Swot анализ клиента. Применение SWOT-анализа в бизнесе и жизни

(Просим обратить внимание, что данный анализ представлен лишь для ознакомления, и не связан ни с одной действующей организацией с одноименным названием)

Характеристики фирмы ООО «Гепард»

Маркетинговый план

В настоящий момент приоритетными задачами компании являются :

SWOT – анализ ООО «Гепард»

Данный маркетинговый метод представляет собой исследование возможностей компании. Далее на основании полученных результатов осуществляется разработка рекомендации, касающиеся достижения поставленных целей, а также определения альтернативных вариантов развития.

Прежде всего, необходимо дать полную оценку макро- и микросред компании. Факторами, на которые традиционно опирается оценка внутренней среды, являются:

• организационные;
• производственные;
• маркетинговые.

Внешняя (макро) среда оценивается посредством анализа :

• спроса;
• конкуренции;
• сбыта;
• распределения ресурсов;
• неподвластных маркетингу факторов, таких как темпы роста инфляции, привлекательность сферы для приходящих инвесторов и прочие.

Проведение непосредственно самого SWOT-анализа заключено в следующем :

• опираясь на произведенную ранее оценку, составить список возможностей, которые позволяет реализовать компании внешняя среда. Здесь следует составить перечень факторов, которые помогут увеличению спроса на продукцию предприятия, снизят уровень конкуренции и прочие;
• составить список вероятных угроз, которые могут повлиять на предприятие из вне. В данном пункте речь должна идти о потенциальных возможностях, которые могут привести к уменьшению спроса, изменить приоритеты выбора обычных потребителей, увеличить уровень конкуренции и прочие;
• составить список сильных сторон компании. Речь идет о навыках персонала и его компетенции, имеющемся уровне знаний, а также иные факторы, обеспечивающие успешную деятельность всей компании;
• составить список слабых качеств фирмы. В данном пункте выделяются важнейшие причины, препятствующие или способные в будущем повлиять на развитие организации.

Когда все списки готовы, следует выделить наиболее существенные факторы из всех составленных перечней. Это очень важный момент, поэтому следует отбросить лишь действительно не играющие важной роли пункты.

На следующем этапе производится заполнение классической матрицы SWOT-анализа, в которой дается оценка влияния макро- и микросред на предприятие в целом.

После проведенной тщательной оценки остались следующие пункты :

1.Возможности :

• реализация продукции;
• произведение монтажа силами предприятия;
• возможность гарантийного, а также и постгарантийного обслуживания;
• возможность соответствовать требованиям клиента;
• гибкая ценовая политика;

2.Угрозы

• налогообложение;
• постоянный рост конкуренции со стороны более крупных производителей;
• недостаточность собственного оборотного капитала;
• небольшая емкость данной рыночной ниши;

3.Сильная сторона :

• производство продукции на современном высокотехнологичном оборудовании;
• гибкая ценовая политика;
• высокое качество предоставления услуг;
• обученный персонал;

4.Слабая сторона :

• прямая зависимость от потребительского рынка;
• недостаток рекламы;
• малое число собственных монтажных бригад;
• неизвестность бренда.

Заполняем матричную таблицу. К факторам внутренней среды относятся сильные стороны компании. К внешним – возможности и угрозы.

Если у компании имеется возможность нейтрализации угрозы или использования ситуации, предоставляемой внешней средой, то в этой графе ставится знак «+».

Поставленный «-» служит знаком того, что фирма самостоятельно избавиться от угрозы не может, независимо от имеющихся у нее сильных качеств.

Графа остается свободной, если взаимосвязи между факторами отсутствуют.

В конце процедуры не должно ни одного поля остаться пустым: в каждой графе обязан стоять либо «плюс», либо «минус», либо «ноль».

Результаты анализа

Проведенный SWOT-анализ показал следующие результаты :

1. Компания может увеличить объемы , а благодаря собственному исследовательскому центру, существует возможность реализации более усовершенствованных вариаций продукции.

1. Основными угрозами становится принятая система налогов и ограничение платежеспособности потенциальной клиентской аудитории.

1. К слабой стороне относится ограничение возможных продаж и непосредственная зависимость от потребительского рынка.

Анализ имеющихся проблем управления в ООО «Гепард»

• продвижение производимой продукции в своем сегменте рынка;
• усовершенствование сервисной службы;
• формирование дистрибьюторской сети, необходимой для продвижения товара в регионы;
• получение сертификата, что даст возможность организации выйти новый уровень сбыта;
• поднятие рейтинга фирмы и выход на лидирующую позицию в сфере видеоохранных систем.

