Syntetické formy organizační kultury zahrnují: Prvky organizační kultury

1.1 Pojem a podstata organizační kultury

Organizační kultura je soubor hodnot, názorů, norem chování, citů, symbolů, postojů a způsobů podnikání sdílených členy organizace, které určují individualitu společnosti. Hlavní prvky organizační kultury jsou: soubor tradic určených k posílení vnitřní struktury organizace, lidského faktoru a loajality zaměstnanců k firmě.

Firemní kultura není synonymem klimatu. Kultura sama generuje klima, hodnoty, styl, vztahy v dané organizaci. Jeho pojetí zahrnuje určité neustále se opakující charakteristiky chování lidí, například: rituály, formy respektu, chování, normy seberegulace výrobních skupin; filozofie, která určuje politiku organizace vůči zaměstnancům a klientům; vnitřní „pravidla hry“ 1.

Ruské firmy a podniky, a to ani na úrovni kompetentního managementu, si dosud jasně neuvědomují, že představy o hodnotách jsou dynamické, že „klasické“ obecně přijímané představy jako disciplína, poslušnost, hierarchie, moc jsou nahrazovány ostatní: participace, sebeurčení, kolektiv, odhalení osobnosti, kreativita— a to vyžaduje nové sociální technologie, jemné, ale významné kulturní změny. Nejrychleji se rozvíjí a vyvíjí firma, jejíž tým má dobře rozvinutou firemní kulturu.

Druhou obecnou kategorií, kterou autoři zahrnuli do definice organizační kultury, jsou hodnoty (nebo hodnotové orientace), kterých se jednotlivec může držet. Hodnoty vedou člověka v tom, jaké chování by mělo být považováno za „správné“ nebo „mělo by“ a jaké chování by mělo být považováno za nepřijatelné nebo nesprávné. Přijatá hodnota pomáhá jedinci pochopit, jak by měl jednat v konkrétní situaci.

Za třetí atribut konceptu organizační kultury je považován „symbolismus“, s jehož pomocí členové organizace „dědí“ hodnotové orientace. Mnoho společností má speciální, veřejně dostupné dokumenty, které podrobně popisují hodnotové orientace organizace. Mezitím se obsah a význam toho druhého odhaluje pracovníkům v plném rozsahu a hlavně přístupnou formou prostřednictvím „chodících“ příběhů, legend a mýtů. Jsou vyprávěny, převyprávěny, interpretovány členy organizační skupina. Někdy v důsledku toho mají na jednotlivce nesrovnatelně větší dopad než hodnoty popsané v reklamních materiálech společnosti.

Mnoho „klíčových“ problémů souvisejících s organizační kulturou není samo o sobě nových. Svědčí o tom spousta publikací a jen některé z nich mají čistě vědecký aspekt. Kromě toho existují empirické studie, praktické příručky pro analýzu přístupů k organizační kultuře, podávání zpráv o projektech „kulturní transformace“ a formulování vzorců chování, které jsou v různé míře srozumitelné. Během posledního jednoho a půl až dvou desetiletí byla shromážděna řada nesourodých myšlenek, modelů a teorií a shrnuty do poměrně prostorného a univerzálního konceptu „organizační kultury“ 1 .

Většina vědců nazývá hlavní prvky organizační kultury: lidský faktor, loajalitu zaměstnanců k firmě, soubor tradic, jejichž úkolem je posilovat vnitřní strukturu organizace.

Organizační kulturu lze definovat jako soubor sdílených názorů, norem chování, sentimentů, symbolů, postojů a způsobů podnikání, které určují individualitu firmy.

Při zvažování problémů organizační kultury výzkumníci nutně potřebují určité „jednotící“ teoretické schéma, které by odpovídalo hlavním přístupům ke studiu fenoménu organizační kultury. Navíc by takové schéma v žádném případě nemělo narušovat integritu každé pozice nebo tlačit k jejich asimilaci.

Jednou z nejoblíbenějších typologií organizační kultury je klasifikace S. Handi:

Mocenská kultura.


Kultura rolí.


Kultura úkolů.


Kultura osobnosti.


Pro úplnější obrázek o zkoumané oblasti uvádíme klasifikaci sestávající ze čtyř typů organizační kultury, kterou navrhli K. Cameron a R. Quinn.

Cla nová kultura(typy vůdců, které jsou pro ni charakteristické, jsou „spolupracovník“ – osoba konzultanta a „mentor“ – osoba učitele). Mezi podniky tohoto typu organizační kultury patří japonské organizace (zaibatsu).


Adhokratická (z latinského „ad hoc“ - „při příležitosti“, tedy zvláštní, určená k danému účelu) kultura. Lídr v tomto typu kultury je inovátor-experimentátor, neustále pracuje na zlepšování vyráběných produktů nebo nabízených služeb. Typickými příklady organizací tohoto typu kultury jsou Apple, Google, Microsoft, tzn. zástupci inovativních obchodních oblastí.


Hierarchická kultura. Lídrem v takové kultuře je koordinátor, který udržuje strukturu, rozděluje zdroje a odpovědnost, a instruktor, který řídí informační podporu zaměstnanců, spojuje kvality vysoce kvalifikovaného specialisty a učitele. Hierarchický typ organizační kultury zahrnuje podniky přirozených monopolů, bankovnictví a těžký průmysl.


Tržní kultura. Spojujícími faktory jsou hospodářská soutěž produkční proces, touha členů organizace vyhrát, pověst a úspěch. Lídři jsou zde „bojovník“ (agresivní, rozhodný, cílevědomý vůdce) a „ředitel“ (zaměřený na řešení problémů a přijímání manažerských rozhodnutí, používající vytrvalé a rozumné argumenty ve prospěch dotažení věcí do konce, podporu produktivity).


1.2 Cíle a funkce organizační kultury moderní organizace


Organizační kultura implementuje tyto hlavní sociální funkce 1:


identifikace: dává zaměstnancům organizační identitu, určuje vnitroskupinovou představu o firmě, která je důležitým zdrojem stability a kontinuity v organizaci, vytváří v zaměstnancích pocit spolehlivosti samotné organizace a jejich postavení v ní, přispívá k utváření pocitu sociální pojištění;


kognitivní: znalost základů organizační kultury vaší společnosti pomáhá novým zaměstnancům správně interpretovat události probíhající v organizaci a identifikovat vše, co je v nich nejdůležitější a nejvýznamnější;


– stimulující: aktivuje sebeuvědomění a vysokou odpovědnost zaměstnance plnícího jemu svěřené úkoly; uznání a povzbuzení takových lidí v rámci norem organizační kultury standardizuje jejich vzory (modely).


Význam organizační kultury pro rozvoj každé organizace je dán řadou funkcí, které tato kultura za dobu své existence plnila. Takže G.V. Yashchenko zvažuje následující funkce organizační kultury 1:


poskytování organizační identity zaměstnancům, definování vnitroskupinového obrazu společnosti, organizační kultury jako důležitého zdroje stability a kontinuity v organizaci. To v zaměstnancích vytváří pocit spolehlivosti samotné organizace a jejich postavení v ní a přispívá k utváření pocitu sociální jistoty. Tuto funkci lze popsat jako identifikace;


znalost základů organizační kultury vaší společnosti pomáhá novým zaměstnancům správně interpretovat události probíhající v organizaci a identifikovat v nich nejdůležitější a nejvýznamnější body, - poznávací funkce organizační kultury;


vnitroorganizační kultura jako nic jiného podněcuje k sebeuvědomění a vysoké odpovědnosti zaměstnance plnícího jemu svěřené úkoly. Tím, že organizační kultura takové lidi uznává a odměňuje, je identifikuje jako vzory; Třetí funkcí organizační kultury je tedy stimulující .


Organizační kulturu lze tedy definovat jako soubor názorů, norem chování, sentimentů, symbolů, postojů a způsobů podnikání sdílených členy organizace, které určují individualitu společnosti. Hlavními prvky organizační kultury jsou zase: soubor tradic určených k posílení vnitřní struktury organizace, lidského faktoru a loajality zaměstnanců k firmě. Hlavní funkce organizační kultury jsou: dát zaměstnancům organizační identitu, definovat vnitroskupinovou představu o společnosti, je zdrojem stability a kontinuity v organizaci, kognitivní funkce organizační kultury, stimuluje sebeuvědomění a vysokou odpovědnost zaměstnanec plnící jemu uložené úkoly.


1.3. Základní prvky organizační kultury organizace


Kultura organizace představuje dvě organizační úrovně. Na nejvyšší úrovni jsou viditelné vnější faktory, jako je oblečení, symboly, organizační ceremonie, pracovní prostředí a kulturní prvky, které mají vnější viditelné zastoupení. Na hlubší úrovni existují hodnoty a normy, které definují a regulují chování zaměstnanců v organizaci. Hodnoty druhé úrovně úzce souvisejí s vizuálními vzory (slogany, ceremoniály, styl business oblečení atd.), přirozeně z nich vyplývají a naznačují jejich vnitřní filozofii. Tyto hodnoty jsou podporovány a rozvíjeny zaměstnanci organizace, každý zaměstnanec společnosti je musí sdílet nebo alespoň projevit svou loajalitu k přijatým firemním hodnotám. 1


Z pohledu manažerů, sociálních vědců a konzultantů pro management a organizační kulturu patří mezi firemní hodnoty a normy:


účel organizace, její „tvář“ (vedení ve svém oboru; vysoká úroveň technologie; nejvyšší kvalita; oddanost duchu profese; inovace atd.);


seniorita a autorita (pravomoci spojené s pozicí nebo osobou; respekt k senioritě a autoritě; seniorita jako kritérium autority atd.);


význam různých vedoucích pozic a funkcí (význam vedoucích pozic, role a pravomoci oddělení a služeb, obecně - hierarchie organizace);


zacházení s lidmi (zájem o lidi a jejich potřeby; nestranné zacházení a zvýhodňování; privilegia; respekt k právům jednotlivce; možnosti školení a rozvoje; kariéra; spravedlivé odměňování; motivace lidí);


výběrová kritéria pro vedoucí a dozorčí pozice (seniorita nebo výkon; priority v interním výběru; vliv neformální vztahy a skupiny atd.);


organizace práce a disciplína (flexibilita při změně rolí; dobrovolná nebo nucená disciplína; využívání nových forem organizace práce atd.);


šíření a výměna informací (snadnost výměny informací; informovanost zaměstnanců);


rozhodovací procesy (kdo rozhoduje, s kým jsou vedeny konzultace; individuální nebo kolektivní rozhodování; potřeba souhlasu, možnost kompromisu atd.);


povaha kontaktů (preferování formy kontaktu: osobní nebo písemné kontakty; míra rigidity ve využívání zavedených kanálů oficiální komunikace; důležitost formálních aspektů; možnost kontaktů s vyšším vedením; využití schůzek; kdo je zván a na která jednání, normy chování při jednáních);


povaha socializace (existující bariéry; zvláštní podmínky komunikace; kdo s kým komunikuje během a po práci);


způsoby řešení konfliktů (preferování využívání formálních či neformálních prostředků; účast vrcholového managementu na řešení konfliktní situace, touha vyhnout se konfliktům a kompromisům);


hodnocení efektivity práce (jaká je: skutečná nebo formální; skrytá nebo otevřená; kým je prováděna; jak jsou výsledky využívány).


1.4 Krédo společnosti, ideologie a poslání organizace


Moderní vysoce kvalifikovaný zaměstnanec chce od organizace dostávat více než pouhou mzdu. Vznik a působení řady sociálních faktorů vedly k vytvoření významné vrstvy moderní pracovní síly, jejíž očekávání jsou velmi odlišná od těch, která převládala u předchozí generace pracovníků. Moderní zaměstnanci nejen očekávají, že budou finančně úspěšní, ale také preferují, aby se cítili psychicky pohodlně v organizaci, jejíž kulturní hodnoty odpovídají jejich osobním hodnotovým orientacím.


