberse a los siguientes factores:

1. Falla en el equipo.
2. Problemas con el suministro de productos semiacabados y materias primas.
3. Esperando órdenes de los gerentes.
4. Falta de documentación necesaria.
5. Problemas con el software.

Cálculo de pérdidas. Es necesario realizar un seguimiento de las acciones o inacciones de sus empleados, así como del trabajo (o tiempo de inactividad) de los equipos durante el turno. Es necesario determinar cuánto tiempo estuvieron inactivos los trabajadores, cuánto tiempo estuvo inactivo el equipo. El tiempo de inactividad de los empleados y el equipo se multiplica por el número de empleados (unidades de equipo) y el número de turnos por año; el resultado son pérdidas totales.

Ejemplo de la práctica. En uno de nuestros talleres de producción de automóviles hubo un largo período de inactividad del equipo debido a frecuentes averías. Para reducir los tiempos de inactividad se estableció un punto de reparación y mantenimiento en el propio taller. Cuando nuestra máquina falló, el trabajador sólo tuvo que contactar con los reparadores para que solucionaran inmediatamente el problema existente. Al mismo tiempo, el capataz remitió la solicitud al jefe de mecánicos para su consideración. Este enfoque nos permitió reducir el tiempo de inactividad de los empleados y los equipos en 26 horas-hombre cada mes.

5. Pérdidas ocultas por sobreproducción. Se considera el tipo de pérdida más peligrosa, ya que provoca otros tipos de pérdidas. Sin embargo, en la práctica de muchas empresas se considera normal producir más productos de los requeridos por el cliente. Las pérdidas por sobreproducción pueden deberse a las siguientes razones:

1. Trabajar con grandes lotes de productos.
2. Planificación para utilizar plenamente su fuerza laboral y equipo.
3. Producción de productos no reclamados.
4. Los volúmenes de producción de productos superan la demanda de los consumidores.
5. Duplicación de trabajo.

Cálculo de sus pérdidas. Es necesario calcular la cantidad de productos no reclamados almacenados en los almacenes de la empresa durante un mes, trimestre o año. El costo de estos bienes será igual al capital congelado. También necesita calcular los costos necesarios para el mantenimiento de sus almacenes y áreas. ¿Qué cantidad del producto se estropeará durante el almacenamiento? La suma de estos indicadores le permitirá determinar sus pérdidas como resultado de la sobreproducción.

Ejemplo de la práctica. La empresa automovilística para la producción de repuestos y componentes de automóviles trabajaba al límite de sus capacidades con un aumento regular de los volúmenes. Sin embargo, algunos productos siempre permanecieron en los almacenes. A partir de los resultados del estudio de la demanda de los consumidores y los beneficios de cada tipo de producto, se pudo comprender que es mejor eliminar ciertas posiciones en su producción y utilizar la capacidad liberada para producir piezas demandadas. La empresa logró eliminar por completo las pérdidas por sobreproducción en su práctica, logrando un aumento de las ganancias de decenas de millones de rublos.

6. Exceso de inventario. Los excedentes aparecen en una situación en la que se compran los materiales y materias primas necesarios para uso futuro. Como resultado, la empresa tiene que afrontar determinadas pérdidas:

• salarios de los trabajadores del almacén;
• costos de alquiler de espacio de almacén;
• producción inacabada;
• El almacenamiento prolongado afecta negativamente las propiedades de los materiales.

Cálculo de pérdidas. Es necesario determinar la cantidad de inventario almacenado en el almacén que no se reclama antes de una semana después: qué costos se requieren para el almacenamiento. También es necesario considerar la cantidad de materiales en el almacén que no serán necesarios para la producción y cuántos de ellos son materiales estropeados. Ahora debe comprender qué fondos están congelados y cuánto cuestan los materiales estropeados.

Ejemplo de la práctica. El trabajo en marcha en la planta de autobuses fue de 16 días. La cantidad de determinados componentes durante el montaje era excesiva, pero otros elementos eran regularmente insuficientes. Por ello, organizamos el suministro de las piezas necesarias para el montaje todos los días en la cantidad requerida.

7. Defectos y su eliminación. Estas pérdidas se producen por la reelaboración de sus productos, eliminando defectos que surgieron durante el trabajo.

Cálculo de pérdidas. Debes contar la cantidad de productos defectuosos en tu catálogo durante el mes y el año. ¿Qué costos serán necesarios para deshacerse de este producto? ¿Qué recursos se invierten en reelaborar productos defectuosos? Hay que tener en cuenta que estos costes no corren a cargo del cliente, ya que su dinero se utiliza para adquirir únicamente productos adecuados.