Тактика осуществления поставленных задач

Здесь, принимая во внимание специфику выпускаемой продукции, а также проведенный маркетинговый анализ, целесообразно сосредоточиться на прямом маркетинге. Он не нуждается в больших финансовых вливаниях, но требует координации работ. Далее будут рассмотрены направления, в которых фирма должна активировать свою деятельность.
Реклама
В данном направлении приоритетной станет прямая почтовая рассылка на адреса возможных клиентов. Также сотрудникам компании в обязательном порядке вменяется посещение близлежащих поселков с целью непосредственной рекламы. Дополнительно будет использована агрессивная реклама.

Распределение

Первый год продажи, главным образом, будут осуществляться сотрудниками компании. Но в качестве дилеров планируется привлекать фирмы, которые будут производить установку и наладку систем.

Увеличение спроса
При покупке клиенту будет предоставляться продукт с базовой системой комплектации, но будут доступны дополнительные опции. В качестве бонуса будет предоставлена возможность бесплатного монтажа системы на срок до 3-ех дней, в течение которых клиент принимает решение о приобретении либо отказе от данного предложения. Это дополнительно послужит и рекламой для потенциальных клиентов (соседей, друзей, коллег по работе и т.д).

Стратегия позиционирования

После того как компания выбрала для себя наиболее подходящий рыночный сегмент, то перед ней встает задача внедрения в выбранную рыночную нишу. В данной ситуации существует два варианта осуществления поставленной цели:

1. Занять место в небольшом подсегменте в непосредственной близости от конкурента, а затем начать борьбу за лидирующие позиции в выбранной доле рынка.
2. Реализовать свою задачу в свободном подсегменте.

Выбирая первый вариант, компании следует тщательно взвесить собственные возможности: достаточно ли внутреннего потенциала, чтобы вытеснить действующих конкурентов.

Второй вариант предусматривает предоставление конкурентноспособных товаров. Компания получает отличный шанс получить собственную аудиторию, заинтересованную в данном товаре.

Стратегия существования продукта

Маркетинговый термин «существование» подразумевает обеспечение продукту нужного качества, ценовой доступности, привлечения и проталкивания.

Соответственно выделяют четыре вида :

• товарная;
• ценовая;
• привлечения;
• проталкивания.

Рассмотрим каждый вид более подробно.

Формирование любой стратегии данного типа происходит по следующему плану:

• составляется товарный портфель компании;
• решаются организационные вопросы, касающиеся разработки новых продуктов, изменения существующих либо полного исключения товара;

• принимается план марочной стратегии.

Товарная группа фирмы «Гепард» по результатам проведенных оценок относится к зоне приоритетного развития. Данный факт означает, что для производимого товара приоритетным направлением развития является расширение имеющегося рынка, а также выход на его новые уровни. Соответственно дополнительное финансирование и инвестирование направляется в данное русло.

Стратегия совершенствования

Качество предоставляемых товаров и услуг должно постоянно совершенствоваться. И основным направлением разработки данной стратегии является удержание товара на существующем уровне, соответствующем требованиям рынка в данный момент времени.

Термин «марка» скрывает за собой непосредственное название предприятия или продкута. Для фирмы «Гепард» наиболее выгодно применять стратегию мультимаркировки. Этот выбор обусловлен тем, что продукция (охранные системы) используются достаточно долго и применение одинакового названия даст возможность поднятия общего имиджа компании. В случае ввода обновленных продуктов это также будет лишь плюсом.

Ценовая стратегия

В данном случае следует сделать упор на лидерстве, основанном на относительно небольшой себестоимости товара, а также его качественных характеристик. Себестоимость производимого товара предприятия «Гепард» ниже конкурирующих предприятий, поэтому можно попытаться завоевать большую часть рыночного сегмента, предложив качественный товар по более низкой цене. Продвижение в этом направлении позволит максимизировать рыночную долю. Чтобы увеличить доходы необходимо акцентировать внимание на ценность предоставляемого товара/услуги.

Стратегия распространения

Методы распространения также причисляют к подвластным контролю факторам, которые помогают решить задачу доведения товара до непосредственного потребителя.