Hodnotový systém se promítá do formulace kréda organizace. Krédo společnosti zahrnuje účel její činnosti, základní principy, styl a určité závazky vůči klientům, akcionářům, obchodním partnerům, personálu a společnosti. Tyto zásady a závazky, které jsou jasně prezentovány, formulovány a zaznamenány v dokumentech společnosti, pomáhají sjednocovat zaměstnance kolem společných, jasně definovaných cílů a hodnot. 1


Podnikatelské krédo organizace— je koncentrovaným vyjádřením její filozofie a politiky, hlásané a realizované vrcholovým managementem a sdílené zaměstnanci společnosti.


Plná identifikace zaměstnance s firmou znamená, že nejen chápe ideály firmy, jasně dodržuje pravidla a normy chování v organizaci, ale také vnitřně plně akceptuje firemní hodnoty. V tomto případě se kulturní hodnoty organizace stávají individuálními hodnotami zaměstnance a zaujímají silné místo v motivační struktuře jeho chování. 1


Základní hodnoty moderních společností jsou vnímány prostřednictvím viditelného ztělesnění v podobě symbolů, příběhů, hrdinů, hesel a ceremonií. Pomocí těchto faktorů lze vysvětlit kulturu jakékoli společnosti.


Rozvinuté firemní kultury rozvíjejí dosti rozmanité mytologie. Mytologie podniků existuje ve formě anekdot, metaforických příběhů, které neustále kolují v podniku. Obvykle jsou spojeny se zakladatelem podniku a jsou navrženy tak, aby zaměstnancům předávaly hodnoty společnosti ve vizuální, živé, obrazné podobě.


Významné místo v mytologii podniku mají „hrdinové“. Tito „hrdinové“ poskytují možné modely chování, určují typ a normu úspěchu.


Viditelným projevem organizační kultury jsou rituály. Rituál— je to opakující se sled činností, který vyjadřuje základní hodnoty jakékoli organizace. Rituály slouží jako prostředek k jasné demonstraci hodnotových orientací společnosti, mají zaměstnancům připomínat normy chování a normy vztahů v týmu, které od nich společnost očekává. 2


Základním prvkem organizační kultury jsou tedy hodnoty organizace. Právě hodnoty sdílené a deklarované zakladateli a nejautoritativnějšími členy organizace se často stávají klíčovým pojítkem, na kterém závisí soudržnost zaměstnanců, formuje se jednota názorů a jednání a následně i dosahování cílů. cíle organizace jsou zajištěny. Organizační kultura je soubor nejdůležitějších předpokladů přijatých členy organizace a vyjádřených v deklarovaných hodnotách organizace, které dávají lidem pokyny pro jejich chování a jednání. Organizační kultura (někdy nazývaná organizační kultura) se skládá z myšlenek, postojů a základních hodnot, které sdílejí členové organizace. Obecně se uznává, že hodnoty jsou jádrem, které určuje firemní kulturu jako celek. Hodnoty určují styly chování, styly komunikace s kolegy a klienty, úroveň motivace, aktivity a další.


1.5. Mechanismus utváření, implementace a udržování organizační kultury


Podmínky pro vznik a fungování organizační kultury určuje zvolená strategie řízení komunikativní interakce v podnicích. Na druhé straně jsou založeny na interakcích vedoucích a manažerů na různých úrovních v procesu jejich implementace. funkční odpovědnosti. Manažerské strategie významně ovlivňují utváření organizační kultury a rozlišují se na „sdílená vize budoucnosti“, „motivace založená na sociálním poslání podniku“, „definice dosažitelných cílů“, „samostatné řízení a pozitivní sebepojetí“ 1 .


Základem organizační kultury jsou hodnoty organizace, které dávají vzniknout mottám, heslům, symbolům, rituálům společenské akce, organizování akcí, produkci mýtů, legend a hrdinů. Studie odhalila, že dosavadní rigidní hierarchickou „mechanistickou“ strukturu společností nahrazuje nová kultura řízení založená na systému firemních hodnot. Mechanistický přístup k řízení organizace je nahrazován korporátní regulací na ideologickém a kulturním základě.


Sociálně-psychologickým obsahem utváření vnitroorganizační organizační kultury je integrace, diferenciace a adaptace. Integrace se provádí v postupech komunikace, stanovení hranic rozdělení, moci a postavení, odměny a trestu. K odlišení dochází při identifikaci jedinečnosti a specializace řídicího objektu na konkrétní úkol, který mu řídicí objekt přidělil. Adaptace poskytuje organizaci stabilitu v neustále se měnícím prostředí a dává jí flexibilitu rychle reagovat na změny.


Nejdůležitějším faktorem efektivní organizační kultury je angažovanost zaměstnanců.— zapojení do dosahování výsledků. Pro zajištění a udržení angažovanosti musí mít organizační kultura autonomii a dobrovolnost, prvek napětí, spravedlivé srovnání a rychlé sdělování výsledků. Poslání organizace, které je verbalizovaným ztělesněním cílů, záměrů a myšlenek společnosti, je určeno jejím společenským účelem. Hlavními úskalími při utváření a realizaci poslání organizace je rozpor mezi vnějšími cíli a interními, přílišná formalizace a idealizace úkolů, které firmě klade její vedení, a také nepoměr velikosti firmy, jejího potenciálu a formulované poslání společnosti.


Motivace a demotivace zaměstnanců jako hybatelů chování jsou jedním z nejdůležitějších parametrů při měření efektivity organizační kultury. Vnitřní motivace zahrnuje naplnění potřeby vedoucí k osobní spokojenosti, zatímco vnější motivace—
pobírá odměnu, která není osobně nezbytná. Ukázalo se, že v případě rozvoje vnitropodnikových vztahů je demotivace nevyhnutelná; Společenským úkolem vedení společnosti je proto identifikovat demotivaci a uplatňovat protiopatření k její minimalizaci Negativní důsledky. 1


Efektivita přijímání manažerských rozhodnutí souvisejících s transformací vnitroorganizačního klimatu, stejně jako efektivita jejich následné implementace v procesu řízení podniku, přímo závisí na tom, jak jasné, úplné a spolehlivé informace má předmět řízení. Důležitost analýzy dat získaných během studia sociálně-psychologického prostředí organizace tedy znamená rozdělení analýzy subjektivních ukazatelů organizační kultury na relativní, diferencované a komplexní fáze. Na základě dat získaných v důsledku všech tří etap je vytvořena půda pro strategické a operativní změny v organizační kultuře podniku.


Podmínky pro vznik a fungování organizační kultury jsou dány zvolenou strategií komunikativní interakce v podnicích. Ty jsou zase založeny na interakcích vedoucích pracovníků, manažerů na různých úrovních a řadových zaměstnanců v procesu plnění jejich funkčních povinností. Před zvážením podstaty a vlastnosti moderních strategií komunikativní interakce u zahraničních podniků, je nutné věnovat pozornost odlišnostem, které jsou vlastní hlavnímu funkčnímu účelu výše uvedených kategorií pracovníků.


Zahraniční výzkumníci identifikovali následující strategie pro výše uvedené interakce při utváření organizační kultury:

Sdílené vize.


Vize je myšlenka vysoce orientovaná na budoucnost, platný nástroj pro zaměření pozornosti, motivace a vůle zaměstnanců určité body ve výrobní činnosti.


Existují 3 fáze vidění:


Rozvoj vize - studiem informačních zdrojů a především kontakty s lidmi, kteří jsou zároveň lídry, manažery atp. myslet na budoucnost.


Odhodlání je schopnost najít mezi všemi alternativními vizemi budoucnosti tu nejpřiměřenější.


Hledání shody - hledání následovníků; neustálé povědomí organizace o novém směru; stanovení vhodného časového rámce pro postupnou realizaci vize.


2. Smysluplná komunikace.


Některým zaměstnancům se daří realizovat své představy o hodnotách. Růst potřeb lze zároveň omezit v důsledku cílených akcí, založených na využití motivačních teorií, které dávají představu o rozsahu potřeb, které mohou mít zaměstnanci daného podniku. Zde je důležité poznamenat, že skutečný pracovní obsah a atmosféra napomáhající skutečnému sebevyjádření se nyní dostaly do popředí. Zda tomu tak bude i v budoucnu, se teprve uvidí. Faktem je, že stížností může v budoucnu přibývat, v důsledku čehož budou narůstat potíže se sladěním kultury zaměstnanců s kulturou podniku. V tomto případě stojí zaměstnanci před třemi nejkritičtějšími otázkami, které vyžadují řešení: 1) o příspěvku podniku k sociálnímu procesu; 2) o cílech a hodnotách podniku; 3) o překážkách při dosahování cílů.


3. Jasná pozice podniku.


Jako základ komunikativní interakce v organizacích hlásá nutnost tvořit v nich dosažitelné cíle. V závislosti na načasování lze k určení umístění podniku použít několik vhodných strategií:


1) Reaktivní strategie. Vychází z očekávání výrazné změny vnějších podmínek, dokud nenastane příznivá situace, a teprve potom přichází čas jednat.


2) Aktivní vnitřní strategie. Zahrnuje vědomou přípravu na budoucnost, znamená prevenci před vnějšími vlivy prováděním podnikatelských aktivit uvnitř.


3) Aktivní vnější strategie. Podobné jako předchozí, ale akce jsou zaměřeny na vnější prostředí.


4) Strategie zaměřená na integraci vnitřních a vnějších procesů - pořádáním různých vnitroorganizačních seminářů je dosahováno objektivity dat o vnitřním i vnějším prostředí.


4. Přes sebeřízení k pozitivnímu sebepojetí.


Tato strategie je založena na rozhodující roli lídra při utváření kultury organizace. Můžeme také říci, že na celou organizaci dochází k přenosu psychopatologických kritérií inherentních jednotlivcům, která určují parametrický stav a vývoj kultury organizace. V tomto ohledu byla vyvinuta odpovídající klasifikace organizací, podle které je nutné rozlišovat mezi:


a) paranoidní organizace (manažeři přenášejí svou nedůvěru a strach z možnosti pronásledování v širokém slova smyslu na organizaci, kterou vedou);


b) donucovací organizace (základem tohoto typu kultury je zvýšený význam hierarchie, striktní dodržování pokynů managementu, jasné a globální plánování akcí);


c) dramatické organizace (převaha formy výrobního procesu nad obsahem, prognózování vývoje situace prakticky chybí, potíže s vypracováním strategií z důvodu neustálého nahrazování jednoho tržního výklenku druhým);


d) depresivní organizace (faktory přežití takových organizací jsou především stabilita situace, podmínky podporovaného a regulovaného trhu, bez výrazné konkurence);


e) schizoidní organizace (vedoucí takových organizací se omezují v komunikaci s podřízenými, neberou se v úvahu integrační funkce ve vztahu k zaměstnancům, organizace existují v jakémsi „vakuu“).


Poté, co kultura prošla všemi fázemi, od vzniku, charakterizovaného určitou novostí atributů a protikladem k předchozím formám, přes stabilizaci překračuje rámec samotné organizační kultury a stává se kulturou interorganizační, a následně kulturou podnikání jako celku. V podmínkách nedostatku zdrojů jedné firmy na realizaci projektů musí management přejít na úroveň meziorganizační kultury, tzn. rychle upravit systém hodnot, norem, forem komunikace atd. To vše přispívá k rozvoji trendu přechodu od konkurence k partnerství.