Ejemplo. La empresa tenía un porcentaje demasiado alto de productos defectuosos: los productos de pastelería semiacabados no cumplían con los estándares estéticos. Se realizaron cambios apropiados en la producción utilizando métodos de control de calidad en la etapa de fabricación. Si había problemas, se activaba una alerta y se detenía todo el proceso para que el problema pudiera solucionarse de inmediato. Este enfoque ha reducido la incidencia de productos defectuosos en aproximadamente un 80%.

Implementación de manufactura esbelta en la empresa.

Desde marzo de 2008, nuestra empresa ha estado implementando los métodos actuales de producción ajustada. El año pasado en la región de los Urales aumentó significativamente la demanda de compra de profiteroles. Para un mercado en crecimiento, se necesitaban volúmenes importantes. Pero en ese momento solo teníamos una línea de producción a nuestra disposición, por lo que pensamos en aumentar la productividad a la capacidad actual. Esto es exactamente para lo que se necesitaban los métodos de fabricación ajustada.

Esquema de creación de productos. En la primera etapa utilizamos la técnica VSM: dibujamos un diagrama que representa cada etapa del flujo de información y materiales. Primero debe resaltar lo que se debe obtener de los resultados de este proceso y determinar el primer paso para lograr el objetivo. Luego deberás construir una cadena de acciones necesarias para pasar de la primera etapa a la siguiente. Indicamos en tu mapa la duración de cada etapa y el tiempo necesario para transferir materiales e información de una etapa a la siguiente. El diagrama debe caber en una hoja de papel para evaluar la interacción de todos los elementos. Después de analizar el diagrama, dibujamos un mapa mejorado, que muestra el proceso ya mejorado con los ajustes realizados.

Eliminación de pérdidas. Al analizar el mapa, se pueden comprender los obstáculos en la producción de profiteroles. Los problemas incluyeron el uso ineficiente del personal, la retención del exceso de inventario y la ubicación subóptima del equipo. Para evitar pérdidas, se utilizó el sistema 5C para optimizar la ubicación del equipo: implica cinco reglas básicas. Es decir, mantener el orden, clasificar, estandarizar, mejorar y mantener limpio.

Para empezar, poner las cosas en orden. Marcamos con marcador rojo equipos y materiales que llevaban un mes sin utilizarse. Resultó que solo se necesitaban 4 de los 15 carros y los innecesarios se enviaron al almacén.

El siguiente paso es estandarizar la ubicación de su equipo. Definimos claramente los límites de cada objeto en producción mediante marcas en el suelo. Marcamos la ubicación de las unidades peligrosas en rojo, el amarillo se utilizó para otros equipos. Colgamos todas las herramientas en un soporte especial, para cada una de las cuales también se indicó el lugar con marcas.

La siguiente tarea es estandarizar el trabajo de los empleados gracias al método de visualización. En las paredes de la sala había stands con imágenes del algoritmo de operaciones de trabajo y métodos de ejecución. Gracias a este esquema, el empleado podía navegar fácilmente en el proceso de trabajo. En los stands también se publican fotografías de productos estándar y defectuosos. Si se detecta un defecto, se detiene la producción hasta que se eliminan las causas, enviando para su procesamiento productos semiacabados y productos no estándar.

Lo siguiente es el modelado de procesos, teniendo en cuenta la reducción de pérdidas durante el transporte, movimiento y espera. En particular, los canutillos y los profiteroles en el horno giratorio se horneaban previamente en lotes sucesivos (primeros 10 carros de canutillos, luego diez carros de profiteroles). Cuando se acabaron los profiteroles, apareció una simple máquina de inyección y trabajadores. Decidimos reducir los lotes de canutillos a tres carritos y los de canutillos a siete. Los carritos de canutillos estaban marcados en azul y los de canutillos en amarillo. Hemos creado un sistema de señalización: cuando llega un carrito amarillo, debes comenzar a hornear un carrito adicional de profiteroles. El mismo principio se utilizó para los canutillos.

También se decidió desechar los equipos no utilizados y se adquirieron equipos nuevos, incluida una máquina de inyección y una cinta transportadora adicional.