Перед тем, как принять решение об открытии филиала, предварительно стоит получить оценку региона размещения (достаточен ли здесь объем потенциальных клиентов). Нельзя оставить без внимания и конкурирующие предприятия. Стоит оценить основные характеристики их деятельности. После проведения сравнительных процедур следует составить перечень наиболее пригодных для размещения регионов.
Выбор из составленного перечня наиболее предпочтительно строить, опираясь на наиболее часто применяемую схему. Предполагаемый регион условно становится центром ареала, где распространяется его влияние. Он условно подразделяется на 3 зоны:

• первичная;
• вторичная;
• крайняя.

Первичная зона включает в себя практически 70% от всего числа потребителей, которые пользуются услугами фирмы. Остальные 25-30% потенциальных клиентов оказываются во вторичной зоне. Крайняя зона – это случайные потребители.

На выбор зоны размещения дополнительно влияют такие факторы, как :

• оценка потенциальной клиентской базы;
• степень конкуренции;
• оценка технических возможностей и прочие.

Именно оценочный анализ вышеперечисленных факторов, позволяет с наибольшей точностью просчитать потенциал выбранной точки сбыта.

С целью наиболее действенного влияния на потенциальную целевую аудиторию для подразделения разрабатывается коммуникационная стратегия, помогающая сформировать и поддержать желаемый образ товара и самой фирмы как организации в целом.

В состав данной стратегии входят следующие задачи :

• проведение личных продаж;
• пиар;
• реклама.

Фирме «Гепард» следует более активно развивать рекламную политику по следующим направлениям :

• более громко заявить о себе посредством рекламы;
• рекламировать преимущества продаваемого товара, акцентируя внимание на высоком качестве;
• формирование положительного имиджа компании.

Учитывая то, что «Гепард» оказывает услуги в сфере поставок товара, то более правильным вариантом станет индивидуальный подход в обслуживании клиентов. Дополнительно следует разработать стимулирующую систему скидок, что позволит на более выгодных условиях реализовать оптовые партии товара.

Заключение

Результатом проведенной исследовательской деятельности стало создание маркетинговой стратегии, адаптированной именно для ООО «Гепард».

В процессе для предприятия была выполнена характеристика его деятельности, дан анализ микро- и макросреды фирмы. Основываясь на аналитических выводах, были сформулированы главные цели. Последующим шагом стало определение путей достижения поставленных целей и разработка маркетинговых стратегий.

Перед предприятием поставлены следующие задачи :

• продвижение производимой продукции в данном сегменте рынка;
• усовершенствование сервисной службы;
• формирование дистрибьюторской сети, необходимой для продвижения товара в регионы;
• получение сертификата, что позволит компании выйти новый уровень сбыта;
• поднятие рейтинга фирмы и выход на лидирующие позиции в сфере видеоохранных систем.

Решить поставленные задачи «Гепард» может следующим образом :

• выпуская более совершенные аналоги продукта;
• работая «под заказ», ориентируясь на особые требования клиента;
• реализуя собственные конкурентные преимущества – высокое качество и гибкая ценовая политика.

В разработке ценовой политики необходимо акцентировать низкую себестоимость в совокупности с высокими качествами продукции. Являясь поставщиком услуги фирме наиболее целесообразно выбирать политику «индивидуального подхода» в совокупности со стимулирующей системой скидок.

SWOT анализ (перевод с англ. swot analysis) — один из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджементе. Сущность свот анализа заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли.

Определение SWOT анализа

Метод SWOT анализа — универсальная методика стратегического менеджмента. Объектом SWOT анализа может стать любой продукт, компания, магазин, завод, страна, образовательное учреждение и даже человек. Существуют следующие виды SWOT анализа:

• SWOT анализ деятельности фирмы или производственного предприятия
• SWOT анализ деятельности государственной или некоммерческой организации
• SWOT анализ деятельности образовательного учреждения
• SWOT анализ определенной территории: страны, региона, района или города
• SWOT анализ отдельного проекта, отдела
• SWOT анализ определенного рынка или отрасли
• SWOT анализ конкурентоспособности бренда, товара, продукта или услуги
• SWOT анализ личности

Часто компании проводят SWOT анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации.

Преимущества SWOT анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений.

Результатом проведения SWOT анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

Периодичность проведения SWOT анализа. Рекомендуется проводить SWOT анализа минимум 1 раз в год в рамках стратегического планирования и при формировании бюджетов. SWOT анализ очень часто является первым шагом бизнес-анализа при составлении маркетингового плана.

Составляете SWOT анализ в первый раз?

Воспользуйтесь нашим , которое ответит на все ваши вопросы и позволит составить SWOT анализ менее, чем за час.