V moderních podmínkách je dřívější strnulá hierarchická „mechanistická“ struktura společností nahrazována novou kulturou řízení založenou na systému firemních hodnot. Dříve, v obdobích „klidné tržní existence“, se organizační kultura formovala pod vlivem dvou faktorů: hierarchické struktury zděděné organizacemi a moderního mýtu organizačního „mechanismu“. Zacházení s podnikáním jako s „mechanismem“ a se zaměstnanci jako s vyměnitelnými „kolečky“— je to dědictví průmyslového věku. Vytváření komunit, spíše než systémů „mechanismů“, umožnilo společnostem působícím v odvětví inovativních technologií rychle dosáhnout úspěchu. Poznamenejme, že dnes při formování organizační kultury není přísná hierarchie vítána, i když není radno její důležitost zcela popírat. Vertikální řízení je nezbytné tam, kde v práci není kreativita, kde je práce standardizovaná a vyžaduje disciplínu. 1


Důležitou oblastí řízení organizační kultury je personální systém. Zaměstnanci personálních agentur mají rozsáhlé informace o specifikách přístupů k výběru personálu, systému požadavků na odborné a osobnostní kvality personálu. Poznamenávají, že v současné době jsou požadavky zaměstnavatelů na psychologické, obrazové a behaviorální charakteristiky uchazeče vedle odborných dovedností diktovány specifiky organizační kultury společnosti, její hodnotové orientace, etická omezení, vlastnosti národní mentalita. nicméně personální politika musí být „spiritualizována“, „oživena“ organizační kulturou a stát se součástí emocionálního světa všech zaměstnanců společnosti. Teprve když zaměstnanci i manažeři jasně pochopí nenáhodnost a užitečnost toho či onoho ustanovení personální politiky, teprve potom můžeme říci, že se personální politika stala součástí organizační kultury.


Sílu organizační kultury tedy určují alespoň dva důležité faktory: míra, do jaké členové organizace přijímají základní hodnoty společnosti, a míra, do jaké jsou těmto hodnotám oddáni. Je zřejmé, že i úspěšné zahraniční firmy se silnou organizační kulturou potřebují neustále udržovat a rozvíjet své kulturní hodnoty. Členem organizace si každý její zaměstnanec postupně osvojuje její pravidla a normy chování a také ideály, které se později mohou stát hodnotovými a životními směrnicemi jednotlivce. Organizační kultura organizace, v jejímž rámci pokračuje socializace a formování osobnosti, nese nepochybně obrovskou odpovědnost za budoucí osud její členové.


1.6. Role manažera v mechanismu utváření organizační kultury


Vedoucí (manažeři) jsou osoby, které řídí všechny aspekty činnosti sdružení, organizace, podniku, konstrukční jednotka k dosažení stanovených cílů (dosahování zisku, výroba zboží, poskytování služeb, zvyšování efektivity výroby, vstup na nové trhy atd.) 1.


Existují skupiny manažerů – lineární a funkční. Mezi lineární pracovníky patří vedoucí sdružení a podniků, vedoucí dílen, obvodů, sekcí a mistři. Funkční manažeři (vedoucí oddělení a služeb) vykonávají jednu nebo více jim přidělených řídících funkcí.


Hlavními úkoly manažerů je příprava a rozhodování a jejich realizace.


V práci lineární a funkční manažeři Pomáhají kvalifikovaní specialisté, kteří mají speciální znalosti a provádějí konkrétní práci. Pomocní pracovníci poskytují technické a informační služby řídícímu aparátu.


Hlavní odpovědností manažera je dosahovat cílů podniku.


V podniku existují skupiny lidí, kteří mají různé postavení a sledují osobní cíle: vlastníci (akcionáři) mají zájem o zisky a dividendy; vedoucí pracovníci (manažeři), kteří nejsou vlastníky – osobní příjmy (včetně neoficiálních příjmů); zaměstnanci podniku - veletrh mzdy a sociální ochrana.


Propojení cílů podniku a osobních cílů různých skupin lidí v podniku je jedním z nejdůležitějších a nejobtížnějších úkolů manažera. Ve sféře činnosti vedoucích pracovníků lze rozlišit tři hlavní oblasti činnosti: výrobní a ekonomickou, sociálně psychologickou a management samotný.


Manažer musí zajistit běžné výrobní činnosti, rozvoj a ekonomickou udržitelnost podniku. V sociálně-psychologické sféře je úkolem manažera rozvíjet pracovní a sociální aktivita tým, jednotlivec, v koordinaci sociálních vztahů v týmu. Při řešení organizačních a manažerských záležitostí vystupuje manažer jako organizátor systému managementu. Pouze integrovaný přístup k řešení výrobních, ekonomických, sociálních, manažerských a organizačních problémů může zajistit udržitelnou existenci a rozvoj podniku. 1


Ve srovnání s jinými typy práce v organizaci má manažerská práce řadu specifických rysů:


– jde o duševní práci sestávající ze tří typů činností: organizační, administrativní a vzdělávací, analytická a konstruktivní, informační a technická;


– podílí se na vytváření hmotných statků a poskytování služeb nepřímo, prostřednictvím práce jiných pracovníků;


– předmětem práce jsou informace;


– pracovní prostředky – organizační a výpočetní technika;


– výsledkem práce je rozhodnutí vedení.


Aby manažeři mohli vykonávat své funkce, musí mít specializované znalosti a být schopni je používat v každodenní práci při řízení podniku.


Požadavky na ně profesionální kompetence lze zhruba rozdělit do dvou skupin. První tvoří znalosti a dovednosti pro výkon odborné práce v managementu. Tyto zahrnují:


– schopnost zdůvodňovat a činit rozhodnutí v situacích vyznačujících se vysokou dynamikou a nejistotou;


– povědomí o vývoji odvětví, ve kterém podnik působí: stav výzkumu, technologie, konkurence, dynamika poptávky po výrobcích;


– seznámení s manažerskými zkušenostmi v jiných organizacích a odvětvích;


– schopnost řídit zdroje, předvídat a plánovat chod podniku, znalost způsobů, jak zlepšit efektivitu řízení;


– schopnost používat moderní informační technologie, komunikační prostředky a komunikace. 1


Druhá skupina požadavků souvisí se schopností manažerů pracovat s lidmi a řídit sami sebe. Manažeři musí mít osobní vlastnosti, které posilují důvěru a respekt ostatních. Tato skupina zahrnuje:


– vysoký smysl pro povinnost a obětavost;


– poctivost ve vztazích s lidmi a důvěra v partnery;


- schopnost jasně vyjádřit své myšlenky a přesvědčit;


– respektující postoj lidem bez ohledu na jejich postavení v organizační hierarchii;


– schopnost rychle obnovit své fyzické a mentální síla a kriticky zhodnotit své vlastní aktivity.


Vedoucí podniku se ve své činnosti opírá o řídící aparát (tým), s jehož pomocí vykonává všechny řídící funkce. Zároveň nese plnou osobní odpovědnost za včasnost a správnost přijatých rozhodnutí a jejich realizaci.


Každý vedoucí má (volí) určitý styl vedení – jedná se o soubor unikátních technik řízení, způsobu každodenního chování vedoucího ve vztahu k podřízeným. Styl vedení rozvíjí způsoby, jak ovlivnit podřízené. Styl vedení je dán povahou úkolů, kterým tým čelí, úrovní jeho rozvoje a osobností vůdce. Styl vedení, který dobře funguje v jednom prostředí, nemusí být vhodný v jiném. Obecně existují čtyři styly vedení:


– autokratický (direktivní, rázný, autoritářský) – přílišná centralizace moci, závazek pouze k jednotě velení;


– demokratický (kolektivistický, partnerský) – respekt k podřízeným, minimální účast manažera na rozhodování, touha získat autoritu poskytováním výhod a ústupků podřízeným, přesouvání odpovědnosti za neúspěchy v práci na druhé;


– liberálně-anarchistický (permisivní, neutrální) – na jedné straně superdemokratický, na druhé straně – minimální kontrola, v důsledku čehož učiněná rozhodnutí nenaplňují se, pracovní výsledky jsou nízké, psychické klima v kolektivu je nepříznivé, konfliktní;


– situační – pružně je zohledněna úroveň rozvoje podřízených i týmu jako celku, efektivita vedení je zprostředkována mírou kontroly vedoucího nad situací, ve které se pohybuje. 1


Žádný styl vedení neexistuje ve své čisté podobě.


Různé styly lze použít v různých kombinacích v závislosti na okolnostech. Skutečný styl konkrétního vůdce je vždy nějaká kombinace mnoha stylů, ale samozřejmě s převahou jednoho z nich. Je třeba říci, že vybrat optimální styl v rozsahu „autoritářství – demokracie“ není snadný úkol. V každém konkrétním případě bude dobrým vůdcem ten, kdo dokáže využít vzniklé situace. K tomu potřebujete znát schopnosti podřízených, schopnost plnit daný úkol, své schopnosti a pravomoci. V procesu plnění úkolu se může situace změnit, což si vyžádá jiný způsob ovlivňování podřízených, tzn. změny ve stylu vedení.


Manažer musí být vůdce. Vedení je schopnost aktivizovat lidi v organizaci, schopnost jít příkladem k následování a ovlivňování lidí k dosažení cílů organizace. Vedení je tedy umění. Efektivní vůdce je ten, kdo je schopen upravit svůj styl vedení, když je to nutné, tzn. zaměřit se na skutečné výrobní podmínky a životní prostředí. Vedoucí inspiruje lidi a vzbuzuje v nich nadšení, sděluje jejich vizi budoucnosti a pomáhá jim přizpůsobit se novému a projít obtížnou fází změn v organizaci. Lídři jsou schopni v organizaci dosáhnout více tím, že vyberou tým lidí, kteří rozumí a sdílejí jejich názory, ovládají a umí používat své emoce a intuici.


Vedoucím může být kdokoli v organizaci, nejen ti, kdo ji řídí. Vedení lze také prokázat na nejnižších úrovních hierarchie; vůdci mohou být předák, předák nebo dělník, kteří svým postojem k práci a k ​​lidem slouží jako vzor.


Organizační kulturu lze formovat a existují metody, jak ji udržovat a posilovat. V podstatě bychom měli hovořit o tom, jaká by měla být filozofie a praxe managementu a na co by měl management dbát, aby byla zachována žádoucí organizační kultura, tedy organizační kultura, která bude podporovat vypracovanou strategii rozvoje firmy. Zde lze rozlišit řadu metod.


Chování vůdce . Lídr by měl samozřejmě začít u sebe. Již dávno bylo prokázáno, že lidé se nejlépe učí nové vzorce chování napodobováním. Vedoucí musí jít příkladem vzor, ukazující příklad takového přístupu k podnikání, takového chování, u kterého se očekává upevnění a rozvoj u podřízených.


Prohlášení, odvolání, prohlášení vedení. Nesmíme zapomínat, že pro upevnění žádoucích pracovních hodnot a vzorců chování je velmi důležité apelovat nejen na rozum, ale také na emoce, na nejlepší pocity zaměstnanci: „Musíme být první!“, „Nejvyšší kvalita je klíčem k našemu vítězství nad konkurencí“, „Naše organizace zaměstnává nejlepší specialisté!“, „Letošní rok bude pro naši společnost přelomový.“


Reakce managementu na chování zaměstnanců v kritických situacích. Postoj k lidem a jejich chybám vypěstovaný v organizaci se projevuje zejména v kritických situacích. Dobře to ilustruje příklad zaměstnance, jehož chyba stála firmu miliony dolarů. Poté, co byl pozván do vedení, napsal předem rezignační dopis. Představte si jeho úžas, když mu byl nabídnut nový zodpovědný směr práce. "Vaše školení nás stálo příliš mnoho na to, abychom plýtvali takovými zaměstnanci," slyšel od prezidenta společnosti.