Gracias a la producción ajustada, fue posible reducir el número de trabajadores en la línea de producción a 11 empleados en lugar de 15, logrando un aumento de la producción a 9.000 juegos en lugar de los 6.000 anteriores por turno. El aumento de la producción por empleado ascendió a 818 juegos en lugar de 400. Tres empleados fueron transferidos a trabajos más calificados. En total, logramos lograr un aumento de productividad del 35-37%. También se organizó una plataforma para formar a sus empleados en nuevos métodos de organización de la producción.

Al implementar un sistema de manufactura esbelta, nos deshicimos del inventario.

Tatiana Bertova, jefe del centro de distribución regional de la empresa TechnoNikol, Ryazan
Elena Yasinetskaya, director de recursos humanos en TechnoNikol, Moscú

Hace unos 8 años, los directivos de la empresa se dieron cuenta de que los métodos de gestión utilizados no proporcionaban el efecto deseado. Entonces decidimos utilizar la fabricación ajustada. Se realizaron varias mejoras, muchas de las cuales no requirieron gastos significativos, pero al mismo tiempo lograron importantes beneficios económicos. Me gustaría centrar su atención en esto.

1. Para reducir el tiempo de envío de los productos terminados, instalamos carteles con los números del paso elevado, así como indicaciones para llegar en coche en el territorio de nuestra empresa. A los conductores les resultó más fácil navegar por el territorio y encontrar puntos de carga más rápidamente, pasando menos tiempo en la planta; se lograron importantes ahorros de tiempo.
2. Reurbanización de áreas de almacén y áreas de producción - para ahorrar más del 30% del espacio utilizado.

En total, logramos aumentar la producción en un 55% y duplicar la facturación, incluso después de reducir el personal en 2 unidades. La producción por empleado aumentó en más del 200%.

La experiencia exitosa nos hizo pensar en utilizar estas técnicas para otros departamentos.

Qué hacer para que la implementación de procesos lean sea efectiva

El principal motivo de la optimización es la escasez de espacio de producción. Un proyecto piloto en esta dirección consiste en mejorar el proceso de producción de intercambiadores de calor para sistemas de aire acondicionado. El grupo de implementación de manufactura esbelta incluyó representantes de producción, servicios de suministro, oficina de tecnología, servicio de ingeniería jefe y servicio de calidad.

La ayuda de expertos es extremadamente útil en la etapa inicial. Aunque inmediatamente enfatizaron que cualquier propuesta para mejorar los procesos de producción debería surgir del grupo de trabajo, los expertos sólo deberían brindar asistencia en la gestión del proyecto. En los trabajos del proyecto también participaron los directivos de la empresa, evaluando los resultados del trabajo y aprobando los objetivos del propio proyecto. Basándonos en nuestra experiencia, consideraremos los principales factores que influyen en el éxito de la integración de métodos de manufactura esbelta:

Enfoque en el cliente. Es necesario considerar cada queja del cliente, organizando una investigación interna. Las medidas adoptadas deberían tener como objetivo prevenir tales deficiencias en el futuro mejorando el proceso. También se debe tener en cuenta otro aspecto importante: al visitar la empresa, cada consumidor debe tener confianza en una cooperación confiable, con una ejecución oportuna y de alta calidad de sus pedidos.

Implicación del personal. La implementación de un sistema de producción ajustada es imposible sin la participación de los empleados. Pero al invitar a los empleados a participar, es necesario respetar sus iniciativas para mejorar los procesos de producción y garantizar al mismo tiempo unas condiciones de trabajo cómodas. La empresa realiza periódicamente encuestas para obtener datos sobre las condiciones laborales, la disponibilidad de la documentación necesaria, la organización de los lugares de trabajo, etc. Luego se toman las medidas necesarias para mejorar todos los procesos con la participación obligatoria de los empleados. Si algunas iniciativas de los empleados no son prácticas o impracticables, en las reuniones del equipo explicamos correctamente los motivos del rechazo.

Visibilidad. Un sistema de gestión visual se está convirtiendo en un requisito previo para la fabricación ajustada. Gracias a él, es posible controlar el progreso de la producción en cualquier momento. Recientemente se han colocado diagramas de las instalaciones en las paredes de las instalaciones, para que todos puedan entender dónde se encuentran ahora, con una búsqueda rápida del área requerida. Todas las áreas están equipadas con stands que muestran en qué medida la entrega de mercancías se ajusta a nuestros planes y los motivos de los retrasos. Es necesario comprender las causas iniciales, y no sólo las inmediatas, de los problemas que han surgido. Por ejemplo, un defecto en una junta soldada provocó una infracción del cronograma, pero la verdadera razón puede ser la mala calidad de las piezas o la experiencia insuficiente del soldador.