Видео-курс для начинающих

Четыре подробные видео-лекции о методике SWOT анализа помогут вам составить свой собственный анализ «с нуля», даже если вы проводите его впервые.

Часть первая: SWOT анализ, определение сильных и слабых сторон товара

Элементы SWOT анализа

Расшифровка аббревиатур SWOT анализа: Strengths, Weaknesses, Opportunities, T=Threats.

S= Strengths

Сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов.

Значение сильных сторон для компании в стратегическом планировании: за счет сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка.

W=Weaknesses

Слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.

Значение слабых сторон для компании в стратегическом планировании: слабые стороны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых компания не достаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании.

O=Opportunities

Возможности компании — благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Значение возможностей рынка для компании в стратегическом планировании: возможности рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании.

T=Threats

Угрозы компании — негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Значение рыночных угроз для компании в стратегическом планировании: угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.

Составление SWOT анализа

Желательно придерживаться следующей последовательности действий при проведении SWOT анализа:

Данная методика SWOT анализа позволяет максимально полно и подробно оценить риски и возможности компании, спланировать работающую маркетинговую стратегии товара:

• Проводится анализ окружающей рыночной среды товара или услуги а разрезе внешних и внутренних факторов.
• На основе проведенного анализа формируются сильные стороны бизнеса, слабые стороны бизнеса, угрозы и возможности рынка для бизнеса.
• Полученные параметры вносятся в SWOT матрицу для удобства анализа
• На основе SWOT матрицы формируются выводы о необходимых действиях с указанием приоритетов выполнения и сроков.

В процессе проведения SWOT анализа привлеките заинтересованных в принятии решения людей, экспертов в различных вопросах. Стороннее мнение позволит составить анализ более объективно.

Вы знаете теорию и вам нужна только практика?

Читайте наш готовый с шаблоном в Excel.

Стандартный вид таблицы SWOT анализа

В таблице SWOT анализа желательно указывать факторы в порядке приоритетности.

К факторам внутренней среды относятся сильные стороны и слабые места. То есть это любые характеристики будущего проекта, которые добавляют шансов на успех и дают преимущества на рынке и то, чего не хватает проекту, но что есть у конкурентов. То есть в сильные стороны можно записать, к примеру, суперпрофессиональных членов команды, личные связи основателя с потенциальными заказчиками (покупателями) или наличие клиентской базы. Сюда же идет хороший финансовый ресурс, выгодный кредит или возможность использования инвестиционной подушки. Слабые места тоже нужно писать честно. Здесь могут появиться прямо противоположные факторы, например невозможность доработки продукта из-за малого количества финансовых средств или отсутствие клиентской базы.

К факторам внешней среды относятся категории возможности и угрозы. Это все то, что влияет на проект снаружи, дает дополнительные плюсы бизнес-идее или снижает ее шансы. К примеру, рост или спад сегмента рынка, на котором планируется начать работать, благоприятная экономическая ситуация в стране, повышенный интерес инвесторов к данному сегменту рынка или, наоборот, кризис и угасание внимания.

Факторы записываются в таблицу в следующей форме:

То есть среди внешних факторов могут быть тенденции рынка, структура сбыта, конкурентная среда, барьеры входа на рынок. А также законодательство и политическая ситуация, экономическое положение страны, региона, социально-демографические факторы, изменение технологий, международная среда, экологическая среда.

Внутренние факторы следует искать в следующем списке: менеджмент, маркетинг, персонал, анализ системы сбыта компании, анализ продуктового портфеля, анализ активности конкурентов, наличие устойчивого конкурентного преимущества, анализ ценовой политики. SWOT-анализ не подразумевает обязательного использования особых финансовых или экономических категорий. Поэтому данный метод применим в самых разных ситуациях, для построения стратегий любого рода организаций.

Пример SWOT-анализа

Допустим, индивидуальный предприниматель планирует продавать домашние пирожки бабушкам мелким оптом, чтобы они потом перепродавали их в розницу.

SWOT-анализ этой бизнес-идеи может выглядеть следующим образом:

Важно отметить, что, если в качестве целевой аудитории будут не бабушки, а, к примеру, школьники и пирожки будут продаваться им лично, SWOT-анализ необходимо провести заново, так как факторы могут оказаться другими.

В чем удобство SWOT-анализа?