Výcvik. Školení a další vzdělávání personálu má za cíl nejen předat zaměstnancům potřebné znalosti a rozvíjet jejich odborné dovednosti. Školení je nejdůležitějším nástrojem pro prosazování a upevňování žádoucího postoje k podnikání, k organizaci a vysvětlení, jaké chování organizace od svých zaměstnanců očekává, jaké chování bude podporováno, posilováno, vítáno.


Motivační systém. Principy konstrukce motivačního systému a jeho hlavní zaměření by měly podporovat přesně to chování, přesně ten postoj k podnikání, ty normy chování a pracovní výsledky, ve kterých obsah a hlavní zaměření organizační kultury pěstované a podporované managementem nachází nejúplnější. výraz. Nesoulad a rozpory mezi slovy a činy jsou zde nepřijatelné, neboť i jediné porušení zavedených principů pobídek okamžitě způsobí prudký pokles důvěry v politiku vedení.


Výběrová kritéria pro organizaci. Jaké zaměstnance chceme v organizaci vidět: profesionály, kteří mají potřebné znalosti a zkušenosti, nebo je pro nás neméně důležité, aby schopnost nového zaměstnance přijímat hodnoty a normy chování, které se již vyvinuly v organizaci a tvoří jádro její organizační kultury?


Udržování organizační kultury v procesu zavádění základních manažerských funkcí. Organizační kultura je výrazně ovlivněna tím, jaké chování personálu je podporováno a co je potlačováno současnými manažerskými postupy. Jak moc vedení vítá projevy samostatnosti a iniciativy ze strany podřízených.


Organizační tradice a praxe. Je známo, že organizační kultura se upevňuje a předává v tradicích a řádech působících v organizaci. Přitom i jednorázové odchylky od zavedeného (či deklarovaného) řádu mohou ovlivnit organizační kulturu. Pokud například náhle z nějakého důvodu vedení jednou nebo dvakrát nedokázalo provést měsíční shrnutí práce s gratulací a odměňováním nejlepších zaměstnanců, pak to nejen porušuje zavedená pravidla, ale také ukazuje neochotu vedení sdílet deklarované hodnoty, což přirozeně snižuje nadšení a chuť zaměstnanců „vydat ze sebe maximum“ v práci.


Široké zavedení firemních symbolů. Zkušenosti nejlepších organizací ukazují, že plošné zavádění firemních symbolů (v balení hotových výrobků, v reklamních materiálech, v designu podniku, vozidel, pracovních oděvů, suvenýrů) má pozitivní vliv na přístup zaměstnanců k společnosti, zvyšuje oddanost zaměstnanců jejich organizaci a pocit hrdosti na vaši organizaci.


2 Formování organizační kultury café-clubu „Joni“


Koncepce řízení jsou nuceny opustit model „homo economicus“ a zohledňovat osobnost zaměstnanců v celé její rozmanitosti. Nejdůležitější je zde hledání subjektivního smyslu činnosti - osobní porozumění možné možnosti chování. První kroky při formování „organizační kultury“ společnosti by měly být spojeny s vyjasněním a upevněním nejvyšších hodnot.


Pro diagnostiku a studium organizační kultury tohoto oddělení byla jako hlavní metodologie použita technika založená na typologii Kim Cameron a Roberta Quinna. Tito autoři identifikují dva hlavní parametry: flexibilita – stabilita, vnitřní zaměření – vnější zaměření, které tvoří čtyři kvadranty, z nichž každý odpovídá vlastním představám o efektivitě, hodnotách, stylech vedení a tvoří vlastní kulturu.


Rozlišují se tedy čtyři kultury: hierarchická, tržní, klanová a adhokratická. Dotazník pro posouzení organizační kultury představoval čtyři parametry, mezi které bylo nutné rozdělit 100 % v závislosti na míře projevu konkrétní charakteristiky. Na základě získaných dat byly vypracovány profily organizační kultury pro manažery a jejich podřízené.


"Nyní":


1) Trh 21 %;


Hierarchický 22 %;


Adhokracie 31 %;


Klan 26%.


Podle parametru vnímání organizační kultury zaměstnanci "nejlépe":


Trh 29 %;


Klan 27 %;


Hierarchický 21 %;


Adhokracie 23 %.


Graf těchto vztahů podle představ zaměstnanců o typech kultur je uveden v grafu 1.





Vidíme, že z hlediska parametru „nyní“ převažuje adhokratický typ kultury. Ve větší míře preferují adhokracii a v menší míře klanový typ.


Nyní pojďme k výsledkům průzkumu šéfů.


Nyní možnost


Trh 43 %;


Adhokracie 23 %;


Klan 19%;


Hierarchických 16 %.


Preferovaná možnost


Trh 40 %;


Klan 23 %;


Hierarchický 20 %;


Adhokracie 17 %.


Graf těchto vztahů podle manažerova chápání typů kultur je uveden v grafu 2.





Nyní pojďme k výsledkům průzkumu mezi šéfy a zaměstnanci.


Nyní možnost


Trh 32 %;


Adhokracie 23 %;


Klan 25 %;


Hierarchický 21 %.


Preferovaná možnost


Trh 34 %;


Klan 25 %;


Hierarchický 21 %;


Adhokracie 20 %.


Graf těchto vztahů podle manažerova chápání typů kultur je uveden v grafu 3.





Manažeři nejsou spokojeni se současným stavem a rádi by jej radikálně změnili. Jak můžete vidět na grafu, tržní kultura je dominantní, ale do budoucna by ji rádi změnili na adhokracii.


Z hlediska parametru „nyní“ se názory zaměstnanců a manažerů na vedoucí typ organizační kultury zcela zřetelně liší. A zaměstnanci to definovali jako adhokracie 31 % a manažeři jako tržní 43 %. Zřetelné rozdíly se objevují při srovnání zbývajících dvou typů organizační kultury, protože zaměstnanci mají rovnocenné pozice v důležitosti – hierarchické (22 %) a tržní (21 %) a manažeři – tržní (43 %), v době hierarchické 16 %. Existují rozdíly v určování místa jiných typů organizační kultury.


Na parametr „preferovaný“ se také velmi liší názory zaměstnanců a manažerů. Manažeři chtějí, aby organizace měla klanový typ organizační kultury. Myslím, že manažerům chybí vřelé, přátelské vztahy v týmu. Zaměstnanci mají v tomto ohledu různé preference. Chtějí, aby jejich tržní a klanové typy byly vyjádřeny přibližně stejně, ale stále s převahou tržního typu. Zaměstnanci chtějí, aby tým byl jednotný a cílevědomý a zároveň si zachoval přátelskou atmosféru.


Psychologickou atmosféru v týmu posoudíme metodou A.F.Fidlera.


V tabulce je uveden výpočet průměrného skóre za studii včetně všech zaměstnanců.


Tabulka 1 – Výsledky výpočtu průměrných hodnot


Zaměstnanec
Víceprezident
ředitelé
Barman
Barman
Číšník
Číšník
kuchař
Průměrná hodnota	2,71	2,43	4,00	4,14	3,14	3,43	2,71	3,57	3,29	3,00

Zavedeme zaokrouhlování bodů nahoru. Na škále „přátelství-nepřátelství“ by pracovní atmosféra v týmu měla být charakterizována jako přátelská, v týmu panuje harmonie, zaměstnanec není plně produktivní, je zde určitý chlad, existuje určitá nedůslednost, i když existuje vzájemná podpora , jsou zde prvky nepřátelství. Je velmi špatné, že tým charakterizuje lhostejnost, nuda a selhání.


Nyní analyzujme výzkumné dotazníky pomocí Fiedlerovy metody pro manažery.


Tabulka 2 – Výsledky výpočtu průměrných hodnot (manažeři)


Zaměstnanec
Víceprezident
ředitelé
Průměrná hodnota

Tabulka 3 – Výsledky výpočtu průměrných hodnot


Zaměstnanec
Barman
Barman
Číšník
Číšník
kuchař
Průměrná hodnota

Jak vidíme, manažeři a zaměstnanci hodnotí rozdílně psychologický tým V organizaci. Manažeři tak považují tým za přátelštější, z hlediska „dohody“ se názory manažerů a zaměstnanců téměř shodovaly a ve spokojenosti se značně lišily. Zaměstnanci považují tým za neuspokojivější. Manažeři považují psychologický tým za chladnější. Přitom pokud manažeři nenacházejí v týmu přítomnost lhostejnosti, nudy a marnosti, ale zaměstnanci se naopak domnívají, že v jejich pracovním týmu je lhostejnost, nuda a marnost.


Pojďme analyzovat dotazníky Solomanidinovou metodou (Příloha 1).


Pro zaměstnance maximální počet bodů za


– hierarchická kultura 2,8,9,11,19,34,36,42(8)


– podle klanové kultury 5,12, 15,20,25,26,27,31,32,35,40,43,44,45 (13)


– tržní kultura 4, 7,13,16,18,21,28,30,34,41 (10)


– adhokratická kultura 3,10,16,17,22,24,30,37,38,41,43(12)


Pro manažery maximální počet bodů za


– hierarchická kultura 1,2,8,9,11,19,23,29,34,36,33,42(12)


– podle klanové kultury 5,12,14,15,20,25,26,27,31,32,35,40,43,44,45(15)


– tržní kultura 4,6,7,13,16,18,21,28,30,34,41 (11)


– adhokratická kultura 3,10,16,17,22,24,30,37,38,41,43(11)


Za celý tým maximální počet bodů za


– hierarchická kultura 2.8, 9,19,34,42 (6)


– podle klanové kultury 5,12,25,26,31,32,35,1,43,45(10)


– tržní kultura 4,7,13,16,18,21,1,30,34,41(10)


– adhokratická kultura 10,16,17,22,24,30,37,38,41,43(10)


Jak vidíme, kolektiv jako celek tíhne ke klanové, tržní a adhokratické kultuře a vyhýbá se hierarchické kultuře. Pracovní tým jako celek tíhne ke klanové a adhokratické kultuře, zatímco manažeři tíhnou ke klanové kultuře.


3. Zlepšení organizační kultury podniku


1. Manažer potřebuje analyzovat základní hodnoty
   oddělení, zdůrazňují adhokratické hodnoty.
   

   Poskytnout příležitost realizovat tvůrčí potenciál,
   například zapojit se do vývoje sloganů a hesel.
   

   3. Vyvinout systémy pobídek a odměn za inovace
   přístup k podnikání na všech úrovních Organizační struktura.
   

   4. Zlepšit systém plánování, řešit jak
   krátkodobé a dlouhodobé plánování.
   

   5. Systém musí být udržován a monitorován vedením
   komunikace v organizaci.
   

   6. Musí být monitorován a v případě potřeby okamžitě
   řešit konflikty, včetně horizontálních konfliktů mezi specialisty.
   

   Na závěr je třeba poznamenat, že pouze 23 % ruských společností má speciální oddělení, která se podílejí na tvorbě a implementaci vnitroorganizačních hodnot. Pro další společnosti se otevírá široké pole zlepšování. Musí si teprve uvědomit důležitost firemní kultury, která je stále častěji nazývána nehmotným základem rozvoje a úspěchu každé organizace. Moderní definice firemní kultury implikuje systém organizačních hodnot vtělených do různé strany její činnosti (mikroklima, atmosféra, styl vedení a podnikání, normy a předpisy, tradice výroby atd.). Bez ohledu na přítomnost speciálních oddělení existuje firemní kultura v té či oné podobě téměř v každé společnosti od okamžiku jejího vzniku.
   