Nivelación de carga. No solo se considera la planificación para una carga de producción uniforme y niveles de inventario, sino también suavizar las fluctuaciones en la demanda de los consumidores. Es necesario establecer comunicación con los clientes para que comprendan que una carga de producción desigual tiene consecuencias negativas para ellos.

Medición de la mejora. Los empleados y accionistas deben comprender que los cambios realizados tienen un efecto positivo en la producción y el desempeño financiero de la empresa. Es necesario que el sistema de recompensa de los empleados dependa de las actividades de todo el equipo, pero al mismo tiempo también se deben tener en cuenta los logros individuales. Por ejemplo, gracias a un proyecto piloto para combinar grupos de productos y reducir los inventarios en proceso, se logró el siguiente efecto:

• reducción de los ciclos de producción entre 2,5 y 7 veces;
• El tiempo de trabajo se utilizó de forma más eficiente hasta un 85% en lugar del 50% anterior. Es decir, el 85% del tiempo de trabajo se dedica a la producción;
• el volumen de trabajos en curso se ha reducido a la mitad;
• reducción de la distancia total de movimiento del producto durante el proceso de producción en un 40%;
• Reducción del tiempo de preparación en un 50%.

Sin embargo, el principal logro de la manufactura esbelta en nuestra empresa es que la capacidad de producción ha aumentado en un 25% sin gastos de capital ni expansión de espacio.

La fabricación ajustada salvó a Toyota

Cualquier cambio es un camino, un viaje. Sólo el 10% de las personas sabe por qué se fue de viaje. Acuerdan hacer todo lo posible para superar este camino. La mayoría de la gente no entiende por qué se necesitan cambios. Son sólo observadores. Otro 10% lucha con la necesidad de cambiar. Ralentizan el progreso. Si se enfrenta a la necesidad de un cambio, determine cuáles de sus asistentes son remeros, cuáles son observadores y cuáles se oponen al cambio. Y luego ayuda a los remeros e ignora a los quejosos, incluso si intentan interferir. Y, si ha elegido el camino correcto, los observadores también empezarán a ayudarle con el tiempo.

La moraleja de esta parábola japonesa fue seguida por el director de una empresa de ingeniería estadounidense. La planta se encontraba en una crisis (muchas empresas rusas se encuentran ahora en una situación similar), ante ella surgieron una serie de problemas:

• falta de tiempo, modo de producción de emergencia, que no permite la introducción de nuevas decisiones de gestión;
• insuficiencia de los procesos: la mayoría de las operaciones no encajaban en el ciclo, los procesos de gestión no se llevaban a cabo adecuadamente;
• funcionamiento inestable del equipo;
• falta de estándares claros (en relación con el personal, procesos, equipos, materiales, lugares de trabajo);
• falta de gestión visual, respuesta inoportuna a los problemas;
• falta de participación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones;
• sistema contable confuso.

Todo esto llevó al hecho de que la planta producía veinte automóviles menos de lo planeado cada día, los equipos se estropeaban constantemente y había problemas de calidad en todos los talleres. El director general se vio ante una decisión seria: marcharse y permitir que los propietarios cerraran la planta o intentar restaurarla. Se tomó como modelo la dirección de producción de la empresa Toyota. Se establecieron los siguientes objetivos:

• mejorar los indicadores de seguridad, calidad y entrega en un 20% y reducir los costos en un 20%;
• Reducir los costos causados ​​por la violación de los principios ergonómicos en un 25%.

La introducción de elementos de manufactura esbelta no fue fácil, pero el director general logró cambiar la estrategia e involucrar en el proceso de cambio no solo a los mandos superiores y medios, sino también a los trabajadores y jefes de equipo. Estas son las principales decisiones que ayudaron a salvar la planta:

• crear una atmósfera de mejora continua, o enfoque kaizen (el traductor mencionó la danza griega sirtaki en el título del libro, que transmite muy bien la esencia de este enfoque: la participación en el proceso y el interés de todos los participantes);
• asignación de grupos de trabajo para resolver problemas;
• identificar cuellos de botella mediante análisis diarios del producto y teniendo en cuenta el estado actual de la producción;
• implementación de gestión visual;
• organización de formación continua y rotación de empleados;
• estandarización de procesos productivos;
• prevención de defectos;
• poner las cosas en orden en el lugar de trabajo y mantener el equipo;
• introducción del llamado sistema de producción pull (producción solo cuando se recibe un pedido).

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