Удобство SWOT-анализа состоит в том, что, сформулировав потенциальные проблемы для бизнеса, можно скорректировать стратегию и устранить мешающие факторы. К примеру, прежде чем начать печь пирожки, можно месяц отвести на знакомство с бабушками, желающими заработать. Также можно поискать знакомых, имеющих связи с органами надзора. То есть важно рассматривать помехи не как окончательный приговор, а как задачи, которые нужно решать. Конечно, если объективно внешняя среда не оставляет шансов бизнес-идее, то, скорее всего, придется менять задумку. Влиять на законодательство, таможенные пошлины или правила контроля отрасли могут только крупные корпорации и ассоциации представителей конкретных индустрий. Малому бизнесу, к сожалению, это не под силу.

Соответственно, и вопрос «как делать SWOT анализ»имеет особое значение в жизни предпринимателя. Именно о том, как делать SWOT анализ, мы сегодня и поговорим. Вернее, разработаем такую пошаговую инструкцию — опросник, после которого тот самый вопрос () для вас будет окончательно закрыт.

Сначала давайте разберем, что такое SWOT анализ (заранее прошу прощения у тех, для кого это лишнее). SWOT анализ — инструмент планирования и четырех сравнительных бизнес-элементов. Вот эти элементы: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Правильно сделанный SWOT анализ дает предпринимателю огромное количество полезной информации, необходимой для принятия правильных бизнес решений.

Учимся делать swot анализ

SWOT анализ — 4-х шаговая инструкция

Для большей наглядности, разделим процесс SWOT анализа по шагам, каждый из которых представлен несколькими вопросами. Ответы на эти вопросы и есть, по сути, процесс проведения SWOT анализа. И так.

Шаг 1 — Сканирование бизнес окружения

В данном шаге, осматривая наше бизнес окружение, мы должны определить факторы, которые влияют или могут влиять на наш бизнес. Все факторы можно будет разделить на внутренние и внешние. Для того, чтобы определить эти факторы, ответьте на следующие вопросы:

1. Какие юридические факторы (законы и иные регулятивные нормы) влияют (или могут влиять) на мой бизнес?

2. Какие экологические факторы влияют (или могут влиять) на мой бизнес?

3. Какие политические факторы влияют (или могут влиять) на мой бизнес?

4. Какие экономические факторы влияют (или могут влиять) на мой бизнес?

5. Какие географические факторы влияют (или могут влиять) на мой бизнес?

6. Какие социальные факторы влияют (или могут влиять) на мой бизнес?

7. Какие технологические факторы влияют (или могут влиять) на мой бизнес?

8. Какие культурные факторы влияют (или могут влиять) на мой бизнес?

9. Какие рыночные факторы влияют (или могут влиять) на мой бизнес?

Ответы на первые 9 вопросов дают вам информацию о внешних факторах, т.е., о тех воздействиях на ваш бизнес, которые есть в вашем окружении независимо от существования вашего бизнеса. Все эти вопросы, так или иначе, стоит себе задать, чтобы полностью понимать, что может оказать какое-либо влияние на ваш бизнес. Конечно, разные факторы будут иметь разное влияние в разных бизнес сферах, но это вы как раз и поймете, отвечая на данные вопросы.

10. Влияет ли (либо может ли влиять) на мой бизнес фактор конкуренции?

11. Влияет ли (либо может ли влиять) на мой бизнес фактор менеджмента и управления бизнесом?

12. Влияет ли (либо может ли влиять) на мой бизнес фактор выбранной бизнес стратегии?

13. Влияет ли (либо может ли влиять) на мой бизнес фактор структуры бизнеса?

14. Влияет ли (либо может ли влиять) на мой бизнес фактор сотрудников?

15. Влияет ли (либо может ли влиять) на мой бизнес фактор поставленных бизнес целей?

16. Влияет ли (либо может ли влиять) на мой бизнес фактор лидерства?

17. Влияет ли (либо может ли влиять) на мой бизнес фактор оперативного управления?

18. Влияет ли (либо может ли влиять) на мой бизнес фактор технологии в бизнесе?

Ответы на вопросы с 10 по 18 дадут вам информацию о том, какие факторы, связанные с появлением на рынке вашего бизнеса, окажут в целом. Перечень может быть не исчерпывающим, тут многое зависит от сферы деятельности, но это основные моменты.

И так, ответив на вышеуказанные вопросы, у вас будет почти полный набор факторов, от которых в той или иной степени зависит ваш бизнес. Далее следует их проанализировать и вынести правильные для себя выводы. В этой связи переходим к следующему шагу нашей инструкции, как делать SWOT анализ.