   Vytvoření silné organizace se silnou osobností a sdílenými hodnotami je možné pouze díky důslednému utváření a implementaci uceleného systému názorů. A musíte začít s osobní vnitřní kulturou personálu.
   

   Hlavní etapa rozvoje podnikové kultury je nejobtížnější především proto, že kultura přesahuje hranice organizace. Klienti, obchodní partneři a investoři to pocítí a ocení. V tomto případě může být nezdvořilost pro společnost velmi nákladná. V této fázi přichází kultura shora. K jejímu vytvoření má vrcholový management právo vytvořit speciální pracovní skupinu, ve které by měl být ředitel, HR manažer, vedoucí oddělení, případně řadoví zaměstnanci. Společně popisují a implementují firemní hodnotový systém, principy jeho práce, analyzují aktuální prostředí ve firmě a vyvíjejí standardy chování. Zdůrazněme, že v praxi hlavní role Za utváření firemní kultury je téměř vždy zodpovědný HR manažer. Často je to právě on, kdo je vůdcem celého procesu – od vývoje nápadů až po získání zpětná vazba s běžným personálem.
   

   Mezi nejdůležitější prvky organizační kultury patří: schválení nebo úprava určitého stylu řízení;
   

rozvoj odpovědnosti zaměstnanců za jejich práci s klienty;


vývoj a implementace předpisů, norem, postupů (vnitřní předpisy, standardy pro kvalitní zákaznický servis, informační materiály pro přijímání nových zaměstnanců), řešení dalších technických problémů.


Nestačí si ale vytvořit firemní kulturu a nechat ji napospas, doufat v autonomní existenci tohoto systému. Tempo moderní podnikání dokáže takové iluze rychle rozptýlit. Hlavní charakteristiky firemní kultura — její variabilita. Jak ukazuje praxe, potřeba reformy firemní kultury vyvstává, když dojde ke kvantitativní personální změně, a to v jakémkoli směru. V moderní ekonomice neustále probíhají procesy fúzí a akvizic společností, konsolidace majetku v rámci jednoho holdingu a snižování počtu zaměstnanců. Každý z nich zahrnuje dramatické změny v organizační kultuře. Objevení se nových lidí ve společnosti s odlišnou firemní kulturou vede ke střetu civilizací a v důsledku toho k vážným komplikacím. Problém může vyřešit nový model firemní kultury, přizpůsobený možným změnám. Bohužel často je hlavní metodou nové kulturní politiky propouštění pracovníků na různých úrovních. Změna organizace a její kultury je dosažitelná výměnou lidí – to je jedna z technologií tržní ekonomiky. Existují však i méně radikální způsoby spojené se selektivními změnami obchodní strategie a metod, zlepšováním technologií nebo rekvalifikací starých zaměstnanců.


Na závěr připomeňme, že organizační kultura jako celek je budována z potenciálu každého zaměstnance. Společnosti, které mu přikládají patřičnou důležitost, jej využívají mnohem efektivněji. lidské zdroje. Člověk je hlavním referenčním bodem a základní jednotkou efektivity správně formované kultury. Jeho schopnosti a obchodní kvality vystoupat na vrchol díky firemní kultuře. To je jeho hlavní účel a záruka celkového úspěchu.


Seznam použité literatury

1. Ansoff I. Strategické řízení. – M.:Delo, 2008.- 250 s.
   

   Blake R., Mouton D. Vědecké metody managementu. – Kyjev: Potenciál, 2000. – 240 s.
   

2. Valuev S.A. Ignatiev A.V. Organizační řízení – M.: Delo, 2007. – 540 s.
   Klasifikace organizací podle odvětví, podle typu úkolů, které řeší, vlastnosti organizací v tržních podmínkách v Rusku Způsoby, jak zlepšit kulturu řízení výroby

   2013-10-31

Charakteristickým modelem chování a vlastním systémem hodnot, vztahů a interakcí v konkrétním podniku je organizační kultura, která je určována přesvědčením a kulturními normami sdílenými téměř všemi zaměstnanci a základem její struktury jsou úrovně. Vždy pomáhá efektivně a harmonicky pracovat, plnit nejsložitější výrobní úkoly a podporuje týmovou soudržnost a sjednocení do týmu. Úrovně organizační kultury se formují již při zakládání podniku. V prvních letech existence organizace se vytvářejí určitá pravidla, ne vždy zapsaná někde v objednávkách, a objevuje se soubor hodnot, který plně odpovídá představám zakladatelů podniku. Organizační kultura nikdy nestagnuje, rozvíjí se, mění a nabývá na významu.

Struktura

Rozlišují se tyto úrovně organizační kultury: hluboká, podpovrchová a povrchní. Vidíme-li loga a slogany vztahující se k danému podniku a jakékoli další náležitosti, jedná se pouze o vnější způsob interakce s povrchní rovinou, kterou každý pozoruje při prvním kontaktu s touto institucí. Je třeba poznamenat, že všechny úrovně organizační struktury mají své vlastní artefakty. Povrchní snadno odhalí všechny jevy, které jsou mu vlastní, ale málokdo je správně interpretuje. Artefakty jsou zde ty události, kde je stupeň emocionality a zapojení všech pracovníků nejvyšší. A samozřejmě jsou pro ně poměrně striktně stanovena pravidla. Všechny úrovně organizační kultury organizace lze charakterizovat jako behaviorálně normativní, rozdíl je ve směru a míře uvědomění.

Druhá, podpovrchová úroveň vždy odráží hodnoty, normy, přesvědčení a myšlenky dané organizace sdílené všemi zaměstnanci. Právě zde se projevuje touha zvolit si cíl a poslání a určit prostředky k jejich dosažení. Z vnějšku je poměrně obtížné tuto úroveň rozpoznat, je nutný úzký kontakt s touto organizací. Jsou to převládající myšlenky a hodnoty realizované týmem, které regulují jejich chování. A konečně úrovně organizační kultury organizace představují její nejhlubší úroveň, odrážející ve své celistvosti a přesnosti každý prvek kolektivního organismu. To je způsob vedení, chování kolegů a metody, které se používají jako povzbuzení a trest. Základní nastavení se zde používají na nevědomé úrovni, ale jasně řídí chování všech zaměstnanců a určují postoj týmu k podniku. Hluboká úroveň je vnějšímu pozorovateli skryta, odráží obecnou psychologii zaměstnanců společnosti. Je třeba poznamenat, že národní kultura nejsilněji ovlivňuje základní myšlenky.

Edgar Shane

Americký psycholog Edgar Schein nejjasněji vysvětlil úrovně a strukturu organizační kultury. Navíc byl zakladatelem nového vědecký směr organizační psychologie. Jako teoretik a praktik moderního managementu vytvořil model, který přesně vysvětluje tuto strukturu organizační kultury. Někdy se mu říká model ledovce, protože skutečně outsider uvidí jen to nejvíce malá část jaké jsou úrovně a struktura organizační kultury.

Model je třístupňový: první obsahuje artefakty, druhý obsahuje proklamované hodnoty a třetí obsahuje základní předpoklady. A takto Shane popsal úrovně organizační kultury. Povrchní ukáže pozorovateli pouze viditelná fakta. Jsou to architektura, použité technologie, forma stavby, viditelné chování, obřady, jazyk, rituály, mýty, způsob komunikace a podobně.

Úroveň povrchu

Všechny jevy a věci na této úrovni jsou snadno detekovatelné. Je však také třeba je dešifrovat a interpretovat pomocí podmínek této konkrétní organizační kultury. Historie usazená v kolektivu a hodnoty této organizace na jejím základě vytvořené si vyžádají rozsáhlá vysvětlení, částečně přeměněná v mýty, vytvářející jedinečné zvyky a rituály, charakteristické opět pouze pro tento kolektiv.

To vše se vyznačuje obrovskou mírou angažovanosti, emocionality, která podbarvuje veškeré dění a veškeré společné akce, které probíhají podle původně stanovených pravidel. To podporuje týmovou soudržnost, která společným úsilím zajišťuje stabilitu a zachování společných hodnot. Rituály mohou být velmi odlišné: komunikační (pravidla komunikace – formální a neformální), pracovní (rutina, každodenní život), management (schůzky, hlasování, rozhodování), oficiální (odměňování nejlepších, podpora základních hodnot).

Druhá úroveň podle E. Sheina

Úrovně organizační kultury nejsou jedinými odlišnými segmenty ve struktuře. Mezi monolitem hlavní organizační kultury existuje nekonečně mnoho oku neviditelných subkultur a kontrakultur, které buď oslabují, nebo posilují soudržnost týmu. Jakou úroveň organizační kultury představují hodnoty, vnímání a přesvědčení, které sdílí celý různorodý tým? Podpovrchová, samozřejmě. Chování lidí je regulováno těmito hodnotami a myšlenkami. Zde je příklad: dochází k poklesu výroby, management se rozhodne nikoho nepropustit, ale propustit všechny pracovní týden(jak se stalo u jedné z divizí ruského nábytkářského gigantu). Pokud tento krok vede k dobré výsledky a podnik se „narovná“, postoj k vedení společnosti by se měl upevnit jako společná, dokonce univerzální myšlenka podnikových hodnot.

Ne vždy tomu tak ale bohužel je a chování týmu nejčastěji neodpovídá proklamovaným hodnotám. Ty jsou zřídkakdy jasně formulovány, a proto diagnostika nemusí poskytnout odpověď na to, jak vysoká je úroveň organizační kultury v daném podniku. Při studiu hodnot týmu je nutné věnovat pozornost takovým aspektům kolektivního života, jako je „tvář“ organizace, její účel (co je důležitější - například kvalita nebo inovace); jak je distribuována moc (jsou všichni spokojeni s existující mírou nerovnosti); jak je zacházeno se zaměstnanci (starají se o sebe a respektují se, má vedení oblíbence, jsou odměny spravedlivé); jak je práce organizována (je dostatečně přísná disciplína, jak často se využívá rotace zaměstnanců); jaký je styl řízení (demokratický nebo autoritářský); jak se rozhodují (individuálně nebo jako tým) a podobně.

Hluboká úroveň

Ještě tajnější je poslední, hluboká úroveň. To zahrnuje základní předpoklady, které si nemusí uvědomit ani členové organizace, pokud se na danou problematiku konkrétně nezaměří. Nicméně, ačkoli to jsou jen samozřejmé, jsou to tak silné předpoklady, že jsou v podstatě tím, co řídí chování lidí, jak o tom psal Edgar Schein ve svých dílech. Úrovně organizační struktury jsou souborem základních myšlenek, které dávají smysl objektům a jevům, které řídí jednání v určitých situacích. Shane nazývá tento integrovaný systém „mapou světa“. Pravděpodobně se jedná o vrstevnicovou mapu bez přesných definic umístění objektů, protože lidé pociťují pohodlí pouze tehdy, když jsou v atmosféře svých vlastních představ; v jiném systému nevyhnutelně pociťují nepohodlí, protože nejsou schopni pochopit, co se děje. často zkresleně vnímat jinou realitu a podávat jí falešnou interpretaci. Všechny tři úrovně organizační kultury jsou pro outsidery zašifrovány, ale třetí – hluboká – především.