Шаг 2. Анализ бизнес окружения

В данном шаге SWOT анализа мы должны более подробно разобрать все перечисленные выше факторы и понять, что они для нас и нашего бизнеса собственно представляют. Сделаем это, как вы догадываетесь, через несколько вопросов. Вот они:

19. Какие юридические факторы для нашего бизнеса могут быть угрозой, а какие возможностью?

20. Какие политические факторы для нашего бизнеса могут быть угрозой, а какие возможностью?

Фрагмент из книги ИД Питер "Практическое руководство по сегментированию рынка"

А3.1. Введение

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

В этой главе будут рассмотрены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым сегментам или рынкам. Для определения относительной важности каждой из перечисленных составляющих SWOT необходим обширный ряд входных данных. Изучив эту главу, вы построите SWOT-анализ для каждого из своих сегментов.

Объекты в рамках каждого элемента (например, сильные стороны) будут проранжированы по значимости: первой будет идти самая важная сила, затем вторая и так далее.

А3.2. Правила проведения SWOT-анализа

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. А3.1: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Рис. А3.1. SWOT-анализ

Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, следуйте следующим несложным правилам.

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждением тому служит рис. А3.2. К примечасть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих:современное оборудование…

Аналогичным образом можно проанализировать и другие заявления из рис. А3.2. Некоторые из полученных составляющих будут иметь отношение к покупателям, некоторые нет. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные.

Рис. А3.2. Пример плохого SWOT-анализа

А3.3. Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

• Маркетинг.
  Продукт
  Ценообразование
  Продвижение
  Маркетинговая информация/разведка
  Сервис/персонал
  Распределение/дистрибьюторы
  Торговые марки и позиционирование
• Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.
• Оперативная деятельность.
  Производство/инжиниринг
  Сбыт и маркетинг
  Обработка заказов/сделки
• Персонал.
  Исследования и разработки
  Дистрибьюторы
  Маркетинг
  Сбыт
  Послепродажное обслуживание/сервис
  Обслуживание/сервис покупателей

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

• Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.
• Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

А3.4. Элементы внешней среды:возможности и угрозы

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен (см. анализ 2), может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

• законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;
• общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;
• технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
• экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;
• конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

А3.5. Регистрация данных для SWOT-анализа

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы (см. табл. А3.1). В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей стройте отдельную таблицу. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное: ограничьтесь лишь теми элементами, что оказывают наибольшее влияние на вашу компанию. Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы.

• Уверены ли мы, что это на самом деле так?
• Насколько мы уверены?
• Откуда мы знаем?
• Возможно ли, что вскоре это изменится?
• Имеет ли это заявление отношение/значение/смысл для наших покупателей?
• Рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

Таблица А3.1 SWOT-анализ

Что нужно сделать:

• Проранжировать заявления в порядке возможности.
• Включить только основные заявления/аспекты.
• Иметь доказательства в их поддержку.
• Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам.
• Сильные и слабые стороны - это внутренние аспекты.
• Возможности и угрозы - это внешние аспекты рыночной среды.

Какие основные выводы можно сделать из этого?

А3.6. Резюме

В этой главе мы рассмотрели проведение SWOT-анализа для каждого рассматриваемого рынка или сегмента. Данный подход прост, и вместе с тем он позволяет компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.

Контрольный список: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы
Рекомендуем прочесть и заполнить следующий контрольный список.

1. Что вы должны узнать
Перед тем как переходить к следующей главе, вы должны составить SWOT-анализ для каждого рынка. Для этого необходимо изучить внутренние сильные и слабые стороны компании и определить возможности и угрозы, существующие в ее внешней рыночной среде. Элементы каждой из четырех категорий должны быть проранжированы. Результатом анализа должны стать выводы для компании. Если вы обслуживаете более чем один рынок, необходимо заполнить соответствующие формы для каждого из них.

Если вы еще не собрали необходимую для этого информацию, мы настойчиво советуем вернуться к этой главе при первой же возможности и уж точно до того, как выбирать целевые сегменты и составлять стратегии позиционирования.

2. Должна быть заполнена таблица
Отметьте свой прогресс: заполнили ли вы таблицу?

А 3.1: SWOT-анализ

Будьте готовы к тому, что к таблице придется вернуться, если/когда появится дополнительная информация.

3. Собрана информация
Для данной главы необходимы следующие виды информации. Укажите, в какой стадии сбора соответствующих сведений вы находитесь.