Mezi základní předpoklady patří takové nevysvětlitelné pojmy jako povaha času, povaha prostoru, povaha reality, povaha člověka. Přirozeně nejšifrovanější jsou lidské aktivity a lidské vztahy. Úrovně organizační kultury zahrnují četné vrstvy postojů a vztahů, včetně náboženských faktorů, které mají také silný vliv na organizační vztahy, zejména v některých regionech. Patří sem i etické postoje – genderové vztahy, dodržování pracovních režimů, vzhled zaměstnanců a podobně – zdánlivé maličkosti, ale svět je složen z nich. Takové artefakty lze celkem snadno pozorovat, ale obtížně interpretovat. Pochopit organizační kulturu samostatná skupina lidé potřebují být osloveni na jejich koncepční úrovni, aby se podrobně podívali na jejich hodnoty a artefakty. A je třeba vzít v úvahu, že právě na hluboké úrovni má národní kultura největší vliv.

Studium

Edgar Schein koncept důkladně propracoval a úrovně organizační kultury poslušně rozdělily monolit lidských vztahů v týmu. Studium musí začít od úplně první, povrchní úrovně artefaktů. Jinak to asi dopadnout nemůže. Nový zaměstnanec se totiž například začíná seznamovat s týmem a firmou s těmi nejviditelnějšími znaky.

V procesu ponoření se do úrovně hodnot se snaží ponořit, proniknout od podpovrchových představ k těm hlubokým. Ale formování úrovní organizační struktury probíhá opačným směrem. Nejprve se rozvíjí hluboká úroveň, bez ní je tvorba a kreativita sama o sobě nemožná. Pak se postupně objevují cennosti a nakonec i artefakty.

Vztahy a odmítání

Jak již bylo řečeno, organizační kultura není monolit. Skládá se z (převážně) mnoha skupin subkultur a kontrakultur, které buď posilují, nebo oslabují celkovou kulturu organizace. Základní principy subkultury obvykle nejsou příliš protichůdné, nejčastěji přijímají téměř všechny hodnoty dominantní kultury, ale od nich organizace dostává určitou specifičnost, odlišnost od ostatních. Jde jak o genderové, tak o teritoriální či funkční subkultury. Je jich velké množství. Ale kontrakultura může dobře působit jako přímá opozice vůči dominantní kultuře a jejím hodnotám, včetně vzorců firemního chování.

Kontrakultura popírá všechny deklarované základní cíle této organizace a v tomto případě je často dosaženo hluboké úrovně rozvoje organizační kultury, to znamená, že protiakce je prováděna téměř reflexivně. V reálném životě to mohou být akcionáři, kteří vytvořili skupinu, která má odstranit vedení nebo změnit strategii společnosti, dále manažeři, kterým chybí moc, nebo odbory bojující za spravedlnost. Pokud organizace prochází nějakou transformací, role kontrakultur se může výrazně zvýšit a dominantní organizační kultura bude muset bojovat o svá území, kde jsou sdíleny její priority.

Řízení

Organizační kultura může a měla by být řízena. Tento proces je samozřejmě velmi složitý, dochází ke vztahům mezi velkým množstvím lidí, kteří se neustále nahrazují a i stálí členové týmu nutně mění své vnitřní představy pod vlivem určitých okolností, které nelze předvídat ani jim zabránit. Fenomenologové zcela popírají vliv na organizační kulturu. Zastánci racionálního pragmatického přístupu jsou si však jisti něčím jiným. Trvají na tom, že může dojít k účelovému ovlivňování představ lidí a díky tomu se změní jejich chování. Lídři nejvíce ovlivňují základní kolektivní hodnoty a inspirují zaměstnance a jejich sny a touhy.

Samozřejmě za předpokladu, že lídři mají jasný a upřímný závazek k univerzálním hodnotám, které musí určitě sdílet. Velká pozornost z jejich strany dění v organizaci, všechny detaily, i ty drobné, zaručují úspěch ovlivňování organizační kultury. Chytří lídři dovedně manipulují s věcmi a symboly a osobním příkladem vytvářejí nové vzorce chování. Dokonce i atributy na povrchové úrovni s takovou manipulací začnou časem fungovat stále efektivněji, čímž ovlivňují podpovrchovou úroveň kultury organizace. Tímto způsobem lze změnit i základní předpoklady týmu. Zde je však téměř nemožné předvídat výsledky, protože proces je dlouhý a obtížný a ovlivněním jedné proměnné můžete dosáhnout nevratných změn v jiné. Obvykle pouze iniciátor věří v dobré změny.

Ovlivňující faktory

Organizační kultura je základem potenciálu každého podniku a určuje jeho dlouhodobý úspěch. To je přesně to, co odlišuje jednu organizaci od druhé, to je duše každého týmu. Na formování organizační kultury má vliv mnoho vnitřních i vnějších faktorů. Mezi interní patří cíle a poslání podniku, jeho strategie, jakož i povaha práce a obsah. Důležitou roli hraje vzdělání a kvalifikace pracovníků, jejich obecná vyspělost. A jak bylo řečeno, osobnost vůdce je obzvláště důležitá. NA vnější faktory ovlivňující organizační kulturu zahrnují ekonomické podmínky dané doby a daných okolností, národní charakteristiky, stejně jako rysy podnikatelského prostředí v organizaci a celém odvětví.

Pokud se vzdálíme od Scheinova výzkumu, můžeme najít další rozdělení na úrovně organizační kultury – objektivní a subjektivní. Tato verze je sama o sobě mnohem jednodušší a má mnohem méně společného se správou. Na objektivní úrovni jsou vizuální věci: od návrhu prostor, nábytku a vybavení až po organizaci stravování a vzhled zaměstnanců. Dá se říci, že odkazuje na čistě fyzické prostředí organizace. Subjektivní rovina je trochu složitější: jedná se o komunikační jazyk a komunikační systém, vztahy mezi zaměstnanci. Jsou to normy a hodnoty, rituály a tradice. Tento postoj k času, motivaci a základ pro utváření úrovní organizační kultury je právě její subjektivní složkou. To závisí téměř výhradně na kultuře řízení, stylu vedení a schopnostech vedoucích řešit problémy, což jistě pomáhá udržovat organizační kulturu v týmu.

Metody

Mezi metody, které manažeři používají k udržení organizační kultury, patří následující:

• Pozornost objektům a subjektům, hodnocení, sledování činnosti zaměstnanců.
• Rychlá reakce na krize a kritické situace.
• Správně vypracovaná kritéria pro statusy a odměny, najímání, propouštění a naopak povýšení.
• Iniciativa při utváření tradic a symbolů organizace.

Organizační kultura nemůže existovat sama o sobě, je vždy v kontextu kultury geografického regionu a celé společnosti a je ovlivněna i kulturou národní. Bez organizační kultury však nemůže existovat ani jeden podnik, protože s jeho pomocí se formuje kultura jednotlivých divizí, týmů, skupin - jak pracovníků, tak managementu.

Organizační kultura je chápána jako systém společně sdílených hodnot, symbolů, přesvědčení a vzorců chování členů organizace, které prošly zkouškou času.

Kultura propůjčuje jednotnému jednání lidí jednotnost a tvoří společnou psychologii pro všechny.

Koncept firemní kultury byl vyvinut na počátku 80. let 20. století.

V USA pod vlivem výzkumu v oboru strategické řízení, teorie organizace, individuální chování.

Existuje několik hlavních charakteristik organizačních kultur, které je od sebe odlišují. Zvláštní kombinace takových charakteristik dává každé kultuře její individualitu a umožňuje ji tak či onak identifikovat.

Mezi hlavní rysy organizační kultury patří:

1) reflexe v poslání organizace jejích hlavních cílů;

2) zaměřit se na řešení instrumentálních (tj. výrobních v širokém smyslu) úkolů organizace nebo osobních problémů jejích účastníků;

3) stupeň akceptace rizika;

4) měřítko vztahu mezi konformismem a individualismem;

5) preference skupinových nebo individuálních forem rozhodování;

6) stupeň podřízenosti plánům a předpisům;

7) převaha spolupráce nebo soutěže mezi účastníky;

8) oddanost nebo lhostejnost lidí vůči organizaci;

9) orientace na autonomii, nezávislost nebo podřízenost;

10) povaha přístupu vedení k zaměstnancům;

11) zaměření na skupinovou nebo individuální organizaci práce a pobídek;

12) orientace na stabilitu nebo změnu;

13) zdroj a úloha moci;

14) integrační nástroje;

15) styly řízení, vztahy mezi zaměstnanci a organizací, metody hodnocení zaměstnanců.

Kultura se obvykle vyvíjí a mění v procesu lidské činnosti. Lidé, kteří se vzájemně ovlivňují, v průběhu času vytvářejí a rozvíjejí normy a vzájemná očekávání, která mají silný vliv na jejich budoucím chování.

Tyto procesy mohou být způsobeny i vnějšími vlivy, včetně vlivu účelového. Zvenčí je organizační kultura ovlivňována sociálním a podnikatelským prostředím, národními, státními a etnickými faktory.

Kultura organizace obsahuje subjektivní i objektivní prvky, mezi které patří přesvědčení, hodnoty, rituály, tabu, obrazy a mýty spojené s historií organizace a životem jejích zakladatelů a přijaté normy komunikace. Objektivní prvky odrážejí materiální stránku života organizace. Jedná se např. o symboly, barvy, komfort a design interiéru, vzhled budov, vybavení, nábytek atp.

Podívejme se podrobněji na některé subjektivní prvky kultury.

Hodnoty jsou tedy chápány jako vlastnosti určitých objektů, procesů a jevů, které mají emocionální přitažlivost pro většinu členů organizace. To jim umožňuje sloužit jako modely, pokyny a měřítko chování.

Mezi hodnoty patří především cíle, povaha vnitřních vztahů, orientace v chování lidí, pracovitost, inovace, iniciativa, pracovní a profesní etika atd. Podle výzkumů prováděných v západních společnostech jsou dnes hodnoty jako disciplína poslušnost, moc hrají stále menší roli a stále více - kolektivismus, spotřebitelská orientace, kreativita, schopnost dělat kompromisy a sloužit společnosti.

Má se za to, že dnes je nutné nejen spoléhat na existující hodnoty, ale také aktivně utvářet nové. Proto je důležité vše nové a užitečné, co ostatní v této oblasti mají, pečlivě sledovat a spravedlivě a nestranně hodnotit. Staré hodnoty přitom nelze zcela zničit nebo potlačit, zvláště pokud k nim lidé přilnou (navzdory tomu, že hodnoty jsou nelogické a iracionální). Naopak je třeba s nimi zacházet opatrně, využívat je jako základ pro utváření nových hodnot, včetně vhodných mechanismů, včetně společné kreativity.

Základní hodnoty, když jsou spojeny do systému, tvoří filozofii organizace.

Odpovídá na otázku, co je pro ni nejdůležitější. Filosofie odráží vnímání organizace sebe sama a jejího účelu, hlavních směrů činnosti, vytváří základnu pro rozvíjení přístupů k řízení (styl, motivační principy, informační směrnice, postupy řešení konfliktů), organizuje činnost personálu na základě obecných principů, usnadňuje vývoj požadavků na správu a formuje obecná univerzální pravidla chování.

Rituál je standardní, opakující se událost konaná v určitou dobu a při zvláštní příležitosti. Nejrozšířenějšími rituály jsou uctívání veteránů, vyprovázení lidí do důchodu a zasvěcování mladých pracovníků.

Rituál je soubor speciálních událostí (rituálů), které mají psychologický dopad na členy organizace s cílem posílit loajalitu k ní, zakrýt skutečný význam určitých aspektů její činnosti, naučit organizační hodnoty a vytvořit potřebné instituce. . Zaměstnanci mnoha japonských společností například začínají svůj pracovní den zpěvem hymnů.

Legendy a mýty odrážejí ve správném světle a v zakódované podobě historii organizace, zděděné hodnoty, vyšperkované portréty jejích slavných postav. Informují (jaký je hlavní šéf, jak reaguje na chyby, může se z řadového zaměstnance stát lídr atd.), snižují nejistotu, radí, učí, usměrňují chování zaměstnanců správným směrem a vytvářejí vzory. V mnoha západních firmách kolují legendy o šetrnosti a pracovitosti jejich zakladatelů, kterým se díky těmto vlastnostem podařilo zbohatnout, a jejich starostlivém, otcovském přístupu ke svým podřízeným.

Zvyky jsou formou společenské regulace činností lidí a jejich vztahů, převzaté z minulosti beze změn.

Normy a styl chování jejích členů přijatý v organizaci – jejich vztah k sobě navzájem, k externím dodavatelům, provádění činností managementu a řešení problémů – lze také považovat za prvek kultury.

Konečně prvkem organizační kultury jsou slogany, tedy výzvy, které stručně odrážejí její hlavní úkoly a myšlenky. Dnes je poslání organizace často formulováno formou sloganu.

Hodnoty, zvyky, obřady, rituály, normy chování členů organizace, přenesené z minulosti do současnosti, se nazývají tradice. To druhé může být pozitivní i negativní. Za pozitivní tradici lze považovat například přátelský přístup ke všem novým zaměstnancům přicházejícím do organizace a za negativní tradici notoricky známé šikanování.

Způsob myšlení členů organizace, určovaný tradicemi, hodnotami, úrovní kultury a vědomím členů organizace, se nazývá mentalita. Má obrovský dopad na jejich každodenní chování a postoj k pracovním či úředním povinnostem.

Odborníci identifikují dva důležité rysy kultury:

1) víceúrovňové. Povrchová úroveň se skládá ze vzorců chování lidí, rituálů, emblémů, vzorů, uniforem, jazyka, sloganů atd. Střední úroveň se skládá ze zakořeněných hodnot a přesvědčení. Hlubokou úroveň představuje filozofie společnosti;

2) všestrannost, mnohostrannost. Kultura organizace se zaprvé skládá ze subkultur jednotlivých jednotek nebo sociálních skupin, které existují pod „střechou“ obecné kultury (tu mohou specifikovat a rozvíjet, mohou existovat pokojně vedle ní nebo jí mohou odporovat) . Za druhé, organizační kultura zahrnuje subkultury určitých oblastí a aspektů činnosti – podnikání, management, obchodní rozhovor, vnitřní vztahy.

Pojem kultura má dlouhou a komplikovanou historii. Neprofesionálové používají toto slovo k označení určité sofistikovanosti („kulturní člověk“). Antropologové definují kulturu jako „komplexní celek zahrnující znalosti, přesvědčení, umění, právo, morálku, zvyky a jakékoli schopnosti a návyky, které si člověk osvojil jako člen společnosti“ (). V posledních deseti letech tento pojem začali používat i někteří organizační výzkumníci a manažeři k označení celkového klimatu organizace a charakteristických metod práce s lidmi, stejně jako jí hlásaných hodnot a krédů.

Vůbec kultura- jedná se o systém vztahů a jednání, který obstojí ve zkoušce času a tvoří pro členy daného kulturního společenství dosti unikátní společnou psychologii. Důležitá je zde především jedinečná obecná psychologie. Právě ona dává smysl různým vztahům a činům. Jedinečnou psychologií rozpoznáváme lidi patřící ke stejné kultuře. Mluvíme o hluboké síle myšlení a cítění, vnímání a hodnocení.

Kultura působí jako „specifický způsob organizace a rozvoje lidského života, prezentovaný v produktech materiální a duchovní práce, v systému společenských norem a institucí, duchovních hodnot, v celku vztahů lidí k přírodě, mezi sebou a k sobě samým“ ().

Předmětem naší úvahy je jakýsi „střední článek“ kultury – její průřez na úrovni jednotlivé organizace – organizační kultura(často se tomu říká firemní kultura nebo sociokultura organizace).

Co je organizační kultura a jak se určuje? Především obchodní kultura země, kterou zase určuje obecná kultura lidí.

V obecné kultuře země se rozlišují každodenní, umělecké, vědecké, obchodní a další typy. podnikání kultura existuje na úrovni země, lidí. Určuje chování lidí v práci, v partnerství, při vyjednávání atd. Hodnoty jako kvalita, čas, nasazení atd. se mezi lidmi projevují různě.

Samozřejmě v rámci stejné země existuje tzv. subkultury, které rozlišují různé etnické, přátelské, amatérské, věkové, genderové, profesní skupiny, rodiny. Takové subkultury se tvoří i v organizacích.

Existuje také osobní, individuální kultura. Vedoucí a další zaměstnanci obchodních organizací vytvářejí pokaždé jedinečnou kombinaci svých osobností.

Konečně v každé společenské organizaci existují kultury – organizační kultury.

Jinými slovy, organizační kultura je produktem interakce podnikatelské kultury makroprostředí (kontinent, země, region, typ podnikání, odvětví, profese) a jedinečnosti jednotlivých kultur účastníků organizace ().

Organizační kultura nemůže než existovat. Spontánně se vyvíjí v jakékoli organizaci nějakou dobu po jejím vzniku, protože lidé do ní nevyhnutelně vnášejí své individuální zkušenosti získané v jiných subkulturách; výsledkem je složitá koalice jednotlivých kultur, která formuje takříkajíc osobnost organizace, její jedinečnost.

Proč je to důležité v manažerském smyslu? Protože kultura, jak poznamenal G. Hofstede, je „ kolektivní programování lidského chování její“, rysy jejich činnosti v organizaci. Management se tedy dlouho učil ovlivňovat tento programovací mechanismus směrem k větší integraci pracovníků kolem organizačních cílů.

Jinými slovy, přirozeně, může se spontánně vytvořit organizační kultura, která není pro podnikání nejpříznivější, kde je například zvykem pracovat chladně a nějak, je zde vysoká míra konfliktů, neúcta k technologii, ke klientovi atd. Ale přes dovedné vymezení funkcí, motivace, rozvoj vztahů mezi zaměstnanci, koordinace zájmů, zapojení zaměstnanců do rozvoje společných cílů atd., tzn. přes speciální metody, rozvíjet organizační kulturu na úroveň firemní kultury, kdy zájmy a jednání zaměstnanců jsou maximálně zaměřeny na cíle organizace jako celku.

Ukazuje se, že firemní kultura je přirozeně-umělý útvar, který charakterizuje nejrozvinutější osobnost organizace. Ale nejvíc nejvyšší úroveň její rozvoj - rozvoj firemní ideologie, která jí dodává duchovní a emocionální povznesení, vysokou identifikaci personálu s organizací a odpovídající produktivitu práce.

Rozvoj organizační kultury se tak stává důležitým (a někdy i nejdůležitějším) zdrojem řízení. Stále více manažerů objevuje možnosti, jak zlepšit ovladatelnost svých podniků a institucí na cestě k utváření firemní kultury v nich.

Vědci v čele s E. Mayo. V dnešní době existuje velké množství přístupů k definování organizační kultury.

„Kulturu skupiny lze definovat jako vzor kolektivních základních myšlenek získaných skupinou při řešení problémů adaptace na změny vnějšího prostředí a vnitřní integrace, jejichž účinnost je dostatečná k tomu, abychom ji považovali za hodnotnou a přenesli ji do nového členové skupiny jako správný systém vnímání a zvažování těchto problémů“ ( E. Lesk) ().

Francouzský výzkumník organizační kultury N. Demeter zdůrazňuje, že „kultura podniku je systém myšlenek, symbolů, hodnot a vzorců chování sdílených všemi jeho členy“. Hlavní funkcí organizační kultury je podle něj vytvářet pocit identity pro všechny členy organizace, obraz kolektivního „my“.

nizozemští vědci Andrel Kammel a Jochim Henthue Kultura odkazuje na „kolektivní programování“, které odlišuje jednu skupinu od druhé. Program zvládnutý a přijatý týmem je druh „ software» řízení chování a cílů jednotlivce. Hodnoty v něm obsažené jsou abstraktní, tvoří časově stabilní strukturu hodnot, které se vědomě či nevědomě realizují po celý život. Každodenní chování jedince se utváří na základě mentální orientace.

Vikhanskij a Naumov: „Organizační kultura je soubor nejdůležitějších předpokladů přijatých členy organizace a vyjádřených v deklarovaných hodnotách organizace, které dávají lidem pokyny pro jejich chování a jednání“ ().

Základní prvky organizační kultury jsou podle jejich názoru:

• Předpoklady, které členové organizace zastávají ve svém chování a jednání. Často jsou spojeny s vizí prostředí a proměnných, které jej regulují.
• Hodnoty ukazují člověku, jaké chování by mělo být považováno za přijatelné a jaké by nemělo.
• Symbolismus, jehož prostřednictvím jsou hodnotové orientace zprostředkovány členům organizace.

Když se tedy vztahuje na organizace, termín „ organizační kultura„pokrývá většinu jevů duchovní a materiální části týmu, jmenovitě: morální normy a hodnoty, které mu dominují, přijatý kodex chování a zakořeněné rituály, zavedené standardy kvality produktů, dokonce i způsob oblékání atd.

Zaměstnanci a manažeři se neustále setkávají s projevy organizační kultury, zejména při realizaci konkrétní organizační strategie, ve formách adaptace mladých pracovníků a v chování veteránů.

Poněkud odlišný je také přístup k identifikaci prvků organizační kultury (praktický).

Studium zkušeností japonských a amerických organizací nám umožňuje identifikovat následující hlavní rysy rozvinuté organizační kultury, které tvoří jejich „podnikatelské krédo“, tzn. určitý soubor hlavních cílů, kterým čelí:

• poslání organizace (obecná filozofie a politika),
• základní cíle organizace;
• Kodex chování.

Tyto tři základní prvky organizační kultury mohou být v různých organizacích prezentovány odlišně ().

Organizační kultura- To je základ vitálního potenciálu organizace. To je důvod, proč se lidé stávají členy organizace: jak se mezi nimi budují vztahy; jaké stabilní principy a normy života a činnosti sdílejí; co považují za dobré a co za špatné.

To vše nejen odlišuje jednu organizaci od druhé, ale také rozhoduje o úspěšnosti jejího fungování a přežití. Organizační kultura se neobjevuje na povrchu, je těžké ji „osahat“. Toto je druh „duše“ organizace.

Zvýraznit subjektivní organizační kultura, který vychází ze sdílených vzorců předpokladů, přesvědčení a očekávání mezi zaměstnanci, stejně jako ze skupinového vnímání organizačního prostředí s jeho hodnotami, normami a rolemi, které existují mimo jednotlivce. To zahrnuje řadu prvků „symbolismu“, zejména jeho „duchovní část“: hrdinové organizace, mýty z historie organizace a jejích vůdců, organizační tabu, rituály a rituály, vnímání apelativních jazyků. a slogany.

Existuje také objektivní organizační kultura. Obvykle je spojen s fyzickým prostředím vytvořeným v organizaci: samotná budova a její design, umístění, vybavení a nábytek, barvy a objem prostoru, vybavení, přijímací místnosti, parkovací plochy a samotná auta. To vše v té či oné míře odráží hodnoty, které tato organizace dodržuje.

Přestože jsou oba aspekty velmi důležité, subjektivní aspekt vytváří více příležitostí k nalezení jak společných prvků, tak rozdílů mezi lidmi a organizacemi.

Jaké to je obsah organizační kultury?

• F. Harris a R. Moran tedy navrhují zvážit specifickou organizační kulturu založenou na deseti charakteristikách:
• povědomí o svém místě v organizaci;
• komunikační systém a jazyk komunikace;
• vzhled, oblečení a sebeprezentace v práci;
• co a jak lidé jedí, zvyky a tradice v této oblasti;
• povědomí o čase, postoj k němu a jeho využití;
• vztahy mezi lidmi;
• hodnoty a normy;
• víra v něco a postoj a sklon k něčemu;
• rozvoj zaměstnanců a proces učení;
• pracovní morálku a motivaci.

Výše uvedené charakteristiky kultury organizace společně odrážejí a dávají smysl pojmu organizační kultura.

O organizační kultuře jako o monolitickém fenoménu není třeba hovořit. Toto je pouze jedna kultura na organizaci. Je však nutné pochopit, že v jedné organizaci může být mnoho „lokálních“ kultur. Jedná se o jednu kulturu, která převládá v celé organizaci a kultuře jejích částí (úrovně, divize; profesní, regionální, národní, věkové, genderové a další skupiny). Tyto různé subkultury mohou koexistovat pod střechou jedné společné kultury.

Kromě toho koncept „ organizační kontrakultura"a lze rozlišit jeho následující typy: přímá opozice vůči hodnotám dominantní org. kultura; opozice vůči mocenské struktuře v rámci dominantní kultury organizace; opozice vůči vzorcům vztahů a interakcí udržovaných dominantní kulturou. Kontrakultury v organizacích se obvykle objevují, když se jednotlivci nebo skupiny ocitnou v podmínkách, o kterých se domnívají, že jim nemohou poskytnout uspokojení, na které jsou zvyklí nebo které chtějí.

Význam kultury v organizacích každým rokem roste. Jestliže v nedávné minulosti všechny inovace začínaly především technickými a organizačními změnami, nyní mezi prioritní problémy patří otázky restrukturalizace sociokultury. To je způsobeno skutečností, že kultura, která je „duší“ organizace, má na ni významný vliv prostřednictvím svého vlivu na chování zaměstnanců. Proto je nyní předmětem velké pozornosti managementu a vědecké komunity.

Hlavní cíl organizační kultury- zajištění vnější adaptace a vnitřní integrace organizace zlepšením personálního řízení. Moderní lídři a manažeři proto na sociokulturu nahlížejí jako na silný strategický nástroj, který jim umožňuje orientovat všechna oddělení a jednotlivce ke společným cílům, mobilizovat iniciativu zaměstnanců a usnadňovat produktivní komunikaci mezi nimi.

Organizační kultura zvyšuje organizační soudržnost a vytváří konzistenci v chování zaměstnanců. A pokud jde o sílu vlivu na chování lidí, organizační kultura, jako velmi silný nástroj řízení, se dnes stává srovnatelnou s tak tradičně považovanými globálními faktory řízení, jako je organizační struktura a motivace. Vedoucí mohou změnit kulturu svých týmů, aby zvýšili produktivitu zaměstnanců tím, že nahradí zastaralé normy, postupy a postupy relevantnějšími standardy, postupy a technologiemi.

Organizační kultura však může organizaci nejen pomáhat tím, že vytváří prostředí příznivé pro zvýšení produktivity a inovací, ale také působit proti organizaci a vytvářet bariéry, které brání rozvoji a implementaci podnikové strategie. Mezi tyto bariéry patří odpor k novým věcem a neefektivní komunikace. Proto při všem pozitivním, co firemní kultura přináší, nelze podceňovat její možné negativní projevy, které budou mít významný vliv na dosahování cílů.

Obecně platí, že při posuzování míry vlivu sociokultury na činnost organizace berou odborníci v úvahu tři faktory: směr, šířku a sílu. První faktor ukazuje, jak sociokultura ovlivňuje dosažení cílů organizace – pomáhá nebo brání; druhý faktor naznačuje rozsáhlé šíření myšlenky organizační kultury mezi zaměstnanci; třetí faktor charakterizuje míru, do jaké zaměstnanci akceptují myšlenky a hodnoty sociokultury. Proto pouze tato sociokultura má pozitivní dopad na organizaci, která podporuje její cíle, má široký záběr zaměstnanců a nachází vřelou odezvu v jejich srdcích.

43 Gibson J.L., Ivantsevich D.M., Donnelly D.H. - Jr. Organizace: chování, struktura, procesy: Trans. z angličtiny - 8. vyd. - M.: INFRA-M. - XXVI. - str. 55.

44 Sociologie: Slovník-příručka. T. 1: Sociální struktura a sociální procesy. - M., 1990. - S. 48-49.

45 Prigozhin A.I. Metody rozvoje organizace. - M.: MCFR, 2003. - S. 693-698.

46 Shane E. H. Organizační kultura a vůdci / Přel. z angličtiny V. A. Spivaka. - Petrohrad: Petr, 2002 - s. 31-32.

47 Galkina T.P. Sociologie managementu: od skupiny k týmu: Proc. příspěvek. - M.: Finance a statistika, 2001. - S. 69.

48 Udaltsová M.V. Sociologie managementu: Tutorial. - M.: INFRA-M, Novosibirsk: NGAEiU, 1998. S. 33-34.

Dáváme do pozornosti časopisy vydávané nakladatelstvím "Akademie přírodních věd"

Objektivní a subjektivní prvky kultury

Pojem, typy a funkce organizační kultury

1. Pojem, typy a funkce organizační kultury

V jejich myslích se formují objektivní a subjektivní prvky kultury, ovlivňující ostatní (klienty, partnery, členy veřejnosti). image organizace, tedy její image. Je výsledkem lidské mimovolní syntézy jednotlivých projevů kultury (stejně jako úspěchů a neúspěchů společnosti) do neuchopitelného celku.

Důležitou metodou tvorby obrazu je vztahy s veřejností - práce s veřejností.

Management a organizační kultura

Organizační kultura je řízena pomocí následujících opatření:

Sledování jejího stavu zvenčí manažeři ;

Podpora a školení personálu v nezbytných dovednostech;

Výběr personálu vhodného pro danou kulturu a zbavení se těch, kteří do ní nezapadají;

Široké používání symbolů, obřadů a rituálů.

Manažeři musí při své každodenní práci brát v úvahu organizační kulturu:

1) mohou jednat přísně v jeho rámci. Pokud je kultura progresivní, pak budou akce úspěšné. Ale zaostávání kultury povede k tomu, že efektivita procesu řízení bude nízká.

2) manažeři mohou pokračovat, aniž by věnovali pozornost existující kultuře. I když jsou tyto akce prováděny v správným směrem, způsobí odpor lidí, kteří mají určité zvyky a tradice, a proto je nepravděpodobné, že budou úspěšní;

3) můžete jednat v rámci kultury, ale v nutných případech - v rozporu s ní. Zde je třeba vzít v úvahu kompatibilitu změn a kultury a pokud možno „nezacházet příliš daleko“;

4) pokud jsou nezbytné kroky řízení zcela neslučitelné s kulturou, ale jsou naléhavé, vyvstává otázka transformace stávající kultury. K tomu potřebují manažeři jasnou strategii a dobré porozumění možným překážkám a obtížím na cestě.

Kultura moderních západních organizací klade jisté sociální odpovědnost. Vedení firmy je zaměřeno na prospěch společnosti využíváním části zisku a řešením široké škály sociálních problémů.

V moderní pojetí sociální odpovědnost zahrnují orientaci organizace na dlouhodobé sociální zájmy, úhradu nákladů společnosti v dlouhodobém horizontu (například environmentálních) a optimalizaci budoucích zisků, zachování kapitálu společnosti jako prvku společenského bohatství.

Rozlišují se následující typy společenské odpovědnosti manažerů:

- hospodářský, který spočívá v maximalizaci příjmů (a následně daní jdoucích do rozpočtu), poskytování zboží a služeb společnosti a dobře placených pracovních míst za rozumné ceny;

- právní odpovědnost, vyjadřující povinnosti společnosti dodržovat právní předpisy, které slouží jejím dlouhodobým zájmům;

- etická odpovědnost, projevující se slušným chováním vedení společnosti, compliance přijaté standardy, které mohou splňovat nebo překračovat stávající oficiální právní normy.

Typy organizačních kultur

V současné době existuje mnoho přístupů k definování organizační kultury. Podívejme se na ty nejznámější.

I. Snad nejvýstižnější a nejpřesnější klasifikaci organizačních kultur podal americký výzkumník William Ouchi .

Identifikoval tři hlavní typy:

1) tržní kultura, pro kterou je charakteristická dominance hodnotových vztahů a orientace na zisk. Zdrojem moci v takové kultuře je vlastnictví zdrojů;

2) byrokratická kultura založené na dominanci předpisů, pravidel a postupů. Zdrojem moci je zde postavení členů organizace;

3) klanová kultura, doplňující ty předchozí. Vychází z vnitřních hodnot organizace, které řídí její činnost. Zdrojem síly je zde tradice.

II. Na základě takových okolností, jako je orientace kultury na lidi nebo materiální podmínky na jedné straně, otevřenost a uzavřenost na straně druhé, se rozlišují tyto typy:

A) Byrokratická kultura— regulace všech aspektů činnosti organizace na základě dokumentů, jasných pravidel, postupů; hodnocení personálu podle formálních zásad a kritérií. Zdrojem moci, soustředěné v rukou managementu, je zde pozice. Taková kultura lidem zaručuje stabilitu, bezpečí a eliminuje konflikty.

B) Kultura strážců vychází z příznivého morálního a psychického klimatu, soudržnosti lidí, skupinových norem a hodnot, neformálního postavení zaměstnanců, jejich osobní aktivity, vzájemného porozumění, harmonie vztahů. Kultura zaručuje zaměstnancům stabilitu, rozvoj a účast na záležitostech organizace.

B) Praxeologické(z řečtiny praktikos- aktivní) kultura je zaměřena na zajištění nejvyšší provozní efektivity. Spočívá na pořádku, racionalitě, plánech, pečlivém sledování jejich plnění a hodnocení výkonu zaměstnanců na základě výsledků. Hlavní postavou je vůdce, jehož moc je založena na oficiální autoritě a hlubokých znalostech. Umožňuje v určitých mezích zapojení pracovníků do řízení.

D) Podnikatelská kultura hledící do budoucnosti, podporuje inovace a aktivitu zaměstnanců. Ten se posuzuje podle vynaloženého úsilí. Atraktivita kultury spočívá v tom, že zaručuje uspokojení potřeb zaměstnanců pro rozvoj a zlepšování. Vedení v v tomto případě je založena na víře v manažera, v jeho znalosti a zkušenosti a na přitahování zaměstnanců ke kreativitě.

III. Nejznámější typologie manažerské kultury daný S. Khondi.

Každému typu přiřadil jméno odpovídajícího olympského boha:

1. Kultura moci, nebo Zeus. Jeho podstatným bodem je osobní moc, jejímž zdrojem je držení zdrojů.

2. Kultura rolí, nebo kultura Apolla. Jedná se o byrokratickou kulturu založenou na systému pravidel a předpisů.

3. Kultura úkolů, nebo Atény. Tato kultura je přizpůsobena řízení v extrémních podmínkách a neustále se měnících situacích, takže hlavní důraz je zde kladen na rychlé řešení problémů.

4. Osobní kultura, nebo Dionýsos. Je spojena s emocionálním principem a je založena na kreativních hodnotách, spojujících lidi ne k řešení oficiálních problémů, ale k dosažení individuálních cílů.

Má se za to, že ve fázi vzniku organizace převažuje v jejím řízení kultura moci; fáze růstu je charakterizována kulturou rolí; fáze stabilního rozvoje je charakterizována kulturou úkolu nebo kulturou osobnosti. v krizi je vhodnější kultura moci.